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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2016
KANBAN IN DER PRAXIS //
- Wissen Sie, warum Kanban keine Teammethode ist?
- Wie können Sie Ihr bestehendes Kanban-System verbessern?
- Worauf sollten Sie achten, wenn Sie Kanban „skalieren“ wollen?
- Welchen Vorteil bietet Forecasting gegenüber Schätzungen?
- Woran sollte man zuerst arbeiten und was kann noch warten?
- Extra: E-Book inside
Das Kanban-Board ist aufgestellt, die Swimlanes sind gezogen und die Blockade-Sticker geklebt. Und jetzt?
In vielen Unternehmen kann Kanban nicht sein volles Potenzial ausspielen. Oft werden die Hintergründe der einzelnen Praktiken wie zum Beispiel WIP-Limits nicht richtig verstanden und alle Hoffnung wird in eine Methode gesetzt, statt in das eigene Handeln. Kanban hilft zu sehen, wo die Schwachpunkte eines Arbeitssystems liegen und offenbart damit, wie man für den Kunden noch besser Wert generieren kann. Dieses Buch hilft dabei, bestehende Kanban-Systeme neu zu justieren und so das eigene Handlungsrepertoire zu erweitern.
Dazu beleuchtet Klaus Leopold detailliert Prinzipien und Funktionsweisen von Kanban, die nicht immer intuitiv sind. Er erklärt typische Problemmuster aus der praktischen Arbeit mit Kanban und zeigt auf, wie sich die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens verbessern lässt. Instrumente wie Verzögerungskosten und das Forecasting werden zu strategischen Hilfen und spätestens an diesem Punkt wird klar: Kanban ist keine Teammethode, sondern hat die Optimierung der gesamten Wertschöpfung eines Unternehmens im Blick.
AUS DEM INHALT //
- Die Wirkmechanismen von Kanban
- Kanban-Systeme betreiben und verbessern
- Forecasting
- Priorisieren mit Verzögerungskosten
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Seitenzahl: 424
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Ähnliche
Klaus Leopold
Kanban in der Praxis
Vom Teamfokus zur Wertschöpfung
Die Autoren:
Dr. Klaus Leopold, Wien
Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autor und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.
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© 2017 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de
Lektorat: Brigitte Bauer-Schiewek Redaktion: Dolores Omann, Wien Copyediting: Petra Kienle, Fürstenfeldbruck Herstellung: Irene Weilhart Umschlagdesign: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, München Umschlagrealisation: Stephan Rönigk
Print-ISBN: 978-3-446-44343-3 E-Book-ISBN: 978-3-446-45230-5
Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0
Inhalt
Titelei
Impressum
Inhalt
Warum dieses Buch?
Danke!
