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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2020
Fehlzeiten sind ein Tabuthema, um das viele Führungskräfte einen Bogen machen: Es macht Ärger, kostet Zeit, ist zu persönlich, "krank ist krank" - und manchmal fehlen auch einfach die Worte. Dieses Handbuch zeigt, was Führungskräfte für echte Anwesenheit tun können. Sie finden hierin Tipps zu Themen wie: Blaumacher-Verdacht, psychische Erkrankungen, Azubi-Fehlzeiten u.v.m. Dieses Handbuch zur erfolgreichen Bewältigung schwieriger Situationen ergänzt den Ratgeber "Gesund Führen: Das Handbuch" der Autorin. Es ist zugleich Teil des Fehlzeiten-Programms von do care!®
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 109
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Das ist ein Handbuch.
Die beste Verwendung sieht so aus:
Sie nehmen es in die Hand und lesen ein paar Seiten. Sie legen es aus der Hand.
Sie geben Ihre Hand einem Team-Mitglied (in Corona-Zeiten: ersatzweise den Ellbogen- oder Fuß-Gruß, jedenfalls mit Blickkontakt).
Wenn Sie das öfter machen (und dabei mit dem Menschen reden), wird die echte Anwesenheit in Ihrem Team wachsen:
Motivation und Produktivität werden steigen.
Und die Fehlzeiten werden sinken.
Dann haben Sie die Fehlzeiten im Griff.
Versprochen.
Alles auf einen Blick: Worum geht‘s Ihnen?
0 Wenn Sie sich rechtfertigen müssen …
1 Fehlzeiten durch häufige Kurz-Abwesenheiten
bei Azubis
bei Blaumacher-Verdacht
bei Häufungen montags / freitags
bei abgelehnten Urlaubsanträgen
bei Arbeiten im Schichtdienst
bei privaten Problemen
bei Bagatell-Erkrankungen
2 Fehlzeiten durch Langzeit-Ausfälle
bei älteren Team-Mitgliedern
bei psychisch erkrankten Team-Mitgliedern
bei unkündbaren Team-Mitgliedern
3 Fehlzeiten / Produktivitätseinbußen durch Präsentismus
(Halb-)Kranke am Arbeitsplatz
Raucherpausen, Schwätzchen, Fremdsurfen etc.
wenn Team-Konflikte zu Fehlzeiten führen
4 Fehlzeiten vorbeugen und selbst gesund bleiben
Arbeitssucht, Burnout-Gefahr und Co.
das Team vor Überlastung schützen
Rechtfertigung wegen der „roten Laterne“
Das Fehlzeiten-ABC:
26 Thesen von A bis Z als Check für Ihre Haltung
Schnell-Tipps:
Formulierungen für 20 Situationen im Alltag
Alles im Griff: Was können Sie tun?
Krank ist krank – was soll man da machen?!
VORSICHT: Vorwürfe machen, entlarven wollen, persönlich nehmen
Das Willkommensgespräch nutzen
*
Die Bettkanten-Entscheidung verstehen und beeinflussen
Die Krankmeldung regeln
(ab Seite
→
)
*
Das Kontakthalten während der Erkrankung einführen
*
Die Blaumacher einfangen
*
Den Domino-Effekt verhindern
VORSICHT: Funkstille, Tabuisieren, Abschreiben, 100% Fitness verlangen
Langzeit-Kranken die Rückkehr ins Team erleichtern
*
EXKURS: So machen Sie Lust aufs BEM
Psychisch Erkrankte integrieren
(weiter auf Seite
→
)
VORSICHT: Anwesende vergessen, Schwätzchen verbieten, (zu) Kranke dulden
Umgang mit Kranken, die sich zur Arbeit schleppen
*
Motivation und Produktivität in den Griff bekommen
6 Wege zu mehr echter Anwesenheit, Wohlbefinden, Produktivität
VORSICHT: Energie falsch verteilen, Bindung missbrauchen, Selbstverrat üben
sich selbst vor Überlastung schützen
das Gespräch mit Ihrer Leitung vorbereiten
*
so führen, dass Sie morgen noch in den Spiegel schauen können
Schlusswort:
Fehlzeiten im Griff – ohne Zielvision Zero
Über die Autorin
– und weitere Materialien
Liste der im Buch enthaltenen Fall-Beispiele:
1. Automobilbranche: Introvertierter Chef tut sich schwer mit Gesprächen
2. Telekommunikation: „Die Tricks der Blaumacher“ (Liste ins Fach)
3. Verwaltung: Krankmeldung wegen HWS trotz Reitturnier-Teilnahme
