Leadership im Produktmanagement E-Book

Roman Pichler

• Herausgeber: dpunkt.verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 296

Beschreibung

Pflichtlektüre für jeden angehenden und erfahrenen Produktmanager

• Grundlagen, spezifische Techniken und hilfreiche Praktiken
• Sechs Herausforderungen für Product Leadership
• Das Treppenstufenmodell zur Verhaltensänderung
• Storytelling aus dem Leben eines erfahrenen Product Owners
• ansprechend und leicht verständlich geschrieben

Dieses Buch wird Ihnen helfen, ein besserer Product Owner zu werden. Profitieren Sie von Roman Pichlers umfangreicher Erfahrung und lernen Sie, wie Sie Stakeholder in Einklang bringen und Entwicklungsteams auch unter herausfordernden Umständen führen, häufige Führungsfehler vermeiden und als Führungskraft wachsen.

In einem ansprechenden und leicht verständlichen Stil geschrieben, bietet "Leadership im Produktmanagement" eine Fülle von praktischen Tipps und Strategien. Durch hilfreiche Beispiele veranschaulicht das Buch, wie Sie die Techniken direkt auf Ihre Arbeit anwenden können.

Der Inhalt umfasst:

- Die Wahl des richtigen Führungsstils
- Einfühlungsvermögen kultivieren, Vertrauen aufbauen und andere beeinflussen
- Ihre Autorität erhöhen und andere befähigen
- Stakeholder und Entwicklungsteams durch gemeinsame Ziele leiten
- Entscheidungen treffen, die von den Mitarbeitenden mitgetragen und umgesetzt werden
- Erfolgreiches Lösen von Streitigkeiten und Konflikten, auch mit dem Linienmanagement
- Tiefes Zuhören, um verborgene Bedürfnisse und Interessen zu entdecken und anzusprechen
- Achtsamkeit üben und eine wachstumsorientierte Denkweise annehmen, um sich als Führungskraft zu entwickeln

Leseprobe

Über den Autor:

Roman Pichler arbeitet als Produktmanagement-Berater, Trainer und Autor. Er verfügt über eine langjährige Erfahrung in der Ausbildung und Betreuung von Produktmanagern, der Beratung von Product Leadern und der Unterstützung von Unternehmen beim Aufbau erfolgreicher Produktmanagement-Organisationen. Er ist Autor von mehreren Büchern, darunter Agiles Produktmanagement mit Scrum: Erfolgreich als Product Owner arbeiten und Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age, und schreibt einen populären Produktmanagement-Blog. Als Gründer und Geschäftsführer von Pichler Consulting kümmert sich Roman um die Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen. Dies hält seine Produktmanagement-Praxis auf dem neuesten Stand und ermöglicht es ihm, mit neuen Ideen zu experimentieren. Roman lebt mit seiner Frau und seinen drei Kindern in der Nähe von London, Großbritannien. Sie können Roman unter [email protected] kontaktieren und mehr über seine Arbeit unter www.romanpichler.com erfahren.

Über die Übersetzerin:

Myriam Troester hat einen sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund, besitzt interkulturelle Schätze, blickt auf spannende Dienstleister:innen- und Konzernerfahrungen zurück, ist zertifizierter Systemischer Coach und zertifizierte Systemische Organisationsentwicklerin. Seit 2014 wandelt sie auf den Pfaden der Agilität, wobei ihr Schwerpunkt derzeit auf der agilen Transition liegt.

Zu diesem Buch – sowie zu vielen weiteren dpunkt.büchern – können Sie auch das entsprechende E-Book im PDF-Format herunterladen. Werden Sie dazu einfach Mitglied bei dpunkt.plus+:

www.dpunkt.plus

Roman Pichler

Leadership im Produktmanagement

Wie Sie Stakeholder und Entwicklungsteams effektiv führen

Aus dem Englischen von Myriam Troester

Roman Pichler

www.romanpichler.com

Lektorat: Christa Preisendanz

Übersetzung: Myriam Troester, Hamburg

Abbildungen: Ole H. Størksen

Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg

Satz: Veronika Schnabel

Herstellung: Stefanie Weidner, Frank Heidt

Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print978-3-86490-850-7

PDF978-3-96910-571-9

ePub978-3-96910-572-6

mobi978-3-96910-573-3

1. Auflage 2022

Copyright © 2022 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

Copyright © 2021 by Roman Pichler

Title of the English original: How to Lead in Product Management: Practices to Align Stakeholders, Guide Development Teams, and Create Value Together

ISBN 978-1-9163030-0-3

Translation Copyright © 2022 by dpunkt.verlag. All rights reserved.

Hinweis:

Dieses Buch wurde auf PEFC-zertifiziertem Papier aus nachhaltiger Waldwirtschaft gedruckt. Der Umwelt zuliebe verzichten wir zusätzlich auf die Einschweißfolie.

Schreiben Sie uns:

Falls Sie Anregungen, Wünsche und Kommentare haben, lassen Sie es uns wissen: [email protected].

Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne die schriftliche Zustimmung des Verlags urheberrechtswidrig und daher strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in elektronischen Systemen.

Es wird darauf hingewiesen, dass die im Buch verwendeten Soft- und Hardware-Bezeichnungen sowie Markennamen und Produktbezeichnungen der jeweiligen Firmen im Allgemeinen warenzeichen-, marken- oder patentrechtlichem Schutz unterliegen.

Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor noch Verlag, noch Übersetzerin können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

