Personalbedarf und Personaleinsatz in Gesundheits- und Pflegeunternehmen E-Book

Zulehner Christoph

• Herausgeber: Austrian Standards plus GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 286

Beschreibung

Gesundheits- und Pflegeunternehmen sind hoch professionelle Expertenorganisationen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die wertvollste Ressource. Die richtige Personalausstattung stellt daher den entscheidenden Schlüssel zum Erfolg dar. Umso mehr verwundert es, dass bis zur Erstauflage, die im Jahr 2016 erschienen ist, kein Fachbuch zum Thema Personalbedarfsanalyse zur Verfügung stand. Nach wie vor ist das Thema unübersichtlich, die Methoden sind komplex und die Vorgehensweisen vielfältig. Die gesundheits- und sozialpolitischen Vorgaben verändern sich kontinuierlich. Neue Modelle kommen, andere gehen, manche kehren in neuem Kleide wieder zurück, wie aktuell an der PPR 2.0 zu beobachten ist. Bei genauer Betrachtung darf die Vielfalt der Modelle aber auch in Frage gestellt werden, denn die Grundregeln halten sich in ihrer Anzahl in Grenzen und wiederholen sich. Mit der zweiten, vollständig überarbeiteten und erweiterten Auflage dieses Buches erwerben Sie grundlegendes Methoden-Verständnis und die notwendigen Anwendungsfähigkeiten für Ihre tägliche Praxis bei der Personalplanung. Es werden Wege aufgezeigt, wie Fragen des Personalbedarfs und der Personaleinsatzplanung schrittweise und praktisch zu lösen sind. Über 130 Grafiken und Kalkulationstabellen begleiten Sie dabei leicht verständlich und praxisnah durch das Thema.

Leseprobe

Impressum

978-3-85402-435-4

Auch als Buch verfügbar

978-3-85402-434-7

2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2022

Das Werk ist urheberrechtlich geschützt.

Alle Rechte vorbehalten.

Nachdruck oder Vervielfältigung, Aufnahme

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auch bei nur auszugsweiser Verwertung,

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Alle Angaben in diesem Fachbuch erfolgen

trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr

und eine Haftung des Autors oder des Verlages

ist ausgeschlossen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in vorliegendem Werk die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet.

Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

© Austrian Standards plus GmbH, Wien 2022

Die Austrian Standards plus GmbH ist ein Unternehmen von Austrian Standards International.

