Keiner kann so viel wie alle E-Book

Detlef Scholz

• Herausgeber: Facultas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 137

Beschreibung

Chancen und Grenzen von Teamarbeit Mehr Mitarbeiter können mehr leisten – ist das automatisch so? Was motiviert und was bremst ein Team? Und was brauche ich überhaupt, um Teamarbeit erfolgreich umsetzen zu können? Detlef Scholz führt in diesem Leitfaden knapp, unterhaltsam und stark praxisbezogen in die Arbeit mit Teams ein. Er beschreibt Grundlagen und Ziele von Teambildung und Teamentwicklung, geht auf Teamdynamiken näher ein und gibt Tipps zu Kommunikation und Teamführung. Die Inhalte sind speziell auf den Gesundheits- und Sozialbereich abgestimmt. Mit zahlreichen Anwendungsbeispielen aus der Praxis, Beispielgeschichten und Anregungen für die eigene Umsetzung.

Leseprobe

Detlef Scholz Keiner kann so viel wie alle

Detlef Scholz

Keiner kann so viel wie alle

Teamarbeit und Teamentwicklung im Sozial- und Gesundheitswesen

Detlef Scholz

ist Diplom-Fachwirt für Marketing, systemischer Managementcoach sowie Trainer in der Erwachsenenbildung und hat Altenpflegemanagement und Gesundheitsmanagement studiert. Seit vielen Jahren ist er im Sozial- und Gesundheitsbereich beruflich tätig, davon rund 20 Jahre als Führungskraft in verantwortlicher Position. In verschiedenen Funktionen rund um das Thema Mensch befasste er sich mit der Umsetzung berufspraktischer Themen, als Vortragender in vielen fachspezifischen Bereichen ist er in der Ausbildung von Pflegekräften und bei Universitätslehrgängen zur Qualifikation von Führungskräften für den Sozial- und Gesundheitsbereich tätig. Als Trainer leitet Detlef Scholz Gruppen und Teams zu verschiedenen Entwicklungsthemen an. Sein besonderes Interesse gilt der Motivation und Zielfindung von Menschen. Gerade das sieht er auch als Erfolgsrezept in der Führung. Sein Motto ist und bleibt: „Nichts ist schöner, als Menschen erfolgreich zu machen!“

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung, sind vorbehalten.1. Auflage 2018Copyright © 2018 Facultas Verlags- und Buchhandels AG facultas Universitätsverlag, Wien, Österreich Umschlagbild: © Detlef ScholzLektorat: Lucia Marjanovic, Wien Satz: SOLTÉSZ Druck: finidr Printed in the E.U. ISBN 978-3-7089-1596-8 epub: ISBN 978-3-99030-682-6

Inhalt

Vorwort

Dank

Zum Einstieg

Teil I FAKTEN UND ZAHLEN

1

Fakten am Anfang

2

Fachlicher Ansatz

3

Teamarbeit im Sozial- und Gesundheitsbereich

4

Teamgeschichten

Beispiele für Teamentwicklung

Teil II TEAMARBEIT IN DER PRAXIS

Auf Los geht’s los

1

Teamarbeit

1.1

Einleitung

1.2

Teamarbeit

1.3

Teamarbeit: pro und kontra

1.4

Merkmale von Teams

1.5

Teamgemeinschaft

1.6

Teamfähigkeit

1.7

Teamcheck

1.8

Zielarbeit – Teamarbeit

1.9

Teammotivation

1.10

Was stresst mich und mein Team?

1.11

Die drei Säulen der Teamarbeit

1.12

Faktoren erfolgreicher Teamarbeit

1.13

Goldene Regeln für die Teamarbeit

1.14

To-dos

1.15

Praxisarbeit

2

Teamentwicklung

2.1

Einleitung

2.2

Der Prozess Teamentwicklung

2.3

Warum überhaupt Teamentwicklung?

2.4

Wann ist Teamentwicklung wichtig?