5 4 3 2 1 0

INHALTSÜBERSICHT

Einführung

Interaktionen

Ziele

Gespräche

Konflikte

Entscheidungsfindung und Verhandeln

Self-Leadership

Danksagung

Literatur

Index

INHALT

Vorwort

Wer dieses Buch lesen sollte

Woher die Idee zum Buch stammt

Wie man dieses Buch lesen kann

Einführung

Sechs Herausforderungen für Product Leadership

Keine Weisungsbefugnis

Große und heterogene Teams

Begrenzter Einfluss auf die Auswahl der Teammitglieder

Doppelrolle

Leadership auf mehreren Ebenen

Agile Vorgehensweise

Auf Personen einwirken und Veränderung ermöglichen

Das Treppenstufenmodell zur Verhaltensänderung

Empathie als eine Kernkompetenz von Leadership

Stärken Sie Ihre Empathiefähigkeit

Verbessern Sie Ihr Fachwissen

Sichern Sie sich die volle Unterstützung durch das Management

Den passenden Leadership-Stil wählen

Seien Sie achtsam gegenüber den Bedürfnissen anderer

Beachten Sie die Situation, in der Sie sich befinden

Interaktionen

Vertrauen bilden

Partnerschaft mit dem Scrum Master

Was der Scrum Master tun sollte

Was der Scrum Master nicht tun sollte

Warum Sie keine Scrum-Master-Aufgaben übernehmen sollten

Entledigen Sie sich Ihrer Scrum-Master-Sorgen

Das Entwicklungsteam führen

Bringen Sie das Team auf Erfolgskurs

Überlassen Sie die Lösungsfindung dem Team

Managen Sie nicht das Team

Arbeiten Sie wirkungsvoll mit dem Entwicklungsteam zusammen

Geben Sie dem Team Zeit zum Experimentieren und Lernen

Stakeholder führen

Beziehen Sie die richtigen Leute mit ein

Bilden Sie eine Stakeholder-Gemeinschaft

Beziehen Sie die Akteure in die Product Discovery und Strategiearbeit mit ein

Binden Sie die wichtigsten Stakeholder in die Produktentwicklungsarbeit ein

Dulden Sie kein unangemessenes Verhalten

Ziele

Chain of Goals – ein Modell für produktbezogene Ziele

Produktvision

Nutzer- und Geschäftsziele

Produktziele

Sprint-Ziel

Gestalten Sie Ihre Ziele wirkungsvoll

Zielorientiert, nicht zielgetrieben

Realistische Ziele setzen

Ethische Ziele wählen

Menschen Ownership geben

Gespräche

Aktives Zuhören

Warum Zuhören für Produktpersonen wirklich wichtig ist

Die Ebenen des Zuhörens nach Covey

Hören Sie in sich hinein

Schenken Sie dem Gegenüber Ihre volle Aufmerksamkeit

Hören Sie unvoreingenommen zu

Hören Sie auf Fakten, Gefühle und Bedürfnisse

Hören Sie geduldig zu

Wirkungsvolles Sprechen

Wohlmeinend

Wahr

Nutzbringend

Freundlich

Zum richtigen Zeitpunkt

Eine Zusammenfassung ausgewählter Gesprächstechniken

Konflikte

Vermeiden der üblichen Fallstricke

Gewinner und Verlierer

Wahrheitsvermutung

Problemlösungsmodus

Beschuldigungsspiel

Künstliche Harmonie

Konflikte mit gewaltfreier Kommunikation lösen

Übersicht über das Framework

Bevor Sie loslegen

Teilen Sie Beobachtungen

Ergründen Sie Gefühle

Decken Sie Bedürfnisse auf

Formulieren Sie eine Bitte und nehmen Sie eine Bitte entgegen

Wenn Sie den Konflikt nicht lösen können

Entscheidungsfindung und Verhandeln

Die Vorteile kollaborativer Entscheidungsfindung

Den Erfolgsweg bahnen

Binden Sie die richtigen Leute auf die richtige Weise ein

Setzen Sie einen geeigneten Moderator ein

Fördern Sie eine kollaborative Denkweise

Legen Sie Grundregeln fest

Festlegen einer Entscheidungsregel

Einstimmigkeit

Konsent

Mehrheit und qualifizierte Mehrheit

Produktperson entscheidet nach Diskussion

Produktperson entscheidet ohne Diskussion

Delegieren

Die richtigen Schritte zur Entscheidungsfindung

Erster Schritt: Sammeln Sie unterschiedliche Perspektiven

Zweiter Schritt: Stellen Sie ein gemeinsames Verständnis her

Dritter Schritt: Entwickeln Sie eine integrative Lösung

Tipps für erfolgreiches Verhandeln

Entwickeln Sie eine freundliche Haltung

Hören Sie zu

Feilschen Sie nicht um Positionen

Entwickeln Sie gemeinsam Optionen

Kommen Sie zum Abschluss

Verhandlungen zur Ausnahme machen, nicht zur Norm

Self-Leadership

Achtsamkeit praktizieren

Achtsamkeit in aller Kürze

Vorteile der Entwicklung von Achtsamkeit

Führen Sie persönliche Retrospektiven durch

Schreiben Sie Tagebuch

Meditieren Sie

Eine Denkweise des Wachstums verinnerlichen

Was ist eine Denkweise des Wachstums?

Nutzen Sie Fehler

Bleiben Sie aufgeschlossen

Lernen Sie etwas Neues

Selbstmitgefühl üben

Sorgfältiger Umgang mit der eigenen Zeit

Wählen Sie ein nachhaltiges Tempo

Machen Sie eine Sache nach der anderen

Vernachlässigen Sie nicht die wichtige, aber weniger dringende Arbeit

Machen Sie regelmäßig Pausen

Danksagung

Literatur

Index

VORWORT

No matter how it looks at first, it’s always a people problem.

Gerald Weinberg

Ein erfolgreicher Produktmanager oder Product Owner benötigt nicht nur sehr gute Fachkenntnisse – und somit Fähigkeiten wie beispielsweise Nutzerinterviews zu führen, effektive Produktstrategien und aussagekräftige Product Roadmaps zu entwickeln, das Product Backlog zu priorisieren und zu managen oder die richtigen Metriken anzuwenden. Ohne Frage sind diese Fähigkeiten wichtig, aber gleichzeitig reichen sie nicht aus. Produkte werden von Menschen entwickelt, auf den Markt gebracht und weiter verbessert. Die Fähigkeit, Menschen wirksam zu führen, ist entscheidend für den Produkterfolg. Mit anderen Worten, Sie können ein umfangreiches Wissen über fortschrittliche Produktmanagement-Techniken, fundierte Marktkenntnisse zu Ihrem Produkt, relevante Technologien und den Wettbewerb besitzen, solange es Ihnen jedoch an den richtigen Leadership-Fähigkeiten fehlt, wird es schwierig, in Ihrem Job erfolgreich zu sein. Dieses Buch unterstützt Sie dabei, Ihre Kompetenz, andere wie auch sich selbst zu führen, zu verbessern. Es hilft Ihnen, die eigenen Leadership-Vorstellungen und -Verhaltensweisen zu reflektieren, und bietet eine Auswahl an praktischen Methoden, um Stakeholder aufeinander abzustimmen, Entwicklungsteams zu führen und gemeinsam Wert zu schaffen.

