Interkulturelles Management E-Book

Eckart Koch

• Herausgeber: UTB
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 242

Beschreibung

Andere Länder, andere Sitten, viele Missverständnisse. Die Internationalisierung verlangt interkulturelles Wissen und die Fähigkeit, dieses umzusetzen Das Buch zeigt sämtliche Aspekte des managementbezogenen Umgangs mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Partnern. Dabei ist es nicht entscheidend, ob man sich selbst im Ausland befindet oder ob man im Inland Mitarbeiter unterschiedlicher kultureller Herkunft führt. Der Manager muss stets bestrebt sein, die Beteiligten mit kulturell adäquaten Verhaltensweisen und Methoden dazu zu veranlassen, die erforderlichen Ziele zu erreichen bzw. Kompromisse auszuhandeln. Das Buch zeigt anschaulich Lösungen, diese Herausforderungen zu meistern. Der Autor geht auch auf die interkulturelle Projektarbeit ein. Jedes Kapitel wird mit einer Zusammenfassung und Lernzielen eingeleitet. Anhand vieler Anwendungsbeispiele schlägt der Autor die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Das Buch richtet sich in erster Linie an Studierende der Betriebswirtschaftslehre, aber auch an Praktiker, die sich intensiv mit interkulturellen Fragen beschäftigen wollen. Fazit: Auf einfache Weise vermittelt das Buch grundlegende Kenntnisse zum Umgang und zur Arbeit unter unterschiedlichen kulturellen Rahmenbedingungen. Zahlreiche Praxisbeispiele machen es spannend und aktuell.

Leseprobe

[2][3]Eckart Koch

Interkulturelles Management

Für Führungspraxis, Projektarbeit und Kommunikation

UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz mit UVK/Lucius · München

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UVK Verlagsgesellschaft · Konstanz, mit UVK / Lucius · München

Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen · Bristol

vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich

[4]Prof. Dr. rer. pol. Eckart Koch hat seit 1986 die Professur für Volkswirtschaftslehre an der Hochschule München inne.

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© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012

Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart

Einbandmotiv: istockphoto.com, 26ISO

UVK Verlagsgesellschaft mbH

Schützenstr. 24 · D-78462 Konstanz

Tel.: [phone] · Fax [phone]

www.uvk.de

UTB-Band Nr. 3727

ISBN 978-3-8463-3727-1

eBook-Herstellung und Auslieferung: Brockhaus Commission, Kornwestheimwww.brocom.de

[5]Inhaltsübersicht

Teil I   Globalisierung der Wirtschaft

Teil II  Interkulturelles Management – Abgrenzung und Systematisierung

Teil III Interkulturelle Managementkompetenz

Teil IV „Kommunikationsstil Süd“ – Kommunikation in multikulturellen Situationen

Teil V   Managementstil Süd – Grundsätze für kulturübergreifendes Management?

Teil VI Interkulturelle Projekte

[6][7]Inhalt

Inhaltsübersicht

Vorwort

Teil I. Globalisierung der Wirtschaft

1    Was ist Globalisierung?

2    Akteure der Globalisierung

Teil II. Interkulturelles Management – Abgrenzung und Systematisierung

3    Allgemeines Management

3.1    Managementdefinitionen

3.2    Managementdimensionen

3.3    Kontextbezogenes Management

4    Internationales und interkulturelles Management

4.1    Internationales Management

4.2    Kultur und Management

4.3    Interkulturelle Managementsituationen

4.4    Managementfelder – Managementprozesse – Führung

5    Zusätzliche verhaltensrelevante Variablencluster

5.1    Kulturmatrix

5.2    Persönlichkeitsmerkmale

Teil III. Entwicklung interkultureller Managementkompetenz

6    Einführende Überlegungen

6.1    Managementkompetenz zwischen Standardisierung und Spezialisierung

6.2    Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz

[8]7    Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz

7.1    Modell: Interkulturelle Managementkompetenz

7.2    Das Vier-Stufen-Prozessmodell

7.2.1 Basiskompetenzen (Haben)

7.2.2 (Inter-)Kulturelles Wissen (Kennen)

7.2.3 Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können)

7.2.4 Interkulturelle Managementkompetenz (Sein)

8    Messung interkultureller Managementkompetenz

8.1    Assessment-Center

8.2    Balanced Scorecard

Teil IV. „Kommunikationsstil Süd“ – Kommunikation in multikulturellen Situationen

9    Begründung für einen „Kommunikationsstil Süd“

10  Gibt es eine „Süd-Gruppe“?

11  Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd

11.1  Hohe Kontextbedeutung

11.2  Große Machtdistanz

11.3  Starke Unsicherheitsvermeidung

11.4  Polychronie

11.5  Zusammenfassender Überblick

12  Erweiterung der interkulturellen Kommunikationskompetenz

12.1  Kommunikationsstil und Kommunikationsprozess

12.2  Schritte zur Umsetzung des Kommunikationsstils Süd

12.3  Empirische Ergebnisse

[9]Teil V. Managementstil Süd – Grundsätze für kulturübergreifendes Management?

