Feedback in Zeiten der Agilität E-Book

Simon Werther

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 337

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Hier erhalten Sie einen systematischen Überblick über Erfolgsfaktoren und Stolpersteine verschiedener Feedbackinstrumente – und können so digitale Tools mit analogen Methoden für einen wirkungsvollen Feedbackprozess verknüpfen. Das Buch von Simon Werther hält Ideen für die Gestaltung einer modernen Feedbacklandschaft bereit und bietet variable Formate, die zu einer zeitgemäßen Unternehmenskultur und zu modernen Strukturen in Zeiten der Agilität und von New Work passen. Damit erreichen Sie kontinuierliche Partizipation und selbstgesteuerte Entwicklung von Mitarbeitenden, Führungskräften und Unternehmen sowie höhere Produktivität und Leistung. Inhalte: - Voraussetzungen für wirksames Feedback kennenlernen und fördern - Das Potenzial einer modernen Feedbacklandschaft nutzen - Analoge und digitale Feedbackmethoden vergleichen - Agile Formate wie Instant-Feedback, Peer-Feedback und Pulsbefragungen entdecken - Sich mit Erfolgsfaktoren und Stolpersteinen auseinandersetzenNeu in der 2. Auflage: - Kapitel zu "People Analytics" und "Employee Listening" - Aktuelle Praxisbeispiele: Fielmann, SCHOTT, Stadtwerke München, Otto Group und Vitesco TechnologiesDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einleitung2 Grundlagen zu Feedback2.1 Perspektiven auf Feedback2.1.1 Minimierung von blinden Flecken2.1.2 Ausweitung von Partizipation2.1.3 Voraussetzungen für wirksames Feedback2.2 Feedbacklandschaft und Feedback-Canvas2.3 People Analytics2.4 Synthese zu Feedback3 Feedbackinstrumente und -methoden3.1 Analoge Feedbackmethoden3.1.1 Retrospektiven3.1.2 Feedback-Walk3.1.3 4-Felder-Tafel3.1.4 Feedback-Timeline3.1.5 Kudo Cards3.1.6 Hashtag-Feedback3.1.7 Erfolgsfaktoren und Stolpersteine analoger Methoden3.2 Digitale Feedbackinstrumente3.2.1 Instrumente auf individueller Ebene3.2.1.1 Mitarbeitergespräche3.2.1.2 360°-Feedback3.2.1.3 Feedback für Führungskräfte3.2.1.4 Peer-Feedback3.2.2 Instrumente auf organisationaler Ebene3.2.2.1 Team- und Projektfeedback3.2.2.2 Mitarbeiterbefragungen3.2.2.3 Pulsbefragungen3.2.2.4 Employee Listening3.2.3 Universale Instrumente3.2.3.1 Instant-Feedback3.2.3.2 Feedback-Apps3.3 Technologische Aspekte und operative Anforderungen3.3.1 Umsetzung einer Feedbacklandschaft in einer Plattform3.3.2 Technische Anforderungen an zeitgemäße Schnittstellen3.3.3 Automatisierte Ergebnisgenerierung in Dashboards und Berichten3.4 Inhaltlich-konzeptionelle und methodische ­Anforderungen3.4.1 Methodische Aspekte bei den Antwortoptionen3.4.2 Inhaltliche Entwicklung von Fragebögen3.4.3 Durchführung von inhaltlichen Pretests3.4.4 Bedeutung des Folgeprozesses bei digitalen Feedbackinstrumenten3.4.5 Erfolgsfaktoren und Stolpersteine digitaler Tools4 Erfolgreiche Praxisbeispiele zur ­Veränderung der Feedbackkultur4.1 Feedbacklandschaft bei der Fielmann Group4.1.1  Informationen zum Unternehmen4.1.2 Beschreibung der Ausgangslage4.1.3 Aktuelle Feedbacklandschaft bei Fielmann4.1.3.1 Inhaltliche Perspektive und Positionierung4.1.3.2 Zeitliche Perspektive4.1.3.3 Gestaltung der Folgeprozesse4.1.4 »Immer dieses Feedback …« – von Vorurteilen und Stolpersteinen4.1.5 Zukünftige Feedbacklandschaft4.2 Feedbacklandschaft bei der Otto Group4.2.1 Informationen zum Unternehmen4.2.2 Beschreibung der Ausgangslage4.2.3 Aktuelle Feedbacklandschaft in der Otto Group4.2.3.1 Inhaltliche Perspektive und Positionierung4.2.3.2 Zeitliche Perspektive4.2.3.3 Gestaltung der Folgeprozesse4.2.4 »Immer dieses Feedback …« – von Vorurteilen und Stolpersteinen4.2.5 Zukünftige Feedbacklandschaft4.3 Feedbacklandschaft bei der SCHOTT AG4.3.1 Informationen zum Unternehmen4.3.2 Beschreibung der Ausgangslage4.3.3 Aktuelle Feedbacklandschaft bei der SCHOTT AG4.3.3.1 Inhaltliche Perspektive und Positionierung4.3.3.2 Zeitliche Perspektive4.3.3.3 Gestaltung der Folgeprozesse4.3.4 »Immer dieses Feedback …« – von Vorurteilen und Stolpersteinen4.3.5 Zukünftige Feedbacklandschaft4.4 Feedbacklandschaft bei den Stadtwerken München4.4.1 Informationen zum Unternehmen4.4.2 Beschreibung der Ausgangslage4.4.3 Aktuelle Feedbacklandschaft bei den SWM4.4.3.1 Inhaltliche Perspektive und Positionierung4.4.3.2 Zeitliche Perspektive4.4.3.3 Gestaltung der Folgeprozesse4.4.4 »Immer dieses Feedback …« – von Vorurteilen und Stolpersteinen4.4.5 Zukünftige Feedbacklandschaft4.5 Feedbacklandschaft bei Vitesco Technologies4.5.1 Informationen zum Unternehmen4.5.2 Beschreibung der Ausgangslage4.5.3 Aktuelle Feedbacklandschaft bei Vitesco Technologies4.5.3.1 Inhaltliche Perspektive und Positionierung4.5.3.2 Zeitliche Perspektive4.5.3.3 Gestaltung der Folgeprozesse4.5.4 »Immer dieses Feedback …« – von Vorurteilen und Stolpersteinen4.5.5 Zukünftige Feedbacklandschaft5 Ausblick zum Feedback der Zukunft5.1 Inhaltlicher und prozessualer Ausblick5.2 Technologischer Ausblick5.3 Zusammenfassendes FazitLiteraturverzeichnisAutorinnen und AutorenStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ISBN 978-3-648-17743-3

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ePub:

ISBN 978-3-648-17745-7

Bestell-Nr. 10373-0101

ePDF:

ISBN 978-3-648-17746-4

Bestell-Nr. 10373-0151

Simon Werther

Feedback in Zeiten der Agilität

2. aktualisierte und erweiterte Auflage, Dezember 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © marchmeena29, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Ulrich Leinz

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Vorwort

Künstliche Intelligenz und technologische Perspektiven auf Feedback, Feedbackinstrumente und Feedbacklandschaften stehen in vielen Firmen immer stärker im Mittelpunkt. Ich bewerte das sehr positiv, doch gleichzeitig gehört zu erfolgreichem Feedback, zu wirksamen Feedbackinstrumenten und zu wertschöpfenden Feedbacklandschaften weitaus mehr als künstliche Intelligenz und zeitgemäße Technologie. Denn sowohl als Individuum, als auch als Team und als gesamte Organisation müssen wir bei der Auseinandersetzung mit Feedback aus unserer Komfortzone und wir müssen uns mit Entwicklung und Veränderung auf individueller oder auch kollektiver Ebene auseinandersetzen. Das setzt bestimmte Werte und eine passende Kultur voraus, und das erfordert Mut und Haltung. Darüber hinaus geht es nicht um das maximale Ausschöpfen technologischer Möglichkeiten, sondern es geht um fundierte Grundlagen für datengestützte Entscheidungen. In der Psychologie ist hier seit vielen Jahren von evidenzbasiertem Management die Rede, was als Begrifflichkeit auch im Kontext von Feedback sehr passend ist.

