Generation Y und Z: Charakteristika, Werte, Arbeitsansprüche und Strategien zur Mitarbeiterbindung E-Book

Dennis Hansen

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 138

Beschreibung

Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, Strategien zu identifizieren, die ein Organisationales Commitment (OC) der beiden Generationen Y und Z in der Kälte-Klima-Branche ermöglichen. Daher befasst sich die Arbeit zu Beginn mit der Analyse des Kälte-Klima-Handwerks, um einen möglichen gegenwärtigen und zukünftigen Fachkräfteengpass zu ermitteln. Anhand von z. B. sinkenden Azubizahlen, hohen Abwanderungen in die Industrie und steigenden Qualifikationsanforderungen ergibt sich bereits heute ein Nachfrageüberhang an Fachkräften in der Kälte-Klima-Technik. Im Verlauf einer breiten empirischen Online-Umfrage mit 266 Teilnehmern aus dem Kälte-Klima Fachbereich werden Zusammenhangshypothesen mittels Korrelationsanalysen überprüft. Dadurch werden signifikante Zusammenhänge zwischen materiellen bzw. immateriellen Anreizen und dem OC für die Strategiegestaltung in den Unternehmen hervorgebracht. Weitere Strategiemöglichkeiten für die Unternehmen liefern ebenfalls Analysen, welche die Zielgruppen der Generationen Y und Z nach dem Geschlecht sowie dem Bildungsstatus differenzieren. Durch eine zusätzliche differenzierte Analyse des OC konnten weitere Erkenntnisse über die Bindungsformen gefunden werden

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Relevanz und Zielstellung

1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Rahmenbedingungen für ein motivierendes organisationales Commitment

2.1 Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie

2.2 Inhaltstheorien der Motivation

3 Mitarbeiterbindung – Retention Management

3.1 Bedeutung in Handwerksunternehmen

3.2 Komponenten der Mitarbeiterbindung

3.2.1 Rechtliches Commitment

3.2.2 Organisationales Commitment

3.2.3 Alternative Commitment-Formen und demografische Einflüsse

4 Mögliche Anreize zur Mitarbeiterbindung

4.1 Bindungseigenschaften materieller Anreize

4.2 Bindungseigenschaften immaterieller Anreize

5 Generationsstudien junger Fachkräfte

5.1 Generation Y und deren Ansprüche an die Arbeitswelt

5.2 Bindungseigenschaften der Generation Y und passende Anreize

5.3 Generation Z und deren Ansprüche an die Handwerksausbildung

5.4 Bindungseigenschaften der Gen Z und passende Anreize

6 Empirische Erhebung

6.1 Einleitung, Ziele und Grundgesamtheit

6.2 Wahl des Untersuchungsinstruments und Konstruktion des Fragebogens

6.3 Darstellung der Datengrundlage

6.4 Datenaufbereitung und Methodik

6.5 Empirische Überprüfung der Zusammenhangshypothesen

6.6 Identifizierung weiterer Anreize und Methodik der Strategiegestaltung

6.7 Strategieempfehlungen zum organisationalen Commitment

7 Zusammenfassung, kritische Betrachtung und Ausblick

8 Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Internes Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht eines Mitarbeiters

Abbildung 2: Bedürfnishierarchie in Anlehnung an Maslow

Abbildung 3: Extrinsische und intrinsische Faktoren

Abbildung 4: Strategieempfehlungen zum OC der Gen Y

Abbildung 5: Strategieempfehlungen zum OC der Gen Z

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Maßnahmen zur Befriedigung der Bedürfnisse

Tabelle 2: Drei Komponenten Modell von Allen und Meyer (1990)

Tabelle 3: Mögliche Leistungsangebote eines Cafeteria-Systems

Tabelle 4: Korrelation materielle Anreize und OC der Gen Y und Z

Tabelle 5: Korrelation immaterielle Anreize und OC der Gen Y und Z

Tabelle 6: Korrelation materielle Anreize und OC der Gen Y

Tabelle 7: Korrelation immaterielle Anreize und OC der Gen Y

Tabelle 8: Korrelation materielle Anreize und OC der Gen Z

Tabelle 9: Korrelation immaterielle Anreize und OC der Gen Z

Tabelle 10: Korrelation materielle Anreize und differenziertes OC der Gen Y und Z

Tabelle 11: Korrelation immaterielle Anreize und differenziertes OC der Gen Y und Z

Abkürzungsverzeichnis

App

Application Software

Asymp. Sig.