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1020 Wien, Heinestraße 38

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Projektbetreuung

Lisa Maria Heiderer

Lektorat

Evelin Hofer

Cover – Fotocredit

© iStockphoto.com/Xanya69

Gestaltung

Martin Aschauer

Inhalt

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

1 Produktionsfaktor Personal

1.1 Strategie und Management – Begriffsklärung

1.2 Duale Sensibilität

1.3 Strategie und Personal

1.3.1 Personal als Strukturbaustein

1.3.2 Geordnetheit

1.3.3 Fachlichkeit

1.3.4 Kultiviertheit

1.3.5 Zielsteuerung versus Struktursteuerung

2 Personalmanagement Grundlagen

2.1 Personalmanagement Modell

2.1.1 Netto-Personal-Ressource

2.1.2 Anzahl Mitarbeitende

2.1.3 Grades

2.1.4 Skills

2.2 Vom Ist zum Soll

2.2.1 Der mittelfristige Plan

2.2.2 Das Handeln der Mitarbeitenden als Produkt

2.3 Nutzen und Abgrenzung von Personalbedarfs­analysen

2.3.1 Transparenz

2.3.2 Leistungsbewertung

2.3.3 Budgetierung und Produktkalkulation

2.3.4 Kostenkontrolle

2.3.5 Prozesskostenermittlung

2.3.6 Abgrenzung

3 Personalbedarfsanalysen

3.1 Übersicht

3.1.1 Die Waage schwankt

3.1.2 Die Breite der Waage

3.2 Methoden der Personalbedarfsanalyse

3.2.1 Systematische Ansätze

3.2.2 Ressource

3.2.3 Arbeitsplatzmethode

3.2.4 Leistungsorientierte Methoden

3.2.5 Prozessorientierte Methode

4 Personaleinsatz

4.1 Der Drei-Schritt

4.2 Personalstunden und Vollzeitäquivalente

4.3 Die Breite der Waage

4.3.1 Schaffen struktureller Reserven

4.3.2 Zusammenführen von Organisationsinseln

4.3.3 Personal-Pooling

4.3.4 Risikostreuung durch Teilzeit

4.4 Top-down-Methode

4.4.1 Top-down-Rechnung

4.4.2 Personaleinsatz mit Dienstformen

4.4.3 Personaleinsatz mit Slots

4.4.4 Personaleinsatz mit Äquivalenzziffernrechnung

4.5 Durchrechnungszeitraum

4.6 Urlaubsplanung

4.7 Steuerung über Grades versus Budgetsteuerung

5 Benchmarks-to-go

6 Glossar

7 Literatur

7.1 Fachliteratur

7.2 Rechtsvorschriften und technische Richtlinien

7.3 Weiterführende Links

Der Autor

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Methodik der Personalbedarfsanalyse

Tabelle 2:Kalkulation der Netto-Personal-Ressource

Tabelle 3:Ausfälle und ihre Planbarkeit

Tabelle 4:Kalte Reduktion der Netto-Personal-Ressource

Tabelle 5:Netto-Personal-Ressource Anteil an der Jahresgesamtstundenzahl

Tabelle 6:Netto-Personal-Ressource und Anteil an der Wachzeit

Tabelle 7:Ausfall und Ersatzbedarf im Vergleich

Tabelle 8:Ausfall vom Ausfall

Tabelle 9:Arbeitsplatzmethode am Beispiel Entbindungsbereich

Tabelle 10:Netto-Personal-Ressource in Varianten

Tabelle 11:Netto-Personal-Ressource je Vollzeitäquivalent

Tabelle 12:Brutto- und Netto-Personal-Ressource

Tabelle 13:Berechnung der Personalbedarfsstunden

Tabelle 14:Personalbedarf Methodenvergleich Netto-Personal-Ressource zu PAQ

Tabelle 15:Personalbedarf Notfallaufnahme und Triage

Tabelle 16:Methodik leistungsorientierter Personalbedarfsanalysen

Tabelle 17:Minutenwerte PPR und PPR 2.0 Übersicht

Tabelle 18:Minutenwerte Übersicht – ONR 116150:2012-11-01

Tabelle 19:Darstellung der Berechnung der Pflegestufenberechnung

Tabelle 20:Gesamtberechnung Pflegepersonalbedarf nach PPR – Tagdienst

Tabelle 21:Gesamtberechnung – Nachtdienst

Tabelle 22:Personalbedarf Ärztlicher Dienst – Arbeitsplatzmethode 48 WStd.

Tabelle 23:Personalbedarf Ärztlicher Dienst – Leistungsorientierte Methode 48-WStd.

Tabelle 24:Personalbedarf Ärztlicher Dienst – Leistungsorientierte Methode 40-WStd.

Tabelle 25:Personalbedarf Ärztlicher Dienst – Leistungsorientierte Methode Kardiologie

Tabelle 26:Rechtsgrundlagen zur Personalausstattung in Pflegeheimen in Österreich

Tabelle 27:Anpassungen der Personalschlüssel für Pflegeheime in Österreich (Stand 2018)

Tabelle 28:Betreute Personen je VZÄ und Pflegestufe (Stand 2018)

Tabelle 29: Personalbedarfskalkulation mit Pflegestufen im Vergleich

Tabelle 30:Rechenweg vom Vollzeitäquivalent zur Pflegeminute

Tabelle 31:Grade-Mix bei angemessener Pflege

Tabelle 32:Personalbedarfskalkulation mit Pflegestufen im Detail

Tabelle 33:Kennzahl „Gewichteter Bewohner“ als Verteilungsmaßstab

Tabelle 34:Personalbedarf unter Berücksichtigung der Qualifikationsverteilung

Tabelle 35:Personalbedarfsanalyse mit Hilfe der Kennzahl „Gewichteter Bewohner“

Tabelle 36:Mobile Pflege – Ermittlung Gesamtbetreuungszeit

Tabelle 37:Mobile Pflege – Ermittlung Netto-Personal-Bedarf

Tabelle 38:Mobile Pflege – Ermittlung Netto-Personal-Bedarf

Tabelle 39:Pflegeminuten je Tag und Patient

Tabelle 40:Personalbedarfsanalyse mit Pflegeminuten je Tag und Patient

Tabelle 41:Personalbedarfsanalyse Tagesklinik mit Minutenwerten je Tag und Patient