4. Textilbranche: Ärger der Führungskraft über häufige Kurz-Fehlzeiten
5. CallCenter: Der Hamster – Eine absurd klingende Bitte um „frei“
6. Telekommunikation: Mutmaßungen bei Fehlzeiten aus unbekanntem Grund
7. Chemie-Konzern: Häufige Kurz-Abwesenheiten bei Azubis
8. Uni-Labor: Ein Mitarbeiter motzt die Chefin an „Nix, was soll sein?!“
9. Chemiebetrieb: Der Domino-Effekt („Die wechseln sich ab!“)
10. Sozialversicherung: Abgelehnter Urlaubsantrag
11. Lebensmittelkonzern: Hohe Fehlzeiten auf der Nachtschicht
12. Leiharbeit in der Logistik: Erhöhter Krankenstand nach Entfristung
13. Telekommunikation: „Wir haben gedacht, du kommst eh nicht wieder“
14. Pharmabranche: Neid auf Urlaubsansprüche nach Langzeit-Erkrankung
15. Verwaltung: Eine Mitarbeiterin schmeißt das BEM
16. Öffentlicher Dienst / Beamte: Ein unkündbarer Mitarbeiter blockt ab
17. Produktion: Keine Zeit für Bewegung, aber fürs Rauchen
18. Pflege: „Die stellt sich an! Und wir sind selbst am Limit!“
19. Baubehörde: Nicht-Eltern sind frustriert wegen „kinderfrei“ der Eltern
Liste der im Buch enthaltenen Gesprächsleitfäden:
1. Das Willkommensgespräch nutzen
2. Die Krankmeldung regeln (= bei Ihnen persönlich einführen)
3. Das Kontakthalten während der Erkrankung einführen
4. Potenzielle Blaumacher einfangen und den Domino-Effekt verhindern
5. Langzeit-Kranken die Rückkehr ins Team erleichtern
6. Umgang mit Kranken, die sich zur Arbeit schleppen
7. Das Gespräch mit Ihrer Leitung vorbereiten
Vorwort der Autorin
STOPP! Das ist mir wichtig.
Vielleicht sind Sie auf der Suche nach einer schnellen Sofort-Lösung. Aber bevor Sie im Inhaltsverzeichnis genau die Situation herauspicken, für die Sie eine Lösung suchen: Halt! In diesem Handbuch finden Sie jede Menge Vorschläge für Ihr Verhalten in schwierigen Situationen, wie in einem Kochbuch. Aber entscheidend für Ihren Erfolg in der Umsetzung ist Ihre Haltung. Deshalb ist Teil 0 unverzichtbar. Bitte lesen Sie diese Seiten unbedingt, und erst danach wählen Sie das aus, was Sie brauchen.
Es wäre unseriös, Ihnen zu versprechen, dass die Quote sich nach der Lektüre automatisch verbessert. Lesen allein reicht nicht. Für mehr echte Anwesenheit müssen Sie die Tipps natürlich auch umsetzen.
Aber danach können Sie zu sich selbst und zu Ihrer Leitung sagen:
„Ich habe alles getan, was ich konnte“.
Das ist mein Ziel für Sie bei diesem Buch. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg!
Anne Katrin Matyssek im Oktober 2020
Noch eine Anmerkung:
Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, so steht es ja auch im Titel. Nicht an Trainer, nicht an Beraterinnen, nicht an Menschen aus HR / PE oder BGM. Es ist der ergänzende Nachfolger von „Gesund Führen – Das Handbuch für schwierige Situationen“.
Hier geht es um die Frage, was die einzelne Führungskraft tun kann, und zwar primär im Umgang mit ihren Team-Mitgliedern. Die erforderliche Veränderung der Verhältnisse oder eine systemische Betrachtung der Organisation und ihrer Prozesse ist nicht Inhalt des Buchs.
Dies ist ein Handbuch. Seine Aufgabe liegt darin, Tipps zu geben. Diese basieren auf meiner Erfahrung und auf dem Menschenverstand. Wer Theorien, Studien und Statistiken oder Tipps zur Organisation sucht, findet diese in meinem Buch „Führung und Fehlzeiten“ (ersch. 2021).
Es kann daher gut sein, dass auch Menschen aus dem Personalbereich, dem Arbeitsschutz oder dem Betriebsrat hier nützliche Informationen finden. Das freut mich natürlich, aber falls Sie dazugehören: Bitte suchen Sie Antworten auf Ihre weiteren Fragen in meinen anderen Büchern, im Newsletter, beim Fehlzeiten-Profi-Trainingstag und in der Beratung. Danke.
