Hotelmarketing und -management E-Book

Martin Linne

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Lebensstil
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 255

Beschreibung

Strategisch und operativ erfolgreich sein! Sie wollen ein Hotel erfolgreich managen? Dies erfordert ein fundiertes betriebswirtschaftliches Know-how. Das vermitteln Martin Linne und Ines Karnath in diesem Buch. Zu Beginn stellen sie die Institution Hotel facettenreich vor und gehen darüber hinaus auf das Hotelmarketing ein. Dabei skizzieren sie strategische Analysemethoden ebenso wie operative Maßnahmen des Marketing-Mix. Das Hotelmanagement vermitteln sie praxisnah: Sie beleuchten zentrale Bereiche wie Frontoffice, Food & Beverage, Finance, Business Development sowie Human Ressource im Detail. Expert:innen aus der Praxis steuern spannende Einblicke bei. Auf zentrale Aspekte der Digitalisierung und Nachhaltigkeit gehen sie zudem ein. Das Buch richtet sich an Studierende des Hospitality Managements und der Tourismuswissenschaften. Es bietet auch Quereinsteiger:innen einen spannenden Einblick.

Leseprobe

Dr. Martin Linne lehrte u.a. an der Hochschule Harz Hospitality Management. Er ist Geschäftsführer der Gesellschaft für TourismusForschung.

Ines Karnath lehrt Tourismus- und Hotelmanagement an der Hochschule Harz.

Martin Linne / Ines Karnath

Hotelmarketing und -management

In der Praxis verstehen

unter Mitarbeit vonTobias Lange, Laura Müller und Natalie Pickel

mit Interviews vonJennifer Fröhlich, Sandra Koch, Kees Lek und Frances Speckhahn

Digitale Zusatzmaterialien

Die Abbildungen 41–47, 83 sowie 95–96 finden Sie auch online unter https://files.narr.digital/9783739831268/Zusatzmaterial.zip.

Umschlagabbildung: © macniak · iStock

Foto Martin Linne: © privat

Foto Ines Karnath: © Stefan Kalweit

DOI https://doi.org/10.24053/9783739881263

© UVK Verlag 2022

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG

Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

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Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

ISBN 978-3-7398-3126-8 (Print)

ISBN 978-3-7398-8126-3 (ePDF)

ISBN 978-3-7398-0170-4 (ePub)

Was Sie vorher wissen sollten

Dieses Lehrbuch ist ein Studierbuch! Denn es soll Ihre Neugierde wecken und Ihnen ganz nebenbei einen fundierten Einblick in das Hotelmarketing und -management geben.

Vieles ist bewusst knappgehalten, denn das Hotelfach lebt von der Praxis! Im Buch kommen deswegen Expertinnen und Experten zu Wort. Zudem finden Sie viele weiterführende Tipps! Vertiefen Sie Ihr Wissen unbedingt selbstständig: Lesen Sie! Recherchieren Sie! Und: Durchstöbern Sie das Internet! Schauen Sie sich YouTube-Videos an! Schlagen Sie Begriffe mit Hilfe anderer Quellen nach! So lernen Sie am meisten. Halten Sie zudem auf Reisen stets die Augen offen! Denn nur so bilden Sie sich eine eigne Meinung und Sicht der Dinge.

Dieses Buch ist in zwei Teile gegliedert. Martin Linne beginnt mit einer theoretischen Einführung in die Grundlagen des Hotelmanagements (Kapitel 1) und -marketings (Kapitel 2). Bei Letzterem unterscheidet er zwischen strategischem (Kapitel 2.3) und operativem Hotelmarketing (Kapitel 2.4). Gerade in diesen ersten Kapiteln wird nicht die klassische Lehrmeinung vertreten, denn die hier verwendeten Ansätze leiten sich aus dem Marketing ab, sie berücksichtigen dennoch hotelspezifische Besonderheiten explizit.

Der zweite Teil von Ines Karnath widmet sich der Praxis. In Kapitel 3 geht sie schließlich auf das operative Hotelmanagement ein. Hier vermittelt sie sehr praxisnah die Grundlagen. Die Kapitel 4 und Kapitel 5 richten den Blick abschließend auf die Digitalisierung und das Nachhaltigkeitsmanagement. Beides spielt in Hotels heute eine nicht zu vernachlässigende Rolle.

Wir sagen Dankeschön an Natalie Pickel und Tobias Lange für ihre Unterstützung an diesem Buch. Laura Müller danken wir, weil sie uns einiges Material aus ihrer Bachelorarbeit zum Thema Nachhaltigkeitsmanagement in der Hotellerie (Kapitel 5) freigegeben hat.

Wernigerode, im Mai 2022Martin Linne, Ines Karnath

Inhalt

Was Sie vorher wissen sollten

1Hotel – Institution und Funktionen

1.1Begriff Hotel

1.2Einordnung in das Wirtschaftssystem

1.3Einordnung in den Tourismus

1.4Funktionen innerhalb der Tourismuswirtschaft

1.5Die Hotelleistung

1.6Konstitutive Eigenschaften der Hotelleistung

1.7Konstitutive Unternehmensentscheidungen

1.8Trends in der Hotellerie

2Hotelmarketing

2.1Der Marketing-Management-Ansatz

2.2Strategische Analysen

2.3Strategisches Hotelmarketing

2.3.1Strategisches Denken und Handeln

2.3.2Basisstrategien

2.3.3Marktfeldstrategien – Was?

2.3.4Marktstimulierungsstrategien – Wie?

2.3.5Marktsegmentierungsstrategien – Welche?

2.3.6Marktarealstrategien – Wo?