Tabelle 42:Personalstruktur – Rehabilitation zentrales und peripheres Nervensystem

Tabelle 43:Personalbedarf – Rehabilitation Nervensystem 240 Betten

Tabelle 44:Personalbedarf – Rehabilitation Nervensystem 60 Betten

Tabelle 45:Endoskopie – Kennzahlen zur Einzelleistungserfassung im Vergleich

Tabelle 46:Gleichzeitigkeitsfaktor am Beispiel ERCP

Tabelle 47:Gleichzeitigkeitsfaktor am Praxisbeispiel Gastroskopie mit Gewebeabtragung

Tabelle 48:Endoskopie – Ärztlicher Dienst

Tabelle 49:Endoskopie – Raumbedarf

Tabelle 50:Schnitt-Naht-Zeit und Rüstzeitfaktor

Tabelle 51:Gleichzeitigkeitsfaktoren bei OP-Leistungen

Tabelle 52:Zeitmarken und Ereignisse

Tabelle 53:Personalbedarfskalkulation im OP

Tabelle 54:Personalbedarfskalkulation Anästhesie – OP-Bereich

Tabelle 55:Personalbedarfskalkulation Anästhesie – Aufwachraum

Tabelle 56:Personalbedarfskalkulation Anästhesie – Journaldienst

Tabelle 57:Personalbedarfskalkulation Anästhesie – Gesamtrechnung

Tabelle 58:Personalbedarfskalkulation Ambulanz

Tabelle 59:Personalbedarfskalkulation Diagnostik am Praxisbeispiel Lungenfunktion

Tabelle 60:Frequenzen pro Jahr und Tag am Praxisbeispiel Lungenfunktion

Tabelle 61:Personalbedarfskalkulation Radiologie

Tabelle 62:Physikalische Medizin – Strombehandlungen

Tabelle 63:Physikalische Medizin – Moorpackungen

Tabelle 64:Physikalische Medizin – Heilgymnastik und Massagen

Tabelle 65:Physikalische Medizin – Ergotherapie

Tabelle 66:Front-End-Methode – Pareto-Analyse

Tabelle 67:Front-End-Methode – Detailbeschreibung der häufigsten Leistungen

Tabelle 68:Front-End-Methode – Bewertung der häufigsten Leistungen

Tabelle 69:Front-End-Methode – Plausibilisierung der Bewertung

Tabelle 70:Front-End-Methode – Pareto-Analyse

Tabelle 71:Front-End-Methode – Kalkulation

Tabelle 72:Front-End-Methode – Beispiel Administration und Verwaltung

Tabelle 73:Netto-Personal-Ressource in Stunden – VZÄ und Mitarbeitende

Tabelle 74:Wochenstunden – Netto-Personal-Ressource in Stunden – Vollzeitäquivalent

Tabelle 75:Qualifikationsverteilung in % und VZÄ

Tabelle 76:Interne Reserven durch Verschiebung beim Qualifikationsmix

Tabelle 77:Ausfall – Verteilung

Tabelle 78:Personalkosten Vergleich – Vollzeit zu Teilzeit

Tabelle 79:Vollzeit versus Teilzeit – VZÄ versus Köpfe

Tabelle 80:Top-down-Methode – Ermittlung der Netto-Personal-Ressource

Tabelle 81:Top-down-Methode – Ermittlung Netto-Personal-Ressource für das Kern­geschäft

Tabelle 82:Top-down-Methode – Ermittlung Netto-Personal-Ressource für die Gesamtkalkulation

Tabelle 83:Personaleinsatzplanung mit Slots am Beispiel OP – Kontingentverteilung