13  Kommunikationsstil und Managementstil

14  Kulturdimensionen und Managementstil Süd

14.1  Hohe Kontextbedeutung

14.2  Große Machtdistanz

14.3  Starke Unsicherheitsvermeidung

14.4  Polychronie

15  Managementgrundsätze des Managementstil Süd

15.1  Kulturdimensionen und Managementgrundsätze

15.2  Managementdimensionen und Managementgrundsätze

15.3  Schritte zur Umsetzung des Managementstil Süd

Teil VI. Interkulturelle Projekte

16  Versuch einer Typologie

16.1  Abgrenzung interkultureller Projekte

16.2  Interkulturelle Projekttypen

17  Planung interkultureller Projekte

17.1  Situationsanalyse

17.2  Ziel- und Strategieplanung

17.3  Die Wirkungskette als Instrument

17.4  Durchführungsplanung

18  Ergebniskontrolle interkultureller Projekte

Literaturverzeichnis

Index

[10][11]Vorwort

Die Globalisierung zwingt Unternehmen, aber auch viele andere Akteure der Globalisierung, sich mit den Besonderheiten anderer Kulturen immer stärker aktiv auseinanderzusetzen. Die Berücksichtigung kultureller und interkulturellen Aspekte wird damit zu einem an Bedeutung immer weiter zunehmenden Erfolgsfaktor, sowohl von erfolgsorientierten grenzüberschreitenden Tätigkeiten als auch für den Umgang mit unterschiedlichen Kulturen im eigenen Land.

Auch wenn sich erste Anfänge der Beschäftigung mit interkulturellem Management bis Mitte der 1960er Jahre zurückverfolgen lassen1, so begann dieses Thema doch erst mit dem Beginn der (neuen) Globalisierung für die Wissenschaft interessant zu werden. Seit Ende der 1980er Jahre wird diese Thematik zunehmend auch im deutschsprachigen Raum diskutiert, allerdings eher unternehmensintern und mit deutlichem Bezug auf Trainingsaspekte.2 Damit sollte auch davon ausgegangen werden können, dass eine gewisse Übereinstimmung über Begriffe und Definitionen besteht. Beschäftigt man sich jedoch intensiver mit dieser Thematik und greift dabei nicht nur auf die Fachliteratur, sondern auch auf Ergebnisse von Unternehmensbefragungen und Diskussionen mit Fachkollegen zurück, wird jedoch deutlich, dass sowohl in der Theorie als auch in der Praxis zufriedenstellende Definitionen und Abgrenzungen fehlen und Abgrenzungen zu verwandten Thematiken unscharf bleiben. Ganz offensichtlich ist also die systematische Betrachtung des Forschungssujets durchaus ausbaubar, zumal auch vorliegende [12]Untersuchungen sehr häufig problematisch sind und in ihren Aussagen unscharf oder unsystematisch bleiben.3

Die „Praxis“ betont zwar die Notwendigkeit des interkulturellen Managements, setzt sich hiermit aber häufig eher sporadisch, oberflächlich oder wenig systematisch auseinander.4 Auch bei größeren Unternehmen und Organisationen wird bei Befragungen nach interkulturellen Kompetenzen oder nach Praktiken des interkulturellen Managements häufig nur ausweichend oder sehr allgemein geantwortet. Zwar wird stets die Wichtigkeit der Thematik betont, für eine systematische Auseinandersetzung fehlen jedoch offensichtlich entweder Kenntnisse oder das Instrumentarium, häufig auch das Problembewusstsein bzw. eine Einschätzung der hiermit verbundenen Erfolgspotenziale. In kleineren und mittleren Unternehmen werden Auslandskontakte häufig von überlasteten Eigentümern oder Geschäftsführern wahrgenommen, bei denen eine weitergehende interkulturelle Kompetenz nicht vorausgesetzt werden kann. In Interviews und Befragungen werden sehr häufig kurzfristig zu lösende Probleme (mit Ad-hoc-Lösungsansätzen) genannt oder es wird auf interkulturelle (Kurz-)Trainings verwiesen, deren Ziele auch unscharf bleiben können und sich zudem vielfach auf „do’s und don’ts“ beschränken.

Aber auch in der Fachliteratur werden interkulturelle Management-Themen sehr häufig problembezogen behandelt, meist unter den Aspekten: kommunizieren, verhandeln und Konflikte lösen. Auch wenn diese Teilaspekte eine wichtige Rolle spielen, so wird durch sie keineswegs der Anspruch an eine holistische Herangehensweise eingelöst, möglicherweise machen sie noch nicht einmal unbedingt [13]das Spezifische des interkulturellen Managements aus.5 Wirkungsvolles interkulturelles Management muss einen erheblich größeren Bereich abdecken. Hier geht es um alle Aspekte des managementbezogenen Umgangs mit Personen, mit Mitarbeitern und Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten, Partnern und Entscheidungsträgern, sowohl in fremden Kulturen unter sehr unterschiedlichen Bedingungen und Zielsetzungen als auch mit Vertretern anderer Kulturen innerhalb der eigenen Kultur. In allen Fällen muss der interkulturell agierende Manager bestrebt sein, die Beteiligten mit kulturell adäquaten Verhaltensweisen und Methoden dazu zu veranlassen, die intendierten Ziele und Ergebnisse zu erreichen bzw. akzeptable Kompromisse auszuhandeln.

Es scheint daher notwendig, für diesen wichtigen und immer wichtiger werdenden Managementbereich eindeutige Begriffe und definierte Ausgangsbedingungen für die Entwicklung von Analyseinstrumenten zu schaffen, die Thematik für systematische und stärker fokussierte Forschungsansätze zu öffnen und insgesamt für mehr Klarheit und Transparenz zu sorgen.