Der Zeitpunkt für die zweite Auflage dieses Buchs kommt also in vielerlei Hinsicht genau richtig. Eine fundierte Auseinandersetzung mit diesem spannenden Thema liegt mir weiterhin am Herzen, weil es für mich eine der wichtigsten Stellschrauben ist, um Mitarbeitenden ernsthafte Wertschätzung zu vermitteln und gleichzeitig umfassende Partizipation und kontinuierliche Entwicklung zu ermöglichen. Genau darum soll es auch in dieser zweiten Auflage gehen: die Verknüpfung wissenschaftlicher Erkenntnisse mit praktischen Erfahrungen. Dabei erhebe ich weiterhin keinen Anspruch auf Vollständigkeit, nachdem Feedback ein weites Feld ist und alleine über Mitarbeitergespräche, 360°-Feedback oder Pulsbefragungen ein eigenes Buch geschrieben werden kann.

Meine Zielsetzung ist es, dass ich Ihnen als Leserinnen und Leser einen Überblick über zentrale Erfolgsfaktoren und Stolpersteine von Feedbackinstrumenten gebe. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf digitalen Instrumenten, doch wirkt Feedback insbesondere auch persönlich und in Präsenzsettings, weshalb ich auch hier ausgewählte Methoden aufführe. Lassen Sie mich gerne wissen, wenn Sie besonders hilfreiche und wirksame Methoden kennen und einsetzen, dann lasse ich diese gerne in eine sicherlich in einigen Jahren erscheinende Neuauflage einfließen. Gerade die Verknüpfung von digitalen ToolsTools, digitale mit analogen Methoden ist meiner Erfahrung nach ein zentraler Erfolgsfaktor, da ein digitaler Feedbackprozess ohne persönlichen Austausch nie seine volle Wirkung entfalten kann. Und eine Feedbacklandschaft sollte eben immer unterschiedliche Feedbackinstrumente mit digitalen und analogen Formaten beinhalten. Die Konzepte People Analytics und Employee Listening haben in diesem Kontext an Bedeutung gewonnen, weshalb ich diese Neuauflage darum erweitert habe.

Ich beschäftige mich mit Feedbackprozessen in Unternehmen inzwischen seit 20 Jahren. Begonnen habe ich mit klassischen Feedbackprojekten, die in großen Zyklen einmalig durchgeführt wurden – beispielsweise eine Mitarbeiterbefragung oder ein 180°-Feedback für Führungskräfte. Dabei war ich offen gesprochen häufig frustriert, weil Feedback doch gerade von Kontinuität lebt. Feedback erfordert einen kulturellen Wandel und ein langfristiges Verlassen der Komfortzone aller Mitarbeitenden und Führungskräfte. Das ist bei einmaligen Feedbackprojekten von vornherein zum Scheitern verurteilt, sodass ich nach anderen Herangehensweisen gesucht habe.

In diesem Kontext haben Philipp Lehmayr und ich Anfang 2015 das Feedback-Start-up HRinstruments in München gegründet. Unsere Vision war und ist es, dass wir mittelständische Unternehmen und Großkonzerne dabei begleiten, Partizipation und Wertschätzung mithilfe digitaler Feedbackinstrumente zu fördern und langfristig aufrechtzuerhalten. People Analytics und Employee Listening sind hier die passenden Schlagworte, denn genau darum geht es bei der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. In dieses Buch fließen sehr viele Erfahrungswerte aus der Zusammenarbeit mit unzähligen Kunden in den letzten Jahren ein, wofür ich diesen Kunden sehr dankbar bin. Dabei lassen wir uns bei HRinstruments weiterhin davon leiten, dass sowohl die Produktentwicklung auf technischer Ebene als auch die inhaltliche Konzeption von Feedbackformaten immer evidenzbasiert und anhand wissenschaftlicher Standards erfolgen muss. Den größten Mehrwert schafft nicht automatisch die aktuellste Technologie, sondern das individuell passende Gesamtpaket aufbauend auf zeitgemäßer automatisierter Technologie, fundierten psychologischen Inhalten und Prozessen, höchsten Datenschutzstandards und State Of The Art Analytics, Statistik und Testtheorie.

Mein Anspruch ist es, dass Sie mit diesem Buch Inspiration für die Gestaltung Ihrer eigenen FeedbacklandschaftFeedbacklandschaft erhalten. Eine Feedbacklandschaft zeichnet sich dabei durch vielfältige digitale Feedbackinstrumente und analoge Feedbackmethoden aus, die sowohl zentralisiert als auch selbstgesteuert von Mitarbeitenden und Führungskräften genutzt werden können. AgilitätAgilität erfordert genau diese variablen Formate bei Feedback, da die bisher starren Konfigurationen den aktuellen Anforderungen von Teams und den gegenwärtigen Bedürfnissen von Mitarbeitenden nicht annähernd gerecht werden können. Und Feedback in Zeiten von New Work bedeutet, dass die Mitarbeitenden noch stärker im Mittelpunkt stehen und dass die selbstgesteuerten Formate sowie die Wertschätzung, die Partizipation und die Entwicklung der Mitarbeitenden zentrale Entscheidungskriterien sind. Dabei lebt eine Feedbacklandschaft immer davon, dass sie zur Kultur und zur Historie des Unternehmens passt und dass sie die Mitarbeitenden in ihrem individuellen Reifegrad abholt. Genau das ist die große Herausforderung, weshalb es keine allgemeingültige Lösung für jedes Unternehmen geben kann. Und genau deshalb ist die Auseinandersetzung mit diesen Themen auch nach 20 Jahren noch so spannend für mich wie am ersten Tag.

Ich habe auch in den letzten Jahrzehnten oft gemerkt, dass Feedback in Unternehmen weniger eine Frage der technischen Möglichkeiten oder der vermeintlich »besten« Lösung ist, auch wenn das oftmals aufbauend auf den Anforderungskatalogen vieler Einkaufsabteilungen so aussieht. Es ist ganz im Gegensatz dazu ein Jonglieren mit individuellen und kollektiven Bedürfnissen verschiedenster Stakeholder, mit persönlichen Ängsten, mit Macht und Autorität und mit vielem mehr. Oftmals stehen Augenhöhe und Agilität ohne Hierarchie zwar in den Leitbildern der Unternehmen, aber die wahren Prinzipien der Zusammenarbeit und die gelebte Kultur passen noch nicht dazu. In Zeiten von New Work tauchen Wertschätzung und Purpose in vielen Visionen und Werten von Unternehmen auf, doch Feedbackprozesse bleiben zentralisiert und hierarchisch gesteuert. Bei Feedback wird dieser Widerspruch besonders deutlich, da einem Unternehmen hier in unmissverständlicher Form der Spiegel vorgehalten wird. Feedback ist eine lange Reise mit vielen StolpersteinenStolpersteine auf dem Weg, die vor allem Führungskräfte in besonderer Art und Weise herausfordert. Ein Verlassen der eigenen Komfortzone, ein kontinuierliches Hinterfragen des eigenen Verhaltens und vor allem eine echte Begegnung auf Augenhöhe in einem vertrauensvollen und partizipativen Rahmen sind Voraussetzung und Ergebnis zugleich, wenn Feedbackprozesse erfolgreich sind. Genau das können Sie mit einer modernen Feedbacklandschaft erreichen, wenn Sie es ernst meinen und wenn es Ihnen nicht nur darum geht, dass Sie auf dem Papier etwas für die Partizipation tun. Und genau das ist das große Potenzial von Employee Listening, wenn über befragungsbasierte Feedbackformate hinaus weitere Datenquellen genutzt werden, um noch aussagekräftigere und fundiertere Analysen zu ermöglichen und People Analytics dadurch auf ein noch höheres Level zu heben. Nutzen Sie diese große Chance!