Tabelle 84:Äquivalenzziffernrechnung – Szenario

Tabelle 85:Äquivalenzziffernrechnung – Verteilung NEU

Tabelle 86:Äquivalenzziffernrechnung – Personalminuten je Tag und Klient

Tabelle 87:Äquivalenzziffernrechnung – Neuverteilung der Personalressourcen

Tabelle 88:Urlaubsplanung – Erhebung der attraktiven Zeiten

Tabelle 89:Urlaubsplanung – Vergleich Urlaubsanspruch mit attraktiven Zeiten

Tabelle 90:Urlaubsplanung – Vergleich Urlaubsanspruch mit attraktiven Zeiten

Praxisbeispiel-Verzeichnis

Praxisbeispiel 1: Arbeitsplatzmethode Basiskalkulation

Praxisbeispiel 2: Arbeitsplatzmethode Basiskalkulation mit PAQ

Praxisbeispiel 3: Notfallaufnahme und Triage

Praxisbeispiel 4: Unfallambulanz Frequenzen

Praxisbeispiel 5: OP-Management

Praxisbeispiel 6: Alten- und Pflegeheim

Praxisbeispiel 7: Sehr kleine Organisationseinheiten

Praxisbeispiel 8: Ärztlicher Dienst – Arbeitsplatzmethode

Praxisbeispiel 9: Ärztlicher Dienst – Leistungsorientierte Methode 48 WStd.

Praxisbeispiel 10: Ärztlicher Dienst – Leistungsorientierte Methode 40 WStd.

Praxisbeispiel 11: Ärztlicher Dienst – Leistungsorientierte Methode Kardiologie

Praxisbeispiel 12: Personalbedarfskalkulation mit Pflegestufen

Praxisbeispiel 13: Kalkulation mit der Kennzahl „Gewichteter Bewohner“

Praxisbeispiel 14: Kalkulation Mobile Pflege

Praxisbeispiel 15: Bettenstation kalkuliert mit Pflegeminutenwerten

Praxisbeispiel 16: Tagesklinik kalkuliert mit Pflegeminutenwerten

Praxisbeispiel 17: Stationäre Rehabilitation

Praxisbeispiel 18: ERCP

Praxisbeispiel 19: Gastroskopie mit komplexer Gewebeabtragung

Praxisbeispiel 20: Endoskopie – Personalbedarf Ärzte

Praxisbeispiel 21: OP-Pflege

Praxisbeispiel 22: Anästhesiepflege

Praxisbeispiel 23: Unfallambulanzfrequenz

Praxisbeispiel 24: Kardiologische Ambulanz

Praxisbeispiel 25: Ambulanz – Typische Leistungsbilder

Praxisbeispiel 26: Lungenfunktionstest

Praxisbeispiel 27: Radiologie

Praxisbeispiel 28: Administration und Verwaltung

Praxisbeispiel 29: Prozessorientierte Methode

Praxisbeispiel 30: Personalstunden und Vollzeitäquivalente

Praxisbeispiel 31: Strukturelle Reserven

Praxisbeispiel 32: Top-down-Rechnung

Praxisbeispiel 33: Personaleinsatz – Klassische Verteilung

Praxisbeispiel 34: Personaleinsatz – Bedarfsorientierte ­Variante I

Praxisbeispiel 35: Personaleinsatz – Bedarfsorientierte Variante II

Praxisbeispiel 36: Personaleinsatzplanung mit OP-Slots

Praxisbeispiel 37: Personaleinsatz mit Äquivalenzziffernrechnung

Praxisbeispiel 38: Durchrechnungszeitraum

Praxisbeispiel 39: Urlaubsplanung

Den Führungskräften

mit Personalverantwortung

Krankenhaus

Das Leben im Krankenhaus ist streng.

Verwundete und Unfalltote suchen im Spital

noch einmal nach der Lebensgrundlage.

Medizingestank umweht die Krankenbetten.

Herzspezialisten kurbeln an der Lebensader.

Pillen, Heilkräuter und Zäpfchen werden ein und aus geschoben.

Augenärzte eröffnen den Blinden neue Sehweisen.

Fiberkurven suchen ihre Ausdehnungskraft.

Manchmal bleibt einem im Krankenhaus die Spucke weg.

Im Krankenhausbüro wird der Krebsbazillus errechnet.

Die Prognosen werden kräftig abbezahlt.

Lautere Suppen verderben den Patienten

die Geschmacksorgane.

Die Heilungsdauer endet im Ableben.