Im Mittelpunkt werden daher keine Fälle, spezifischen Probleme oder pragmatischen Lösungen stehen. Nach einer Einführung in grundlegende Fragen der Globalisierung in Teil I sollen in Teil II zunächst Definitions- und Abgrenzungsvorschläge sowie Überegungen zur Systematisierung und Strukturierung diskutiert werden, um eine bessere Zu- und Einordnung von interkulturellen Managementansätzen zu ermöglichen.

In Teil III wird es darum gehen, zu überlegen, welche Managementkompetenzen hierfür notwendig sind und in welcher Form diese erworben werden können oder sollten. Das hier vorgestellte Vier-Stufen-Prozessmodell stellt hierfür einen geeigneten pragmatischen Rahmen dar, der sowohl als individuelles als auch als institutionelles Entwicklungsmodell genutzt werden kann.

[14]In Teil IV und V werden zwei Ansätze vorgestellt, die als cultural general approaches weit über die Beschreibung und Analyse von kulturellen Bedingungen und Notwendigkeiten hinausgehen. Die theoretische Begründung und praxisorientierte Ableitung von Elementen eines „Kommunikationsstil Süd“ sowie eines „Managementstil Süd“ unternehmen den Versuch, konkrete kulturelle Handlungserwartungen und entsprechende managementtypische Antworten zu formulieren. Für eine zwar begrenzte, jedoch große Gruppe von Kulturen und insbesondere für die häufig ausgeblendeten multikulturellen Situationen werden übergreifende Grundsätze formuliert. Diese durchbrechen die übliche nationalkulturelle Orientierung, berücksichtigen dadurch auch die Verwischung solcher häufig abgenommener Grenzen, gehen gleichzeitig weit über stereotypisierende kulturspezifische do’s und don’ts hinaus. Dabei wird ausdrücklich hervorgehoben, dass es hierbei keineswegs um das starre Befolgen von Regeln geht. Vielmehr müssen die kulturellen Bedingungen und die eigenen Voraussetzungen sorgfältig beobachtet und berücksichtigt werden und die Umsetzung selektiv und flexibel erfolgen.

Teil VI beleuchtet schließlich einige Besonderheiten von interkulturellen Projekten und hierbei zu berücksichtigenden interkulturellen Aspekten.

Der Autor freut sich über eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit seinem Text; Anmerkungen, Hinweise und Vorschläge sind jederzeit willkommen ([email protected]).

München, im Sommer 2012

Eckart Koch

Hinweis:

Unter http://www.uvk-lucius.de/service finden Sie Zusatzmaterial. Als Student geben Sie bitte den Code 37271 ein. Als Dozent gilt der Zugangscode 37272.

[15]Teil I: Globalisierung der Wirtschaft

Ein großes Unternehmen der Sportartikelbranche, das seinen Sitz in Seattle, USA, hat, lässt seine Sportschuhe überwiegend in eigenen Unternehmen in China, Indonesien, Brasilien und der Ukraine produzieren. Die Maschinen, auf denen die Schuhe hergestellt werden, stammen vorwiegend aus Deutschland und Japan. Das Rechnungswesen wird in Indien abgewickelt und per Standleitung in die amerikanischen Computer übernommen. Die letzte weltweite Werbekampagne wurde von drei Firmen aus Südafrika, Argentinien und Hongkong entwickelt und schließlich in Portugal produziert.

Es ist offensichtlich, dass solche global ausgerichteten Unternehmensstrategien, die durch eine große Anzahl neuerer Entwicklungen begünstigt wurden und in den meisten Fällen zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen notwendig sind, begleitet sind von einem sprunghaften Ansteigen internationaler Wirtschaftsbeziehungen und einer immer stärkeren Verflechtung der Volkswirtschaften in allen Bereichen. Globalisierung im wirtschaftlichen Bereich zeigt sich damit nicht nur in einem raschen Wachstum des internationalen Waren- und Dienstleistungshandels, sondern vor allem auch in der Zunahme internationaler Produktions-, Arbeits- und Finanzbeziehungen und damit in dem grenzüberschreitenden Einsatz der mobilen Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit, d.h. in der Zunahme [16]internationaler Investitionen und grenzüberschreitender Arbeitsbeziehungen und Arbeitsmigration.

Lernziele

Die Globalisierung der Wirtschaft erklären und definieren können.Wichtige Merkmale und Akteure kennen und beschreiben können.Den Zusammenhang zwischen Globalisierung und interkulturellem Management erklären können.

[17]1    Was ist Globalisierung?

Aus volkswirtschaftlicher Sicht kann Globalisierung damit gesehen werden als eine Verstärkung und Intensivierung der ständigen Versuche, den Einsatz der Produktionsfaktoren zu optimieren, der immer weniger durch nationale Grenzen gebremst wird, und daher in beständig zunehmendem Maße auf die globale Ebene verlagert wird. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird Globalisierung zum Sammelbegriff für die globale Ausweitung sämtlicher einzelwirtschaftlicher Aktivitäten der nunmehr zu global player avancierten Unternehmen. Es geht hierbei um global selling, das durch global marketing und global sourcing, also durch globale Beschaffungsstrategien, gefördert und unterstützt wird und sich durch die Nutzung der weltweit günstigsten Produktionsmöglichkeiten durch Produktionsverlagerung, durch outsourcing, also die Auslagerung von Prozessen aus dem Unternehmen, und offshoring, die Verlagerung von Unternehmensteilen ins Ausland, sowie durch grenzüberschreitende mergers and acquisitions (M&A) beschleunigt.