Der Autor
1 Warum machen wir Kanban?
1.1 Schiffe im Arbeitsfluss
1.1.1 Wenn wir schneller arbeiten, wird trotzdem nicht mehr Arbeit fertig
1.1.2 Wir haben genug Zeit für Aufgaben, für die wir nie Zeit haben
1.1.3 Wir werden verlässlicher, wenn wir uns Grenzen setzen
1.1.4 Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität
1.1.5 Je später wir anfangen, desto besser für den Kunden
1.1.6 Lokale Optimierung führt zu globaler Suboptimierung
1.2 Kanban: Viva la evolución!
1.3 Wertgenerierung: In Services denken
1.4 Ebenen der Gestaltung: Kanban Flight Levels
1.4.1 Flight Level 1: Team mit unreguliertem Input und Task-Fokus
1.4.2 Flight Level 2: Team mit koordiniertem Input, Etablierung eines Arbeitsflusses
1.4.3 Flight Level 3: Optimierung des Wertstroms
1.4.4 Flight Level 4: Optimierung von Strategie und Portfolio
2 Kanban-Systeme betreiben und verbessern
2.1 Visualisierung, WIP-Limits und Arbeitsfluss
2.1.1 Mit WIP-Limits arbeiten
2.1.2 Über Wert und Fluss
2.1.3 Mit mehreren Arbeitstypen umgehen
2.1.4 Veränderung von Arbeitstypen im Zeitverlauf
2.1.5 Nicht geplante Arbeit
2.1.6 Definition of Done
2.2 Umgang mit Blockaden
2.2.1 Blocker Clustering
2.2.2 Umgang mit Rückfluss und Defekten
2.2.3 Priorisierung von Lösungen
2.3 Kundenvalidierung
2.4 Wissenstransfer
2.4.1 Kapazitätsengpass (Capacity Constrained Resource)
2.4.2 Spezialistenengpass (Non Instant Availability)
2.4.3 Spezialisten vs. Generalisten
2.5 Koordination
2.5.1 Von der Idee zum koordinierten Input ‒ Nachschubmeeting
2.5.2 Von der Input Queue ins Kanban-System ‒ Regular Standup Meeting
2.5.3 Besser werden ‒ Retrospektive
3 Kanban im Großen
3.1 Praxisbeispiel: Eine Verkaufsplattform mit mehr als 200 Projektmitarbeitern
3.2 Kanban vergrößern
3.2.1 Aggregation von Services
3.2.2 Verbinden von Services
3.2.3 Geteilte Services
3.3 Kanban im ganz Großen bei Bosch Automotive Electronics
4 Forecasting
4.1 Voraussetzungen für das Forecasting
4.2 Forecast für eine Arbeitseinheit
4.3 Forecast für mehrere Arbeiten ohne historische Daten
4.3.1 Bestimmung von Minimum und Maximum
4.3.2 Monte-Carlo-Simulation
4.3.3 Kontinuierliches Durchsatz-Forecasting
4.3.4 Interview mit Troy Magennis
4.4 Kann man dem Forecast trauen?
4.4.1 Zusammenhang zwischen Work in Progress, Durchlaufzeit und Durchsatz
4.4.2 Messen der Stabilität eines Systems
4.4.3 Stabilitätsmuster interpretieren
4.4.4 Interview mit Dan Vacanti
5 Von der Priorisierung zur Risikobewertung
5.1 Die Nachfrage durch Verzögerungskosten managen
5.2 Verzögerungskosten quantifizieren
5.2.1 Schritt 1: den Wert bestimmen
5.2.2 Schritt 2: die Verzögerungskosten bestimmen
5.2.3 Schritt 3: Sequencing
5.2.4 Bestimmung der Verzögerungskosten in der Praxis
5.3 Weitere Nachfüllfaktoren: Risikobetrachtungen
5.3.1 Risikoarten
5.3.2 Risiken quantifizieren
5.4 Interview mit Markus Andrezak
6 Vom Ticket-Handling zur strategischen Weiterentwicklung
„Und hier waren sie wieder, meine drei Probleme: kein Job, kein Geld und keine Ahnung, wie es weitergehen soll“, sagte Otto Waalkes in „Otto ‒ Der Film“. In diesem Buch will ich Lösungen für die wichtigsten Probleme anbieten, die bei der Arbeit mit Kanban auftreten können. Für Kanban-Praktiker sollen es Anregungen sein, wie es nach einem erfolgreichen Start weitergehen kann.
Warum gibt es eigentlich dieses Buch, es gibt ja schon „Kanban in der IT“? Gute Frage! In „Kanban in der IT“ ging es Sigi Kaltenecker und mir um eine Kurzeinführung in das Thema. Der Schwerpunkt lag auf der Frage, wie man Kanban überhaupt in einem Unternehmen etablieren kann. Dabei ging es um Grundzüge des Veränderungsmanagements und wir haben sehr praxisnahe beschrieben, wie man ein Kanban-System aufsetzen und erfolgreich starten kann. Aber der Start ist eben nur der Anfang einer langen Reise auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung.