2.5

Teambildung versus Teamentwicklung

2.6

Motivationskurve in der Teamentwicklung

2.7

Die fünf Phasen der Teamentwicklung

2.8

Interventionsmöglichkeiten in Teamphasen

2.9

Die Teamentwicklungsuhr

2.10

Teamentwicklungsmaßnahmen

2.11

Zielgerichtete Alltagstauglichkeit von Teamentwicklung

2.12

Start von gezielter Teamentwicklung

2.13

Vorteile von Teamentwicklung

2.14

To-dos

2.15

Praxisarbeit

3

Teamführung

3.1

Einleitung

3.2

Häufige Begriffe – Führung, Leitung und Management

3.3

Vertrauen und Bindung in der Teamführung

3.4

Erfolgsfaktor Teamführung

3.5

Führungsstile

3.6

Führungsmodelle

3.7

Führungsziele

3.8

Führungskultur

3.9

Führungsethik

3.10

Humanzentrierung

3.11

Dimensionen der Humanzentrierung

3.12

Mitarbeiterpotenzial

3.13

Motivation

3.14

Extrinsische oder intrinsische Motivation

3.15

Motivationsansätze

3.16

Motivation und Führung

3.17

To-dos

3.18

Praxisarbeit

4

Teamdynamik

4.1

Einleitung

4.2

Teamdynamik

4.3

Gruppendynamik

4.4

Dynamisch-soziale Interaktionen

4.5

Dynamik von Mensch zu Mensch

4.6

Ziele der Teamdynamik

4.7

Teamrollen nach Belbin

4.8

Teamtypen

4.9

Gruppendynamik und Rangdynamik

4.10

Zuordnungsmerkmale in der Rangdynamik

4.11

Rangdynamik – Beispiel

4.12

Psychodynamik im Team

4.13

Empfehlungen für den Umgang mit team-dynamischen Prozessen

4.14

Zehn teamdynamische Aussagen

4.15

To-dos

4.16

Praxisarbeit

5

Teamkommunikation

5.1

Einleitung

5.2

Teamdialog – ganz einfach

5.3

Kommunikation – was ist das überhaupt?

5.4

Ein guter, sehr guter, exzellenter Kommunikator

5.5

Kommunikation und soziale Kompetenz

5.6

Kommunikation und Struktur

5.7

Mitarbeitergespräche – Teamgespräche

5.8

Erfolgreiche Kommunikation im Team

5.9

Was macht ein erfolgreich kommunizierendes Team aus?

5.10

Feedbackgespräche

5.11

Sozialkommunikative Kompetenzen

5.12

Ethik in der Kommunikation

5.13

Interkulturalität und Kommunikation

5.14

So werden Sie ein Kommunikationsprofi

5.15

Reden ist Silber, Schweigen ist Gold

5.16

Schwierige Gespräche

5.17

Das Team und das Eisbergmodell

5.18

Kommunikationsmechanismen

5.19

Kommunikation in schwierigen Team-Situationen

5.20

Kritikgespräche

5.21

To-dos

5.22

Praxisarbeit

To-dos und Praxisarbeiten im Überblick

Zu guter Letzt

Literatur

Vorwort

Nun ist es mir bereits zum dritten Mal gelungen, ein Buch zu schreiben – und Sie nehmen sich gerade Zeit, es zu lesen. Danke dafür!

Wie schon bei meinen ersten beiden Büchern möchte ich mit meinen Ausführungen ganz stark praxisbezogen auf die Grundzüge der Teamarbeit eingehen und diese auf einfache Art und Weise mit praktischen Beispielen darstellen. Speziell richtet sich dieses Fachbuch an Führungskräfte – oder jene, die es noch werden möchten – des Sozial- und Gesundheitsbereichs, wobei gerade bei diesem allgemein wichtigen Thema sicher auch in anderen Branchen Tätige von der Lektüre profitieren können.