Teil 0
Wenn Sie sich rechtfertigen müssen …
Teil 0 – Zusammenfassung als Service für Super-Eilige
Typische Fehler im Umgang mit Fehlzeiten
So sollten Sie das Thema angehen: Ihre Haltung
TEIL 0 – ZUSAMMENFASSUNG
VORSICHT: SO NICHT!
sich über die Falschen aufregen, Ärger für die Katz, Energie
verschwenden; Gesundheit aufs Körperliche beschränken,
Verantwortung von sich weisen, im Leitbild nach Antworten
suchen, ohne Gespräch Fälle bei HR abladen
SONDERN SO!
Ihre kostbare Zeit sinnvoll einsetzen: mit klarer Orientierung
Ihre Aufgaben klären – Sie haben viel um die OhrenMehr Produktivität wäre gut für alle (Team, Betrieb, Sie)Statt Schwarz-Weiß oder „krank ist krank“: Die SkalaEndlich Kontrolle über das leidige Thema bekommen
Glauben Sie, dass Sie Einfluss nehmen können?So können Sie Einfluss nehmen: Durch Gespräche.Und das lohnt sich für Sie!Mit einer vernünftigen Haltung selbst gesund bleiben
Wer fehlt, dem fehlt was. Der Mitarbeiter/ die Mitarbeiterin entscheidet sich, zu fehlen. Er / sie entscheidet selbst.Diese Bettkanten-Entscheidung wollen Sie beeinflussen. Das geht! Dieses Buch zeigt Ihnen, wie.Ihre Haltung entscheidet – basierend auf der Erkenntnis: Wer die Macht hat, hat die Mittel. Das heißt für Sie:Der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin soll sich zugunsten des Unternehmens entscheiden wollen.© Dr. Anne Katrin Matyssek
Die Fehlzeiten-Uhr und die 3 Aufgaben (vor, während, nach):
Kümmern Sie sich um alle!
Wenn Sie sich rechtfertigen müssen …
… wäre es gut, wenn Sie Ihrer Führungskraft entgegnen könnten, was Sie schon alles unternehmen in Sachen Fehlzeiten oder besser: in Sachen echter Anwesenheit. Denn da sind wir uns sicher einig:
Mit rein körperlicher Anwesenheit ist niemandem geholfen.
Es geht um Produktivität. Die setzt Motivation voraus, sie erfordert also echte Anwesenheit, nicht nur physisches Da-Sein. Soviel vorausgesetzt wird Ihre Führungskraft auch akzeptieren, dass Sie sich nicht nur um „den Schwanz vom Hund“ kümmern (die Häufig-kurz-Fehlenden), sondern um alle Team-Mitglieder.
„Chef/in, das hier tu ich alles schon: 1., 2., 3.“
Wählen Sie aus der Liste rechts 3 Punkte aus, die Ihnen zusagen und die zu Ihnen passen.
Welche davon möchten Sie direkt umsetzen – auch als Nachweis Ihres „Dran-Seins“ am Thema?
Wichtig: Überlegen Sie vor einem „Rechtfertigungsgespräch“ (das hoffentlich kein Pranger ist), welche Unterstützung Sie von Ihrer Führungskraft brauchen.
Denn Fehlzeiten senkt niemand im Alleingang.
So nicht: Typische Fehler im Umgang mit Fehlzeiten
Fehlzeiten machen hilflos. Und schlechte Laune sowieso, das kennen Sie vielleicht. Man redet nicht gern drüber. Die Quote ist ein rotes Tuch und wird als Druckmittel verstanden. Immer wieder kommt es vor, dass Führungskräfte quasi strammstehen und sich rechtfertigen müssen wegen der Quote.
Über die Krankenquote, aber nicht mit den Kranken reden: Ein Fehler.
Ohne das direkte Gespräch gibt es keine Fehlzeiten-Senkung. Keine Maßnahme der Personalabteilung wird zu mehr echter (!) Anwesenheit und Produktivität führen, solange Gespräche mit Betroffenen für überflüssig gehalten werden und Fehlzeiten einfach nur verwaltet werden.
Den Menschen aufs Körperliche beschränken: Ein Fehler.
Man meidet das Gespräch mit zurückgekehrten Mitarbeitern: „Jetzt ist er ja wieder da – und sein Beinbruch hatte ja nichts mit mir zu tun“. Das stimmt vermutlich, aber es geht bei Fehlzeiten nicht um Schuld. Und auch nicht nur um den Körper. Der Mensch muss sich insgesamt gesehen fühlen. Auch dazu braucht es ein Gespräch – mit der Führungskraft, also mit Ihnen.
Die Verantwortung von sich weisen oder an HR delegieren: Ein Fehler.
Einfach Fälle auf dem Tisch der Personalerin abzuladen, ist keine Lösung. Das schont zwar die eigene Energie, aber wenn man nicht zuvor mehrfach selbst ins Gespräch mit dem Mitarbeiter gegangen ist, ist es schlicht Ausdruck von Feigheit. So etwas haben Sie nicht nötig.