Aus: Georg Paulmichl, Ins Leben gestemmt

Dieser wunderbare Text von Georg Paulmichl ist dem Buch „Ins Leben gestemmt“ entnommen. Erschienen 1994 im Haymon Verlag, Innsbruck. Der 1960 in Schlanders geborene und 2020 verstorbene Künstler Georg Paulmichl lebte in Prad im oberen Vinschgau und besuchte die dortige Behindertenwerkstätte. Seit den 1980er Jahren schrieb und malte er. Sein Sprachgebrauch war alles andere als alltäglich. Unter anderem hat er den Förderpreis der Goethe-Stiftung Basel erhalten.

Vorwort

Vorwort zur zweiten Auflage

Nach Fertigstellung eines Fachbuches ist es zweifelsohne der letzte Einfall eines Autors, bereits an eine Zweitauflage zu denken. So war dies auch bei mir, als im Jahr 2016 die erste Auflage dieses Buches erschien.

Dass fünf Jahre vergangen sind, hat mich in Anbetracht der vielen Neuerungen, die das Thema Personalbedarfsanalyse zwischenzeitlich hervorgebracht hat, nicht wirklich überrascht. Auch scheint die SARS-CoV-2-Pandemie die Blickwinkel der Gesundheitspolitik doch etwas verändert zu haben. Wie nachhaltig dies sein wird, müssen wir erst sehen. Mein Ansinnen ist unverändert dasselbe geblieben: Führungsverantwortlichen die Themen Personalbedarfsanalyse und Personaleinsatz verständlich näherzubringen und dabei auf aktuelle Entwicklungen einzugehen.

Was die vorliegende zweite Ausgabe betrifft, so handelt es sich um eine umfassend überarbeitete und erweiterte Auflage. Gleich geblieben sind der Aufbau und die Logik. Der gesamte Text wurde aber hinsichtlich der Fachbegriffe adaptiert und der aktuell gültigen Nomenklatur angepasst. So sind beispielsweise die Netto-Personal-Stunden der Bezeichnung „Netto-Personal-Ressource“ gewichen.

Inhaltlich erfolgten umfassende Adaptierungen und Ergänzungen. Die drei Bedarfsberechnungsmethoden wurden um vier systematische Ansätze ergänzt, woraus sich ein Kanon von 12 Modellen ableiten lässt.

Das Thema Grade- and Skill-Mix erfuhr eine wichtige Erweiterung und wurde um Beispiele aus der Praxis ergänzt.

Eine zunehmende Herausforderung stellt die versteckte Reduktion der Personalressource dar. Basierend auf den Erfahrungen der letzten sechs Jahre habe ich eine Zusammenstellung verschiedener Ursachen vorgenommen. Wohl wissend, dass diesbezüglich in naher Zukunft noch einiges auf die Mitarbeitenden und das Management zukommen wird.

Zur bereits in der ersten Auflage kritisierten föderalen Ausformung der Personalberechnung in Alten- und Pflegeheimen wurde in der Zwischenzeit ein Rechnungshofbericht veröffentlicht, der meine Kritik vollinhaltlich unterstützt. Das hat es mir möglich gemacht, in der vorliegenden Publikation auf anonymisierte Beispiele zu verzichten und die bundesländerspezifischen Unterschiede evidenzbasiert darzulegen.

Bei den Leistungsorientierten Methoden findet sich unter anderem eine kompakte Darstellung der „wiederauferstandenen PPR“ in der Version 2.0.

Darüber hinaus wurden alle Kapitel redigiert und die einen oder anderen kleineren Aktualisierungen vorgenommen. Den Abschluss bildet ein überarbeitetes Glossar.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, eine erkenntnisreiche Auseinandersetzung und viel Erfolg in der Praxis.

Mit allen guten Wünschen,Christoph Zulehner, September 2022

Danksagung zur zweiten Auflage

Die vorliegende zweite Auflage verdankt ihr Entstehen der Hartnäckigkeit des Verlages und den unverändert spannenden Dis­kussionen mit meinen Kunden, interessierten Nachfragen von Studierenden und streitbaren Gesprächen mit Ge­schäftsfreunden und Netzwerkpartnern.