Wer dieses Buch lesen sollte

Ich habe dieses Buch mit Blick auf Menschen geschrieben, die als Produktmanager oder als Product Owner im Sinne von Scrum arbeiten – Personen, die dafür verantwortlich sind, ein Produkt erfolgreich zu machen oder zu erhalten und den Wert, den das Produkt erzeugt, zu maximieren. Ich bezeichne diese Personen als Produktpersonen (Product People) bzw. Produktperson (Product Person), um eine potenzielle negative Konnotation des Lesers mit den Begriffen Produktmanager und Product Owner zu vermeiden.1 Von diesem Buch werden Sie auch profitieren, wenn Sie ein Team von Produktpersonen, ein Produktportfolio oder einen bestimmten Produktbestandteil wie ein Feature oder eine Komponente managen. Die grundlegenden Praktiken, die dieses Buch umfasst, wie das Definieren von Zielen, das Zuhören und Miteinandersprechen, die Konfliktlösung und Entscheidungsfindung, sind immer dann relevant, wenn Sie andere führen oder mit anderen zusammenarbeiten.

Um den größten Nutzen aus diesem Buch herauszuholen, sollten Sie mit den wichtigsten Konzepten und Techniken des Produktmanagements vertraut sein. Ist dies nicht der Fall, so könnten einige der verwendeten Beispiele Ihnen Schwierigkeiten bereiten. Das Buch setzt voraus, dass Sie mit agilen Praktiken arbeiten oder vertraut sind und dass Ihr Entwicklungsteam ein Framework wie Scrum oder Kanban anwendet oder zumindest einzelne Elemente davon nutzt.

Woher die Idee zum Buch stammt

Bevor ich angefangen habe, dieses Buch zu schreiben, habe ich so viel Leadership-Literatur durchforstet, wie ich nur konnte. Meine Hoffnung war es, ein Leadership-Modell zu finden, das sich auf das Produktmanagement übertragen lässt. Je umfangreicher meine Recherche wurde, desto klarer wurde mir, dass keines der Modelle, die ich fand, perfekt passte: Kein Modell berücksichtigte die spezifischen Herausforderungen, mit denen Mitarbeitende im Produktmanagement konfrontiert sind, wie z.B. in Form von einer nicht vorhandenen Weisungsbefugnis gekoppelt an eine Doppelrolle aus Leadership und aktivem inhaltlichem Beitrag. Anstatt mich auf ein bestimmtes Leadership-Modell festzulegen, habe ich sorgfältig ausgewählte Praktiken aus verschiedenen Frameworks ausgewählt und kombiniert, die ich in meiner Arbeit in den letzten fünfzehn Jahren als besonders wertvoll empfunden habe – sowohl aus meiner Perspektive als Produktperson in meinem eigenen Unternehmen, die ein verteiltes Team führt und andere Produktpersonen ausbildet und coacht, als auch als Berater für Unternehmen, die ihre Produktpersonen zu inspirierenden Leadern befähigen möchten. Zusätzlich habe ich vor meinem Hintergrund als praktizierender Buddhist Erkenntnisse aus der buddhistischen Lehre hinzugefügt. Dazu gehören Achtsamkeit, Aufgeschlossenheit und Mitgefühl. Ich glaube, dass es bei Leadership im Kern darum geht, Menschen zu unterstützen und zu führen. Es bedeutet, sich um andere zu kümmern, aber auch um sich selbst. Gleichzeitig habe ich mich jedoch bemüht, jede Form von Dogmatismus zu vermeiden, und hoffe aufrichtig, dass Sie dieses Buch hilfreich finden werden, unabhängig davon, welche Leadership-Theorie und spirituelle Praktik Sie bevorzugen.

Wie man dieses Buch lesen kann

Ich habe das Buch so konzipiert, dass jedes Kapitel auch einzeln gelesen werden kann. Inhaltlich muss es also nicht unbedingt von vorne nach hinten gelesen werden. Zugleich habe ich die Kapitel so angeordnet, dass sie sinnvoll aufeinander aufbauen. Wie auch immer Sie sich entscheiden, das Buch zu lesen, so empfehle ich, mit den Kapiteln Einführung und Interaktionen zu starten. Ersteres legt die Grundlage für alles Nachfolgende und beschäftigt sich mit den zentralen Leadership-Herausforderungen, denen sich Produktpersonen gegenübersehen, und mit den Techniken, um andere zu befähigen und beim Prozess der positiven Veränderung zu unterstützen. Letzteres setzt sich mit Rollen und Verantwortlichkeiten auseinander sowie mit der Vertrauensbildung und Gestaltung von Beziehungen zu Stakeholdern und Entwicklungsteams. Bitte beachten Sie, dass das Buch eine Vielzahl an inhaltlichen Aspekten umfasst. Wie auch bei meinen anderen Büchern ist es meine Absicht, einen soliden Überblick über die Thematik zu geben und hilfreiche Praktiken zu diskutieren. Es soll Sie dazu anregen, Ihr Leadership-Verhalten zu reflektieren, neue Praktiken auszuprobieren und so ein besserer Product Leader zu werden.

EINFÜHRUNG

True leaders understand that leadership is not about thembut about those they serve. It is not about exalting themselvesbut about lifting others up.

Sheri L. Dew

Dieses Kapitel beinhaltet wichtige Kriterien und Erfolgsfaktoren, um Stakeholder aufeinander abzustimmen und Entwicklungsteams zu führen. Es hilft Ihnen dabei, über die Herausforderungen nachzudenken, mit denen Sie wahrscheinlich konfrontiert werden, Ihre Autorität und Fähigkeit, auf andere einzuwirken, zu stärken und sich den passenden Führungsstil anzueignen. Somit bildet das Kapitel die Grundlage für das gesamte Buch.

Sechs Herausforderungen für Product Leadership

Während unter Leadership allgemein verstanden wird, eine Gruppe von Menschen bei der Erreichung gemeinsamer Ziele zu unterstützen, gibt es aus meiner Perspektive sechs Herausforderungen, die das Führen von Stakeholdern und Entwicklungsteams auszeichnen: Als produktverantwortliche Person fehlt Ihnen in der Regel die Weisungsbefugnis; Sie sind für eine vergleichsweise große und heterogene Gruppe verantwortlich; Sie haben nur beschränkt Einfluss auf die Auswahl von Teammitgliedern; Sie tragen aktiv zur Zielerreichung bei, während Sie gleichzeitig die anderen führen; Sie bieten strategische und inhaltliche Führung und für gewöhnlich arbeiten Sie mit agilen Methoden, wie ich am Ende dieses Abschnitts erläutern werde.