Der Titel „Kanban in der Praxis“ beschreibt eigentlich recht gut, was Sie von diesem Buch erwarten können. Ich glaube, dass ich mich als richtigen Praktiker bezeichnen kann. Ich habe einige Zeit an der Universität gearbeitet, so richtig glücklich wurde ich dabei jedoch nicht. Die Forschungsarbeit gefiel mir sehr gut, aber ich sah nie die Anwendung der Resultate im „echten“ Leben, also im Praxiseinsatz in Unternehmen. Zu oft dachte ich mir: „Das ist eine tolle Lösung, aber es gibt kein Problem dafür.“ Seit ich als Kanban-Trainer und -Berater arbeite, hat sich das zum Glück vollkommen geändert. Alleine im Jahr 2015 war ich am Bau und Start von mehr als 100 Kanban-Systemen beteiligt. Seit Beginn meiner Kanban-Karriere im Jahr 2008 haben sich die Erfahrungen aus mehreren Hundert Kanban-Systemen angesammelt. Meistens besuche ich Unternehmen einige Zeit nach dem Start erneut, analysiere die eingeführten Kanban-Systeme und halte dann Verbesserungsworkshops. Einige Problemmuster zeigen sich dabei immer wieder. Ich dachte mir: Wenn ich die Probleme gut verstehe, kann ich noch bessere Lösungen anbieten. Daher begann ich damit, alle ausgearbeiteten Lösungen zu protokollieren und so entstand eine umfangreiche Lösungsbibliothek für alle möglichen Probleme. In diesem Buch habe ich mir zur Aufgabe gemacht, die wesentlichen Erfahrungen zu strukturieren und der Allgemeinheit zugänglich zu machen.
Welche Probleme sind das nun, die nach dem Start von Kanban-Systemen immer wieder auftreten? Sie lassen sich in diesen Fragestellungen zusammenfassen:
Machen wir überhaupt „richtiges“ Kanban?
Wie können wir unser Kanban verbessern?
Wie können wir Kanban vergrößern (ausweiten)?
Was hilft uns dabei, in unserer Arbeit vorhersagbarer zu werden?
Woran sollen wir als Nächstes arbeiten?
In Kapitel 1 geht es noch einmal um die Fundamente von Kanban. Fortgeschrittene Praktiker werden vielleicht denken: „Das haben wir doch alles in der Pfeife geraucht, kennen wir schon.“ Gut möglich, aber lassen Sie sich trotzdem noch einmal auf die Basics ein. Oft kommt der Verbesserungsmotor deshalb nicht in Schwung, weil es am grundlegenden Verständnis der Wirkmechanismen von Kanban mangelt. Warum machen wir das überhaupt? Was ist ein Arbeitsfluss? Wieso sollten wir überhaupt die Arbeit im System limitieren? Wo kann Kanban im Unternehmen eingesetzt werden? Diese Fragen beantworte ich in Kapitel 1.
In Kapitel 2 „Kanban-Systeme betreiben und verbessern“ tauchen wir in die Praktiken von Kanban ein. Auch hier sehe ich in der Praxis immer wieder, dass gut gemeint das Gegenteil von gut gemacht ist. Kennen Sie das: Dauernd beklagt sich jemand, dass die Projekte zu lange dauern. Kanban wird eingeführt, WIP-Limits werden etabliert und eigentlich sollten die Projekte jetzt wesentlich schneller fertig werden. Wenn Projekte trotzdem noch lange dauern, liegt es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit daran, dass die falsche Arbeit limitiert wird. Wie man WIP-Limits richtig setzt und viele weitere Tipps und Tricks rund um Visualisierung, WIP-Limits und Arbeitsfluss finden Sie daher in Kapitel 2. Aus meiner Praxiserfahrung zeige ich in diesem Kapitel, wie man aus Blockaden lernen kann, wie man Bugs richtig behandelt und wie man mit Engpässen umgehen kann. Abgeschlossen wird das Kapitel mit den Kanban-Meetings: Welche sind überhaupt sinnvoll und wie gestaltet man sie am effektivsten? Kapitel 2 ist also ganz klar ein Ideenpool für Verbesserungen am technischen Kanban-System und es hilft Ihnen dabei, die Frage zu beantworten, ob Sie Kanban „richtig“ machen.