2.3.7Wettbewerbsstrategien

2.3.8Instrumental-Strategie-Mix

2.4Operatives Hotelmarketing

2.4.1Marketing-Mix

2.4.2Produktpolitik (Product)

2.4.3Preispolitik (Price)

2.4.4Distributionspolitik (Place)

2.4.5Kommunikationspolitik (Promotion)

3Hotelmanagement

3.1Einordnung operatives Management in die Hotelmanagementebenen

3.2Operatives Hotelmanagement

3.2.1Operations-Frontoffice

Interview mit Kees Lek | Regional Product and Implementations Manager | StayNTouch

3.2.2Operations – Food&Beverage (F&B)

3.3Finance

3.3.1Kostenarten- und Kostenstellenrechnung

3.3.2Monatsabschluss

3.3.3Bilanz und ausgewählte Kennzahlen

Interview mit Jennifer Fröhlich | Accounts Receivable Supervisor | Hotel Adlon Kempinski Berlin

3.4Business Development

3.4.1Revenue-Management

3.4.2Convention&Event-Management

3.4.3Sales&Marketing

Interview mit Frances Speckhahn | Sales & Marketing Representative | Macrander Hotels GmbH & Co. KG – Courtyard by Marriott Dresden und Best Western Macrander Hotel Dresden

3.5Human Resources

3.5.1Aktuelle Herausforderungen der Personalarbeit in der Hotellerie

3.5.2Qualitätsmanagement in der Hotellerie

Interview mit Sandra Koch | Cluster-Human-Resource-Director | Hilton Cologne und Hilton Bonn

4Digitalisierung in der Hotellerie

4.1Definition Customer Journey

4.2Digitale Instrumente in der Hotellerie

5Nachhaltigkeit in der Hotellerie

Literaturhinweise

Empfohlene und besprochene Websites

Stichwörter

1Hotel – Institution und Funktionen

Lernziele

In diesem Kapitel lernen Sie:

»was ein Hotel ist,

»wie ein Hotel ins Wirtschaftssystem einzugliedern ist,

»wie Hotels in das Tourismussystem einzugliedern sind,

»welche Funktionen Hotels übernehmen,

»welche Besonderheiten und konstitutiven Eigenschaften die Hotelleistung kennzeichnen,

»welche grundlegenden Entscheidungen zu treffen sind, um einen Hotelbetrieb aufzunehmen.

1.1Begriff Hotel

Herkunft des Begriffs

Das Wort Hotel geht auf das lateinische hospitium zurück. Als Substantiv heißt es Gästezimmer oder -haus. Als Adjektiv steht hospitus für gastlich oder gastfreundlich. Das lateinische Wort hospita bedeutet einerseits der Gast, andererseits aber auch die Wirtin, im weiteren Sinne die Gastgeberin.

Im neueren Sprachgebrauch leitet sich Hotel aus dem französischen Wort hôtel ab. Der französische accent circonflexe (^) wird immer dann eingesetzt, wenn ein Buchstabe ausgelassen wurde oder sich in der Sprachentwicklung ausgeschlichen hat. Deshalb fehlt im Wort Hotel heute das „s“.

Wenn wir uns auf den begrifflichen Ursprung besinnen, dann bedeutet Hospitality-Management Gastlichkeits- oder Gastfreundschaftsmanagement. Das ist ein schöner Gedanke; drückt er doch im Grunde das Wesen des Tourismus aus.

Der Begriff Hospitality-Management ist in den 1980er Jahren geprägt worden. Wood1 stellt fest, dass so dem etwas trocken und altmodisch wirkenden Begriff Hotelmanagement ein respektabler Anschein gegeben werden sollte.

Hotelmanagement

Hotelmanagement ist eine spezielle betriebswirtschaftliche Institutionenlehre. Im internationalen Sprachgebrauch wird der Begriff Hospitality-Management verwendet. Deshalb kann der Begriff Hospitality-Management auch weiter aufgefasst werden als nur für die Hotellerie, nämlich auch für die Gastronomie, Kreuzfahrten und andere Formen, bei denen Beherbergungs- und Bewirtungsleistungen auch mit anderen Leistungen kombiniert werden.

Definition | Hotel

Hotels sind ökonomische, technische, juristische, soziale und ökologische Institutionen, in denen Beherbergungs- und Verpflegungsleistungen (mindestens Frühstück) in Verbindung mit komplementären Leistungen (z.B. Seminare, Sport, Freizeit, Wellness etc.) temporär gegen Entgelt zur Verfügung gestellt werden.Ein Hotel garni verfügt über kein eigenes Restaurant. Es wird den Gästen lediglich ein Frühstück geboten.

In diesem Buch werden wir uns ausschließlich mit Hotels beschäftigen. Aber große Teile des Inhalts können auch ganz oder teilweise auf die vielfältigen Erscheinungen im Hospitality-Management übertragen werden.

Dass Hotels ökonomische Institutionen sind, liegt auf der Hand. Als Unternehmen müssen sie Umsatzerlöse (U(x)) erwirtschaften und Gewinne (G(x)) erzielen. Die wesentlichen Umsatzerlöse erzielt ein Hotel mit den Beherbergungsleistungen über die Zimmerpreise bzw. Room-Rates. Preise für Frühstück und andere Speisen und Getränke folgen an zweiter Stelle. Umsatzerlöse können in Hotels auch über die komplementären Leistungen erzielt werden. Als wichtigste Kosten sind Personal- und Raumkosten zu nennen, die einen erheblichen Anteil der Gesamtkosten (K(x)) ausmachen. Auch der Wareneinsatz für Speisen und Getränke ist nicht zu vernachlässigen. Sind die Umsatzerlöse größer als die Gesamtkosten, kann das Hotel Gewinn erwirtschaften. Das x steht hier jeweils für die abgesetzte Menge, also z.B. die vermieteten Hotelzimmer oder die verkauften Speisen.