Wer sind die Stakeholder und Mitglieder des Entwicklungsteams?

Ein Stakeholder ist jeder, der ein konkretes Interesse am Produkt hat. In diesem Buch benutze ich den Begriff Stakeholder für alle Mitarbeitenden, deren Hilfe benötigt wird, um ein Produkt auszuliefern. Dazu zählen zum Beispiel ein Vertriebsmitarbeiter, der die Verkaufsstrategie entwickelt, ein Marketingmensch, der das Produkt vermarktet, oder auch Personen aus der Rechts- oder Finanzabteilung, deren Expertise benötigt wird.

Ein Entwicklungsteam besteht aus einer Gruppe von Personen, die gemeinsam ein Produkt oder einen Produktbestandteil wie ein Feature oder eine Komponente entwickeln.2 Diese Gruppe hat typischerweise nicht mehr als zehn Mitglieder und die einzelnen Personen verfügen über alle Fähigkeiten, die für das Design, Implementieren, Testen und Dokumentieren des Produkts erforderlich sind. Folglich kann ein Entwicklungsteam aus User-Experience-Designern, Softwarearchitekten, Programmierern und Testern bestehen. Zusätzlich kann es von Nutzen sein, wenn Entwicklungsteams stabil, zusammen vor Ort und autonom sind. Die beiden erstgenannten Eigenschaften erleichtern eine effektive Teamarbeit, letztere fördert die Innovationsfähigkeit.

Keine Weisungsbefugnis

Im Gegensatz zu einem Manager in einer Linienorganisation sind Sie nicht der Chef. Sie managen weder das Entwicklungsteam noch die Stakeholder und für gewöhnlich berichten die einzelnen Personen auch nicht an Sie. Folglich besitzen Sie keinerlei disziplinarische Befugnis: Sie können den Teammitgliedern nicht sagen, was sie zu tun haben, ihnen keine Aufgaben zuweisen und typischerweise sind Sie nicht befähigt, Boni, Gehaltserhöhungen oder andere Anreize anzubieten. Dennoch sind Sie auf deren Arbeit angewiesen. Beispielsweise können die Mitarbeitenden das Produkt designen, implementieren, vermarkten, verkaufen und den entsprechenden Service dazu anbieten. Außerdem sind einige der Personen, die Sie führen, vielleicht älter als Sie, arbeiten schon länger für das Unternehmen, sind sehr einflussreich und gut vernetzt.

Große und heterogene Teams

Das Team, das Sie leiten, kann groß und heterogen sein. Das Entwicklungsteam ist üblicherweise cross-funktional aufgestellt: Die Teammitglieder haben unterschiedliche fachliche Hintergründe und Fähigkeiten, einschließlich Design, Softwareentwicklung und Testen. Werden die Stakeholder hinzugenommen, die aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen kommen – z.B. Marketing, Vertrieb, Support und Service für ein kommerzielles Produkt –, ergibt sich eine sehr heterogene Gruppe, die leicht aus fünfzehn Personen bestehen kann.3 Die unterschiedlichen Perspektiven und Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder zu verstehen und alle effektiv zu führen, kann daher eine Herausforderung sein.

Begrenzter Einfluss auf die Auswahl der Teammitglieder

Obwohl Sie unbedingt versuchen sollten – wie ich im Kapitel Interaktionen noch beschreiben werde –, die richtigen Leute an Bord zu holen, können Sie sich nicht immer die Teammitglieder und Stakeholder aussuchen. Normalerweise befinden Sie sich nicht in der Position, die Leute selbst auszuwählen. Stattdessen sind Sie oft auf das Linienmanagement angewiesen, um das Entwicklungsteam zusammenzustellen und die Vertreter aus den Geschäftsbereichen als Stakeholder auszuwählen – ganz gleich, wie passend Sie diese Personen finden oder wie gut Sie mit ihnen auskommen. Ebenso haben Sie wenig Einfluss darauf, wie lange diese Personen mit Ihnen zusammenarbeiten werden: Obwohl es von Vorteil ist, ein stabiles Team auf kontinuierlicher Basis zu bilden, kann es durchaus passieren, dass aufgrund von sich verändernden Unternehmensanforderungen Mitglieder das Team verlassen oder neu hinzukommen.

Doppelrolle

Während das Führen von Menschen für sich genommen bereits eine Herausforderung sein kann, müssen Sie auch noch aktiv dazu beitragen, die gemeinsamen Ziele sowie den angestrebten Produkterfolg umzusetzen. In diesem Sinne haben Sie eine Doppelrolle inne: Sie sind Leader und Mitwirkender zugleich. Ersteres beinhaltet, dass Sie sicherstellen, dass die verschiedenen Arbeitsabläufe wie Produktdesign und Produktimplementierung, Releasevorbereitung und der Support aufeinander abgestimmt sind – zum Beispiel indem Sie wichtige Stakeholder ermutigen, an den Sprint-Review-Meetings teilzunehmen. Es umfasst auch, regelmäßig die Produktleistung zu überprüfen und den Fortschritt mit der Product Roadmap abzugleichen. Darüber hinaus müssen Sie möglicherweise einige Mitglieder coachen oder als Mentor begleiten und ihnen helfen, sich das relevante Praxiswissen anzueignen, damit sie einen guten Job machen können. Und als ob das nicht alles schon genug wäre, müssen Sie auch zur Weiterentwicklung des Produkts beitragen – zum Beispiel durch Nutzerbeobachtung und -befragung, Analyse von Nutzerfeedback und Nutzerdaten, Überarbeitung der Produktstrategie, Anpassung der Product Roadmap, Priorisierung des Product Backlog und Schreiben neuer User Stories.

Leadership auf mehreren Ebenen

Das Entwicklungsteam und die Stakeholder zum Produkterfolg zu führen, erfordert Leadership auf drei Ebenen: Vision, Strategie und Umsetzung. Als produktverantwortliche Person sollten Sie eine klare Produktvision erstellen. Sie sollten den Aufwand auf sich nehmen, eine wirkungsvolle Strategie zu gestalten, zu validieren und weiterzuentwickeln. Sie sollten die Entwicklung einer Product Roadmap vorantreiben und gemeinsam mit dem Entwicklungsteam am Product Backlog arbeiten, um dessen Einträge zu bestimmen, zu erfassen, zu verfeinern und zu priorisieren. So wird sichergestellt, dass Leadership und Entscheidungsfindung konsistent sind: Die Vision sollte die Strategie leiten und die Strategie sollte die Umsetzung bestimmen. Gleichzeitig sollten Erkenntnisse, die auf der taktischen Ebene gewonnen werden – zum Beispiel durch das Testen von Prototypen oder Produktinkrementen mit Anwendern –, in die Strategie einfließen, was sich wiederum auf die Vision auswirken kann.