Inhaltlich orientieren sich die Beiträge stark an der beruflichen Praxis. Einen weiteren Beitrag zum vielfach müßigen rein theoretischen Diskurs in dieser Sache zu verfassen, wäre in diesem Zusammenhang nicht zielorientiert. Dennoch ist es notwendig, dass auch theoretische Erkenntnisse und Methoden mit einfließen. Die Praxisperspektive soll allerdings immer im Vordergrund stehen.

Im Buch findet sich eine gezielte Auswahl an einfachen Sichtweisen und Grundsätzen. Selbstverständlich gäbe es dazu noch mehr – denn mehr geht immer. Ich habe mich allerdings für diese Themenauswahl entschieden, da ich glaube, dass gerade sie eine gute Unterstützung sein kann.

Ich wünsche Ihnen viele interessante Erkenntnisse und viel Energie beim Ausprobieren der einzelnen Methoden. Denken Sie daran, dass Sie sich mit jeder Teamsituation, der Sie mit professioneller Vorbereitung und Unterstützung begegnen, auch ein Stück selbst weiterentwickeln.

Dank

Aller guten Dinge sind drei … Dies ist nun bereits mein drittes Fachbuch. An dieser Stelle möchte ich mich zum dritten Mal bei allen Menschen vielfach und herzlich bedanken, die zur Entstehung dieses Buches beigetragen haben. Besonderer Dank gilt meiner Frau für ihr Verständnis, dass ich wieder so viel meiner besonders knappen Freizeit für das Schreiben verwendet habe. Karin hat mich auch immer wieder gestärkt und motiviert, nun auch dieses dritte Buch fertigzustellen. Ein ganz besonderes Dankeschön gilt Karin für die Unterstützung beim Schreiben der Praxisgeschichten.

Wieder ein besonderer Mitspieler beim Schreiben dieses Buches war Jörg Eipper-Kaiser. Jörg stand mir nicht nur als Freund, Berater und Coach zur Seite, sondern half mir auch dabei, meine Gedanken in Worte zu fassen. Auch allen anderen Begleitern und Unterstützern auf dem Weg zu diesem Buch danke ich sehr herzlich – besonders natürlich wieder allen Kritikern, die mich manchmal auf den Boden der Realität zurückgebracht haben.

Alles in allem ist dieses Buch wieder ein Resultat aus einem gewinnbringenden Zusammenspiel wertvoller und erfahrener Menschen.

Detlef Scholz

Zum Einstieg

Keiner kann so viel wie alle!

Ist es nicht sowieso klar, dass mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr leisten können? Was aber braucht es noch dazu?

Die Arbeit mit Teams und die dabei notwendigen Investitionen von Ressourcen setzen natürlich ein gewisses Ergebnis voraus – und wenn möglich, sollte dieses Ergebnis auch messbar bzw. sichtbar werden. Anfangs ist es natürlich ein Aufwand, aber mittelfristig und auch langfristig erreichen Sie damit Ziele.

Ist Ihnen bewusst, was das heißt? Es gibt immer zwei Seiten, und ich bin mir sicher, dass man immer beide im Blick haben sollte.

Erwartungen

Wie Sie wissen, ist es immer gut, wenn man nicht zu hohe Erwartungen hat. Trotzdem: Setzen Sie sich mit Ihren Erwartungen auseinander und teilen Sie diese auch mit. Fragen Sie auch jene Menschen, mit denen Sie zu tun haben werden, was von Ihnen erwartet wird. Erfüllte Erwartungen schaffen Vertrauen.

Vorbereitung

Gute Vorbereitung ist bereits ein großer und wichtiger Teil des Weges zu Ihrem Ziel. Sie haben sich auf die Arbeit mit Ihrem Team schon vorbereitet und viel praktische Erfahrung gesammelt – und was nun?