Als einfache Formel hierfür gilt:

G(x) =U(x) – K(x)

Hotels sind technische Institutionen. Das betrifft weitaus mehr Bereiche, als man vermutet. Da ist zunächst das weite Feld der Gebäudetechnik (z.B. Leitungen für Strom, Wasser, Abwasser, Daten, Luft), technische Geräte (z.B. Lift, Kühlungen, Heizungen, Küche, Klima), Brandschutz, Blitzabweiser u.v.m. Als spezielle technische Einheiten sind z.B. ein Schließsystem, ein Reservierungssystem, ein Entertainmentsystem auf den Zimmern oder ein Kassensystem zu betrachten. Auch Küche und Tresen sind spezielle technische Einheiten, für die vielfältigste lebensmittelhygienische Auflagen gelten. Je nach angebotener komplementärer Leistung sind weitere technische Anlagen vorhanden (z.B. Konferenztechnik, Technik im Wellnessbereich oder bei Sportanlagen). Alle technischen Anlagen unterliegen spezifischen Wartungsintervallen und Dokumentationspflichten.

Hotels sind auch Institutionen, die von vielen allgemeinen und speziellen juristischen Aspekten betroffen sind. Neben allgemeinem Wirtschafts- und Gesellschaftsrecht gelten auch Meldegesetze und Statistikgesetzte. Insbesondere für den Beherbergungs- und Bewirtungsbereich sind einige spezielle Rechte, die auf allgemeinen Regelungen im BGB basieren, anzuwenden: z.B. das Mietvertragsrecht, das Dienstvertragsrecht, das Werkvertragsrecht, das Kaufrecht und die Verwahrung.

Sind Hotels aber auch soziale Institutionen? Auch wenn sie Gewinne anstreben, spielen soziale Aspekte in der Tat eine wesentliche Rolle. Da ist zum einen die Interaktion zwischen Gastgeber und Gast, die auf vielfältigste Weise stattfindet und einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Leistung des Hotels hat. Zum anderen ist aber auch die innerbetriebliche Struktur menschlicher Zusammenarbeit zu beachten. Der Faktor Personal ist der entscheidende Produktionsfaktor, ohne den die Hotelleistung nicht zu erbringen wäre – auch nicht in Zeiten der Digitalisierung. Das menschliche Zusammenwirken findet im Hotel auf vielen Ebenen statt und prägt das Hotel. Schließlich ist ein Hotel weit mehr als ein Gebäude! Für das Personal bedeutet die Tätigkeit in einem Hotel immer auch, dass sie aus ihrer persönlichen Lebensperspektive in einer Scheinwelt leben und teilweise erhebliche soziokulturelle Unterschiede zwischen sich als Mensch und sich als Arbeitnehmer verkraften müssen.

Nahezu selbstverständlich ist es heute, Hotels auch als ökologische Institutionen zu betrachten. Hotels tragen teilweise erheblich zum Ressourcenverbrauch bei. Die investive Seite (der Bau des Gebäudes mit den eingesetzten Materialien) und die betriebliche Seite (z.B. Wasser, Strom, Wärme) tragen unterschiedlich dazu bei. Auch beim Wareneinsatz für Speisen und Getränke spielen ökologische Faktoren eine wichtige Rolle: Regionalität führt zu geringeren Transportkosten.

Hotels sind nach dieser Definition per se nachhaltige Institutionen. Sie sind nach ökonomischen, ökologischen und sozialen/soziokulturellen Grundsätzen im Sinne der UN-Ziele zur nachhaltigen Entwicklung zu führen.

1.2Einordnung in das Wirtschaftssystem

Die Volkswirtschaft gliedert das Wirtschaftssystem in drei Sektoren: Urproduktion, Industrie und Dienstleistungen. Hotels sind im tertiären Wirtschaftssektor anzusiedeln. Sie liefern im weiteren Sinn eine (spezielle) Dienstleistung.

Hotels sind in das Wirtschaftssystem zunächst über die Internationale Systematik der Wirtschaftszweige der Vereinten Nationen einzuordnen. In Deutschland gliedert das Statistische Bundesamt die Wirtschaftszweige. Alle Unternehmen sind verpflichtet, bestimmte Unternehmensdaten (z.B. Umsatz, Anzahl der Beschäftigten) an das vereinheitlichte System zu melden. Das geschieht i.d.R. über die statistischen Landesämter. Von dort werden die Zahlen auf nationaler Ebene erfasst und anschließend auf europäischer Ebene zusammengetragen.

In dieser einheitlichen Systematik werden Hotels dem Wirtschaftszweig (WZ) I Gastgewerbe zugeordnet. Das Gastgewerbe wiederum setzt sich aus dem Gaststättengewerbe und dem Beherbergungsgewerbe zusammen. Innerhalb des Beherbergungsgewerbes unterscheidet das System Hotels, Gasthöfe und Pensionen, Erholungs- und Ferienheime, Ferienzentren, Ferienhäuser und Ferienwohnungen, Jugendherbergen und Hütten, Campingplätze und sonstige Beherbergungsstätten.

Abbildung 1: Systematik des GastgewerbesQuelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Statistisches Bundesamt 2008.

1.3Einordnung in den Tourismus

Innerhalb der Betriebswirtschaft ist es üblich zwischen den Institutionenlehren (Träger) und Funktionenlehren (Tätigkeiten) zu unterscheiden. Im Tourismus empfiehlt es sich, noch eine dritte Ebene einzufügen. Auf der dritten Ebene wird zwischen verschiedenen Themen unterschieden. So gibt es z.B. Wellnesshotels, Radlerhotels, Wanderhotels u.v.m. Die Tourismuswirtschaft wird in viele Teilmärkte aufgliedert.2

Abbildung 2: TTT-Gliederung der TourismuswirtschaftQuelle: Linne 2016, S. 17.

In der Tourismusliteratur findet man eine Unterscheidung zwischen der Hotellerie und der sogenannten Parahotellerie. Dieser Gliederung wollen wir uns hier nicht anschließen, da sie seit vielen Jahren nicht an aktuelle Entwicklungen angepasst worden ist.