Ein herzlicher Dank an Lisa Maria Heiderer von der Austrian Standards plus GmbH für die wertschätzende und hervorragende Begleitung.

Mein ganz besonderer Dank gilt meiner Frau Annemarie Zulehner für jene Stunden, die ich auch im Rahmen der Überarbeitung und Erweiterung der zweiten Auflage unansprechbar vor meinem Bildschirm verbracht habe.

Christoph Zulehner

Danksagung zur ersten Auflage

Das vorliegende Fachbuch ist eine umfassend überarbeitete und erweiterte Auflage. Sie verdankt ihr Entstehen zum einen den vielen positiven Feedbacks zur Erstauflage und zum anderen spannenden Diskussionen mit meinen Kunden, hervorragenden Auseinandersetzungen mit Studierenden und streitbaren Gesprächen mit Geschäftsfreunden, Netzwerkpartnern und Experten des Gesundheitssystems.

Ein besonderes Dankeschön gebührt der viel zu früh verstorbenen Carola Malzner für ihre Unterstützung bei der ersten Auflage. Ohne ihren kritisch-journalistischen Beistand hätte dieses Buch nie das Licht der Welt erblickt.

Mein aufrichtigster Dank gilt meiner Frau Annemarie Zulehner für die vielen hundert Stunden, die ich unansprechbar vor meinem Notebook verbracht habe!

Christoph Zulehner

Vorwort zur ersten Auflage

„Es wird niemals so viel gelogen wie vor der Wahl, während des Krieges und nach der Jagd.“[1], soweit ein Zitat, das Otto von Bismarck zugeschrieben wird. Meine Ergänzung dazu lautet: ... und bei Personalbedarfsfragen in Gesundheits- und Pflegeunternehmen.

Warum diese spitze Feder? Im Rahmen meiner mittlerweile mehr als dreißigjährigen Erfahrung im Gesundheitswesen durfte ich immer wieder feststellen, dass kaum ein Sachthema in dieser Branche mit so viel Emotion diskutiert wird. Dies hat möglicherweise damit zu tun, dass der Personalbereich nicht nur den größten Ressourcenfaktor, sondern auch den größten Kostenpunkt darstellt. Die damit immer wieder einhergehende persönliche Betroffenheit der Mitarbeitenden wird das ihre dazu beitragen. Emotion ist aber nur selten ein hilfreicher Ratgeber.

Diese Erfahrung hat mich dazu bewogen, das Thema wieder auf den Boden der Sachlichkeit zu bringen: eine fundierte Personalanalyse, eingebettet in solide und nachvollziehbare Kalkulationsmodelle.

Wie der Titel verrät, handelt es sich um ein Buch aus der Praxis. Wer immer schon mit dem Thema befasst war – in den seltensten Fällen geschieht dies freiwillig – dem ist nicht entgangen, dass ein Kernproblem die Methodenvielfalt und die daraus sich ergebende Unübersichtlichkeit ist. Bei genauer Betrachtung darf diese „Methodenvielfalt“ in Frage gestellt werden. Dies deshalb, weil sich die systematischen Grundregeln in ihrer Anzahl in Grenzen halten, ja sogar wiederholen. Die Vorgehensweisen verändern sich im Laufe der Zeit. Neue Modelle kommen, andere gehen, manche kehren in neuem Kleide wieder. Deshalb geht es in diesem Buch um das Erlangen eines Methoden-Verständnisses für den Umgang mit der Materie.

Mit diesem Buch möchte ich Sie, meine Leser – begleitet von einer Vielzahl an Praxisbeispielen – aus dem Irrgarten der Personalanalyse herausführen. Es ist mir ein Anliegen, Ihnen Wege aufzuzeigen, wie Fragen des Personalbedarfes und der Personaleinsatzplanung schrittweise und logisch zu lösen sind.

Die einzelnen Kalkulationsmodelle sind zunächst immer anhand bestimmter Organisationseinheiten, Berufsgruppen und Unternehmenstypen erläutert. Sofern nicht anders gekennzeichnet, handelt es sich um Kennzahlen und Daten aus meiner langjährigen Erfahrung im Feld.