Gemeinsame Product Leadership

Produkte können zu groß werden, als dass eine Person Leadership auf allen drei Leadership-Ebenen übernehmen könnte. Ein geläufiges Vorgehen, Product Ownership aufzuteilen, besteht darin, dass eine Person für das Gesamtprodukt verantwortlich ist und einzelne Personen für Produktbestandteile wie Features und Komponenten zuständig sind. Entsprechend ergibt sich ein Bild, in dem ein übergreifender Product Owner oder Manager eng mit Verantwortlichen für Features und Komponenten zusammenarbeitet.

Ein anderer Ansatz, der durch das Skalierungsframework SAFe populär wurde, basiert auf der Aufteilung von strategischen und inhaltlichen Verantwortlichkeiten. Das führt dazu, dass eine Person die strategischen Produktentscheidungen trifft und eine oder mehrere Personen sich um die inhaltliche Arbeit und das Managen des Product Backlog kümmern. Diese Herangehensweise bietet sich meiner Erfahrung nach jedoch nur für reife, stabile Produkte an, deren Strategie sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht wesentlich ändern wird.4

Agile Vorgehensweise

Die meisten digitalen Produkte werden mit einem agilen Framework wie Scrum oder Kanban entwickelt. Ein agiler Prozess stellt Anforderungen an die Interaktion mit dem Entwicklungsteam und bis zu einem gewissen Grad auch mit den Stakeholdern. Ein agiles Team arbeitet zum Beispiel selbstorganisiert. Dies beinhaltet das Recht, die angemessene Menge an Arbeit zu bestimmen, Arbeitspakete abzulehnen, wenn diese die Kapazität des Teams übersteigen, und nur an dem zu arbeiten, was für einen Sprint vereinbart wurde oder innerhalb der vereinbarten Limitierungen des Arbeitsfortschritts (Work in Progress, WIP) liegt.5 Diese Regeln erhöhen die Produktivität und sorgen für eine gesunde und nachhaltige Arbeitsumgebung. Sie bedeuten jedoch auch, dass Sie dem Team nicht einfach Arbeit aufdrängen oder sich in die Arbeit während eines Sprints einmischen können. Stattdessen zieht sich das Team die Arbeit selbst aus dem Product Backlog. Zusätzlich müssen Sie dem Entwicklungsteam zur Verfügung stehen, gemeinsam am Product Backlog arbeiten, an Meetings wie dem Sprint Planning und Sprint-Review teilnehmen, Fragen beantworten und Feedback zu »fertiggestellter« Arbeit (done) geben.6

Auf Personen einwirken und Veränderung ermöglichen

Menschen zu führen beinhaltet, auf Individuen Einfluss zu nehmen und ihnen Unterstützung zu geben, damit sie zusammen auf gemeinsame Ziele hinarbeiten – wie zum Beispiel neue Nutzer zu gewinnen, bestehende Kunden zu erhalten oder den Umsatz zu erhöhen. Aber als produktverantwortliche Person besitzen Sie in der Regel nicht die Autorität, den Personen zu sagen, was sie zu tun haben, wie ich bereits erwähnt habe. Wie können Sie dann auf Personen einwirken und diese dazu ermutigen, etwa offener gegenüber den Ideen anderer zu sein und bereitwilliger mit diesen zusammenzuarbeiten?

Das Treppenstufenmodell zur Verhaltensänderung

Auf eine nicht unähnliche, aber extremere Herausforderung traf das FBI, the Federal Bureau of Investigation, in den USA. Stellen Sie sich vor, mit folgender Situation konfrontiert zu sein: Bewaffnete Terroristen haben eine Gruppe Zivilisten entführt. Nun fragen sie nach Lösegeld und drohen die Geiseln zu töten, wenn ihre Forderungen nicht erfüllt werden. Wenn Sie wie ich mit Hollywood-Filmen der 80er-Jahre aufgewachsen sind, tendieren Sie womöglich dazu, einen Rambo-artigen Agenten loszuschicken, der im Alleingang die Geiseln befreit und die Terroristen gefangen nimmt. In der realen Welt hingegen hat dieser Ansatz eine geringe Erfolgsaussicht und eine hohe Sterblichkeitsrate. Aus diesem Grund hat das FBI eine andere Methode entwickelt, die sich The Behavioural Change Stairway Model [Voss 2016] nennt und auf folgender Erkenntnis beruht: Um Veränderung in einer Person zu fördern, müssen Sie in der Lage sein, auf das Individuum einzuwirken. Dazu müssen Sie zuerst eine vertrauensvolle Beziehung mit der Person herstellen. Dies ist nur möglich, wenn Sie dem Individuum Empathie entgegenbringen, ihre oder seine Perspektive verstehen und echtes Interesse für die Bedürfnisse der Person zeigen. Und der beste Weg, jemanden zu verstehen, ist es, der Person aktiv zuzuhören, wie die Abbildung 1 zeigt.

Abb. 1Behavioural Change Stairway Model (Treppenstufenmodell zur Verhaltensänderung)

Abbildung 1 legt nahe, dass der beste Weg, auf jemanden einzuwirken und die Person zur Veränderung zu ermutigen, darin besteht, aufmerksam zuzuhören, der Person Empathie entgegenzubringen und eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Keinen dieser Schritte können Sie auslassen. Stattdessen müssen Sie geduldig sein und einen Schritt nach dem anderen machen.