Das Gastgewerbe ist zu einem großen Teil als ein Bereich der Tourismuswirtschaft zu sehen. Inspiriert von einer weiten Interpretation des Begriffs Hospitality-Management betrachten wir die Hospitality-Branche unter völlig neuen Gesichtspunkten.

Aus heutiger Sicht ist das Gastgewerbe nur ein Teil dessen, was im Tourismus relevant ist. Wir haben es seit vielen Jahren schon mit dem Grauen Beherbergungsmarkt oder dem Sofatourismus und seit kurzem mit Angeboten der Sharing Economy zu tun. Dieser außergewerbliche Bereich wird hier als Teil der Hospitality-Angebote gesehen. Schlafgelegenheiten ergänzen hier also die Beherbergung und Essgelegenheiten die Gastronomie.

Ferner differenzieren wir innerhalb des gewerblichen Bereichs zwischen einzelgastorientierten und gruppenorientierten Angeboten. Deutlich erkennbar sind die Parallelen zwischen der Gastronomie und der Beherbergung. Hotels sind in dieser Systematik einzelgastorientierte Beherbergungsunternehmen. Ihnen gegenüber stehen die Restaurants in der Gastronomie.

Abbildung 3: Touristische Dimension der Hospitality-BrancheQuelle: eigene Abbildung.

Bisher wurden Kreuzfahrten, Luxuszüge oder Hotelbusse nicht in eine solche Systematik aufgenommen. Diese werden grundsätzlich richtig im Bereich Verkehr betrachtet. Sie stellen aber als Verkehrsmittel eine Schnittmenge zum Gastgewerbe dar.

Der Bereich Camping zählte bisher zu der Parahotellerie, obwohl dort gar keine Beherbergungsangebote, sondern allenfalls Stellplätze zur Verfügung gestellt werden. Dennoch finden dort Übernachtungen und touristische Wertschöpfung statt. Als mobile Form beinhaltet diese Übersicht selbstverständlich auch das immer beliebter werdende Caravaning.

Hotels stellen mit ihren Angeboten einen wesentlichen Teil der touristischen Servicekette (Customer Journey) dar. Ihre Bedeutung für die Gesamtzufriedenheit während der Reise darf nicht unterschätzt werden, schließlich bilden die Kosten der Unterkunft einen wesentlichen Teil der gesamten Reisekosten. Die Gäste halten sich für eine lange Zeit in den Hotels auf. Sie führen ihren Urlaub von dort als Ausgangspunkt durch. Die Mitarbeiter im Service sind häufig wichtige Ansprechpartner für viele Fragen rund um die Reise. Tourismus ist eben nicht nur ein Produkt, sondern besteht als Bündel aus vielen unterschiedlichen Dienstund Sachleistungen. Die Hotelleistung ist dabei von zentraler Bedeutung.

Abbildung 4: Customer JourneyQuelle: eigene Abbildung.

1.4Funktionen innerhalb der Tourismuswirtschaft

Beherbergungsfunktion

Das Wesen des Reisens bedeutet, sich an einem fremden Ort aufzuhalten. Dafür ist bei längeren Reisen eine Beherbergung erforderlich. Über diese Beherbergungsfunktion leitet sich die besondere Stellung der Hospitality-Branche für die Tourismuswirtschaft ab. Die Gäste verbringen sehr viel Zeit in der Unterkunft, um während der Reise das Grundbedürfnis des Schlafens befriedigen zu können.

Daraus leitet sich die erste und wichtigste Kernleistung eines Hotels ab. Gäste erwarten einen guten Schlaf. Das stellt besondere Anforderungen an das Hotelbett, die Matratze und die Bettwäsche. Schließlich müssen diese Ausstattungsgegenstände unterschiedlichsten Erwartungen verschiedenster Gäste entsprechen.

Ein Hotel ist, ausgenommen bei Rundreisen, das Aufenthaltszentrum der Reise. Von hier starten alle Aktivitäten innerhalb des Ortes. Ein Hotel ist Ausgangspunkt für den sogenannten sekundären Reiseverkehr innerhalb der Region. Zugleich ist ein Hotel ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Wahrnehmung des Reiseziels als Ganzes; denn der Gast unterscheidet dabei nicht zwischen einzelnen Leistungsträgern der Servicekette.

Bewirtungsfunktion

Das nächste wichtige Grundbedürfnis, das während einer Reise befriedigt werden muss, ist das Essen und Trinken. Da das Hotel die Beherbergungsfunktion innehat, leitet sich daraus auch – zumindest für das Frühstück – eine Bewirtungsfunktion ab. Gäste erwarten ein gutes Hotelfrühstück. Das ist die zweitwichtigste Kernleistung eines Hotels bzw. eines Hotel garni. Die Bewirtungsfunktion gilt analog auch für Mini- oder Maxibar in den Häusern sowie weitere gastronomische Angebote.

Informationsfunktion

Im Rahmen des direkten Verkaufs informieren Hotels ihre Gäste. Das ist aber nicht grundsätzlich mit der Informationsfunktion gemeint. Die Hotelrezeption ist für alle Hotelgäste die zentrale Anlaufstelle. Hier werden selbstverständlich auch Fragen beantwortet, die von einer Tourismusinformationsstelle bedient werden könnten. Hotels nehmen daher stellvertretend für die Tourist-Info diese umfassende Informationsfunktion wahr. Häufig werden Fragen nach touristischen Attraktionen und deren Öffnungszeiten gestellt. Aber auch der eine oder andere Geheimtipp für das abendliche Essen sollte an der Rezeption gegeben werden können.

Statistikfunktion

Hotels sind – wie andere Beherbergungsbetriebe auch – verpflichtet, einige Daten des Reiseaufkommens an die Behörden zu melden. Das Beherbergungsstatistikgesetz regelt, welche Betriebe (ab zehn Betten) welche Daten (Anreisen, Übernachtungen, Quellregionen) zu melden haben. Die Meldung erfolgt monatlich an das jeweilige statistische Landesamt. Diese Daten werden bundeseinheitlich erfasst und aggregiert, um nicht nur für die Regionen und Bundesländer Daten zu ermitteln, sondern auch für das gesamte Bundesgebiet und die Europäische Union.