Meistens wird Kanban nicht mit einem Big Bang eingeführt. Es arbeiten also nicht von einem Tag auf den anderen plötzlich Hunderte oder Tausende Menschen im Unternehmen mit Kanban. Sehr oft beginnt es mit einigen Pilot-Teams, die erste Erfahrungen sammeln. Wenn man sich nicht völlig ungeschickt anstellt, werden bald die ersten positiven Veränderungen sichtbar. Das Motto lautet nun: „Sehr gut, Kanban funktioniert. Wir wollen mehr davon.“ Das Trainer- und Beraterauge tränt vor Freude ‒ Dutzende, vielleicht sogar Hunderte Teams müssen auf Kanban umgestellt werden. Es können also sehr viele Tage fakturiert werden. Schön für ein Beratungsunternehmen, schlecht für das Kanban-Unternehmen in spe. Die Leistung dieses Unternehmens wird im besten Fall gleich bleiben, im Normalfall wird sie sich verschlechtern. In Kapitel 3 beschreibe ich, warum das so ist, und ich stelle anhand eines Fallbeispiels vor, wie Kanban im Großen besser gemacht werden kann.
Kapitel 4 widmet sich voll und ganz dem Thema Forecasting. Kunden und Auftraggeber wollen verständlicherweise wissen, wann sie mit der Fertigstellung einer Arbeit rechnen können. Es gilt nun also, die Zukunft vorherzusehen, und das ist nicht unbedingt die einfachste Aufgabe. Aus heutiger Sicht gibt es nämlich nicht nur eine Zukunft, sondern viele verschiedene Zukünfte ‒ es kann und wird Unvorhergesehenes passieren. Glücklicherweise sind manche Zukünfte wahrscheinlicher als andere und diesen Vorteil machen wir uns in Kapitel 4 zunutze, um einen Forecast darüber zu erstellen, wann Arbeit fertig wird. Das Schöne an diesem Ansatz ist, dass keine Zeit aufs Schätzen verschwendet werden muss. Mit wenigen Daten lassen sich bereits Forecasts erstellen, die wesentlich präziser sind als die meisten Schätzungen.
Im Grunde ist es eine gute Situation, wenn viele Arbeiten im Ideenpool, Backlog oder Optionenbereich eines Kanban-Boards liegen. Das bedeutet, dass genügend Nachfrage nach den Services und Produkten existiert. Hoffentlich gibt es auch immer mehr Nachfrage als Kapazität vorhanden ist, um die Nachfrage zu decken. Was passiert nämlich, wenn es wesentlich mehr Mitarbeiter als Arbeit gibt? Stimmt, es werden Mitarbeiter abgebaut. Wir müssen also die Tatsache begrüßen, dass es mehr Nachfrage als Kapazität gibt. Daran knüpft sich aber die Frage: Woran sollen wir zuerst arbeiten und was muss noch warten? Genau diese Frage beantworte ich in Kapitel 5. Allerdings will ich gleich vorwegschicken, dass ich nicht beanspruche, die einzig richtige Priorisierungsmethode vorzustellen. Es gibt viele verschiedene Ansätze und viele davon haben durchaus ihre Berechtigung. In diesem Buch stelle ich die Verzögerungskosten (Cost of Delay) als meinen favorisierten Ansatz dar. Vor allem am Anfang des Kanban-Lebens empfehle ich, die Verzögerungskosten als Priorisierungsmethode zu verwenden, weil sich der Fokus von den Kosten auf den Wert der Ergebnisse verlagert. Zeit bekommt ein Preisschild und damit können ökonomisch sinnvolle Entscheidungen getroffen werden. Wenn die Ökonomie der Verzögerung in Fleisch und Blut übergegangen ist, können Sie den Werkzeugkasten der Priorisierung um Risikobewertungen erweitern. Unterm Strich ist Priorisierung nämlich nichts anderes, als eine Risikoentscheidung zu treffen.