Stellen Sie sich auf Ihre Teaminterventionen gut ein und bereiten Sie sich auf mögliche Herausforderungen vor. Einen Schritt setzen Sie gerade: Sie beschäftigen sich mit diesem Buch.

Darauf müssen Sie besonders achten

Rom ist auch nicht an einem Tag erbaut worden. Teilen Sie sich Ihre Kräfte gut ein und setzen Sie einen Schritt nach dem anderen. Niemand erwartet von Ihnen, dass Sie in kurzer Zeit alles wissen und können!

Zum Umgang mit diesem Buch

„Der Weg ist das Ziel!“

Ich möchte Ihnen mit der folgenden Kurzanleitung bzw. Orientierung einen raschen Einstieg in dieses Buch geben. In ihm ist alles kurz und bündig beschrieben, sodass Sie garantiert schnell einem roten Faden folgen können.

Kapitel

Die einzelnen Kapitel gleichen sich in ihrem Aufbau. Dadurch bekommt man einen raschen Überblick, und der unmittelbare Einstieg wird erleichtert. Die Kapitel beginnen mit einer Fragestellung, gefolgt von einer Erläuterung von Begriffen. Praxishinweise streifen quer durch die Absätze, und abschließend hat jedes Kapitel Merkfelder und Praxisansätze als Anregungen und Übungsempfehlungen. So ist es auch möglich, einzelne Kapitel separat durchzuarbeiten. Sie sind jeweils so verfasst und aufgebaut, dass sie auch ohne die Lektüre des gesamten Buchs verständlich sind.

Kapitelverbindungen

Innerhalb der einzelnen Kapitel finden Sie Hinweise auf andere Teile des Buches. Aus didaktischen Gründen kann es auch vorkommen, dass Situationen oder Beschreibungen wiederholt werden. Manchmal empfehle ich in speziellen Situationen ganz bewusst, zwei Kapitel miteinander zu verbinden oder zumindest querzulesen.

Beispiele

Die in diesem Buch angeführten Beispiele stammen aus meiner beruflichen Praxis, aber auch aus unterschiedlichen Fortbildungsmaßnahmen. Möglicherweise finden Sie ähnliche Beispiele in anderen Büchern oder Seminaren zum Thema Führung.

Beispiele aus der Praxis

Die Beispiele aus der Praxis beziehen sich vorwiegend auf den Sozial- und Gesundheitsbereich. Sie spiegeln keine rein theoretischen Ansätze wider, sie sind frei erfunden, können sich aber in der puren Realität genauso darstellen. Die eine oder andere Situation werden Sie sicher so oder so ähnlich kennen.

Beispielgeschichten

Auch die im Buch präsentierten Beispielgeschichten sind frei erfunden, jedoch beziehen sie sich stets auf besonders praxisnahe Ansätze. Das eine oder andere wird Ihnen sicher nicht fremd vorkommen.

To-dos

Hier sind wichtige To-dos aus dem jeweiligen Kapitel in Form von Fragen aufgelistet. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, das Kapitel zu reflektieren und mit der Beantwortung der Fragen eine inhaltliche Brücke zu Ihrem Team herzustellen. Sie sollen so einen guten Überblick bekommen, was besonders zu beachten ist.

Praxisarbeit

Hier finden Sie jeweils eine praktische Aufgabe für Sie bzw. Ihr Team – spannende Herausforderungen zum Durchstarten! Viel Spaß und Erfolg!

Zahlen in Klammern

Klammern im Text verweisen auf das Literaturverzeichnis im Anhang (die Einträge sind nummeriert).