In diesem Prozess schließen sich Unternehmen zu globalen oder transnationalen Unternehmensnetzen zusammen, die wiederum mit anderen Unternehmensnetzen kooperieren und wieder selbst Teil weiterer Netze werden. Diese Entwicklung kann allerdings nur deswegen so rasch voranschreiten, weil auch die Investitionstätigkeit der Unternehmen kaum noch Grenzen kennt und die grenzüberschreitenden Investitionen, die Direktinvestitionen (Foreign Direct Investments, FDI) und damit auch die internationalen Kapitalströme und insgesamt die globalen Finanztransaktionen mit z.T. dramatischen Zuwachsraten ansteigen. Die Mobilität der Produktionsfaktoren – Arbeitskraft und Sachkapital – die Faktormobilität, insbesondere aber diejenige des Kapitals steigt damit laufend, während die Transaktionskosten laufend sinken.

Wirtschaftliche Globalisierung lässt sich damit zu einem großen Teil durch folgende Entwicklungen beschreiben:

[18]

Das rasche Wachstum des internationalen Handels führte zur Entstehung eines Weltmarkts für Waren und Dienstleistungen. Die

Internationalisierung der Märkte für Güter und Dienstleistungen

ließ beispielsweise das Welthandelsvolumen für Güter und Dienstleistungen in den letzten 50 Jahren etwa doppelt so schnell ansteigen wie die Weltproduktion von Gütern und Dienstleistungen.

Die zunehmende Nutzung kostengünstigerer Produktionsmöglichkeiten im Ausland führte zu einer

Internationalisierung der Produktion

, die sich in einem raschen Anstieg von grenzüberschreitenden Investitionen (Direktinvestitionen) und Zusammenschlüssen von Unternehmen und damit den weltumspannenden Produktionsaktivitäten der

transnationalen Unternehmen

zeigt.

Ungleiche Arbeitsbedingungen, Entwicklungssituationen und -bedingungen in den verschiedenen Weltregionen und Ländern führten zu sehr ungleichen Arbeitsbedingungen: Hohe Arbeitslosigkeit auf der einen und Arbeitskräftemangel auf der anderen Seite beschleunigen die

internationale Migration

und führen zur Entstehung

internationaler Arbeitsmärkte

. Allerdings beschränkt sich die Mobilität von Arbeitskräften im Wesentlichen auf niedrig qualifizierte Arbeitskräfte aus Niedriglohnländern bzw. aus Ländern mit niedrigen Sozialstandards sowie auf hochqualifizierte Arbeitnehmer und Spezialisten.

Die Internationalisierung der Finanzmärkte

zeigt sich schließlich in dem sprunghaften Wachstum internationaler Finanztransaktionen, deren Volumen sich trotz mehrerer internationaler Finanzkrisen auf über 4 Bio US-Dollar täglich (!) und damit auf weit über eine Billarde US-Dollar pro Jahr (p.a.) – eine Zahl mit 15 Nullen – beläuft. Die Steigerungsraten liegen bei bis zu 14% p.a. und weisen damit auch das größte Wachstum aller Wirtschaftsindikatoren auf.

Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Intensivierung des weltweiten Standortwettbewerbs, wobei zunehmend die Länder Vorteile aus dieser Entwicklung ziehen, die in der Lage sind, fortgeschrittene Technologie und Innovationsfähigkeit mit vergleichsweise niedrigen Löhnen und hoher Produkt- und Servicequalität zu verbinden. Länder, die es aus unterschiedlichsten Gründen hingegen [19]versäumt haben, sich der Wirtschaftsdynamik aktiv zu stellen, etwa durch Abschottung, Bürokratisierung oder fehlende Voraussetzungen, sind eher auf der Verliererseite zu finden.

Abbildung 1/1: Erscheinungsformen der Globalisierung6

Andererseits stellt der internationale Wettbewerbsdruck nicht nur überkommene Privilegien der etablierten Industrienationen infrage, sondern auch politisch-soziale Errungenschaften der bisherigen wirtschaftlichen Entwicklung, wie beispielsweise Sozial- und Umweltstandards. Diese Entwicklung hat sowohl politische wie auch wirtschaftliche Konsequenzen: Die internationale Interdependenz der an der Weltwirtschaft beteiligten Staaten führt zu einer Zunahme internationaler politisch-ökonomischer Abhängigkeiten, die u.a. bei sämtlichen internationalen Wirtschafts- und Finanzkrisen, wie den Verschuldungskrisen der Schwellenländer in den 1980er und 1990er Jahren, den Weltfinanzkrisen 2001/2002 und 2008/2009 und der Europäischen Schuldenkrise seit 2010/2012 evident wurden.

Globalisierung vernetzt nicht nur die einzelwirtschaftlichen Akteure sondern auch die Volkswirtschaften immer stärker miteinander, so [20]dass die Weltwirtschaft sich zunehmend integriert und die einzelnen Staaten räumliche Verdichtungen innerhalb eines globalen Wirtschaftsnetzes darstellen. Die Staaten sind einerseits (temporärer) Standort der Unternehmen und Unternehmensbereiche und repräsentieren andererseits Teile der Märkte, auf denen die global erzeugten Produkte und Leistungen gehandelt werden. Diese Neu-positionierung beschleunigt die Notwendigkeit wirtschaftlich-sozialer Strukturveränderungen und beeinflusst das Verhalten der politischen Akteure in erheblichem Umfang: Nationale Entscheidungen, etwa das Abstimmungsverhalten in internationalen Organisationen oder die Struktur und Entwicklung nationaler Haushalte und der damit verbundenen Staatsverschuldung, erhalten einerseits auf diese Weise globale Bedeutung. Andererseits wurden die global player gegenüber Entscheidungen der Nationalstaaten unempfindlicher; ihnen nicht genehmen Entscheidungen, etwa eine Finanztransaktionssteuer einzuführen oder Umweltauflagen zu erhöhen, können sie durch Verlagerung ihrer Aktivitäten leicht ausweichen, so dass sich die Effektivität nationaler politischer Entscheidungen verringert. Kurz: Globalisierung eröffnet Unternehmen und Volkswirtschaften neue Chancen und konfrontiert sie gleichzeitig mit neuen Risiken.