Asymptotische Signifikanz (2-seitig)

Azubi

Auszubildende

BIBB

Bundesinstitut für Berufsbildung

bspw.

beispielsweise

CBT

Computer Based Training

COBB

Commitment Organisation, Beruf und Beschäftigung

E-Learning

Electronic Learning

Gen Y

Generation Y

Gen Z

Generation Z

Gen YZ

Generation Y und Z

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HwO

Handwerksordnung

IAB

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

OC

Organisationales Commitment

OCA

Organisationales Commitment affektiv

OCB

Organizational Citizenship Behaviour

OCC

Organisationales Commitment kalkulativ

OCN

Organisationales Commitment normativ

KMK

Kultusministerkonferenz

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

K-S-Test

Kolmogorov-Smirnov-Test

SMART

Specific – Measurable – Accepted – Realistic – Timely

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

WBT

Web Based Training

ZDH

Zentralverband des deutschen Handwerks

z.B.

zum Beispiel

Symbolverzeichnis

a

Cronbachs-Alpha-Wert

H1

(MAYZXX, IAYZXX)

Alternativhypothese materielle/immaterielle Anreize Gen YZ

H1

(MAYXX, IAYXX)

Alternativhypothese materielle/immaterielle Anreize Gen Y

H1

(MAZXX, IAZXX)

Alternativhypothese materielle/immaterielle Anreize Gen Z

M

Mittelwert

N

Gesamte Stichprobengröße

n

Teilstichprobe

p

Wahrscheinlichkeit

r

Korrelationskoeffizient nach Pearson oder Spearman

SD

Standardabweichung

„Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen.“

Peter F. Drucker (1909-2005)1

1 Vgl. Schwarzer (2002), http://www.manager-magazin.de.

1 Einleitung

1.1 Relevanz und Zielstellung

Das Zitat von Peter Drucker zeigt sehr deutlich, welche Herausforderungen auch auf die Kälte-Klima-Handwerksunternehmen in Deutschland zukommen werden. Denn nur wenn ein Betrieb durch den optimalen Einsatz der volkswirtschaftlichen Ressourcen Arbeit, Kapital und Boden ein oder mehrere Erfolgspotenziale aufbaut, kann es sich gegenüber seinen Konkurrenten nachhaltig am Markt durchsetzen.2 Dementsprechend stellt insbesondere der Produktionsfaktor Arbeit für das Handwerk einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Denn hier sind es ganz besonders die Mitarbeiter3, die den erfolgreichen Leistungsfluss in den Betrieben durch ihr Handwerk sicherstellen. Durch deren Wissen und Fähigkeiten bieten sie den Betrieben die entscheidenden Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu generieren.4

Derzeit sieht sich das Kältehandwerk in Deutschland mit seinen 2.770 kleinen und mittleren Unternehmen 5 und einem Umsatz von 1,51 Mrd. Euro 6 vielen Veränderungen mit zum Teil sehr großen Auswirkungen auf die Personalarbeit konfrontiert.7 Den größten Einfluss auf das Handwerk8 hat dabei der demografische Wandel. Durch die rückläufigen Geburtenzahlen der vergangenen Jahre verringert sich die Einwohnerzahl bis zum Jahr 2060 von aktuell rund 82 Millionen auf etwa 65 Millionen Menschen.9 Dabei betrug zum Ende des 19. Jahrhunderts der Anteil der Bevölkerung unter 20 Jahren, 45 Prozent und bereits 2020 wird sich der Anteil auf 16 Prozent verringert haben.10 Bei dieser Altersgruppe handelt es sich um die Generation Z (Gen Z), die Gegenstand vorliegender Thematik ist. Durch diese demografischen Entwicklungen wird sich folgerichtig auch die Zahl der Schüler von derzeit 10,8 Mio. bis zum Jahr 2025 um etwa 10 Prozent auf 9,7 Mio. reduzieren.11