Das Verfassen eines Buchs dieses Umfangs ist eine große Herausforderung, da es immer parallel zu allen anderen Aufgaben erfolgen muss. Und auch die zweite Auflage war hier erneut ein zeitlicher und energetischer Kraftakt. Aus diesem Grund bedanke ich mich von ganzem Herzen bei allen, die dazu beigetragen haben, dass Sie dieses Buch in den Händen halten:

Herzlichen Dank an alle Gastautorinnen und -autoren der Praxisbeiträge, die ich aus langjähriger Zusammenarbeit kenne und deren fundierte Expertise und umfassende Praxiserfahrung ich sehr schätze. Das Zusammenspiel von wissenschaftlicher Fundierung und praktischer Expertise bei größtmöglichem Anwendungsbezug ist nur durch Sie alle möglich.

Herzlichen Dank an Frau Erlich und das gesamte engagierte Team vom Haufe Verlag für die professionelle Unterstützung und angenehme Zusammenarbeit bei der Umsetzung dieses Buchprojekts. Ich freue mich wirklich sehr, dass wir mit diesem Buch bereits die zweite Auflage zu einem so aktuellen und wichtigen Thema veröffentlichen.

Herzlichen Dank an alle Unternehmen, mit denen ich in den letzten 20 Jahren erfolgreich zusammenarbeiten durfte und von denen ich bei jedem Projekt dazugelernt habe. Gerade in schwierigen Projekten habe ich am meisten über Feedbackprozesse in Unternehmen und die damit einhergehenden Stolpersteine gelernt.

Herzlichen Dank an meine engagierten studentischen Mitarbeitenden, insbesondere an Estelle Bruckner, an Ariana Ghasemi Dehkordi und an Franziska Strauss, sowie an meine Frau für Ihre kompetente, tatkräftige und geduldige Unterstützung in den verschiedensten Phasen des Schreib- und Publikationsprozesses.

Herzlichen Dank an das großartige und einzigartige Team von HRinstruments, das mir unzählige inspirierende Impulse gegeben hat und das tatkräftig und kompetent an verschiedenen Kapiteln dieser zweiten Auflage aktiv oder im Hintergrund mitgewirkt hat. Wenn jemand Feedbacklandschaften professionell und erfolgreich zum Leben erwecken und fundierte Instrumente des Employee Listening mit modernster Technologie verknüpfen kann, dann ist es eindeutig das tolle Team von HRinstruments.

Nehmen Sie gerne für Rückmeldungen und Anregungen zu diesem Buch Kontakt mit mir auf. Ich freue mich jederzeit über Feedback und über einen intensiven Austausch zu diesen spannenden Themen.

Jetzt wünsche ich Ihnen viel Freude und viel Erfolg beim Lesen und vor allem gutes Gelingen beim Aufbauen sowie Weiterentwickeln Ihrer eigenen Feedbacklandschaft!

Ihr

Prof. Dr. Simon Werther

Professor für Leadership an der Hochschule München, ausgezeichnet als einer von Deutschlands 40 führenden HR-Köpfen, Vorsitzender der Jury des HR Innovation Award, Initiator der HR Innovation Roadshow, Mitgründer und wissenschaftlicher Beirat des erfolgreichen Start-ups HRinstruments.

1 Einleitung

Braucht es eine weitere Publikation über Feedback? Ist Agilität nicht bereits zum Unwort geworden, das viele Mitarbeitende und Führungskräfte nicht mehr hören können? Sind diese beiden Themen nicht schon jahrelang im Fokus von Wissenschaft und Unternehmen?

Offensichtlich haben Sie diese Fragen für sich so beantwortet, dass Sie dieses Buch nun in zweiter Auflage in Ihren Händen halten und lesen. Natürlich gibt es bereits unzählige Publikationen zu Feedback. Natürlich ist AgilitätAgilität als Konzept und als Begriff inzwischen aus allen Richtungen so überstrapaziert worden, dass nicht nur positive Assoziationen damit in Verbindung gebracht werden. Natürlich sind sowohl Feedback als auch Agilität keine neuen Themen, nicht in der Wissenschaft und auch nicht in Unternehmen. Dennoch bin ich davon überzeugt, dass die verknüpfte Perspektive von Feedback in Zeiten von Agilität, insbesondere unter Berücksichtigung von New Work, einen substanziellen Mehrwert für Unternehmen bietet. Denn Agilität ist ohne Feedback schlicht und ergreifend unmöglich. Das gilt analog für alle neuen Formen und Kulturen des Arbeitens rund um New Work. Analoge Feedbackmethoden und digitale Feedbackinstrumente ohne agile Elemente vergeuden das Potenzial von Feedback.

Abb. 1:

Zunehmende Veränderungen illustriert durch die Stacey-Matrix

Die zunehmende Bedeutung von Agilität lässt sich auch anhand der wachsenden Komplexität der VUCA-WeltVUCA-Welt erklären. In seiner Matrix beschreibt Stacey (1999) eine zunehmend komplizierte, komplexe und chaotische Welt, wie sie in der Abbildung 1 dargestellt ist. Unbekannte Technologien und unklare Anforderungen nehmen somit zu, was zu einem Umdenken in Bezug auf Strukturen und Prozesse in Unternehmen und Prinzipien der Zusammenarbeit und der Entscheidungsfindung führt. Dabei ist eine Herausforderung die Unschärfe des Begriffs Agilität, wie es auch von Förster und Wendler (2012) dargestellt wird. Für dieses Buch können wir unter Agilität die Fähigkeit von Unternehmen verstehen, sich kontinuierlich an eine unsichere, komplexe und turbulente Umwelt anzupassen (Dove, 2011). Daneben geht es um kurze Zyklen und hohe Kundenorientierung, wie anhand verschiedener Publikationen und auch des ­agilen Manifests deutlich wird, siehe exemplarisch Zhang und Sharifi (2000) und https://agilemanifesto.org. Es geht also bei Agilität um die AnpassungsfähigkeitAnpassungsfähigkeit von Unternehmen – und damit auch von allen Mitarbeitenden und Führungskräften – und um flexiblere und kürzere Zyklen sowie eine höhere Kundenorientierung. Dabei bedeutet Agilität aber nicht automatisch, dass mehr Partizipation gelebt wird, wie auch Boes et al. (2018) darstellen. Vielmehr geht es um die Ausgestaltung von Empowerment, d. h. um die Befähigung und Ermächtigung der Mitarbeitenden, damit Agilität auch mit PartizipationPartizipation und BeteiligungBeteiligung einhergeht. Das deckt sich mit zahlreichen Praxiserfahrungen der letzten Jahre: Viele Vorstände und Geschäftsführer sowie höhere Führungskräfte fordern gerne Agilität für alle Ebenen unter sich ein, aber beharren selbst auf ihrer Macht und ihrem Sonderstatus. Mit einem Kulturwandel in Richtung Agilität und mit einem glaubwürdigen Veränderungsprozess hat das relativ wenig zu tun.