Hierbei sind Gesellschaften einem erheblichen sozio-kulturellen Wandlungsprozess unterworfen. Die einst engen Bindungen an Tradition, Religion und lokale Gemeinschaft verloren unter dem Einfluss der schnellen wirtschaftlichen Entwicklung, der Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien und der „modernen“ global kommunizierten Verhaltensweisen, Werte und Konsumvorstellungen ihre Bindungskraft und normsetzende Wirkung für ihre Mitglieder. Die Menschen wurden dadurch zugleich freier und bindungsloser und damit offener für Einflüsse, die von globalen Akteuren genutzt werden (können).

So führen die dualen Wirtschaftsstrukturen in Entwicklungsländern, also das Nebeneinander von traditionalen, meist ländlichen Wirtschaftsformen und hochentwickelten ausdifferenzierten sozio-ökonomischen Strukturen – meist in den Metropolen – zu einer zunehmenden Lockerung sozialer Bindungen zwischen Familie und Abstammungsregion. Religiöse Vorschriften, traditionelle Bräuche und Normen verlieren dabei für einen wachsenden Teil der Bevölkerung gegenüber den [21]„neuen“ Werten des modernen Sektors und der damit verknüpften Lebensformen an Bedeutung. Diese meist westlich geprägten Werte, wie Individualismus und Rationalismus, gehen einher mit den Prozessen der Industrialisierung und späteren Globalisierung, wie Rationalisierung und Ökonomisierung aller Lebensbereiche, Technisierung und beruflicher Differenzierung und Spezialisierung.

In den Industrieländern dagegen setzt sich der Trend zur multikulturellen Gesellschaft fort. Die Fähigkeit, die Globalisierungsanforderungen und -einflüsse produktiv zu verarbeiten, scheint von der Integrationsfähigkeit und insbesondere der Integrationsbereitschaft dieser Gesellschaften abzuhängen. Auch wenn die Gesellschaften mit dieser Aufgabe häufig noch überfordert erscheinen und es hier immer wieder zu Rückschlägen kommt, so hat es doch den Anschein, als ob die Einsicht in die Vorteile einer Integrationsstrategie und damit in die Notwendigkeit, eine solche zu entwickeln und konstruktiv umzusetzen, zunimmt.

Insgesamt befinden sich viele Gesellschaften in Transformationsprozessen von statischen zu dynamischen Gesellschaften bzw. von Gesellschaften mit einem geringeren zu Gesellschaften mit einem höheren Grad an Dynamik. Damit verstärken sich auch Angleichungsprozesse trotz weiter bestehender kultureller Unterschiede: Nationale Gesellschaften werden Teil einer Weltgesellschaft. Analog dazu werden fremde Länder nicht als feindliche Welten, sondern als zusätzliche Märkte bzw. als Teil des Weltmarkts gesehen.7 Daraus ergeben sich neue Absatz-, Produktions- und Beschäftigungsmöglichkeiten: Die Mobilität der Menschen in immer mehr Ländern nimmt zu. Gleichzeitig erhöhen sich auch die Einsatzmöglichkeiten der Menschen, da auch weltweit die Bedeutung von Bildung und Ausbildung erkannt wird: Das Arbeitskräftepotenzial, insbesondere die Anzahl der qualifizierten Arbeitskräfte, nimmt laufend zu.

Globalisierung beeinflusst also Kultur. Sie verändert Kulturen, erzwingt Anpassungen und neue kulturelle Standards. Allerdings durchdringen kulturelle Standardisierungen keineswegs alle kulturellen [22]Schichten, sondern beschränken sich häufig nur auf die „kulturelle Oberfläche“ von Gesellschaften oder auf bestimmte, einen „westlichen“ Lebensstil praktizierende soziale Gruppen. Trotz dieser „Oberflächenharmonisierung“ bleiben kulturelle Unterschiede also weiterhin weitgehend intakt – Kulturen scheinen häufig ähnlicher, als sie es tatsächlich sind bzw. sind damit unterschiedlicher als sie scheinen. Gleichzeitig werden alte kulturelle Grenzen durch Migration und neue grenzüberschreitende Impulse immer unschärfer, so dass neue komplexe multikulturelle Räume entstehen.

Kultur und kulturelle Unterschiede müssen also nach wie vor von den Akteuren berücksichtigt werden und bleiben für den Erfolg der global player bedeutsam. Die eigenen kulturell geprägten Standards und Verhaltensweisen können nur in sehr eingeschränktem Umfang auf die Interaktionspartner jenseits der eigenen Grenzen übertragen, bei diesen erwartet oder gar vorausgesetzt werden. Damit bleibt der Stellenwert von interkultureller Kompetenz, mit dessen Hilfe kulturell geprägte Verhaltensweisen, Reaktionen und Eigenheiten der Interaktionspartner besser erkannt und eingeordnet werden können, gleichbleibend hoch bzw. steigt mit dem Wachstum der ökonomischen Transaktionen.