Dementsprechend sinkt auch die Ausbildungsplatznachfrage in Deutschland.12 Dabei hat sich die Relation zwischen dem Angebot und der Nachfrage nach Ausbildungsplätzen augenscheinlich besonders deutlich im Handwerk verschoben, denn aktuell stehen noch 28.000 freie Ausbildungsplätze in dieser Branche zur Verfügung (5000 mehr als im Vorjahr).13 Dieser Trend wird auch durch eine langfristige Betrachtung bestätigt, denn seit dem Jahr 2000 ist die Zahl der Azubis im Handwerk um 35,6 Prozent gesunken.14 Auch die abnehmende Zahl der Neuverträge für den Ausbildungsberuf des Mechatronikers für Kältetechnik unterstreicht mit einem Rückgang von 2,9 Prozent zum Vorjahr diese Entwicklungen. Hauptursache für diesen starken Rückgang im Handwerk dürfte sein, dass die Mehrzahl der Auszubildenden Ende 2013 entweder über einen Hauptschulabschluss (48 Prozent)15 oder einen Realschulabschluss (38 Prozent) verfügten 16 und dass diese beiden Zielgruppen anhand von Prognosen der Kultusministerkonferenz (KMK) sich bis 2025 um insgesamt ca. 40 Prozent verringern werden.17 Auch der vor Kurzem eingeführte Mindestlohn18 trägt dazu bei, dass zukünftig weniger Schulabsolventen eine Ausbildung im Handwerk beginnen und eher in ungelernte Jobs abwandern, in denen die Verdienstmöglichkeiten nunmehr nicht schlechter sind.19 Da im Handwerk in der Vergangenheit immer mehr Fachkräfte ausgebildet wurden, als Bedarf vorhanden war, wird diese Branche auch als „Facharbeiterschmiede der Nation“ bezeichnet und von den Entwicklungen der Personalknappheit selbst am stärksten betroffen sein.20 So gibt es zunehmend Schwierigkeiten, gelernte Fachkräfte einzustellen, da 40,7 Prozent der Handwerksbetriebe kein oder nicht ausreichend qualifiziertes Personal zur Besetzung der offenen Stellen finden.21 Daher können im Durchschnitt 2,1 Stellen in dieser Branche nicht ausreichend mit Fachkräften besetzt werden.22 Besonders deutlich wird der Fachkräfteengpass in der Kältetechnik sichtbar, denn hier kommen auf 100 gemeldete offene Stellen lediglich 28 Arbeitssuchende in dieser Fachrichtung.23

Eine weitere Herausforderung, die den Fachkräftemangel im Handwerk verschärft, ist die überdurchschnittlich hohe Anzahl von vorzeitigen Vertragsauflösungen während der dualen Betriebsausbildung.24 Die Abbrüche beim Mechatroniker für Kältetechnik stiegen dabei im Jahr 2013 um 24 Prozent und die Abbruchquote pro Lehrjahr lag 2013 mit 9,13 Prozent25 auf dem höchsten Stand seit dem Jahr 2000.26

Weiterhin hat die sinkende Attraktivität des Handwerks einen negativen Einfluss auf die Bindung von Mitarbeitern. Dabei wurde ermittelt, dass die Bezahlung für schlecht gehalten wird (64 Prozent) und die Arbeitsplätze für unsicher gelten (53 Prozent). Untersuchungen des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) und des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zeigen, dass die Abwanderungen aus dem Handwerk in die Industrie jahrelang mit 50 Prozent relativ konstant geblieben waren, sodass damit nur etwa die Hälfte der Mitarbeiter, die im Handwerk ausgebildet wurden, auch im Handwerk geblieben sind. Neuere Daten zeigen allerdings eine Zunahme dieser Abwanderungen, da im Jahr 2006 nur noch 34,5 Prozent (West) bzw. 42,8 Prozent (Ost) der Beschäftigten im Handwerk tätig waren, die auch eine Ausbildung im Handwerk begonnen hatten. Die Abwanderungen erfolgten dabei mit 24,9 Prozent (West) bzw. 13,4 Prozent (Ost) vorzugsweise in die Industrie.27 Diese negativen Entwicklungen werden besonders deutlich bei der Zielgruppe vorliegender Arbeit, den 15- bis 25-Jährigen. Denn hier sank der Anteil um 30 Prozent auf knapp die Hälfte aller Beschäftigten im Handwerk.28 Sehen also die jungen Fachkräfte keine Perspektive mehr im Handwerk, werden sie freiwillig in andere für sie attraktivere Wirtschaftsbereiche wechseln.29 Als Ursache dafür belegt eine Studie des Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH) die hohe Qualifikationsstruktur der Handwerksbeschäftigten. Denn der Anteil der Fachkräfte unter den Beschäftigten – in diesem Fall Gesellen und Meister – liegt mit 45 Prozent über der entsprechenden Qualifikationsstruktur aus der Industrie.