Das ist insbesondere deshalb paradox, weil dem Feedback in agilen Ansätzen wie beispielsweise Scrum eine besondere Bedeutung zukommt (Derby et al., 2018). In der Retrospektive nach Ablauf eines Sprints erfolgt immer eine Reflexion der Zusammenarbeit zur Identifikation und Ableitung von Verbesserungspotenzialen. Agile Ansätze wie ScrumScrum sind somit ohne Feedback schwer denkbar, weil es eine kontinuierliche und institutionalisierte Komponente darstellt. Jetzt ist Scrum zweifellos nur eine Variante von agilen Ansätzen und aktuell geht die Entwicklung gerade in die Richtung, dass Agilität auch auf der Ebene des gesamten Unternehmens etabliert wird (Häusling, 2018). Doch auch auf das gesamte Unternehmen bezogen muss Feedback bei der Transformation in Richtung Agilität berücksichtigt werden, da Anpassungsfähigkeit ohne Feedbackschleifen letztlich einen Blindflug bedeutet.

Genau deshalb kann Feedback in Zeiten von Agilität sein besonderes Potenzial ausspielen. Denn bei den oftmals bereits existierenden analogen Feedbackmethoden und digitalen Feedbackinstrumenten wird manchmal mehr Partizipation und Beteiligung vorgegaukelt, als dass sie tatsächlich gelebt werden. Doch führt das genau zu den Effekten, die oftmals als Erfahrungen mit systematischen Feedbackinstrumenten in Unternehmen beobachtet werden können:

Sinkender Rücklauf aufgrund fehlender Beteiligung bei Folgeprozessen und wenig wahrnehmbaren Mehrwerts für die Mitarbeitenden

Informationsvorsprung für die Führungskräfte und dadurch wenig Transparenz bei der Kommunikation der Ergebnisse

»Nicht geschimpft ist genug gelobt« als Ausdruck der fehlenden WertschätzungWertschätzung, fehlende der Mitarbeitenden auf verschiedenen Ebenen

Gleichzeitig wenig konstruktives Feedback, das eine echte Auseinandersetzung mit der Arbeit und der Person des Feedbackempfängers erfordert

Starre und unflexible ProzesseProzesse, unflexible bei Mitarbeitergesprächen und Mitarbeiterbefragungen, die der Arbeitsrealität und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden nicht gerecht werden

Wahrnehmung von systematischen Feedbackinstrumenten wie Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeitergesprächen als Pflicht und weniger als Potenzial und als Möglichkeit der Mitgestaltung

Dazu kommt aktuell die Entwicklung, dass Feedback von jüngeren Arbeitnehmern immer kontinuierlicher und umfassender eingefordert wird. New WorkNew Work wird dabei oftmals als Sammelbegriff verwendet, der aber keineswegs neu ist (Werther, 2018). Insbesondere in der sich stetig verändernden Arbeitswelt, die durch Globalisierung, Digitalisierung, demografischen Wandel und einer Transformation der Wertvorstellungen geprägt ist, erlangt New Work an Bedeutung (Werther & Brenning, 2024). New Work wird neben einer wachsenden Flexibilität innerhalb der Gestaltung der Arbeitstätigkeit auch von zentralen Werten wie Mitbestimmung, Wertschätzung und Sinnhaftigkeit der Arbeit sowie gesteigerter Autonomie durch die Mitarbeitenden geprägt (Werther & Brenning, 2024). Obwohl das Schlagwort New Work mit mehr als 20 Milliarden Treffern im Internet nahezu inflationär gebraucht wird, besteht keine klare Begriffsdefinition (Mudra et al., 2024). Zweifellos gibt es aber Parallelen zu Feedback und Agilität, da nach Schermuly (2019) auch bei New Work das EmpowermentEmpowerment und damit die Befähigung und Beteiligung der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle spielen.

So schließt sich der Kreis, dass Feedback nicht nur für die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen, sondern auch für die Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle spielt. Dabei helfen aber nicht so sehr MitarbeiterbefragungenMitarbeiterbefragung, die alle 1–3 Jahre durchgeführt werden, oder MitarbeiterjahresgesprächeMitarbeiterjahresgespräch sowie 360°-Feedbacks für besonders ausgewählte Leistungsträgerinnen und Leistungsträger. Sondern es geht um eine flexible und modulare Landschaft an Methoden und Instrumenten, die Feedback, Partizipation und Befähigung im Unternehmen für Mitarbeitende, Führungskräfte und Teams ermöglichen. Aktuell wird insbesondere das Konzept des Employee Listenings viel diskutiert, das eine Feedbackkultur propagiert, die sich kontinuierlich mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden auseinandersetzt (Wenninghoff, 2023). Es geht also um eine moderne FeedbacklandschaftFeedbacklandschaft, die sowohl die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichert als auch die Mitarbeitenden beteiligt und befähigt, um Sinnhaftigkeit zu erleben und sich selbst kontinuierlich weiterentwickeln zu können.

Zweifellos trifft das nicht auf alle Gruppen von Mitarbeitenden und auf alle Typen von Unternehmen zu, das sei an dieser Stelle angemerkt. Dennoch ist eine Entwicklung in diese Richtung für jedes Unternehmen – selbst im öffentlichen Bereich oder in vermeintlich sicheren Branchen – auf alle Fälle empfehlenswert. Denn gerade wenn man sich als Organisation besonders sicher fühlt, kann die disruptive Veränderung umso überraschender und umso tief greifender einschlagen.

Gleichzeitig rücken EngagementEngagement, CommitmentCommitment und RetentionRetention wieder stärker in den Fokus vieler Unternehmen, nachdem die zunehmende Verknappung von qualifizierten Mitarbeitenden immer mehr zum Problem wird. Der gesamte Employee Lifecylce Prozess mit wichtigen Phasen wie der Rekrutierung sowie der Retention von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung und es gibt bereits aktuelle Studien zum Einsatz von künstlicher Intelligenz für optimierte Ergebnisse und Lösungsstrategien (Nosratabadi, 2022). In diesem Zusammenhang rückt auch die Verbindung zwischen Partizipation und Beteiligung als Beschleuniger und Voraussetzung für Engagement in den Mittelpunkt der Betrachtung (Ruck et al., 2017). Dabei ist Engagement wissenschaftlich betrachtet ein relativ junges Konstrukt, das aber wiederum eng mit Empowerment zusammenhängt (Eldor & Vigoda-Gadot, 2016). Somit spielen die Befähigung und Beteiligung von Mitarbeitenden auch für Motivation und Engagement eine zentrale Rolle, wodurch sich der Kreis weiter schließt.

In den letzten Jahren haben Engagement und Employee Experience verstärkt an Bedeutung in Feedbackprozessen gewonnen, wobei Arbeitsengagement, Mitarbeiterzufriedenheit und organisationales Engagement zentrale Aspekte einer differenzierten Betrachtung darstellen (Werther et al., 2020). Ergänzend zu klassischen Feedbackinstrumenten auf Basis von Einschätzungen durch Führungskräfte und Mitarbeitende kann die intelligente und automatisierte Verknüpfung sowie Analyse von verschiedenen Datenquellen, auch People Analytics genannt, die HR-Transformation vorantreiben (Werther, 2022). Nutzen Sie deshalb das Potenzial, das in einer modernen Feedbacklandschaft liegt! Die Methoden und Instrumente in diesem Buch und die Beispiele aus erfolgreichen Unternehmen zeigen, dass es unzählige Ansatzpunkte gibt, um Feedback, Agilität und New Work auf einer evidenzbasierten Grundlage mit modernsten Technologien zu kombinieren.