Auf der Grundlage dieser Überlegungen lässt sich Globalisierung wie folgt beschreiben:

Globalisierung ist ein dynamischer Prozess, der die wirtschaftliche Vernetzung der Welt durch den zunehmenden grenzüberschreitenden Austausch von Gütern, Dienstleistungen, Sach- und Finanzkapital sowie von Arbeitskräften vorantreibt, die wirtschaftliche Bedeutung nationaler Grenzen ständig verringert und den internationalen Wettbewerb intensiviert; so dass durch das Zusammenwachsen aller wichtigen Teilmärkte die Möglichkeiten internationaler Arbeitsteilung immer intensiver genutzt werden, sich der weltweite Einsatz der Ressourcen laufend verbessert, ständig sowohl neue Chancen als auch Risiken entstehen und die nationalen und internationalen politischen Akteure gezwungen sind, sich verändernde Rollen, die eine Zunahme interkultureller Interaktionen und Herausforderungen mit sich bringen, bei der Gestaltung der Globalisierung zu übernehmen.

[23]2    Akteure der Globalisierung

Transnationale Unternehmen

Grenzüberschreitende Handels- und Dienstleistungsaktivitäten werden von Unternehmen durchgeführt, die heute üblicherweise als transnationale Unternehmen (transnational corporations, TNC) bezeichnet werden. Der Begriff TNC wurde zuerst von Bartlett und Ghoshal (1989)8 definiert, die hierunter „ein kontextgesteuertes Netz von geographisch verteilten Unternehmenseinheiten, das flexibel transnationale Integrationsanforderungen (economies of scale) mit nationalen Differenzierungsnotwendigkeiten (responsiveness) verbinden soll“9, verstehen. Damit verbunden ist die Notwendigkeit, dass das Management neben allgemeinen Managementkompetenzen auch über internationales und interkulturelles Managementwissen verfügt. Auch wenn grundsätzlich davon ausgegangen werden kann, dass das Außenhandelspotenzial von Unternehmen mit dem Spezialisierungsgrad und damit auch mit der Größe des Unternehmens steigt, zählen heute auch viele kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) hierzu, von denen insbesondere die Hidden Champions, die unbekannten Weltmarktführer besonders hervorzuheben sind.10 Abnehmer der ex- und importierten Produkte und Dienstleistungen sind Unternehmen und Privatpersonen.

Nach UNCTAD-Schätzungen gab es im Jahre 2008 weltweit über 80.000 TNCs, mit über 800.000 Tochtergesellschaften, die weltweit etwa 45 Mio Mitarbeiter außerhalb ihres Heimatstandortes hatten. Insgesamt stiegen diese Werte in dem 15-Jahreszeitraum zwischen 1993 und 2008 im Schnitt um etwa 7% p.a. Allerdings wuchs das im Ausland investierte Kapital der 100 größten TNCs pro Jahr um 11%, während die Anzahl der im Ausland beschäftigten Personen um [24]nur um 3% pro Jahr zunahm, ein deutliches Anzeichen dafür, dass die Globalisierung kapitalbestimmt ist und die Auswirkungen auf die Arbeitsmärkte begrenzt sind. Laut UNCTAD entfallen auf die TNCs etwa ein Drittel der weltweiten Güter- und Dienstleistungsexporte sowie etwa 4% der weltweit Beschäftigten.

Abbildung 1/2: Transnationale Unternehmen – Entwicklungsdaten11

Beispiele 1/1

Die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH ist eine weltweit tätige Unternehmensgruppe mit 42 Fabriken in 13 Ländern; zusammen mit einem globalen Netz von Vertriebs- und Kundendienstgesellschaften sind mehr als 70 Gesellschaften in 49 Ländern mit über 45.000 Mitarbeitern für die BSH tätig (www.bsh-group.de).

Die Linde Group verfügt über 600 Konzerngesellschaften mit über 50.000 Mitarbeitern in mehr als 100 Ländern (www.thelinde-group.com).

[25]Die Volkswagen AG beschäftigt über 500.000 Mitarbeiter in 94 Fertigungsstätten in 18 Ländern Europas und in 8 Ländern Amerikas, Asiens und Afrikas und vertreibt seine Fahrzeuge in 153 Ländern (www.volkswagenag.com).

Die Siemens AG ist in 190 Ländern mit über 286 Produktionsstätten und einer Vielzahl weiterer Niederlassungen, in denen 360.000 Mitarbeitern beschäftigt sind, vertreten. Allein in den 10 größten Länderorganisationen sind Mitarbeiter aus 140 verschiedenen Ländern beschäftigt (www.siemens.com).12

Abb. 1/3 zeigt die 35 größten TNCs (Stand 2007). Das Ranking richtet sich hier nach dem absoluten Volumen des im Ausland investierten Kapitals. Die zweite Spalte zeigt das Ranking entsprechend des Transnationalitätsindex TNI. Dieser wird als einfacher ungewichteter Durchschnitt aus den drei Teilindizes berechnet: Ausländisches Kapital am Gesamtkapital, ausländische Umsätze am Gesamtumsatz und ausländische Beschäftigte an der Gesamtzahl aller Beschäftigten des Unternehmens. Der TNI ist damit in hohem Maße von dem als Hauptsitz genannten Land abhängig. Transnationale Unternehmen, die ihren Sitz in einem kleinen Land haben, wie etwa in der Schweiz oder in Belgien, weisen daher regelmäßig vergleichsweise hohe Indexziffern auf.