Hotels sind als Unternehmen auch verpflichtet, Angaben zu weiteren unternehmerischen Statistikbereichen abzugeben. Ergänzende Grundlagen liefert hierfür das Gesetz über die Statistik im Handel und Gastgewerbe.

Typenspezifische Funktionen

Hotels können im Umfang ihrer Angebote sehr stark variieren. Je nach angebotenen komplementären Leistungen übernehmen sie unterschiedliche weitere Funktionen. Im Geschäftsreiseverkehr übernehmen Tagungs- und Kongresshotels eine Organisations- und Substitutionsfunktion. Sie ermöglichen es, Tagungen, Kongresse und andere Veranstaltungen durchzuführen und stellen dafür die erforderliche Infrastruktur und helfen bei der Organisation. Damit werden teilweise die Leistungen und Strukturen der ausrichtenden Unternehmen durch die Hotelangebote ersetzt. Im Freizeitbereich sollten Hotels besonderen Wert auf eine Wohlfühl- und Verwöhnfunktion für die Gäste legen. Gerade durch Wellnessbereiche oder andere Angebote (z.B. Gesundheit, Medical Wellness, Selfness) sollte dieser Ansatz besonders ausgeprägt sein.

Meldefunktion

Bis zum 1. November 2015 war das Meldewesen Deutschland über das Melderechtsrahmengesetz auf die Ebene der Bundesländer übertragen. Seither gilt in Deutschland einheitlich das Bundesmeldegesetz (BMG).

Dort ist geregelt, dass Personen bei ihrer Ankunft in der Unterkunft einen Meldeschein ausfüllen müssen. Seit kurzem kann das auch digital erfolgen. Das Meldegesetz regelt, welche Daten erfasst werden müssen: Datum der Ankunft und der voraussichtlichen Abreise, Familiennamen, Vornamen, Geburtsdatum, Staatsangehörigkeiten, Anschrift, Zahl der Mitreisenden und ihre Staatsangehörigkeit. Bei ausländischen Gästen ist eine Seriennummer des anerkannten und gültigen Passes oder Passersatzpapiers zu erfassen.

Die Meldebehörden haben diese Aufgabe auf die Hotels (und andere Beherbergungsanbieter) ausgelagert. Das verändert die Prozesse beim Check-in, führt zu datenschutzrechtlichen Verantwortungen und bindet bei analogem Vorgehen zusätzlich Ressourcen. Diese verantwortungsvollen Aufgaben erledigen Hotels für die Meldebehörden kostenlos.

Inkassofunktion

In Verbindung mit der Meldefunktion steht die Inkassofunktion, also das Einnehmen von Geld. Auch hier nehmen Hotels teilweise kommunale Aufgaben wahr. Neben dem Eigeninkasso für die erbrachten Leistungen müssen Hotels Fremd-Inkasso-Leistungen ausführen.

In anerkannten Kurorten oder Heilbädern darf zur Finanzierung des Tourismus eine Tourismusabgabe erhoben werden. Die oft als Kurtaxe bezeichnete Zwangsgebühr für die Gäste müssen die Hotels einnehmen, verwalten und regelmäßig an die lokalen Kommunen auszahlen. Auch wenn hier ein minimaler Liquiditätseffekt für die Unternehmen entsteht, so ist doch der Auffand für das Inkasso nicht unerheblich. Auch für diese Leistung erhalten die Hotels kein Entgelt.

In nicht als Kurort oder Heilbad anerkannten Tourismusorten werden andere, ähnliche Abgaben erhoben, wie z.B. Bettensteuer oder Kulturförderabgabe. Die Inkassofunktion wird hier ebenfalls von den Hotels übernommen.

1.5Die Hotelleistung

Die Hotelleistung resultiert im Wesentlichen aus den Funktionen des Hotels und stellt im Grunde das dar, was der Gast als Leistung auch wahrnehmen kann. Hotelleistungen sind alle im Hotel angebotenen, miteinander mehr oder weniger verflochtenen Dienst- und Sachleistungen. Im Kern sollen diese Leistungen die Bedarfe an Schlafen und Essen decken. Das sind die sogenannten Hauptleistungen. Nebenleistungen decken unterschiedlichste Bedarfe an Information und Unterhaltung oder Wohlbefinden. Diese werden in der Literatur als sogenannte Komplementärleistungen bezeichnet. Die Haupt- und Nebenleistungen werden vom Gast unmittelbar wahrgenommen.

Hilfsleistungen werden vom Gast nur mittelbar bis gar nicht wahrgenommen und umfassen den Bereich Sauberkeit und Hygiene sowie Reparaturen, aber auch die Produktion von Speisen. Auch wenn diese Leistungen untergeordnet dargestellt werden, tragen sie doch in der Wirklichkeit maßgeblich zur Zufriedenheit der Gäste bei. Ein staubiges Hotelzimmer, schlecht gereinigte Bettwäsche oder ein lieblos präsentiertes Frühstück stiften Unzufriedenheit und können durch modernste und pompöse Ausstattung nicht wettgemacht werden.

Abbildung 5: HotelleistungQuelle: eigene Abbildung.

Von den Managementleistungen bekommt der Gast gar nichts mit. Hier finden wir elementare Leistungen wie das Buchungs-, Kapazitätsund Yield-Management, mit denen die Ertragssituation des Hotels gesteuert werden kann. Das Revenue- und Liquiditätsmanagement sorgt dafür, dass das Hotel immer ausreichend mit Liquidität ausgestattet ist, damit die Leistungen überhaupt angeboten werden können. Der Bereich des Facility-Managements sorgt dafür, dass die Immobilie und die Einrichtungen funktionsfähig sind. Hier geht es auch darum, banale Dinge zu richten, wie eine defekte Lichtquelle oder eine lose Wandhalterung. Das F&B-Management (Food&Beverage-Management) ist für die Warenwirtschaft zuständig. Hier geht es darum, den Betrieb immer mit ausreichend Speisen und Getränken auszustatten, die Lagerbestände zu verwalten, Verluste durch Haltbarkeitsabläufe zu vermeiden und Frische und Qualität sicherzustellen.