Während ich hoffe, dass Ihre Herausforderungen, Stakeholder und Entwicklungsteams zu führen, nicht ganz so schwierig wie die des FBI sind, so zeigt meine Erfahrung, dass sich das Treppenstufenmodell zur Verhaltensänderung direkt auf das Produktmanagement übertragen lässt. Hier ist der Grund dafür: Personen werden Ihnen nur aus zwei Gründen folgen – weil sie Ihnen vertrauen und Sie respektieren oder weil sie Sie fürchten. Personen dazu zwingen, etwas zu tun, ist nicht wünschenswert. Es führt nie zu motivierten Individuen, die sich für das Erreichen gemeinsamer Ziele engagieren. Stattdessen erzeugt es ein ungesundes Arbeitsumfeld, in dem Personen aus Angst und Verpflichtung handeln, und es zerstört Kreativität, informierte Risikobereitschaft und Innovation. Darüber hinaus ist diese Option für Produktpersonen üblicherweise nicht verfügbar – in der Regel besitzen Sie keine Autorität, Personen zu sagen, was sie zu tun haben, wie ich bereits erwähnt habe. Wenn Sie möchten, dass Ihnen Menschen wahrhaft vertrauen und Ihnen Respekt entgegenbringen, dann müssen Sie ihnen zeigen, dass Sie sich ernsthaft um sie kümmern und dass Sie an ihren Perspektiven interessiert sind und Sie ihre Bedürfnisse verstehen möchten. Mit anderen Worten, Sie müssen Ihre Fähigkeit, sich in andere einzufühlen, stärken.

Empathie als eine Kernkompetenz von Leadership

Empathie ist unsere Fähigkeit, die Gefühle, Bedürfnisse und Interessen anderer zu verstehen und die Perspektive einer anderen Person einzunehmen. Empathie bringt eine warmherzige, offene und freundliche Haltung mit sich. Empathisch zu sein bedeutet, sich etwas aus der anderen Person zu machen und diese zu akzeptieren – ganz gleich, ob wir mit ihren Sichtweisen übereinstimmen oder ob wir die Person mögen oder nicht. Wie das Treppenstufenmodell zur Verhaltensänderung zeigt, können wir Personen Empathie entgegenbringen, auch wenn wir deren Handlungen zutiefst ablehnen und sie auch nicht mögen. Ein FBI-Agent wird höchstwahrscheinlich mit dem Terroristen, mit dem sie oder er verhandelt, im Widerspruch stehen und als Individuum wird man den Geiselnehmer wahrscheinlich nicht als sympathische Person wahrnehmen. Aber das hält den Agenten nicht davon ab, Mitgefühl mit dem Terroristen zu empfinden, indem er wahrhaftes, warmherziges Interesse gegenüber der Person zeigt und sie als Mitmenschen behandelt, trotz ihrer beklagenswerten Taten.

Das Gleiche gilt für Sie: Wie schwierig oder herausfordernd auch immer ein Stakeholder oder ein Mitglied des Entwicklungsteams sein mag, der beste Weg dieser Person zur Veränderung zu verhelfen, ist es, ihr Empathie entgegenzubringen. Wenn Sie Leuten sagen, was sie tun sollen, ohne ihnen aufmerksam zuzuhören und respektvolles Interesse für ihre Bedürfnisse aufzubringen, so ist es sehr unwahrscheinlich, dass Ihnen diese Personen folgen, auch wenn Sie faktisch gesehen Recht haben. Damit sie Ihren Anweisungen folgen, müssen sich die Leute erst gehört und verstanden fühlen.

Empathie ist vielleicht die wichtigste Leadership-Fähigkeit: Sie erlaubt Ihnen nicht nur auf andere einzuwirken und Veränderung zu ermöglichen, sondern sie schafft auch Vertrauen und psychologische Sicherheit und sorgt somit für ein Umfeld, in dem sich Leute sicher fühlen, offen zu sprechen, und sich wohlfühlen, sie selbst zu sein. Wenn Sie Empathie kultivieren, erhöhen Sie auch die Chancen, die Bedürfnisse Ihrer Nutzer und Kunden zu verstehen. »Empathy … moves us beyond thinking of people as laboratory rats or standard deviations« (»Empathie … bringt uns dazu, in Menschen mehr als Laborratten oder Standardabweichungen zu sehen«), wie es Brown formuliert [Brown 2009, S. 49].7 Außerdem macht Sie das Kultivieren von Empathie zu einer sympathischeren und glücklicheren Person: Sich mit anderen zu verbinden bereichert unsere Erfahrung als menschliche Wesen. Bedenken Sie jedoch, dass Ihr Interesse an einer anderen Person echt sein muss. Wenn Sie nur so tun, als würden Sie sich interessieren, oder wenn Sie nur Empathie zeigen, damit Sie jemanden dazu bringen, etwas Bestimmtes zu tun, dann werden die Leute früher oder später Ihre Absicht bemerken und aufhören, Ihnen zu vertrauen.

Immer lächeln?

Empathisch zu sein bedeutet nicht, dass Sie die ganze Zeit glücklich sein und lächeln müssen. Es heißt auch nicht, dass Sie alle Botschaften mit Zuckerguss überziehen müssen, den Leuten nur erzählen, was sie hören wollen, und Probleme ignorieren. Stattdessen bedeutet es, sich um die andere Person zu kümmern und dem Einzelnen so viel wie möglich helfen zu wollen. Dazu kann auch gehören, jemanden mit seinem Verhalten zu konfrontieren. Stellen Sie sich zum Beispiel einen Stakeholder vor, der regelmäßig die Produktstrategie-Workshops verpasst und im Einzelgespräch mit Ihnen Änderungen in der Product Roadmap verlangt. Hier sollten Sie die Person bitten, ihr Verhalten zu ändern, nämlich aufzuhören, Änderungen in der Product Roadmap zu fordern, und stattdessen an den Strategiemeetings teilzunehmen. Aber agieren Sie auf empathische Weise: Finden Sie heraus, was mit der Person los ist, und versuchen Sie zu verstehen, warum sie oder er nicht an den Workshops teilgenommen hat, bevor Sie Ihre Aufforderung äußern. Bleiben Sie gleichzeitig ehrlich. Reden Sie nicht um den heißen Brei herum, sondern formulieren Sie eine klare und spezifische Bitte.8

Stärken Sie Ihre Empathiefähigkeit

Wir alle besitzen die Fähigkeit, empathisch zu sein. Aber manchmal ist es schwierig, die andere Perspektive einzunehmen und zu verstehen, was in der anderen Person vorgeht. Es gibt zwei häufige Hindernisse für Empathie: Erstens, wir sind so in unseren eigenen Gedanken und Geschichten gefangen, dass unsere Fähigkeit, für die Bedürfnisse der anderen empfänglich zu sein, eingeschränkt ist. Das Gleiche gilt, wenn wir angespannt, verärgert oder besorgt sind: Wenn wir uns in einem negativen mentalen Zustand befinden, ist es schwieriger, eine Beziehung aufzubauen und andere zu verstehen.