Beispiel 1/2

Die deutsche EON AG hatte 2007 ein Auslandsvermögen in Höhe von 123 Mrd USD, damit stand sie weltweit an 10. Stelle. Würde ein Ranking entsprechend des TNI erstellt, nähme sie Platz 69 ein. Dieser Platz ergibt sich aus den errechneten TNI in Höhe von 53,6, das ungewichtete Mittel aus den genannten drei Teilindizes. Im Vergleich dazu hat das Stahlunternehmen ArcelorMittal mit Sitz in Luxemburg auf Platz 11 einen TNI von 89,4 und damit den dritthöchsten TNI aller TNCs.

[26]

Abbildung 1/3: Die größten Transnationalen Unternehmen13

[27]Globalisierung findet üblicherweise zunächst innerhalb des eigenen Wirtschaftsblocks statt und erweitert sich dann auf die Triade, hier als Bezeichnung für die wirtschaftlich wichtigsten Länder Europas, Nordamerikas und Asiens verwendet. Der älteste und größte Wirtschaftsblock, die Europäische Union, hat bislang die Integration am weitesten vorangetrieben. Betrachtet man die regionale Verteilung, so dominieren daher auch europäische Unternehmen die Liste der Top 100 der transnationalen Unternehmen, sie verzeichnete 2008 58 Unternehmen aus der EU (1999:47), 18 aus den USA (1999:29) und 9 aus Japan (1999:17).14

Auch wenn die Transnationalen Unternehmen die Globalisierung entscheidend vorantreiben, so bedeutet dies keineswegs, dass sie die einzigen Akteure der Globalisierung sind. Akteure sind Privatpersonen, das wurde schon erwähnt; hinzu kommen Länder und Zusammenschlüsse von Ländern, wie etwa die Europäische Union (EU), internationale Organisationen, wie der Internationale Währungsfonds (IWF) oder die Welthandelsorganisation WTO, nationale [28]Organisationen, wie der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) oder politische Stiftungen, wie etwa die Friedrich-Ebert-Stiftung (FES). Zudem etablieren sich auch Städte oder Regionen als Global Player und versuchen, die Chancen der Globalisierung zu nutzen.

Abbildung 1/4: Globale Akteure

Privatpersonen

Privatpersonen als Arbeitnehmer in Unternehmen beschäftigt, erhalten hierdurch einerseits Beschäftigungsmöglichkeiten und entwickeln weitere Spielarten globaler Transaktionen, andererseits verlieren durch die Aktivitäten der global player Arbeitsplätze und sind wiederum gezwungen – auch grenzüberschreitend – neue Beschäftigungs- oder Einkommensmöglichkeiten zu suchen. Und als Konsumenten fragen sie die von den Unternehmen möglicherweise global produzierten und auf nationalen Märkten angebotenen Produkte nach.

Staaten

Staaten setzen die Rahmenbedingungen nach innen (Steuern, nationale Gesetze, Standortbedingungen) und agieren nach außen durch ihre Außen- oder Außenwirtschaftspolitik, indem sie beispielsweise den Grad der Protektion durch Zölle oder Wechselkurse bestimmen. Als Mitglieder in Staatenbündnissen oder Internationalen Institutionen, wie beispielsweise den Vereinten Nationen (UN), der Gruppe der 20 (G 20) oder dem Internationalen Währungsfonds (IWF) können Sie aktiv Einfluss auf die weltweiten Rahmenbedingungen und damit auf die Gestaltung der Globalisierung nehmen.

Staatenbündnisse (Regionalintegrationen)

Staaten können immer weniger ihre globalen Interessen im Alleingang durchsetzen. Sie schließen sich daher zu Bündnissen zusammen, die je nachdem, ob nationale Funktionen auf eine supranationale Ebene verlagert werden, auch als Regionalintegration bezeichnet werden. Beispiele für solche Regionalintegration, die sich jedoch [29]in unterschiedlichen Stadien der Zusammenarbeit befinden, sind etwa die EU, die NAFTA, die ASEAN oder der Mercosur.15

Internationale Organisationen

Eine andere Möglichkeit für Staaten, sich auf internationaler Ebene abzustimmen und eigene Interessen soweit möglich auch umzusetzen, besteht in dem Beitritt zu internationalen Organisationen, die – global oder regional orientiert – supranationale Interessen vertreten.

Wichtigste Organisation sind die Vereinten Nationen (UN) mit ihren Sonderorganisationen, wie beispielsweise der Welternährungsorganisation FAO, dem Internationalen Währungsfonds IWF, der Bildungs- und Wissenschaftsorganisation UNESCO oder der Weltbank (International Bank für Reconstruction and Development). Zu den UN-Spezialorganisationen zählen u.a. die Handels- und Entwicklungsorganisation UNCTAD, die UN-Entwicklungsorganisation UNDP und die Umweltorganisation UNEP.

Weitere Organisationen sind beispielsweise die Welthandelsorganisation WTO, die NATO, die Organisation für Sicherheit und Zusammenarbeit OSZE, der „Industrieländerclub“ OECD, die OPEC, der Europarat, die Arabische Liga sowie die Zentralbank der Zentralbanken BIZ (BIS) in Basel. Hinzu kommen so unterschiedliche Organisationen wie der Internationale Strafgerichtshof (International Criminal Court, ICC) in Den Haag oder internationale Entwicklungsbanken wie die Asian Development Bank (ADB) in Manila. Auf europäischer Ebene zählen hierzu die verschiedenen Institutionen und Organe der Europäischen Gemeinschaften, wie die Europäische Zentralbank EZB in Frankfurt, das Europäische Patentamt EPO in München oder die Europäische Kommission.