Daher steigt auch in Zukunft die Gefahr, dass vermehrt Handwerker in die Industrie abwandern. Dies bestätigen auch die aktuellen Arbeitsmarktprojektionen, da auf absehbare Zeit in Deutschland der Gesamtbedarf an Arbeitskräften mit abgeschlossener Berufsausbildung nicht mehr gedeckt werden kann.30 Angesichts der eher schwachen Position der meisten Handwerksbetriebe im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte würde das Handwerk von dieser Entwicklung dann überproportional betroffen sein31 und es entsteht ein Fachkräftedefizit,32 das mittelbis langfristig die Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe im Handwerk gefährden wird.33 Auch die Dynamik der Qualifikationsanforderungen hat im Handwerk zugenommen. 34 Im Zuge des technologischen Fortschritts weisen auch die vom Handwerk gefertigten Produkte eine steigende Komplexität auf und um die Produktion herum bündeln sich immer mehr wissensintensive und begleitende Dienstleistungen.35 Dass die Anforderungen zugenommen haben, bestätigten im Jahr 1999 39,9 Prozent der Beschäftigten, während 2006 bereits 51,5 Prozent dieser Einschätzung zustimmten.36

Ein weiterer Verlust von Fachkräften droht dem Handwerk durch die kürzlich eingeführte abschlagsfreie Rente ab dem 63. Lebensjahr. Denn ca. 400.000 Mitarbeiter können im Handwerk davon profitieren und vorzeitig in den Ruhestand wechseln.37

Durch diese gezeigten Ergebnisse über die Ursachen des gegenwärtigen und zukünftigen Fachkräftemangels in Kälte-Klima-Betrieben und einem damit verbundenen Wandel vom Arbeitgebermarkt hin zum Arbeitnehmermarkt38 müssen die Personalverantwortlichen das Thema der Mitarbeiterbindung als eine strategische Aufgabe im Betrieb verankern. 39 In diesem Zusammenhang wurde allerdings festgestellt, dass viele Handwerksunternehmen über kein schriftlich fixiertes strategisches Konzept verfügen und keine Analyse der Zielgruppe der jungen Arbeitnehmergeneration YZ40 (Gen YZ) stattfindet.41 Auch der Umstand, dass nur wenige empirische Erkenntnisse über die Erfolgsfaktoren des organisationalen Commitments im Handwerk in der bisherigen Forschung vorliegen zeigt, dass noch Forschungsbedarf besteht und führt zu folgenden Haupt- und Subzielen.

Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, den Kälte-Klima-Handwerksunternehmen Strategien aus materiellen und immateriellen Anreizen vorzuschlagen, welches ein organisationales Commitment der beiden Generationen Y und Z fördert. Dazu müssen folgende Fragestellungen beantwortet werden:

1) Wodurch entsteht eine freiwillige, motivierte und für beide Parteien zufriedenstellende Bindung zwischen Mitarbeiter und Kältehandwerksbetriebe?

2) Welche Formen der Bindung gibt es und welche Merkmale prägen sie?

3) Bringt die Kältebranche materielle/immaterielle Bindungseigenschaften hervor?

4) Können diese Bindungsanreize zielorientiert beide Generationen Y und Z ansprechen, um damit die organisationale Bindung zu fördern?