Zweitens verwechseln wir möglicherweise Projektion mit Empathie: Ersteres bedeutet, Annahmen über das zu treffen, was die Person gemäß vorgefassten Meinungen fühlen sollte – zum Beispiel wenn wir glauben, dass jemand, der laut spricht, dominieren und das Meeting an sich reißen möchte. Empathie allerdings bedeutet, ein Verständnis für das, was wirklich in der anderen Person vor sich geht, zu entwickeln. In dem genannten Beispiel kann es sein, dass die Person einfach nur eine eigenartige Kommunikationsgewohnheit hat und grundsätzlich dazu tendiert, laut zu sprechen, oder dass die Person ihre Stimme erhebt, weil sie oder er verärgert ist oder die eigenen Sorgen verbergen möchte.

Um diese Hindernisse zu überwinden und Ihre Empathiefähigkeit zu stärken, sollten Sie daran arbeiten, achtsam gegenüber Ihrem mentalen Zustand zu sein, und durch Präsenz führen, wie ich es im Kapitel Self-Leadership im Detail erörtere. Darüber hinaus nehmen Sie eine Haltung der Neugier und Fürsorge ein: Haben Sie echtes Interesse an der anderen Person, strengen Sie sich an, zuzuhören, um zu verstehen, und nehmen Sie Abstand davon, vorschnell zu beurteilen, was der Einzelne sagt. Stellen Sie sich vor, an der Stelle des anderen zu sein. Wie wäre das?9

Servant Leadership

Robert Greenleaf, der den Begriff Servant Leadership geprägt hat, regt an, dass effektive Leadership mit dem Wunsch, anderen zu dienen und zu helfen, beginnt, nicht mit dem Wunsch, einen persönlichen Vorteil zu erlangen [Greenleaf 2002, S. 27]. Außerdem schlägt er vor, dass sich Leader um ihre Follower kümmern sollten, sich um deren Wohlergehen sorgen und sicherstellen, dass ihre am höchsten priorisierten Bedürfnisse erfüllt werden. Dies steht in einem starken Kontrast zu einer Sichtweise, die Menschen als Ressource betrachtet, als Mittel, um persönliche und geschäftliche Vorteile zu maximieren.

Auch wenn Sie vielleicht der Perspektive Greenleafs widersprechen oder den Begriff Servant Leadership nicht mögen, ist es wichtig, dass Sie sich Ihrer wahren Absicht, Menschen zu führen, bewusst werden. Es hilft Ihnen nicht nur dabei, zu entscheiden, ob Sie eine Leadership-Rolle annehmen sollten, sondern es hilft Ihnen auch, diese Rolle effektiv auszuüben und andere zu führen. Um es anders zu formulieren, als wirkungsvoller Leader ist es erforderlich, dass Sie eine echte Haltung der Fürsorge gegenüber den Personen, die Sie führen wollen, kultivieren – ungeachtet, ob Sie diese mögen oder nicht. Wenn Sie diese Absicht nicht verinnerlicht haben, dann sind Sie vielleicht noch nicht bereit, andere zu führen.

Verbessern Sie Ihr Fachwissen

Zusätzlich zur Stärkung Ihrer Empathiefähigkeit gegenüber anderen, stellen Sie sicher, dass Sie über das notwendige Fachwissen verfügen. Wenn zum Beispiel Ihr Verständnis von Nutzer- und Kundenbedürfnissen unzureichend ist oder wenn Sie keine Kenntnis von Markttrends und dem Wettbewerb haben, wird es für die Menschen schwer sein, Ihnen zu vertrauen und zu folgen. Der Weg zu einer kompetenten und vielseitigen Produktperson erfordert meiner Erfahrung nach eine kontinuierliche Lernanstrengung. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens ist das Produktmanagement eine facettenreiche und vergleichsweise junge Profession, die sich immer noch verändert.10 Zweitens gibt es keinen standardisierten Ausbildungsweg – zu diesem Zeitpunkt der Buchentstehung –, um ein Produktprofi zu werden. Als Produktperson müssen wir uns aus diesem Grund nicht nur der Herausforderung stellen, uns ein weites Spektrum an Fähigkeiten anzueignen, sondern wir besitzen auch unterschiedliche Ausbildungshintergründe. Einige von uns mögen ihre Karrieren im Marketing begonnen haben, andere in der Entwicklung, im Verkauf oder im Projektmanagement.

Ich möchte Sie deswegen dazu ermutigen, Ihre Produktmanagement-Fähigkeiten systematisch zu entwickeln. Reflektieren Sie Ihr Wissen und Ihre Kenntnisse regelmäßig und identifizieren Sie Lücken und Defizite. Berücksichtigen Sie Ihre Leadership-, Strategie- und Umsetzungsfähigkeiten.11 Dann wählen Sie diejenigen aus, die verbessert werden müssen, und legen Sie die passenden Lern- und Entwicklungsmaßnahmen fest. Sei es Bücher und Artikel zu lesen, Videos anzuschauen, einen öffentlichen Trainingskurs zu besuchen oder einen Produkt-Mentor oder Produkt-Coach anzuheuern. Eine wachstumsorientierte Denkweise, wie ich sie im Kapitel Self-Leadership beschreibe, wird Sie bei Ihrer Lernreise nachhaltig unterstützen.

Sichern Sie sich die volle Unterstützung durch das Management

Zu guter Letzt ist Ihre Fähigkeit, auf andere einzuwirken und diese zu führen, durch die Unterstützung beeinflusst, die Sie seitens des Managements erfahren. Wenn Sie keinen Sponsor aus dem Management haben, der als Ratgeber und Partner bei Eskalationen handeln kann, dann kann es für Sie schwerer sein, von den Stakeholdern und dem Entwicklungsteam respektiert zu werden. Als Daumenregel gilt, je wichtiger Ihr Produkt ist, desto erfahrener sollte der Sponsor sein. Hinzukommt, wenn der Reifegrad des Produktmanagements in Ihrem Unternehmen niedrig ist – wenn es beispielsweise kein ausgewiesenes Produktmanagementteam gibt oder keine gut definierten Produktrollen oder Verantwortlichkeiten existieren –, dann werden die Leute womöglich nicht verstehen, warum Sie autorisiert sein sollen, Produktentscheidungen zu treffen. Es wird für Sie schwieriger sein, andere zu führen und aufeinander abzustimmen. Um den richtigen Sponsor aus dem Management zu finden oder Ihrem Unternehmen dabei zu helfen, den Reifegrad im Produktmanagement zu erhöhen, nehmen Sie Ihren Scrum Master zum Partner, wie ich es ausführlich im Kapitel Interaktionen beschreibe. Aber seien Sie darauf gefasst, dass sich ein Organisationswandel hinziehen kann: Ein wirkungsvolles Produktmanagementteam zu etablieren kann viele Monate oder sogar mehrere Jahre dauern.