Mitglieder internationaler Nichtregierungsorganisationen (NGOs), die sich häufig um soziale und Umweltfragen kümmern, wie Greenpeace, Amnesty International oder der Worldwide Fund for Nature WWF, sind dagegen keine Staaten, sondern Privatpersonen.

[30]

Abbildung 1/5: Zusammenschlüsse von Staaten

[31]Global Cities

Aufgrund verschiedener Attribute und unterschiedlicher Leistungs- und Bedeutungsspektren, vor allem aber ihrer politischen und/oder wirtschaftlichen Relevanz, sind auch Städte und Stadtregionen, wie beispielsweise New York, London, Shenzhen, Tokyo, Brüssel, Hamburg oder Bangalore, abgesehen von den Stadtstaaten Singapur oder Hongkong, zu globalen Akteuren, die auf der globalen Bühne ihre Interessen mit erheblichem Gewicht vertreten, geworden.16 In Global Cities konzentrieren sich politische Steuerungs- sowie Finanz- und wichtige Dienstleistungsfunktionen für die anderen globalen Akteure. Die hierfür benötigten internationalen Fach- und Führungskräfte einerseits sowie der Bedarf an einfachen Dienstleistungen andererseits, zudem die Notwendigkeit, hochwertige Kultur-, Erholungs- und Vergnügungseinrichtungen bereitzustellen, machte Global Cities zunächst zu Anziehungspunkten, später zu Zentren internationaler Migration. Global Cities zeichnen sich u.a. durch freien Zugang zu Information und Technologie sowie zu kulturellen und anderen Dienstleistungen aus (Open Cities), sie sind meist attraktive Lifestyle Centers und ziehen dadurch relevante und interessante Unternehmen und Persönlichkeiten an (Regional Gateways). Sehr häufig prägen sie das Image oder sogar die Identität ihres Landes oder sind dessen Aushängeschild (National Leaders), sie sind möglicherweise als politische Zentren (Policy Hubs) Sitz Internationaler Organisationen und wichtiger politischer Institutionen. Auch aus diesen Gründen ziehen sie erhebliche Investitionen auf sich, dienen als Finanzzentren und als Plattform für internationale Wirtschaftskontakte (Platform Cities).17

Regionen

Auch Regionen sind ähnlich wie Städte aktive Akteure der Globalisierung. Hierbei handelt es sich um subnationale Einheiten, die vor allem [32]aufgrund ihrer wirtschaftlichen Stärke, Infrastruktur, Offenheit und Ausrichtung besonders intensiv in die Globalisierung eingebunden. Beispiele hierfür sind Shutoken in Japan (Tokio+4 weitere Städte mit 35 Mio Einwohnern und einem BIP, das über 50% des deutschen BIPs beträgt), die Ile de France (die Region um Paris), Norditalien (um die Industriestädte Mailand und Turin), das Bundesland Bayern, Guandong in Südchina, Dalian in Nordchina, das Silicon Valley in Kalifornien oder die Mumbai-Region in Indien. Da globale Entwicklungen sich besonders schnell und intensiv insbesondere auf die Wirtschaft und damit Regionalpolitik in solchen hochentwickelten oder Entwicklungsregionen auswirken, sind diese daran interessiert, direkt in entsprechenden Organisationen oder indirekt über ihre Regierungen für sie günstige Entscheidungen zu bewirken. Dies gilt im Übrigen zum Teil auch für grenzübergreifende regionale Kooperationen, wie etwa die Regio, das Länderdreieck Deutschland (Südbaden), Frankreich (Elsass) und Schweiz (Basel).

Nationale Organisationen

Schließlich sind auch staatliche oder nicht-staatliche nationale Organisationen meist indirekt Mitglieder in internationalen Vertretungen oder Zusammenschlüssen: etwa der Deutsche Fußball-Bund DFB als Mitglied der FIFA, die Kirchen, die Deutsche Bundesbank als Mitglied der BIZ oder der Europäischen Zentralbank (EZB), die IG Metall als Mitglied des Internationalen Gewerkschaftsbundes IGB oder die Arbeitgeberverbände; aber auch unmittelbar, etwa der Deutsche Industrie- und Handelskammertag DIHK mit seinen Mitgliedsorganisationen, den Außenhandelskammern (AHKs), oder Organisationen, die im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit aktiv sind, wie die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GIZ, die politischen Stiftungen, wie die Friedrich-Ebert-Stiftung oder die Konrad-Adenauer-Stiftung18, die Arbeiterwohlfahrt (AWO-International) oder kirchliche Hilfsorganisationen vertreten ihre Interessen auf internationaler Ebene, sind Akteure mit grenzüberschreitender Wirkung und aktive global player.

[33]Teil II: Interkulturelles Management – Abgrenzung und Systematisierung

Unter Management kann man die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation verstehen. Hierfür ist Fach-, Prozess- und Führungskompetenz erforderlich. Management erfolgt in unterschiedlichen spezifischen z.T. komplexen Kontexten. Internationales Management ist „grenzüberschreitendes“ Management, es muss zusätzlich internationale Rahmenbedingungen berücksichtigen. Interkulturelles Management ist dagegen „kulturübergreifendes“ Management, es muss kulturelle und interkulturelle Besonderheiten kennen und diese im Rahmen des Managementprozesses berücksichtigen.