Um diese Fragen zu beantworten, müssen Motivationstheorien herangezogen werden, um zu verstehen welche Bedürfnisse und Motivatoren Menschen haben. Auch wie Entscheidungen zustande kommen, im Unternehmen zu bleiben oder es zu verlassen können dadurch besser nachvollzogen werden. Neben der Merkmalsdarstellung der Formen des organisationalen Commitments (OC) werden ausgewählte materielle und immaterielle Anreize auf deren Bindungseigenschaften im Handwerk hin untersucht, um damit qualifizierte Mitarbeiter der Gen YZ nachhaltig an die die Kälte-Klima-Betriebe zu binden. Damit diese Anreize bei den beiden Generationen auch erfolgreich sind, müssen die Motive und Bedürfnisse dieser Generationen berücksichtigt werden, um daraus deren Bindungseigenschaften abzuleiten. Als Ergebnis dieser Analysen werden Zusammenhangshypothesen erstellt, die ein OC der Gen YZ im Handwerk fördern. Ein weiteres relevantes Ziel dieser Arbeit stellt die Überprüfung dieser Hypothesen durch eine Online-Befragung bei Auszubildenden zum Mechatroniker für Kältetechnik sowie bei jungen Monteuren und Meistern der Fachrichtung Kältetechnik dar. Dabei werden anhand der Korrelationsanalyse signifikante Zusammenhänge zwischen den materiellen bzw. immateriellen Anreizen und dem OC dargestellt, um die theoretischen Hypothesen anzunehmen oder abzulehnen. Weiterhin sollen neben den theoretisch abgeleiteten Hypothesen zur Bindung der Gen YZ weitere Anreize und Erkenntnisse für eine optimale Strategiegestaltung für Kälte-Klima-Handwerksunternehmen identifiziert werden. Ziel soll dabei sein, am Ende dieser Studie jeweils für beide Generationen Strategieempfehlungen zu erarbeiten, die am erfolgversprechendsten das OC fördert. Durch diese Untersuchungen werden die Kältehandwerksbetriebe effektiv bei ihrer eigenen individuellen Findung geeigneter Strategien zur Mitarbeiterbindung der beiden Generationen YZ unterstützt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zur Erreichung der Zielvorgaben ist es zunächst zweckmäßig, die theoretischen Grundlagen im zweiten Kapital zu erläutern, die als Basis für die weiteren Ausführungen dienen. Dabei erfolgt eine Abgrenzung der Motivationstheorien in die Gleichgewichtstheorie von March und Simon (vgl. 2.1) und in Inhaltstheorien von Maslow und Herzberg (vgl. 2.2). Das dritte Kapitel gibt zunächst einen Überblick über die Bedeutung der Mitarbeiterbindung (vgl. 3.1). Anschließend werden die Commitment-Formen und demografischen Einflüsse der Mitarbeiter zum Handwerksbetrieb erklärt (vgl. 3.2). Um die passenden Komponenten zur Strategiegestaltung im Handwerk zu ermitteln, werden im vierten Kapitel ausgewählte materielle (vgl. 4.1) und immaterielle Anreize (vgl. 4.2) vorgestellt und auf deren Bindungseigenschaften im Handwerk theoretisch untersucht. Mit der Bildung von Zusammenhangshypothesen zur Bindung der beiden untersuchten Generationen im Handwerk schließt das Kapitel ab. Daraufhin erfolgt im Kapitel fünf eine differenzierte Analyse der beiden Zielgruppen Generation Y und Z hinsichtlich ihrer Ansprüche an die Arbeit (vgl. 5.1) und die Ausbildung (vgl. 5.3), um daraus deren Bindungseigenschaften theoretisch herzuleiten (vgl. 5.2 und 5.4) und weitere Zusammenhangshypothesen zur Bindung der Gen YZ im Handwerk aufzuwerfen. Im sechsten Kapitel wird eine empirische Studie mit einer Online-Umfrage bei jungen Fachkräften im Kältehandwerk durchgeführt. Zuerst werden bei einer Einführung in die Studie das Ziel und die Grundgesamtheit (vgl. 6.1) erklärt, danach werden Untersuchungsinstrument und Konstruktion des Fragebogens (vgl. 6.2) erläutert, um anschließend die Datendarstellung (vgl. 6.3) mit Datenaufbereitung und Methodik (vgl. 6.4) der Analyse darzustellen. Den Hauptteil dieser Studie stellt die Überprüfung der theoretischen Zusammenhangshypothesen der Gen YZ (vgl. 6.5) und die Identifizierung weiterer Anreize zur Strategiegestaltung (vgl. 6.6) durch die Korrelationsanalyse dar. Abschließend werden alle Erkenntnisse dieser Studie in einer Zusammenfassung dargestellt und daraus Strategieempfehlungen – jeweils für beide Generationen für das Kälte-Klima-Handwerk – vorgestellt (vgl. 6.7). Mit der Zusammenfassung dieser Arbeit im letzten Kapitel sieben erfolgt auch eine kritische Betrachtung und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen dieser Thematik.