Teil I FAKTEN UND ZAHLEN

1 Fakten am Anfang

Die Entwicklung der Team- oder Gruppenbildung von Individuen kommt aus der Natur. Hier unterscheidet man die Bindung an Orte oder Objekte und die soziale Bindung an Menschen. Räumliche Bindung täuscht menschliche soziale Bindung nur vor. Das unterscheidet soziale Bindung von der Bindung an einen Ort. Nur weil wir gemeinsam an einem Ort bzw. in einer Organisation zusammenarbeiten, sind wir noch nicht sozial aneinander gebunden. Mechanismen, die die Bindung auf sozialer Ebene vorantreiben, sind jene der Geselligkeit, deren Wurzeln wechselseitige Regeln voraussetzen. Daraus kann man schließen, dass Team- oder Gruppenbildung in ihrer Entwicklung Regeln der Zusammenarbeit benötigt.

Die individualisierten Teams und Gruppen kommen traditionell aus gesellschaftlichen Sippenverbänden. Dieses Organisationsprinzip hat sich höchstwahrscheinlich über die sehr lange Menschheitsgeschichte ausgebildet und bewährt. In Gemeinschaften braucht es oft Individualismus, um miteinander Verpflichtungen einzugehen. Soziale Gemeinschaften grenzen sich gegeneinander territorial als Einheiten ab, was unter Umständen auch in Richtung Isolierung gehen kann. So entwickelt sich aber auch ein gewisses Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Gruppe, das die Entwicklung eines Teams oder einer Gruppe vorantreibt. Die mögliche Isolierung beruht aber auch auf dem Austauschprinzip mit anderen Teams, jedoch unter stabilen relativen Abgrenzungen. Unterschiedliche Teams bilden so trotzdem einen gewissen Vertrauensmechanismus.

Zahlen in der Ausgangslage

Wie bereits im Vorwort beschrieben wurde, soll dieses Buch kein weiterer Beitrag zur Theoriedebatte sein. Trotzdem möchte ich Sie zum Einstieg mit ein paar Zahlen, Daten und Fakten konfrontieren.

Begriff

Ergebnisse in der Google-Suche*)

Team

3 790 000 000

Teammanagement

13 300 000

Teamführung

3 490 000

Teamentwicklung

3 020 000

Teamarbeit

2 470 000

Teamstruktur

53 800

Teamentwicklungsphasen

3 510

*) www.google.at, 22.01.2017

Egal was Sie im Zusammenhang mit dem Schlagwort Team im Internet suchen, Sie werden immer Tausende Seiten vorgeschlagen bekommen. Unglaublich, wie viel es da im Netz gibt!

Manchmal finden Sie auch zu ein und demselben Thema Tausende Fragestellungen mit natürlich auch Tausenden Antworten. Auch wenn Sie eine detailliertere Suche starten, werden Sie immer noch Tausende Seiten bzw. Vorschläge finden.

Unzählige Ausbildungen, Seminare, Lehrgänge und Bücher beherrschen den Markt, oder besser gesagt: die Welt. Vieles ist neu, aber ebenso vieles ist auch mehrere Jahrzehnte alt. Methoden werden von oben nach unten und von allen möglichen Seiten und Perspektiven beschrieben, bearbeitet und interpretiert. Immer wieder entstehen neue Situationen, und die Veränderungen der Zeit bringen uns auch viel Neues. Nach einigen Jahren als Führungskraft könnten Sie ganz sicher auch einiges berichten.

2 Fachlicher Ansatz

Teambildung setzt Teamentwicklung voraus. Meist beginnt man zuerst zu arbeiten, erkennt dann auftretende Probleme und versucht, diesen entgegenzuwirken. Ein Team erst an diesem Punkt – also zeitversetzt – bewusst zu bilden, ist eine Kunst, die eine kontinuierliche professionelle Arbeit der Führungskräfte voraussetzt. Denn Teamentwicklung ist kein einmaliger Vorgang, sondern eine Maßnahme, die laufend gesteuert werden sollte.