In Kapitel 6 berichte ich von der ereignisreichen Kanban-Reise der STUTE Logistics (AG & Co.) KG. IT-Leiter Holger Rieth hat seine Abteilung innerhalb von eineinhalb Jahren zu Höchstleistungen angespornt. Vor Kanban herrschte der „normale“ IT-Alltag: viele offene Tickets und Anfragen, lange Wartezeiten und ein verbesserungswürdiger Verbesserungsprozess. Heute gelangen die Tickets in einen geregelten Arbeitsfluss und durch ein automatisiertes Forecasting wissen die Kunden genau, wann etwas fertig sein wird. Alle Mitarbeiter können Verbesserungsideen einbringen, für die Verzögerungskosten bestimmt werden, um eine effektive Reihenfolge der Abarbeitung zu bestimmen. Im Verbesserungsprozess der IT-Abteilung von STUTE spiegeln sich sämtliche Themen dieses Buchs wider und daher freue ich mich sehr, dass ich diese Geschichte erzählen darf. Ich konnte mir keinen besseren Abschluss für dieses Buch wünschen als ein reales Unternehmensbeispiel, das alle Inhalte bei ihrer Anwendung in der Praxis zeigt.
Übrigens: Auf www.kanbaninderpraxis.com finden Sie unterstützende Materialien, mit denen Sie die Ideen in diesem Buch umsetzen können.
Klaus Leopold
Wien, Herbst 2016
Es ist geschafft! Dieses Mal hat es ziemlich genau zwei Jahre von der ersten Zeile bis zur Veröffentlichung dieses Buchs gedauert und es haben viele Menschen dazu beigetragen, dass ich dieses Buch über die Ziellinie bringen konnte.
Allen voran will ich mich bei meiner Lebens- und Geschäftspartnerin Katrin Dietze bedanken, die permanent meine unausgegorenen Visionen und Ideen aushalten muss. Sie ist mein wichtigster Sparringspartner und dank ihr reifen Themen nicht nur in meinem Kopf vor sich hin, sondern werden auch auf den Boden der Realität gebracht. Katrin schafft es auch jedes Mal, meine Kritzeleien in schöne Illustrationen zu übersetzen.
Ich möchte mich sehr herzlich bei meiner Text-Fee Dolores Omann bedanken, die es wirklich versteht, meine Gedanken und Texte in lesbares Deutsch zu übersetzen. Die Arbeit mit ihr ist humorvoll und professionell, eine Kombination, die ich wirklich schätze. Dolores findet auch immer wieder die richtigen Stellen, an denen Kommata ganz gut in den Text reinpassen (bestimmt hat sie auch in diesem Absatz sprachlich eingegriffen).
Ein herzlicher Dank geht an Holger Rieth, der sich bereit erklärt hat, seine Kanban-Geschichte als IT-Leiter bei STUTE Logistics (AG & Co.) KG in diesem Buch zu erzählen. Es scheint auch, dass Holger die Texte richtiggehend aufgesaugt hat, denn seine Anmerkungen als Reviewer gingen weit über das Erwartete hinaus.