Wer nicht darüber spricht, lässt Fehlzeiten in der Tabuzone: Ein Fehler.
Aber auch wenn man sich über Häufig-Kurz-Fehlende aufregt, ist das Energieverschwendung pur und bringt nichts außer einem Magengeschwür. Und Sätze wie „Wetten, dass Frau X am Brückentag zufällig krank wird“ sind ein Mobbingvorläufer, der Fehlzeiten eher verstärkt als senkt.
DER do care!®-TIPP:
Verwenden Sie 95% Ihrer Energie auf die 95% Ihrer Team-Mitglieder, die gern arbeiten und da sind. Und ärgern Sie sich kein Magengeschwür über die restlichen 5%. Das Buch gibt Tipps dazu.
Sie sind nicht schuld – aber Sie können etwas tun.
Die Geschäftsleitung macht Ihnen Druck wegen der Fehlzeitenquote? Und vielleicht hat Ihre leitende Führungskraft Ihnen sogar das Buch in die Hand gedrückt mit den Worten „Da drin steht, wie‘s geht. Also los!“
Ist es korrekt, von Ihnen eine bessere Quote zu verlangen?
Das kommt darauf an. Wenn Ihre Leitung die Arbeitsbedingungen verschlechtert, ist es unfair, von Ihnen zu verlangen, dass Sie das durch „gesundes“ Führungsverhalten kompensieren. Oder auch, wenn es in Ihrem Haus ungleiche Tarifverträge für dieselbe Arbeit gibt. Oder wenn Sie mehr als 25 Leute ohne Zwischenführungsebene leiten sollen.
Das möchte ich direkt am Anfang klarstellen.
Sie müssen in diesem Fall ausbaden, was auf anderer Ebene verbockt wird. Das ist nicht korrekt. Andererseits haben Sie aber auch ein eigenes Arbeitsethos, vermute ich: Sie wissen, was Sie von sich als Führungskraft erwarten. Und Ihnen möchte ich den Rücken stärken.
Ihre Leitung denkt dabei: Als Führungskraft haben Sie 2 Aufgaben.
Die Sach-Aufgabe – das ist das, was Ihren fachlichen Hintergrund ausmacht – und die Beziehungsaufgabe. Und genau bei der schlummern unentdeckte Reserven in Sachen echter Anwesenheit: Wie gestalten Sie den Kontakt zu Ihren Mitarbeitenden, wie kümmern Sie sich?
In der Beziehungsaufgabe steckt Potenzial für echte Anwesenheit.
Das können Sie ausschöpfen – und sich nebenbei von Ihrer menschlichen Seite zeigen. Obendrein ermöglichen Sie sich Erfolgserlebnisse. Sie werden stolz sein auf die höhere Produktivität aufgrund echter Anwesenheit (davon haben schließlich alle etwas, auch der Betrieb als Ganzes).
Und Sie gewinnen Kontrollgefühle. Sind Sie dabei?
Um es noch einmal klar zu sagen:
Es geht nicht darum, dass Sie sich rechtfertigen. Sondern es geht darum, dass Sie Unterstützung finden bei dem, was echte Anwesenheit und Produktivität in Ihrem Team fördert – und Ihren Einfluss nutzen.
Ihre Aufgaben in Sachen Fehlzeiten
Diese Grafik bildet die beiden gerade genannten Aufgaben ab, die zur Führungsaufgabe gehören: Die Sachaufgabe und die Beziehungsaufgabe.
(Modell nach Prof. Peter Nieder)
Das gehört zur Beziehungsaufgabe beim Thema Fehlzeiten / Anwesenheit:
[entnommen aus „Wenn einer fehlt …“ – Teil 1: Tipps für Führungskräfte]
die Krankmeldung (und ihre Verlängerung) persönlich entgegennehmenKontakt zu Erkrankten halten, z.B. durch Genesungskarten / TelefonateBegrüßung nach (nicht nur krankheitsbedingter) Abwesenheit – immer!Begleitung bei der Wiedereingliederung, Unterstützung des BEM (Betriebliches Eingliederungsmanagement)Führen von Anwesenheits-Anerkennungs-Gesprächen („Warum sind Sie gern hier? Tag für Tag – was motiviert Sie?“)Vermittlung von Sinn, Stärkung der Bindung, Interesse an der Leistung und am Menschen und seinem WohlbefindenStärkung des Team-Zusammenhalts und der sozialen UnterstützungDER do care!®-TIPP:
Je mehr Kontakt Sie schon zu „normalen“ / gesunden Zeiten zu allen Team-Mitgliedern pflegen, desto seltener werden Sie Gespräche über Fehlzeiten führen müssen. Und desto angenehmer werden die.