Die Aktivitäten eines Menschen werden meist von seinen Bedürfnissen bestimmt. Neben den allgemeinen Grundbedürfnissen, die mit unseren Trieben verknüpft sind, gibt es auch eine Reihe von sozialen Bedürfnissen. Den Antrieb und die Energie zur Befriedigung all dieser Bedürfnisse schöpfen wir aus verschiedenen Motivationsquellen, und im Zuge der Teambildung nutzt man gleichermaßen kognitive, emotionale, körperliche und spirituelle Ressourcen, was Lösungen von besonders großer Qualität ermöglicht. Ergänzt wird all das durch die Herzstücke jeder erfolgreichen Arbeit: Intuition, Klarheit, Wertschätzung und systematisches Vorgehen.

Die Prozesse der Teambildung und -entwicklung sind also wesentlich komplexer als ein klassisch verstandenes Training. Zu beachten sind insbesondere:

der Kontext des Teams,

die Teamvision („Wer wollen wir sein?“),

die Kernkompetenzen des Teams und seiner Mitglieder,

die Aufgabenteilung und Aufgabenzusammenführung,

das Schöpfen von Energie und Kraft,

die Entfaltung der Qualität,

Dialog und Kommunikation sowie

Wertschöpfung und Wertschätzung.

Die Arbeit mit Teams

Viele Teams nutzen das Potenzial, das in ihnen steckt, zu wenig. Nicht selten gibt es markante Defizite in Bezug auf Motivation und Leistung, an die sich Gruppen allerdings gewöhnt haben. Andere Teams werden durch Konflikte oder Blockaden gebremst, oder es ist unklar, wie die Arbeitsorganisation strukturiert ist. Immer wieder löst auch die Führungskraft Widerstände im Team aus. Oft stehen Gruppen aber schlichtweg auch erst am Anfang ihrer Zusammenarbeit – das heißt, das Team bildet sich erst oder es wird eine neue Führungskraft ernannt, was sich ebenfalls deutlich auswirkt. Manche Teams arbeiten gut, wollen jedoch ihren Zusammenhalt und ihre Produktivität für die Zukunft absichern oder möchten eine neue Art der Kooperation einführen. In solchen Krisen- beziehungsweise Übergangsphasen ist es wichtig, bewusste Teamentwicklung zu leisten.

Entwicklungsarbeit

In der Arbeit mit Teams und Gruppen geht es darum, sie in ihrer Gesamtheit zu stärken, damit sie ihre Aufgaben in der Organisation besser erfüllen können. Auf diesem Weg kann das Team mit zielorientiertem und methodischem Vorgehen von Führungskräften begleitet werden, um lösungsorientierte Handlungsoptionen in den Alltag zu integrieren.

Die Entwicklungsarbeit hilft Teams und Gruppen dabei, ihre gemeinsame Strategie zu verbessern – und sie kann einiges aktiv in Bewegung bringen: das birgt die Chance, neue Sichtweisen zu erschließen, blinde Flecken zu erkennen und die individuellen und gemeinsamen Handlungsmuster zu erweitern. Diese Herangehensweise setzt vor allem einen Prozess der gegenseitigen Beratung im Team in Gang: Ihr Team lernt zu lernen!

3 Teamarbeit im Sozial- und Gesundheitsbereich

Management in sozialen Organisationen bezieht sich nicht selten auf traditionelle Werte. Werthaltungen bilden dabei die Ausgangsposition für das Führungsverhalten, aber auch die damit verbundenen persönlichen Visionen der jeweiligen Führungskräfte spielen in diesem Prozess eine entscheidende Rolle.

Als typisch für die Führung in sozialen Organisationen kann gelten, dass die Arbeit auf bestimmte Ziele ausgerichtet ist, wobei im Gegensatz zu anderen Unternehmen nicht der wirtschaftliche Gewinn im Vordergrund steht, sondern ein bestimmter (materiell nicht messbarer) „Sinn“. Dieser sinnstiftende Aspekt kann auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine wichtige Rolle spielen. Die dabei gelebte Unternehmensethik bzw. -kultur hat Einfluss auf die Menschen und damit verbunden auf deren Zielarbeit. (1)

Teamarbeit