Ein besonderes Dankeschön sage ich den Mathematik-Profis Ralf Männel von RME und Horst Eidenberger von der Technischen Universität Wien. Die zwei haben die mathematische Korrektheit des Forecasting-Kapitels erhöht, ohne dass ich daraus ein unlesbares mathematisches Formel-Gewirre machen musste. Alles begann mit der lapidaren Anmerkung von Horst: „Das musst du mir aber jetzt zeigen, dass elf Samples ausreichen.“ Das Resultat waren unzählige Diskussionen und E-Mails mit meinem lieben Freund und Forecasting-Profi Troy Magennis. Zum Schluss schaltete sich auch noch mein „Schwieger-Onkel“ Ralf Männel ein, der schließlich den mathematischen Beweis führte, dass im vorliegenden Kontext 19 Samples korrekt sind und nicht elf. Das war sensationell, liebe Leute! Ich möchte mich auch noch mal extra bei Troy bedanken: Er legt seit Jahren die Latte beim Thema Forecasting ständig höher und er ließ sich außerdem von mir für dieses Buch interviewen.
Forecasting ohne Metriken ist wie eine Suppe ohne Salz. Ich bin wirklich glücklich, Daniel Vacanti unter meinen Freunden zu finden, denn er ist das Salz in der Forecasting-Suppe. Ich schätze seine (mathematische) Genauigkeit sehr, denn durch sein penibles Feedback wurde ich dazu angehalten, trotz meines Anspruchs auf einfach zu konsumierende Darstellungen nicht die notwendige Genauigkeit aus den Augen zu verlieren. Auch Dan hat mir ein spannendes Interview für dieses Buch gegeben.
Ich bedanke mich herzlich bei meinem langjährigen Freund und Kanban-Wegbegleiter Markus Andrezak. Vor allem seine Sichtweise auf Innovation und Unternehmensstrategie halfen mir, genau abzugrenzen, welche Inhalte Teil dieses Buchs sein sollten und welche ich mir für ein nächstes Buch aufsparen sollte. Im Interview haben wir diese Grenze noch einmal genau herausgearbeitet.
Vielen lieben Dank an Andreas Haugeneder und Hans-Oliver Ruoß von Bosch Automotive Electronics. Dort betreiben wir Kanban definitiv im Großen. Andreas und Oliver sind federführend an der Einführung von Kanban in Deutschland, China, Indien, Ungarn und in den USA beteiligt. Ihre meist sehr ambitionierten Ziele veranlassen mich dazu, meine eigenen Limits zu erweitern, und spornen mich zu Höchstleistungen an. Im Interview vermitteln sie einen Einblick, was in dieser Kanban-Initiative passiert.
Matthew Philip war einer der ersten Anwender meines Blocker-Clustering-Verfahrens außerhalb meines Kundenkreises. Im Interview in Kapitel 2 erzählt er von seinen Erfahrungen ‒ vielen Dank, Matt!
Man sollte meinen, nach so viel Unterstützung sei es genug, aber das ist bei diesem Buch nicht der Fall. Ich bekam immer wieder Feedback von meinen Reviewern Andreas Schliep, Anton Spitzer, Arne Roock, Eric-Jan Kaak, Florian Eisenberg, Oliver Finker, Michael Beyer, Siegfried Kaltenecker, Stefan Rook und Wolfgang Wiedenroth. Danke, danke, danke!
Und schließlich: Vielen Dank an David Anderson, der meine Begeisterung für das Thema Kanban geweckt hat.
Dr. Klaus Leopold ist Informatiker und Kanban-Pionier. Seit 2008 arbeitet er als Lean- und Kanban-Berater und zeigt pro Jahr rund 1000 Workshop- und Trainingsteilnehmern und -teilnehmerinnen, wie sie mit Kanban starten und es weiterentwickeln können. Er berät weltweit agierende Unternehmen bei der Einführung von Lean und Kanban, in den damit verbundenen Change-Prozessen und bei der Optimierung der Wertschöpfung. Klaus Leopold ist Co-Autor des Standardwers „Kanban in der IT“ und veröffentlicht seine Überlegungen und Erfahrungen u. a. auf seinem Blog www.LEANability.com. Außerdem ist er gefragter Speaker auf international renommierten Lean- und Kanban-Konferenzen. 2014 wurde Klaus Leopold in San Francisco mit dem Brickell Key Award für „Outstanding Achievement and Leadership“ ausgezeichnet.