Sie werden als aufmerksame Leser schnell entdecken, dass sich viele Rechenmethoden als austauschbar erweisen. Es sollte deshalb keinesfalls der Eindruck entstehen, dass die Modelle nur in ganz bestimmten Segmenten zu verwenden sind. Dem ist nicht so, und das zu wissen ist wichtig, wichtig für Sie als Anwender.

Ergänzend stehen Ihnen sämtliche Kalkulationsbeispiele im EXCEL-Format zur Verfügung. Diese können Sie über die Homepage von Austrian Standards erwerben: https://www.austrian-standards.at

„Personalbedarf und Personaleinsatz in Gesundheits- und Pflegeunternehmen“ ist ein Buch für die Praxis. Am Beginn ausgewählter Kapitel finden Sie kurze Geschichten oder pointierte Abrisse. Diese sollen unterhaltsame Hinweise zum Querdenken sein. Die Zeit, ihre Verwendung und Optimierung beschäftigen die Menschen seit jeher.

Darüber hinaus finden sich bei den einzelnen Abschnitten wichtige Kennzahlensammlungen, die am Ende des Buches nochmals zusammengefasst werden. Es sind Kennzahlen zum Mitnehmen, also „Benchmarks-to-go“. Ich habe sie so genannt, weil ich in meiner langjährigen Praxis festgestellt habe, dass es wichtig ist, wesentliche Kennzahlen „mit dabei zu haben“. Es wird Sie erstaunen, dass es mit einigen wenigen Kennzahlen gelingt, den Überblick zu behalten und ein kritischer und ernstgenommener Systempartner zu sein. Die Tatsachen sind trivial, die gesamte Personalanalyse bedarf nicht der hohen Mathematik. Wie Sie bemerken werden, findet man mit den Grundrechnungsarten das Auslangen.

Ergänzend habe ich ein Glossar mit eigenen Definitionen zusammengestellt. Die Betriebswirtschaftslehre macht es einem nicht immer einfach: Im Gegensatz zu Medizin und Pflege sind im Management für ein und denselben Begriff oft unzählige Definitionen verfügbar. Im Glossar finden Sie jene Beschreibungen, von denen ich meine, dass sie Ihnen im Zusammenhang mit dem Thema dieses Buches eine Unterstützung sein werden.

Sie als Leser dieses Buches werden am Ende der Lektüre in der Lage sein, Berechnungen selbst anzustellen, Zusammenhänge zu verstehen und die vermeintlichen Geheimnisse rund um die Themen Personalbedarf und Personaleinsatz zu lüften. Ich wünsche Ihnen viele hilfreiche und nützliche Impulse für die Praxis. Das ist meine Einladung an Sie!

Christoph Zulehner März 2016

1https://gutezitate.com/zitat/210027 (abgerufen am 28-04-2022)

Abkürzungsverzeichnis

AD

Administration

ÄZR

Äquivalenzziffernrechnung

AL

Abteilungsleitung

AS

Assistenzärzte

BGBl

Bundesgesetzblatt

BL

Bereichsleitung

BSR

Bewegungs- und Stützapparate sowie Rheumatologie

BW

Bewohner, Bewohnerin

CT

Computertomografie, Computertomograf

DBfK

Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe

DGKP

Diplomierte Gesundheits- und Krankenpflege

DKG

Deutsche Krankenhausgesellschaft

DKI

Deutsches Krankenhausinstitut

DO

Donnerstag

DP

Diplomierte Pflege

DRG

Diagnosis Related Groups, Diagnosebezogene Fallgruppen

EQR

Europäischer Qualifikationsrahmen

ERCP

endoskopische retrograde Cholangio-Pankreatikographie

EU

Europäische Union

FA

Fachärztin / Facharzt

FE

Feiertag

FR

Freitag

GbR

Gesellschaft bürgerlichen Rechts

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GSG

Gesundheitsstrukturgesetz

GuKG

Gesundheits- und Krankenpflegegesetz

GZF

Gleichzeitigkeitsfaktor

HK

Hilfskräfte

HNO

Hals-Nasen-Ohren

Hrsg.

