Grundlagen und Aufgaben gesunder Führung im Unternehmen E-Book

Kerstin Grashaußer

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Akademische Arbeit aus dem Jahr 2012 im Fachbereich Führung und Personal - Führungsstile, Note: 1,3, Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau, Sprache: Deutsch, Abstract: Führung ist das Gestalten, Lenken und Entwickeln von gesellschaftlichen Institutionen. Diese drei Hauptfunktionen der Führung ermöglichen es Unternehmen in einer hochkomplexen Umwelt zu überleben und kollektive Ziele zu erreichen. Führung umfasst alle Interaktionsprozesse, in denen eine gezielte soziale Beeinflussung von Menschen zur Erfüllung bestimmter Aufgaben im Rahmen einer strukturierten Arbeitssituation stattfindet. Diese Interaktionsprozesse unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Reichweite in Unternehmens- und Personalführung. Unternehmensführung umfasst alle Prozesse, die zur Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung der Ressourcen einer Organisation dienen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Personalführung bezieht sich auf alle unmittelbaren, wechselseitigen Interaktionsprozesse, die zwischen der Führungskraft und dem geführten Mitarbeiter stattfinden und eine Verhaltensauslösung oder -steuerung bewirken. Die Führungskraft hat dadurch direkten Einfluss auf gesundheitsfördernde oder -schädigende Verhaltensmuster ihrer Mitarbeiter.

Leseprobe

Impressum:

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Inhalt

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen gesunder Führung

2.1 Menschenbilder

2.1.1 Veränderung des Menschenbildes

2.1.2 Bedeutung der Veränderung der Menschenbilder für gesunde Führung

2.2 Führung

2.2.1 Führungstheoretische Grundlagen

2.2.2 Bedeutung der Führungstheorien für gesunde Führung

2.3 Kommunikation

2.3.1 Theoretische Grundlagen der Kommunikation

2.3.2 Bedeutung der Kommunikation für gesunde Führung

2.4 Motivation

2.4.1 Theoretische Grundlagen der Motivation

2.4.2 Relevante Motive gesunder Führung und ihre Bedeutung für die Führungskräfte

2.5 Werte und Wertewandel

2.5.1 Veränderung der Werte

2.5.2 Bedeutung des Wertewandels für gesunde Führung

3 Dimensionen gesunder Führung

4 Aufgabenfelder im Bereich gesunder Führung

4.1 Rolle der Führungskraft im Bereich gesunder Führung

4.2 Rolle der Personalentwicklung im Bereich gesunder Führung

4.2.1 Aufgaben der Personalentwicklung im Bereich gesunder Führung

4.2.2 Instrumente der Personalentwicklung zur Etablierung gesunder Führung

5 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1Einleitung

Führung ist das Gestalten, Lenken und Entwickeln von gesellschaftlichen Institutionen. Diese drei Hauptfunktionen der Führung ermöglichen es Unternehmen in einer hochkomplexen Umwelt zu überleben und kollektive Ziele zu erreichen. Führung umfasst alle Interaktionsprozesse, in denen eine gezielte soziale Beeinflussung von Menschen zur Erfüllung bestimmter Aufgaben im Rahmen einer strukturierten Arbeitssituation stattfindet.[1] Diese Interaktionsprozesse unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Reichweite in Unternehmens- und Personalführung.[2] Unternehmensführung umfasst alle Prozesse, die zur Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung der Ressourcen einer Organisation dienen, um die Unternehmensziele zu erreichen.[3] Personalführung bezieht sich auf alle unmittelbaren, wechselseitigen Interaktionsprozesse, die zwischen der Führungskraft und dem geführten Mitarbeiter stattfinden und eine Verhaltensauslösung oder -steuerung bewirken.[4] Die Führungskraft hat dadurch direkten Einfluss auf gesundheitsfördernde oder -schädigende Verhaltensmuster ihrer Mitarbeiter.

2 Theoretische Grundlagen gesunder Führung

2.1 Menschenbilder

2.1.1 Veränderung des Menschenbildes

Die Entwicklung der Menschenbilder[5] bildet die Basis, um die Konzepte und Theorien gesunder Führung analysieren zu können. Die Veränderungen der Menschenbilder im Zeitablauf führen zu der Annahme, dass sich mit der Veränderung die Bedürfnisse der Menschen verändert haben und sich damit auch die Ansprüche an die Mitarbeiterführung gewandelt haben. Ebenso besteht die Hypothese, dass sich im Zeitverlauf eine Tendenz zur Gesundheitsorientierung im Arbeitsleben erkennen lässt.

Bis etwa zum Jahr 1900 wurde angenommen, dass der einfache Mitarbeiter unmündig sei und geführt werden müsse. Es galt die Annahme, dass bestimmte Menschen zum Führen geboren seien und somit ausschließlich das Management für den Unternehmenserfolg verantwortlich sei. Je weiter die Industrialisierung voranschritt, desto mehr Gewicht wurde auf die Arbeitsteilung und die Trennung von dispositiven und ausführenden Tätigkeiten gelegt.[6]

Mit Einführung der Arbeitsteilung in den Industriebetrieben entwickelte TAYLOR[7] die Annahme des Economic Man (Rational Man), der sich im Wesentlichen durch ökonomische Reize, insbesondere Geld, motivieren lässt. Weiterhin sind die Gefühle des Economic Man irrational und seine Interessen liegen in der Regel entgegengesetzt zu denen der Organisation. Der Economic Man ist nicht fähig zu Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, weshalb Fremdkontrolle notwendig ist. Neben dieser ersten Menschengruppe existiert noch eine deutlich kleinere Gruppe von Menschen, die sich weniger irrational verhalten und zu Selbstdisziplin fähig sind und denen somit die Führungspositionen vorbehalten sind.[8] Die Mehrheit der Menschen Anfang des 20. Jahrhunderts arbeitete primär, um ihre physischen Motive zu befriedigen. Die psychischen und sozialen Motive spielten zu dieser Zeit kaum eine Rolle als Grund für die Arbeitsaufnahme.

Als Gegenströmung entwickelte sich ausgehend von der Human-Relations-Bewegung ab 1930 das Menschenbild des Social Man. Für diesen Menschentyp sind die sozialen Bedingungen und die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz von höchster Bedeutung und seine Leistung wird entscheidend durch das Verhalten anderer Menschen beeinflusst. Damit rückte die motivationale und emotionale Bedeutung sozialer Beziehungen in den Fokus der Betrachtung von Führung.[9]

Ab etwa 1950 entwickelten sich aufgrund des sehr ausgeprägten Harmoniedenkens und des in den Hintergrund tretenden wirtschaftlichen Handelns der vorangegangenen Periode die Bilder des Self-actualizing Man und des Complex Man. Der Self-actualizing Man verwirklicht sich selbst und entwickelt sich selbstständig weiter. Er strebt nach Autonomie und Selbstverwirklichung durch eigenverantwortliches und situationsangepasstes Handeln. Der Self-actualizing Man ist motiviert, wenn er sich selbst entfalten und seine Potenziale und Fähigkeiten sinnvoll nutzen kann. Ein bedeutender Vertreter der Strömung des Self-actualizing Man ist MASLOW.[10] Vom Self-actualizing Man wird der Complex Man als ein vielschichtiger Mensch, der von verschiedenen Faktoren, wie der jeweiligen Situation und dem Entwicklungsstand des Individuums beeinflusst wird, abgegrenzt. Der Complex Man ist äußerst wandlungs-, lernfähig und flexibel.[11] Alle komplexen Menschenbilder umfassen somit neben der rationalen und der sozialen Dimension auch die humane Dimension.