Eine zentrale Managementaufgabe stellt das Marketingmanagement dar. Marketing bedeutet, den Gedanken der Kundenorientierung in allen Entscheidungen der Unternehmensführung als Handlungsmaxime zu betrachten. Marketing zieht sich wie ein roter Faden durch alle Ebenen eines Unternehmens. Strategisches Marketing liefert den Rahmen des Handelns und das operative Marketing stellt die konkrete Ausgestaltung der wesentlichen Handlungsfelder dar. Diese sind allgemein als die 4 P’s des Marketings bekannt (product, place, price, promotion), welche im Tourismus um 3 weitere P’s ergänzt werden, die sich aus der Produktpolitik ableiten (personell, proces, physical evidence).

Abbildung 6: MarketinginstrumenteQuelle: eigene Abbildung.

Doch bevor wir uns dem Hotelmarketing in Kapitel 2 zuwenden, ist es erforderlich, das Produkt Hotel besser zu verstehen. Aus diesem Wissen leiten sich viele Faktoren ab, die für die Marketingstrategien und - instrumente grundlegend wichtig sind.

1.6Konstitutive Eigenschaften der Hotelleistung

Immaterialität

Dieser Punkt ist von allen konstitutiven Eigenschaften des Produktes Hotel am schwersten nachvollziehbar: die Immaterialität. Das Hotelprodukt ist grundsätzlich immateriell, immer und in allen Phasen der Leistungserstellung: Potenzial-, Prozess- und Ergebnisphase. Immaterialität wird auch als Intangibilität bezeichnet; das bedeutet nicht anfassbar, erklärt den komplexen Sachverhalt aber auch nicht besser.

Wenn ein Gast ein Hotelzimmer bucht, dann darf er es für die bestimmte Zeit nutzen. Er darf sich im Zimmer aufhalten, im Bett schlafen, das Bad nutzen, frühstücken und alle weiteren Hotelangebote nutzen. Damit erwirbt der Gast ein temporäres Nutzungsrecht, aber nicht das Eigentum an den Dingen. Auch Handtücher, Duschvorleger und Bademäntel, die in bestimmten Häusern zur Verfügung gestellt werden, müssen zurückgelassen werden. Sie dürfen nur genutzt werden.

Dieses Nutzungsrecht ist immateriell. Zu Verwirrung führt, dass dafür materielle Dinge erforderlich sind: eine Immobilie, Zimmer, Betten, Schränke, Ausstattungen u.v.m. Auch im Bereich der Gastronomie sind die Leistungen immateriell, obwohl hier scheinbar doch Sachleistungen verkauft werden. Doch auch hier steht die Dienstleistung im Vordergrund: das Verwöhnen, der nette Abend, die Gespräche u.a. Speisen werden im Lebensmitteleinzelhandel verkauft. Die Gastronomie verkauft Dienstleistungen.

Uno-actu-Prinzip

Das Uno-actu-Prinzip gilt für alle Dienstleistungen. Es besagt, dass Erstellung, Absatz und Konsum örtlich und zeitlich zusammenfallen. Kurzum: Die Leistung kann, anders als eine Handelsware, nicht mitgenommen werden.

Dieses Uno-actu-Prinzip birgt für ein Unternehmen die Herausforderung, dass die Leistung genau in dem Moment und in der Form erbracht werden muss, zu dem der Gast diese nachfragt und erwartet. In einem Restaurant möchte der Gast Speisen und Getränke auch möglichst unverzüglich nach der Bestellung erhalten. Es nützt nichts, wenn der Koch das Menü erst drei Stunden später erstellt. Die Leistungsstufen sind dann also nicht synchronisiert.

Die Folgen sind weitreichend. Fehler entstehen unmittelbar vor den Augen der Gäste – live! Das stellt höhere Anforderungen an das betriebliche Qualitätsmanagement als z.B. im produzierenden Gewerbe. Hier können Fehler ausgebessert werden, bevor der Kunde sie mitbekommt. Eine weitere logische Folge betrifft die Kommunikation. In Werbedarstellungen sollten Menschen gezeigt werden, wie sie ihre Urlaubssituation erleben. Bitte (!) keine Immobilien, Möbel oder Salatbuffets abbilden.

Einbeziehung mindestens eines Gasts: relevanter externer Faktor

Ein Gast kommt selten allein. Er hat mindestens Reisegepäck, ggf. ein Fahrzeug und häufig eine Reisebegleitung dabei. Die Hotelleistungen sind folglich an unterschiedlichen relevanten externen Faktoren auszurichten. Es müssen also sachbezogene Dienstleitungen (Gepäck- und Parkservice) und personenbezogene Dienstleistungen (Übernachtung und Frühstück) unterschieden werden.

Für alle gilt: Ohne den oder die relevanten externen Faktor(en) kann die Leistung nicht erbracht werden. Die Dienstleistungsprozesse sind also so zu gestalten, dass die unterschiedlichen Leistungen entsprechend erbracht werden können.

Co-Creation – Einbeziehung des Gasts

Jeder Gast bestimmt mit, wie seine individuelle Hotelleistung stattfindet. Nur so ist es möglich, dass zur selben Zeit in einem Hotel mit identischer Leistungsqualität die Leistungen von den Gästen unterschiedlich bewertet werden. Viele Persönlichkeitsmerkmale und das individuelle Verhalten haben also einen unmittelbaren Einfluss auf die wahrgenommene Qualität der Hotelleistung.