2 Grundlagen zu Feedback

2.1 Perspektiven auf Feedback

FeedbackFeedback, Grundlagen ist in der Wissenschaft ein seit Jahrzehnten erforschtes Thema, da es in der menschlichen Entwicklung bereits in der Kindheit und Jugend eine zentrale Rolle spielt. Das zeigt sich an den Mechanismen und der Bedeutung von Lernen und Interaktion zwischen Kindern und Eltern, wie sich in der Entwicklungspsychologie eindrucksvoll widerspiegelt (Berk, 2019). Einige ausgewählte Perspektiven stelle ich in den folgenden Abschnitten vor, da sie auch bei der Konzeption einer Feedbacklandschaft berücksichtigt werden sollten. Dabei ist die Unterscheidung zwischen den Ebenen des Feedbacks wichtig, da personenbezogenen FeedbackformatenFeedbackformate, personenbezogen andere Modelle zugrunde liegen als organisationsweiten Feedbackformaten.

Bei organisationsweiten FeedbackformatenFeedbackformate, organisationsweite verweise ich gerne auf das Fachbuch »Organisationsentwicklung – Freude am Change« (Werther & Jacobs, 2014), in dem umfangreiche Grundlagen zur Veränderung und Entwicklung von Organisationen dargestellt sind. Darin wird auf unterschiedliche inhaltliche Theorien zu VeränderungsprozessenVeränderungsprozesse eingegangen, beispielsweise auf die lernende Organisationlernende Organisation nach Peter Senge (1996), auf die Präsenz nach John P. Kotter (2009) und auf die Theory U von C. Otto Scharmer (2009).

Die Betrachtung der Wirkungsweise von FeedbackFeedback, Wirkungsweise beginnt sinnvollerweise mit einer psychologischen Perspektive. Nach Jöns (2005) können die unterschiedlichen Funktionen von Feedback nach Zielgruppen unterschieden werden, wie es in der Abbildung 2 dargestellt ist. Somit kann Feedback für den FeedbackgebendenFeedbackgeber sowohl den Ausdruck von persönlichen Gefühlen ermöglichen als auch das Schaffen von Verständnis für eigene Reaktionen und das Beeinflussen des Feedbackempfängers. Der FeedbackempfängerFeedbackempfänger hingegen erhält Zugang zu Informationen über die FremdwahrnehmungFremdwahrnehmung seines eigenen Verhaltens. Diese Fremdwahrnehmung wiederum kann wertvolle Anhaltspunkte zur Veränderung oder Steuerung des eigenen Verhaltens liefern. Darüber hinaus kann für die Dyade oder Gruppe, also für Personen, die am FeedbackprozessFeedbackprozess beteiligt sind, die Offenlegung von Strukturen und auch Wirkungen erreicht werden. Feedback kann somit unsichtbare strukturelle Aspekte sichtbar und dadurch thematisierbar machen. Das gilt analog für gruppendynamische Aspekte und den Gruppenprozess, der zumindest teilweise sichtbar gemacht werden kann. Durch diese Offenlegung sind auch hier eine Reflexion und eine Diskussion möglich, die ohne Feedback schwer umsetzbar sind. Auf dieser Basis können die Dyade oder die Gruppe hilfreiche Impulse für die Lösung von Problemen und die Bearbeitung von Konflikten sowie allgemein für die Verbesserung der Beziehung und der Zusammenarbeit erhalten und darauf aufbauend Maßnahmen definieren. Diese Maßnahmen, d. h. der Folgeprozess nach dem ­Austausch über die Ergebnisse des Feedbacks, sind von essenzieller Bedeutung, damit sich auch wirklich etwas verändert – doch darauf werden wir an späterer Stelle in diesem Buch vertieft eingehen.

Abb. 2:

Funktionen von Feedback abhängig von der Zielgruppe (Jöns, 2005)

Daneben haben bei Feedbackprozessen immer auch sozialpsychologische Selbsttheorien einen großen Einfluss. Dabei geht es beispielsweise darum, wie sich das Selbstwertgefühl durch Fremdeinschätzungen entwickelt und wie sich ein kongruentes und positives SelbstbildSelbstbild aufrechterhalten lässt (Goffmann, 1959; Festinger, 1954). Folglich ist es ein kontinuierlicher Prozess bei jedem von uns, dass wir unsere eigene Wahrnehmung der Umwelt mit den uns zur Verfügung stehenden Fremdwahrnehmungen abgleichen. Unser SelbstwertgefühlSelbstwertgefühl hängt somit auch maßgeblich davon ab, wie kongruent unsere Selbstwahrnehmung mit den uns zur Verfügung stehenden Fremdwahrnehmungen ist und – natürlich – wie positiv oder kritisch die Wahrnehmungen jeweils ausfallen. Im privaten Kontext kennen wir das sicherlich als wertschätzende Rückmeldung oder kritische Anmerkung im Freundes- oder Familienkreis, ohne dass wir hier üblicherweise auf systematische Feedbackinstrumente zurückgreifen. Vielleicht wären Instant-FeedbackInstant-Feedback und 360°-Feedback360°-Feedback auch einmal im persönlichen Bereich spannend, doch das führt für dieses Buch zu weit. Im beruflichen Kontext dagegen lässt sich dieser Abgleich der Selbstwahrnehmung mit verschiedenen Fremdwahrnehmungen mit analogen Methoden und digitalen Instrumenten folglich systematisieren und bewusster steuern. Genau darum geht es auch beim Aufbau einer modernen FeedbacklandschaftFeedbacklandschaft, in der dieser Abgleich mithilfe verschiedenster Formate kontinuierlich und selbstverständlich ablaufen soll.

KompetenzmodelleKompetenzmodelle spielen bei Feedback, gerade auf individueller Ebene, ebenfalls eine wichtige Rolle. Doch auch auf Teamebene oder bei Betrachtung des gesamten Unternehmens sind kollektive Kompetenzen gefordert, wie mit Situationen umgegangen wird. Für die Weiterentwicklung von Kompetenzen ist natürlich immer ein Lernprozess erforderlich, wie in der Abbildung 3 deutlich wird. Die dargestellten Stufen der Kompetenzentwicklung dienen als Veranschaulichung, auch wenn sie so empirisch nicht belegbar sind. Dabei beginnen Lernprozesse sinnvollerweise damit, dass ich mich damit auseinandersetze, was ich bereits gut kann und was ich vielleicht nicht so gut kann. Bereits bei diesem ersten Schritt, d. h. der unbewussten Inkompetenz und der bewussten Inkompetenz, kann ein Abgleich der Selbst- und Fremdwahrnehmung mithilfe von systematischen Feedbackinstrumenten sehr hilfreich sein. Durch Maßnahmen, die aufbauend darauf definiert werden und die somit Lernprozesse unterstützen, also einen umfassenden Folgeprozess, kann eine Weiterentwicklung in Richtung der bewussten Kompetenz erfolgen. Dabei muss allerdings berücksichtigt werden, dass während des Lernprozesses oftmals noch keine Kompetenz im engeren Sinne vorliegt, da die neuen Fähigkeiten noch nicht verinnerlicht und somit kein selbstverständlicher Teil von automatischen Handlungsroutinen sind. Dafür ist mittel- und langfristig weiteres Lernen in Form von Anwenden und Üben erforderlich. Auf diese Art und Weise kann die höchste Stufe der unbewussten Kompetenz erreicht werden, auf der die Fähigkeiten verinnerlicht und Bestandteil von Handlungsroutinen sind.