Den passenden Leadership-Stil wählen

Die meisten von uns haben Vorstellungen davon, was gute Leadership ist und wie große Leader handeln. An einem frühen Punkt in meiner Karriere wurde ich zum Beispiel zu einem Assessment-Center eingeladen, wo mein Leadership-Potenzial ausgewertet wurde. Obwohl das Feedback, das ich erhielt, positiv war, sagte mir der Prüfer, dass ich, um als Leader erfolgreich zu sein, direktiver auftreten solle. Dies überraschte mich aus zweierlei Gründen: Erstens, Personen, die mich gut kennen, denken in der Regel nicht, dass es mir an Durchsetzungskraft fehlt. Zweitens habe ich nie die Sichtweise geteilt, dass ein starker Leader jemand ist, der in einer dominanten und autoritären Weise agiert. Aber wie diese Geschichte zeigt, haben unterschiedliche Leute und Organisationen unterschiedliche Vorstellungen davon, was wirkungsvolle Leadership ausmacht.

Über die letzten Jahrzehnte haben Wissenschaftler verschiedene Leadership-Stile identifiziert, um grundlegende Leadership-Verhaltensweisen zu beschreiben.12 Beispielsweise ist ein visionärer Leader jemand, der die Menschen durch ein gemeinsam inspirierendes Ziel zusammenführt. Ein demokratischer oder partizipativer Leader ist inklusiv und beteiligt Menschen an Entscheidungen. Ein teamorientierter Leader verbindet Menschen und bildet Teams. Ein delegierender Leader befähigt andere, Entscheidungen zu treffen. Ein coachender Leader entwickelt Menschen, indem er ihnen hilft, ihre Ziele zu erreichen. Ein tonangebender oder direktiver Leader setzt Standards und zeigt den Menschen, wie man weiterkommt. Ein autokratischer Leader fällt die Entscheidungen und sagt den Menschen, was zu tun ist.

Die unterschiedlichen Stile zu differenzieren kann Ihnen dabei helfen, sich Ihrer bevorzugten Leadership-Verhaltensweisen bewusst zu werden. So mögen Sie vielleicht dazu neigen, ein teamorientierter und delegierender Leader zu sein, da Sie sich um Menschen kümmern, Teamwork fördern und die Menschen selbst herausfinden lassen, was getan werden muss. Oder Ihre Präferenz mag die eines direktiven Stils sein, wo Sie Standards setzen und die Menschen auffordern, Ihnen zu folgen. Um besser zu verstehen, welches Ihr grundsätzlich angelegtes Leadership-Verhalten ist, führen Sie sich eine schwierige Situation vor Augen, die Sie kürzlich erlebt haben, und reflektieren Sie ehrlich, wie Sie kommuniziert und gehandelt haben. Was haben Sie gesagt? Wie haben Sie es gesagt? Haben Sie darauf zurückgegriffen, autoritär zu sein, und den Leuten gesagt, was sie zu tun haben? Oder haben Sie möglicherweise das andere Extrem eingeschlagen und den Leuten dabei zugeschaut, wie sie die Dinge lösen?

Achten Sie bei der Durchführung dieser Übung darauf, dass Ihre Vorstellungen darüber, wie Sie sich hätten verhalten sollen, Ihre Analyse nicht beeinträchtigen. Außerdem sollten Sie sich nicht selbst verurteilen und sich nicht selbst quälen: Wir alle haben Leadership-Präferenzen, die auf unseren vergangenen Erfahrungen beruhen, auf der Organisation, in der wir arbeiten, und auf unseren Überzeugungen und Vorstellungen. Keiner von uns ist ein perfekter Leader. Außerdem gibt es einfach nicht den einen richtigen Weg, Menschen zu führen. Wenn Sie zu einem visionären Stil neigen, so ist das beispielsweise hilfreich beim Start der Entwicklungsarbeit für ein neues Produkt oder ein größeres Produkt-Update. Aber das gleiche Verhalten wird wahrscheinlich nicht angemessen sein, wenn Stakeholder ein Ziel der Product Roadmap nicht erreichen oder das Entwicklungsteam zum wiederholten Male das Sprint-Ziel verpasst. Aus diesem Grund sollten Sie in Ihrem Leadership-Ansatz flexibel sein und die unterschiedlichen Leadership-Stile in Abhängigkeit von den Bedürfnissen der Stakeholder und der Mitglieder des Entwicklungsteams sowie der Situation, in der Sie sich befinden, abstimmen.13

Seien Sie achtsam gegenüber den Bedürfnissen anderer

Um ein erfolgreicher Leader zu sein, gehen Sie auf die Bedürfnisse des Entwicklungsteams und der Stakeholder ein und berücksichtigen Sie dabei Teamzusammenhalt und Fachwissen. Neu zusammengestellte Teams mit Mitgliedern, die sich kaum kennen, erfordern typischerweise mehr Unterstützung und profitieren oft von einem stärker pragmatisch und direktiv geprägten Leadership-Ansatz. Wenn Sie beispielsweise den Mitgliedern eines neuen Entwicklungsteams sagen, dass sie für sich selbst entscheiden sollen, wie sie zur Arbeit rund um das Product Backlog beitragen, so werden sie Sie womöglich recht überrascht und irritiert anschauen. Stattdessen ist es vielleicht hilfreicher den Leuten zu zeigen, wie man wirkungsvolle User Stories gestaltet. Ähnlich bedarf es einer größeren Unterstützung bei Teams, die nur eine geringe Kenntnis von Markt, Produkt, Prozess und relevanten Werkzeugen besitzen. Wenn Sie etwa die Stakeholder fragen, wie sie die Product Roadmap erfassen möchten, diese Personen aber noch nie mit einer solchen Art von Plan gearbeitet haben, dann werden sie sich vermutlich sehr überfordert fühlen. Dann könnte es besser sein, ein bestimmtes Roadmap-Format vorzuschlagen und den Plan gemeinsam zu entwickeln.