Die Folgen: Die Leistungen variieren von Gast zu Gast. Der Gast bestimmt zum Teil das Produkt mit. Er ist in gewisser Weise Prosument: Produzent und Konsument in einem.

Eine Qualitätskonstanz, wie sie z.B. bei Markenartikeln vorausgesetzt wird, ist in der Hotellerie nur mit großem Aufwand und einer gewissen Unsicherheit darzustellen. Mitarbeiter sind besonders zu qualifizieren. Empathie ist eine wichtige Kompetenz, um sich als Mitarbeiter auf die unterschiedlichen Gäste individuell einstellen zu können. Aber auch Vorbereitungen und Trainings, z.B. bei Sprachregelungen oder Freiheitsgrade in der Organisation und Verantwortungsdelegation, sind wichtige Bausteine des Hotelmanagements, um diesem hohen Maß an Individualität der Hotelleistung gerecht werden zu können.

Nicht Lager-/Transportfähigkeit, Verderblichkeit

Ein nicht gebuchtes Hotelzimmer oder eine nicht abgerufene Reservierung durch einen Reiseveranstalter bedeuten für Hotels nicht realisierte Umsätze. Da ein Hotelzimmer immer nur einmal pro Nacht gebucht werden kann, ist die Hotelleistung grundsätzlich verdorben. Das bereitgestellte Dienstleistungspotenzial führt eben nicht zur Hotelleistung. Deshalb können Hotelleistungen auch nicht auf Vorrat produziert oder nachgeholt werden. Handelswaren könnten immerhin später noch mit Abschlägen verkauft werden.

Die spezielle Dienstleistung Hotel existiert nur mit dem Gast, synchron und individuell. Die Folgen betreffen die Preispolitik, das Kapazitätsmanagement und die betriebliche Disposition.

Leistungsbündelung – Hotelprodukt

Die Hotelleistung setzt sich aus verschiedenen Teildienstleitungen zusammen (Abbildung 4). Wir können auch hier, wie im Tourismus allgemein, von einer Leistungsbündelung sprechen. Das Leistungsbündel besteht aus den für den Gast sichtbaren Teildienstleistungen Schlafen, Frühstücken, Beratung, z.B. über Ausflugsmöglichkeiten, ggf. Wellnessleistungen oder Seminare u.v.m. Gelegentlich können auch Sachleistungen ergänzt werden, wenn z.B. Souvenirs, Merchandisingartikel oder gar eigene Handelswaren (z.B. https://europe.westinstore.com/de/) angeboten werden.

Aus diesen Leistungsbündeln resultiert dann das Hotelprodukt. Das Hotelprodukt könnte also als das angebotene Leistungsbündel, das der Gast buchen und in Anspruch nehmen kann, bezeichnet werden. Das Hotelprodukt ist demnach nicht das bereitgestellte Hotelzimmer.

Komplementarität

Touristische Leistungen sind Leistungsbündel. In diese Leistungsbündel muss sich die Hotelleistung einfügen. Sie muss aber nicht nur kompatibel sein. Die Hotelleistung muss komplementär sein, sie muss die anderen Teilleistungen ergänzen und befördern. Wenn ein Gast einen Städtetrip bucht, dann ist das Hotel dabei der Dreh- und Angelpunkt. Ausflüge und Besuche werden vom Hotel ausgehend durchgeführt. An der Rezeption erfolgt sehr oft eine individuelle Beratung, z.B. über den Besuch eines Museums oder einen qualifizierten Anbieter von Stadtrundfahrten oder Führungen.

Die Folgen für Hotels sind komplex. Einerseits sollte ein lokales Networking betrieben werden. Die Mitarbeiter an der Rezeption müssen teilweise tagesaktuell informiert sein. Das setzt idealerweise IT-basiertes Informationsmanagement voraus. Ganz entscheidend ist der Aspekt der Kundenzufriedenheit nicht nur für das Hotel selbst, sondern für die gesamte Reise. Die entsteht oft erst durch die Kompetenz im Hotel, wenn die Empfehlungen den Erwartungen der Gäste entsprochen haben.

Standortgebundenheit bzw. Standortabhängigkeit

Die Hotelleistung ist standortgebunden, so wird das in der Literatur einhellig gesehen. Die Immobilie wird an einem bestimmten Standort errichtet, die Gäste reisen dorthin und dann entsteht die Hotelleistung im Sinne des Uno-actu-Prinzips am Standort des Hotels unmittelbar während des Aufenthalts der Gäste. Die Leistung ist demnach auch nicht transportfähig.

Die Folgen gehen jedoch weit über die Standortgebundenheit und damit die Standortentscheidung hinaus. Der Erfolg des Unternehmens ist entscheidend von der Entwicklung des Standortes, vom Destinationsmanagement und den politischen Entscheidungen abhängig.

Die Leistung des Hotels sollte dem Standort entsprechen. Maritimes oder alpines Ambiente, Strandhotel oder Stadthotel, all das sind Einflüsse auf die Produktpolitik, die sich aus der Standortwahl für die Hotelleistung ableiten. Der Standort ist prägende Grundlage des Produktes. Das Angebot eines Kettenhotels in München führt folglich zu einem anderen Produkt als eines derselben Kette in Berlin.

Substituierbarkeit

Selbstverständlich ist das Hotel nicht die einzige Möglichkeit, um das Beherbergungs- und Verpflegungsbedürfnis auf Reisen zu befriedigen. Es gibt zahlreiche Alternativen. Die Hotelleistung ist also substituierbar – austauschbar. Die Unterkunft kann in anderen Formen gewerblicher oder privater Angebote gewählt werden. Selbst Konferenzen und Messen können – das haben wir in der Coronapandemie gelernt – mittels digitaler Videolösungen abgehalten werden. Im Gastronomiebereich sind Lieferangebote oder Kitchen-Sharing zu nennen.