Die einzelnen Stufen der Kompetenzentwicklung können durch Feedback unterstützt werden – je nach Stufe durch umfangreiche oder weniger umfangreiche Feedbackinstrumente. Gerade in den ersten Stufen kann eine umfassendere Bestandsaufnahme beispielsweise mit einem Peer-FeedbackPeer-Feedback, einem 360°-Feedback360°-Feedback oder einem Mitarbeitergespräch mit integriertem Peer-Feedback sehr hilfreich sein. In späteren Phasen können dann je nach Ergebnis und Lernprozess selektiv einzelne Themen oder Kompetenzen mit Feedbackinstrumenten genutzt werden. Auch Instant-Feedback kann hier einen wertvollen Beitrag leisten, wenn es um eine Rückmeldung zu genau einem Aspekt geht, der im besonderen Fokus des Lernprozesses stand und bei dem die Fremdwahrnehmung hilfreich ist. Dabei wird allerdings bereits deutlich, dass eine starke Eigenverantwortung des MitarbeitendenEigenverantwortung des Mitarbeitenden erforderlich ist, da ich niemanden in einen Lern- und Entwicklungsprozess dieser Art zwingen kann. Ich kann zwar einzelne Feedbackinstrumente zentralisiert »verordnen«, aber ein Lernprozess wird nur dann gelingen, wenn das Ergebnis von den einzelnen Mitarbeitenden akzeptiert und als Lernchance wahrgenommen wird.

Abb. 3:

Stufen der Kompetenzentwicklung

Kompetenzentwicklung, Stufen

(eigene Darstellung)

Die Unterscheidung zwischen Entwicklung oder Beurteilung als Zielsetzung eines Feedbackprozesses ist dabei von zentraler Bedeutung. In der personalpsychologischen Forschung wird dabei zwischen drei Ebenen unterschieden, wie in der Tabelle 1 dargestellt wird. Die letzte Spalte müsste sicherlich erweitert werden, nachdem sich in den letzten 20 Jahren doch weitere Herangehensweisen bei analogen Feedbackmethoden und digitalen Feedbackinstrumenten etabliert haben.

Spannend ist aber die Unterscheidung zwischen Lernen, Leistungsbeurteilung und Potenzialbeurteilung. Ich erlebe es immer wieder, dass in einem einzigen Feedbackformat, zum Beispiel einem Mitarbeitergespräch, in einzelnen Gesprächsteilen innerhalb einer Stunde zwischen Entwicklung sowie Lernen und Leistungsbeurteilung gewechselt wird. Das ist für Mitarbeitende schwer umsetzbar, da ein offenes und ehrliches Feedback und eine kritische Selbsteinschätzung mit Fokus Entwicklung und Lernen wenig realistisch erscheinen, wenn im gleichen Gespräch auch über Beförderung, Gehalt oder Bonus verhandelt wird. Aus diesem Grund ist eine Trennung dieser Funktionen und Zielsetzungen in verschiedene Feedbackformate wichtig. Gerade bei einer modernen Feedbacklandschaft lässt sich problemlos mit mehreren Varianten von Mitarbeitergesprächen arbeiten. Dabei kann in einem Gespräch die Leistungsbeurteilung mit Fokus auf Beförderung, Gehalt oder Bonus im Mittelpunkt stehen. In einem anderen Mitarbeitergespräch geht es aber ausschließlich um Entwicklung und Lernen, sodass auch eine offene und ehrliche Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden und eine Rückmeldung an die Führungskraft ohne Nachteile auf der Ebene des Gehalts möglich sind. Natürlich braucht es dafür einen anderen zeitlichen Rahmen als klassische Mitarbeiterjahresgespräche, sodass über das Jahr verteilt quartalsweise je ein Gespräch mit unterschiedlichen Zielsetzungen und Funktionen stattfinden könnte.

Ebene

Feedbackmethode

Funktion des Feedbacks

Herangehensweise

1

Day-to-Day-Feedback

Verhaltenssteuerung

Gespräch

Lernen

Unterstützung

2

Leistungsbeurteilung

Leistungseinschätzung

Systematische Beurteilung

Zielsetzung

Mitarbeitergespräch

3

Potenzialbeurteilung

Fähigkeitseinschätzung

Eignungsdiagnose

Prognose

Assessment-Center

Tab. 1: Drei Ebenen des Beurteilens bei Mitarbeitenden (Schuler & Prochaska, 1999)

2.1.1 Minimierung von blinden Flecken

Letztlich wirkt Feedback vor allem deshalb, weil blinde Fleckenblinde Flecken des Mitarbeitenden, der Führungskraft, des Teams oder des gesamten Unternehmens identifiziert und damit sichtbar gemacht werden. Gerade der Abgleich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung ist deshalb ein zentraler Mehrwert von Feedback. Spannend ist allerdings zusätzlich der Effekt, dass selbst wenig überraschende Ergebnisse oftmals eine andere Verbindlichkeit mit sich bringen, wenn sie schwarz auf weiß mit befragungsbasierten Feedbackinstrumenten erarbeitet wurden. Dieser Effekt des Sichtbarmachens ist also selbst bei bekannten Themen und Ergebnissen wertvoll, sodass er sich nicht nur auf blinde Flecken beschränkt.

In der Abbildung 4 werden die blinden Flecken als eines von vier Feldern visualisiert. Das Johari-Fenster wurde von Joseph Luft und Harry Ingham (1955) erstmalig publiziert, sodass es sich dabei um eine der ältesten Grundlagen für Feedback handelt. Jeder von uns besitzt demnach blinde Flecken, die uns selbst unbekannt sind, aber die anderen an uns auffallen. Die Rückmeldung von anderen Personen führt dazu, dass mir diese blinden Flecken bewusst werden, sodass auf dieser Basis auch ein Grundstein für einen Lernprozess gelegt wird, ähnlich wie es bei dem Wechsel von der unbewussten Inkompetenz zur bewussten Inkompetenz ist. Idealerweise wird durch kontinuierliche Feedbackprozesse mein blinder Fleck immer kleiner und das Unbekannte ebenfalls, sodass ich reflektiert und realistisch auf meine eigenen Kompetenzen, Fähigkeiten, Bedürfnisse und Emotionen schaue.

Das Johari-FensterJohari-Fenster lässt sich genauso auf Teams und Unternehmen übertragen, weshalb es auch für organisationsweite Feedbackformate als Grundlage dienen kann. Die Reduktion unserer blinden Flecken im Team oder im gesamten Unternehmen folgt dabei dem gleichen Muster, nur dass hier möglicherweise auch Feedback außerhalb des Unternehmens hilfreich sein kann, d. h. von Kunden oder externen Partnern. Aus der Innenperspektive kann bei Teams insbesondere Feedback aus anderen Teams und Bereichen oder Business Units helfen, sodass ein realistischer Abgleich der Selbst- und Fremdwahrnehmung auf dieser Basis erfolgt. So einfach das Johari-Fenster als Modell auch ist, so hilfreich kann es gerade auch in analogen Settings sein, worauf an späterer Stelle noch detaillierter eingegangen wird.

Abb. 4:

Johari-Fenster mit vier Feldern (Luft & Ingham, 1955)

In eine ähnliche Richtung geht das Eisberg-ModellEisberg-Modell von Edgar H. Schein, das in der Abbildung 5 dargestellt ist. Hier steht allerdings stärker die kulturelle und damit kollektive Perspektive im Mittelpunkt, bei der zwischen sichtbaren Artefakten, tiefer liegenden Werten und Überzeugungen und grundlegend verankerten Annahmen unterschieden wird:

Artefakte sind beispielsweise die Kleidung, Einrichtungen in Firmengebäuden oder beobachtbare Grußformeln. Diese Artefakte können zwar direkt beobachtet werden, doch sind ihre Interpretation und Entschlüsselung nicht immer eindeutig möglich.

Werte und Überzeugungen sind im Gegensatz zu den Artefakten meistens nicht direkt sichtbar, da sie lediglich über den sozialen Konsens ermittelt werden können. Teamfeedbacks oder Mitarbeiterbefragungen können hier helfen, wenn auch Fragen zu Normen und Kultur innerhalb des Teams oder des Unternehmens gestellt werden, um darauf aufbauend eine Analyse der Normen zu ermöglichen.