2 Vgl. Wittmann/Reuter/Magerl (2007), S. 11.

3 Bei „Mitarbeiter“ sind in dieser Arbeit gleichzeitig auch immer Mitarbeiterinnen gemeint.

4 Vgl. Stotz/Wedel (2009), S. 87.

5 Vgl. Pfarr (2014), http://www.zdh-statistik.de -I.

6 Vgl. Hicks (2014), http://www.kka-online.info.

7 Vgl. Greilinger/Schempp (2012), S. 2.

8 Vgl. Wird im Weiteren von Handwerk geschrieben, ist immer auch das Kältehandwerk gemeint.

9 Vgl. Stetter/Baumann/Ester et al. (2013), S. 18.

10 Vgl. Haverkamp/Sölter/Kröger (2009), S. 9.

11 Vgl. Kultusministerkonferenz (2013), http://www.kmk.org.

12 Vgl. Bizer/Thomä (2013), S. 3ff.

13 Vgl. Schwannecke (2014), http://www.zdh.de -I.

14 Vgl. Kronemann (2014), http://www.zdh-statistik.de -II.

15 Vgl. Kronemann (2014), http://www.zdh-statistik.de -III.

16 Vgl. Greilinger/Lobmayer (2014), S. 2.

17 Vgl. Kultusministerkonferenz (2013), http://www.kmk.org.

18 Vgl. ARD (2014), http://www.tagesschau.de.

19 Vgl. Kronemann (2014), http://www.zdh.de -II.

20 Vgl. Glasl/Wolf (2013), S. 63.

21 Vgl. Bizer/Thomä (2013), S. 3ff

22 Vgl. Barthel (2011), http://www.zdh.de -III.

23 Vgl. Seyda (2014), http://www.bmwi.de.

24 Vgl. Greilinger/Lobmayer (2014), S. 2.

25 Eigene Berechnungen (siehe Anlage und beiliegende CD: Abbruchquote Azubi Kältetechnik).

26 Vgl. Kronemann (2014), http://www.zdh-statistik.de -IV.

27 Vgl. Haverkamp/Sölter/Kröger (2009), S. 91ff.

28 Vgl. Stetter/Baumann/Ester et al. (2013), S. 29.

29 Vgl. Haverkamp/Sölter/Kröger (2009), S. 103.

30 Vgl. Helmrich/Zika/Kalinowski et al. (2012), S. 5.

31 Vgl. Bizer/Thomä (2013), S. 5ff.

32 Vgl. Haverkamp/Sölter/Kröger (2009), S. 30.

33 Vgl. Stetter/Baumann/Ester et al. (2013), S. 22.

34 Vgl. Bizer/Thomä (2013), S. 5ff.

35 Vgl. Haverkamp/Sölter/Kröger (2009), S. 17ff.

36 Vgl. ebenda, S. 114ff.

37 Vgl. Wollseifer (2014), http://www.zdh.de -II.

38 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 73.

39 Vgl. Greilinger/Schempp (2012), S. 2.

40 Begriffsdefinition: Gen Y (geb. ab 1980); Gen Z (geb. ab 1995).

41 Vgl. Armutat (2012), S. 22.

2 Theoretische Rahmenbedingungen für ein motivierendes organisationales Commitment

Dass eine Bindung der Fachkräfte im Handwerk erforderlich ist, konnte bereits einleitend dargestellt werden. Dabei stellt sich dieses Thema in der Praxis als sehr herausfordernd dar, da eine rechtliche Bindung von Fachkräften - sofern dies überhaupt möglich ist - in den meisten Situationen nicht zur allgemeinen Zufriedenheit und Motivation der Personen beiträgt. Aus diesem Grund müssen Handwerksbetriebe Strategien entwickeln, wie sie ihre Fachkräfte dazu bringen, aus einer hohen inneren Motivation heraus im Handwerksbetrieb zu bleiben. Daher sollte zuerst geklärt werden, was Motivation ist und wie diese entstehen kann.