Auch hier sind weitreichende Folgen zu beachten. Der Wettbewerbsdruck steigt stetig durch sich ändernde Konsumeinstellungen. Viele Hotelangebote sind austauschbar, und das führt zu Sättigungseffekten. Kunden suchen Abwechslung. Gerade deshalb haben sich alternative Beherbergungsformen im Bereich der Sharing Economy entwickelt. Der hybride Verbraucher entscheidet immer häufiger situativ über die Wahl seiner Unterkunft.

Starre Kapazität

Es klingt banal: „Ein 50-Zimmer-Hotel hat 50 Zimmer.“ Nicht mehr und – von technischen Störungen abgesehen – auch nicht weniger. Die theoretische Kapazität ist also etwas größer als die tatsächlich nutzbare. Dennoch kann die Kapazität nicht beliebig angepasst werden. Die Kapazität sollte einerseits Nachfragespitzen aufnehmen können aber andererseits nicht zu überdimensioniert sein, um die Kosten darstellbar zu gestalten.

In der Folge müssen Hotels grundsätzlich mit einer Überkapazität planen. Der Gast erwartet Kapazitäten; er will schließlich sein Zimmer buchen können. Das ist auch ein Qualitätsmerkmal. Die Disposition, das Preismanagement und der Vertrieb sind in der Hotellerie daher ein wichtiger Erfolgsfaktor. Zusammengefasst lässt sich so mittels Yield-Management gerade durch die starre Kapazität die wirtschaftliche Lage des Hotelbetriebs optimieren.

Personalintensität und Fixkostenbelastung

Ein Hotel ohne Menschen ist eine Immobilie. Die Mitarbeiter tragen auf allen Ebenen der Leistungserstellung dazu bei, dass sich die Gäste im Haus wohlfühlen. Selbst bei stark digitalisierten bzw. automatisierten Abläufen stehen im Hintergrund immer noch Menschen. Menschliche Arbeit ist der wichtigste Leistungsfaktor im Gastgewerbe. Und menschliche Arbeit ist teuer. Daher tragen Personalkosten in erheblichem Maß zu den Gesamtkosten der Hotellerie bei. Andere Branchen sind weniger personalintensiv.

Die Folgen sind, dass in der traditionellen Ökonomie Personal als Kostenfaktor gesehen wird. In modernen, marketinggeprägten Ansätzen ist das Personal der wichtigste Leistungsfaktor. Oft wird versucht, gerade am Personal zu sparen. Ein niedriges Lohnniveau, Leiharbeit, wenig ausgeprägtes HR-Management führen zu den Problemen, die die Hotellerie hat – und diese Probleme sind hausgemacht.

Auch mit der Digitalisierung soll versucht werden, den Kostenfaktor Personal zu ersetzen. In der Folge muss sich die Branche darauf einstellen, dass im Zuge der Digitalisierung viele Prozesse verändert und neue, höherwertige Anforderungen an das Personal gestellt werden.

Nachfrageschwankungen

Die Nachfrage nach Hotelleistungen ist sehr stark von externen Faktoren abhängig, die vom Hotelier selbst kaum zu beeinflussen sind. Das Wetter und Klima geben saisonale Schwankungen der Nachfrage vor, z.B. im Küstenbereich oder in den Gebirgen mit Wintersportangeboten. Allgemeine Trends, eine konjunkturelle Entwicklung aber auch die Entwicklung der Destination (Standorte) sind weitestgehend hinzunehmen. Die Nachfrageschwankungen betreffen generell alle möglichen Zeiträume: jährlich, monatlich, wöchentlich täglich, stündlich.

Als Folge kann der Hotelier versuchen, die Nachfrage über Kommunikation und preispolitische Maßnahmen zu lenken. Erneut wird deutlich, welche zentrale Bedeutung dem Yield-Management zukommt, um die starre Kapazität mit der schwankenden Nachfrage optimal zu belegen.

1.7Konstitutive Unternehmensentscheidungen

Gründung

Für die Gründung bzw. für den Betrieb eines Hotels bedarf es keiner besonderen Voraussetzung, keines besonderen Bildungsstandes oder Berufsabschlusses. Jeder kann ein Hotel eröffnen. Ob das klug ist, ein unternehmerisches Risiko ohne fachliche Qualifikation einzugehen, wird jedoch stark angezweifelt.

Eine sogenannte Konzession, also eine Gaststättenerlaubnis, ist ebenfalls nicht erforderlich. Das gilt, solange zubereitete Speisen und Getränke nur an Hausgäste ausgegeben werden (vgl. §2 (2) Gaststättengesetz). Das gilt sogar, wenn alkoholische Getränke an Hotelgäste über die Minibar oder als sogenannter Rezeptionsverkauf angeboten werden. Abweichungen davon können in den Gaststättengesetzten einzelner Bundesländer geregelt sein.

Je nach Art des Betriebs kann eine Verpflichtung bestehen, sich als Kaufmann ins Handelsregister eintragen zu lassen. Werden beide Kernleistungen Übernachtung und Frühstück angeboten, trifft das zu. Werden nur Übernachtungen angeboten (z.B. bei Aparthotels), kann evtl. auf die Eintragung verzichtet werden. Allerdings: Die Eintragung ist nicht schädlich und kostet außer Verwaltungsgebühren nichts. Bei Kapitalgesellschaften ist die Eintragung verpflichtend.

Eine Gewerbeanmeldung ist ebenfalls Pflicht. Ausnahmen kann es für Kleinst-Vermietungen geben. Doch auch die Gewerbeanmeldung kostet außer geringen Gebühren nichts. Über die Gewerbeanmeldung findet i.d.R. zeitgleich die Anmeldung beim Finanzamt statt. Auch die zuständige IHK bekommt eine Meldung. Es besteht eine kostenpflichtige IHK-Zwangsmitgliedschaft.

Bei der Berufsgenossenschaft