Bei grundlegenden Annahmen verhält es sich ähnlich wie bei den Verhaltensnormen, nur dass sie noch seltener direkt beobachtbar sind. Sie hängen zusätzlich mit grundlegenden Kernwerten zusammen, beispielsweise zentralen Menschenbildern oder Verhaltensmodellen, wie Zusammenarbeit funktioniert. Eine Diagnose ist hier noch komplexer, doch kann sie ebenfalls über passende Feedbackinstrumente erfolgen.

Bei einer Übertragung des Eisberg-Modells auf Feedback in Unternehmen steht somit immer das Sichtbarmachen der unter der Wasseroberfläche liegenden Bereiche im Mittelpunkt. Gerade bei Team- und Projektfeedback sowie bei Mitarbeiter- und Pulsbefragungen ist das zweifellos eine häufige Zielsetzung. Letztlich geht es also auch hier um das Sichtbarmachen von blinden Flecken, um darauf aufbauend darüber in den Austausch zu gehen. Gerade auf organisationaler Ebene ist die Einbettung von Feedbackinstrumenten in den meisten Fällen ein Strategieprozess oder eine umfassende Transformation, die durch die passenden inhaltlich ausgerichteten Feedback­instrumente unterstützt werden soll. Beispiele dafür finden sich in Kapitel 4 bei der Fielmann Group sowie der SCHOTT AG, auch wenn einmal eher die gesamte Unternehmenskultur und einmal eher die Führungskultur im Mittelpunkt steht. Das Eisberg-Modell lässt sich aber in beiden Beispielen als konzeptioneller Erklärungsansatz nutzen.

Abb. 5:

Eisberg-Modell mit Artefakten, Werten und Überzeugungen sowie grundlegenden Annahmen (Schein & Schein, 2017)

2.1.2 Ausweitung von Partizipation

Eine andere Perspektive auf die Wirkungsweise von Feedback ist die institutionalisierte und kontinuierliche Ausweitung von PartizipationPartizipation. Das bedeutet folglich, dass Mitarbeitende und Führungskräfte systematischer mitgestalten und selbstgesteuert Entscheidungs- und Arbeitsprozesse umsetzen können. Gerade befragungsbasierte organisationsweite Feedbackinstrumente wie Team- und Projektfeedback sowie Pulsbefragungen und Instant-Feedback ermöglichen einer Vielzahl von Mitarbeitenden, dass sie um ihre Meinung gefragt werden und dass somit Partizipation ermöglicht wird, wie auch Domsch und Ladwig (2006) in Bezug auf traditionelle Feedbackinstrumente feststellen. Die Ausweitung von Partizipation hat also erst einmal noch nichts mit modernem Feedback zu tun, doch die Möglichkeiten haben durch digitalisierte Feedbackinstrumente massiv zugenommen. Heutzutage ist es selbst in Unternehmen mit einem hohen Anteil an gewerblichen Mitarbeitenden in der Produktion oder in anderen Arbeitsbereichen problemlos möglich, dass einmal im Quartal und zusätzlich anlassbezogen Pulsbefragungen und Instant-Feedbacks durchgeführt werden. Es gibt im Umkehrschluss allerdings auch keine Ausrede mehr, warum Partizipation nur alle ein bis zwei Jahre im Rahmen einer großen Mitarbeiterbefragung umgesetzt wird. Der hemmende Faktor sind hier nicht mehr die Kosten oder die technischen oder organisatorischen Möglichkeiten, sondern die Ängste von Führungskräften und Topmanagement sowie Zweifel bezüglich des Nutzens umfassender Partizipation.

Zweifellos ist Partizipation kein Selbstläufer bei organisationsweiten Feedbackformaten wie Pulsbefragungen oder auch Instant-Feedback. Sichtbare und wirksame Folgeprozesse spielen hier eine essenzielle Rolle, um Resignation bei den Mitarbeitenden zu vermeiden (Bungard et al., 2007). Bei Puls- und Mitarbeiterbefragungen sowie vergleichbaren organisationalen Feedbackformaten ist die Rücklaufquote ein guter Anhaltspunkt für diese Resignation unter Mitarbeitenden. Allerdings muss die Rücklaufquote immer auch im zeitlichen Kontext betrachtet werden: Manche Unternehmen besitzen eine vollkommen andere Struktur der Belegschaft und damit einhergehend eine spezielle Partizipationskultur, sodass niedrigere Rücklaufquoten nicht per se negativ sein müssen. Ich kenne Unternehmen im Handel und im Niedriglohnbereich, bei denen ein Rücklauf von 10–20 Prozent bei einer unternehmensweiten Mitarbeiter- oder Pulsbefragung positiv gesehen wird. Doch allgemein ist bei regelmäßig durchgeführten Mitarbeiter- oder Pulsbefragungen als Vollbefragung aller Mitarbeitenden auf jeden Fall ein Rücklauf von ⅔ bis ¾ der Mitarbeitenden anzustreben, auch um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Bei einem Rückgang des Rücklaufs im zeitlichen Verlauf ist besondere Vorsicht geboten: Offensichtlich sehen die Mitarbeitenden dann keinen Mehrwert, dass es sich überhaupt lohnt, diese Partizipationsmöglichkeit wahrzunehmen. Ein nicht existenter oder wenig wirksamer Folgeprozess kann ein Grund dafür sein. Doch auch die fehlende oder unpassende Positionierung der Mitarbeiter- oder Pulsbefragung kann zu nicht erfüllbaren Erwartungen und mittel- bis langfristig sinkenden Rücklaufquoten führen. Manchmal kann also die Rücklaufquote ein aufschlussreicherer Anhaltspunkt als die eigentlichen Ergebnisse des Feedbackinstruments sein.

Abb. 6:

Strategische Mobilisierung als Partizipationsmodell (Werther & Jacobs, 2014)

Partizipation als Zielsetzung von Feedbackinstrumenten gewinnt auch deshalb immer mehr an Bedeutung, weil es neben veränderten Erwartungen von Mitarbeitenden auch in agilen Organisationen ein anderes Verständnis und eine Notwendigkeit von Partizipation gibt. Insofern ist es umso wichtiger, dass Feedbackinstrumente in einen größeren Veränderungsprozess der Organisationsentwicklung eingebunden sind.

Ein Modell der Entwicklung von Organisationen unter Berücksichtigung der Bedeutung der Partizipation ist die strategische und kulturelle Mobilisierung, wie sie in der Abbildung 6 dargestellt ist. Dabei wird zwischen den zentralen Phasen Finden, Entscheiden, Formulieren, Kommunizieren, Umsetzen und Sichern unterschieden. Allerdings liegt dem Modell kein wasserfallartiges Ablaufmodell zugrunde, sondern es ist vielmehr als iteratives Vorgehensmodell zu verstehen. Je nach Verlauf der einzelnen Phasen kann also ein Rückschritt in eine frühere Phase sinnvoll und notwendig sein, um einen wirksamen und nachhaltigen Veränderungsprozess in Gang zu bringen.

PartizipationPartizipation ist dabei in allen Phasen ein zentrales Element, weil die strategische Mobilisierung in Unternehmen nur gemeinsam mit den Mitarbeitenden, Führungskräften, Kunden und weiteren Stakeholdern umgesetzt werden kann, wie in der Tabelle 2 dargestellt wird. Das deckt sich mit dem Ansatz der kundenzentrierten Herangehensweise bei agilen Organisationen, welcher beispielsweise durch die gleichwertigen Dimensionen der Kunden- und Mitarbeiterorientierung zur Organisationsentwicklung in Richtung einer agilen Organisation beiträgt (Häusling, 2018). In verschiedenen der dargestellten Phasen sind analoge und digitale Feedbackformate unerlässlich – von Retrospektiven über 360°-Feedback und Pulsbefragungen bis hin zu Instant-Feedback.

Phase

Inhalt

Stakeholder

Methoden

Finden

In dieser Phase wird die Zukunft der Organisation gefunden bzw. erfunden. Dazu sind bei bestehenden Organisationen umfangreiche Markt-, Mitbewerber- und Kern­kompetenzanalysen notwendig.

Leitfragen:

Wie lauten unser gesellschaftlicher Auftrag, unsere Vision und unsere Mission?

Welche gesellschaftlichen und technischen Entwicklungen wird es geben, die unser Geschäft maßgeblich beeinflussen?

Welche Aufgaben bzw. Fragen leiten sich daraus für potenzielle Kunden ab?

Wer sind unsere Mitbewerber und in welchem Markt sind diese tätig?

Inhaber, Unternehmensleitung, Geschäftsführung, Zukunftsexperten, Betriebs-/Personalrat, Mitarbeitende

Appreciative Inquiry, Time Magazine, Stakeholderanalyse, Trendanalysen, Szenariotechniken, Konkurrenz- und Kundenanalysen, Theory U, Mitarbeiterbefragungen etc.

• Welche Innovationen (z. B. in Bezug auf Struktur, Prozess, Produkt oder Dienstleistung) kennen wir schon, die wir selbst betreiben werden?

Wer oder was kann uns am stärksten am Erfolg hindern?

Welche Stärken besitzen wir, die wir nutzen und ausbauen werden?

Entscheiden

In dieser Phase werden die Möglichkeiten der Gestaltung der Zukunft für die Organisation sehr kritisch geprüft.

Leitfragen:

Welche Aufgaben bzw. Fragen welcher Kunden werden wir in Zukunft beantworten und lösen?

Welches Geschäftsmodell wird dann für uns das sinnvollste sein?

Wie sieht die damit zusammenhängende betriebswirtschaft­liche Bewertung aus?

Welche Kernkompetenzen werden uns sicherlich nutzen?

Welche Risiken kennen wir jetzt schon, wie bewerten wir diese und wie werden wir damit umgehen?

Welche alternativen Szenarien könnten wir uns auch vorstellen und warum entscheiden wir uns trotzdem für das oben genannte?

Inhaber, Unternehmensleitung, Geschäftsführung, Kunden, Lieferanten, Betriebs-/Personalrat

7-S-Modell, SWOT-Analyse, Inner Flow Management etc.

Formulieren

In dieser Phase geht es um die Beschreibung eines konkreten Zustands aus den Möglichkeiten der Zukunft. Dieser Zustand soll für die Mehrzahl der relevanten Stakeholder eine hohe Attraktivität besitzen.

Leitfragen:

Was sind die strategischen Kernaussagen (in Bezug auf Markt, Produkte und Dienstleistungen, Qualität etc.)?

Unternehmensleitung, Geschäftsführung, zentrale Stakeholder und Multiplikatoren, interne Kommunikation

Visionsarbeit, Kulturanalyse, Storytelling etc.

• Was ist unser kulturelles Leitbild und welches Menschenbild geht damit einher?

Was sind unsere Unternehmensziele und Leitplanken für anstehende Entscheidungen?

Was sind unsere (impliziten) Erfolgsmodelle? Oder: Warum glauben wir an unseren Erfolg?

Kommuni­zieren

In dieser Phase wird die Geschichte kreiert, die alle internen und externen Stakeholder von Mitarbeitenden bis hin zu Kunden bestmöglich motivieren und antreiben soll.

Leitfragen:

Was wollen wir an wen in welchem Rhythmus mit welchem Medium mitteilen?

Wie wollen wir einen Dialog zur Strategie initiieren?

Wie organisieren wir die zukünftige Kommunikation um die Strategie?

Unternehmensleitung, Geschäftsführung, zentrale Stakeholder und Multiplikatoren, interne Kommunikation

Storytelling, Tools der Kommunikation, moderne Formate (z. B. Videos, Blogs) etc.

Umsetzen

In dieser Phase geht es um die konkrete Umsetzung der erarbeiteten strategischen Elemente aus den vorherigen Phasen.

Leitfragen:

Welche Konkretisierungen der Strategie werden wir jetzt vornehmen (z. B. Bereichs-, Funktions- oder Prozessstrategien)?

Wie wird unsere neue Aufbau- und Ablauforganisation aussehen?

Welche Ziele haben wir in welchem zeitlichen Horizont?

Welche Aufgaben (Projekte) leiten sich mit welchen Maßnahmen aus den Zielen ab?

Was werden wir für die Organisationskultur machen?

Unternehmensleitung, Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeitende, Betriebs-/Personalrat, interne Kommunikation, Personalwesen, Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit (z. B. Presse und Verbände)

»Das Unmögliche«, Kongress der Projekte, Schlachtfest, Roadmaps, Zielvereinbarungen, Projektmanagement, Aufgaben- und Maßnahmenpläne, Tools des Change-Managements, Pulsbefragungen etc.

• Was müssen welche Menschen in der Organisation können und lernen?

Wo brauchen wir neue Mitarbeitende?

Welche Stakeholder außerhalb des Unternehmens müssen bzw. wollen wir wie in die Umsetzung einbinden?

Was müssen wir abschaffen, weil es nicht zur Zukunft gehört?

Wie gehen wir mit Befürchtungen und Widerständen im weiteren Prozess der strategischen Mobilisierung um?

Sichern

In dieser Phase geht es um die ­Sicherung der laufenden strategischen Mobilisierung. Dabei muss die Sicherung bzgl. Maßnahmen, Planungen und Strategien erfolgen.

Leitfragen:

Mit welchen Controlling- und Monitoring-Mechanismen werden wir arbeiten?

Wie werden wir diesbezüglich sehr transparent sein?

Wie sorgen wir dafür, dass den Handelnden immer die hilfreichen und richtigen Informationen vorliegen?

Welche Gremien oder Strukturen brauchen wir dafür mit welchen Aufgaben?

Wie sichern wir unsere Lernerfahrungen und machen explizites geteiltes Wissen daraus?

Wie bleiben wir in diesem laufenden Prozess ständig mit unserer Zukunft und den zentralen externen Stakeholdern in Kontakt?

Inhaber, Unternehmensleitung, Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeitende

Ethnologische Expedition, Kehraustag, »Nutze den Tag«, Kennzahlenanalysen, Balanced Scorecard, Beyond Budgeting, Kulturanalysen, Feedback­instrumente (z. B. 360°-Feedbacks, Mitarbeiterbefragungen, Pulsbefragungen) etc.

Tab. 2: Detailbetrachtung der strategischen Mobilisierung (in Anlehnung an Werther & Jacobs, 2014)

PartizipationPartizipation, Mittelstand ist im Mittelstand und in GroßkonzernenPartizipation, Großkonzerne ohne institutionalisierte Feedbackinstrumente nicht langfristig umsetzbar. Aus diesem Grund steigt die Notwendigkeit, insbesondere in diesen Unternehmen eine moderne und zeitgemäße Feedbacklandschaft aufzubauen, damit Partizipation nicht eine leere Worthülse bleibt. Gerade die Kombination aus institutionalisierten Feedbackformaten, die zentralisiert und in festen zeitlichen Zyklen durchgeführt werden, muss dabei um informelle und präsenzbezogene Feedbackformate ergänzt werden. In dieser Kombination kann eine glaubwürdige und langfristig funktionsfähige FeedbacklandschaftFeedbacklandschaft entstehen – unabhängig von der Branche, der Größe und der Historie des Unternehmens.

Bei den inhaltlichen Modellen, die insbesondere der Konzeption digitaler Feedbackinstrumente wie 360°-Feedback, Teamfeedback oder Puls- und Mitarbeiterbefragungen zugrunde liegen, plädiere ich seit Jahren für die Berücksichtigung aktuellster ForschungsergebnisseForschungsergebnisse, aktuelle