Herausgeber

ILO

International Labour Organisation

IT

Informationstechnologie

IWW

Industrial Workers for the World

KA-AZG

Krankenanstalten-Arbeitszeitgesetz

KPJ

Klinisch-Praktisches Jahr

LEP

Leistungserfassung in der Pflege

LKF

leistungsorientierte Krankenanstaltenfinanzierung

MA

Mitarbeitende

MI

Mittwoch

min

Minuten

mmHg

Millimeter-Quecksilbersäule

MO

Montag

MRT

Magnetresonanztomografie

MMSE

Mini-Mental State Examination

NSchG

Nachtschwerarbeitsgesetz (Österreich)

OP

Operation, Operations-

ONR

ON-Regel

PAQ

Personalausfallsquote

PE

Personalentwicklung

Pflege-PV

Pflege-Personalverordnung

PH

Pflegehilfe

PPR

Pflegepersonalregelung

Psych-PV

Psychiatrie-Personalverordnung

RT

Radiologietechnologin / Radiolgietechnologe

SL

Stationsleitung

SNZ

Schnitt-Naht-Zeit

Std.

Stunden

STD

Stunden

UK

United Kingdom

US, USA

United States of America

VZÄ

Vollzeitäquivalent

WStd.

Wochenstunden

WSTD

Wochenstunden

WWW

World Wide Web

1 Produktionsfaktor Personal

Die Zeit, die Zeit

Zeit ist unser ständiger Begleiter. Sie fließt dahin, und darin sind wir Menschen alle gleich. Die Zeit ist aber auch unser ständiger sprachlicher Begleiter. „Es ist fünf vor Zwölf“, „Die letzte Stunde hat geschlagen“, „Sie verschwenden Ihre Zeit“ sind nur einige dafür.

Unsere durchschnittliche Lebenserwartung liegt bei neugeborenen Männern derzeit bei rund 80 Jahren und bei Frauen in etwa bei 85 Jahren. Das entspricht bei Männern 701.280 und bei Frauen 745.110 Lebensstunden. Womit wir diese Zeit zum Teil verbringen, soll die folgende Aufzählung vermitteln: [2]

+Nachdem wir zwischen unserem dritten und unserem dreizehnten Lebensjahr alle zwei Stunden ein neues Wort gelernt haben, reden wir im Laufe unseres Lebens insgesamt zwölf Jahre.

+Während unserer gesamten Lebenszeit schlagen wir 415 Millionen Mal die Augen auf und atmen die Luft von 12.000.000 Luftballons ein.

+Während unseres gesamten Lebens legen wir 22.150 km zurück. Die ersten 150 km krabbeln und die folgenden 22.000 km gehen wir.

+Wir verlieben uns im Durchschnitt zweimal. Zwei Wochen unseres Lebens küssen wir und teilen mit 50-prozentiger Wahrscheinlichkeit den Rest unseres Lebens mit dem Menschen, den wir geheiratet haben.

+Wir haben 2.580 Mal Sex mit fünf verschiedenen Partnern. Dabei erleben wir 2 ¼ Stunden den sexuellen Höhepunkt.

+Jedes Mal, wenn wir traurig sind, Schmerzen haben, wütend sind oder auch, wenn wir uns sehr über etwas freuen und dann weinen, vergießen wir ca. 28 Tränen. Das sind im ganzen Leben 850.000 Tränen oder 65 Liter.

+Sechs Monate verbringen wir auf der Toilette und scheiden dabei 40.000 Liter Urin aus.

+Wir telefonieren zwei Jahre und sind im Laufe unseres Lebens mit 150 verschiedenen Menschen befreundet.

+Wir essen 3 ½ Jahre. Unter anderem nehmen wir dabei 7.300 Eier und 160 kg Schokolade zu uns.

+Wir sehen zwölf Jahre fern und merken uns 2.000 Personennamen.

+Acht Jahre unserer Lebenszeit arbeiten wir.

2Quelle: Administration des Universum Museum Bremen mit höflicher Erlaubnis nach schriftlicher Anfrage.

1 Produktionsfaktor Personal

Unbestritten ist der „Faktor Mensch“ im Dienstleistungsbereich die wichtigste und zugleich die sensitivste Ressource. Im Vergleich zum Industriebetrieb besteht bei Dienstleistungen die Herausforderung, dass sie großteils durch den unmittelbaren Kontakt zwischen „Dienstleister“ und „Kunde“ hergestellt werden. Dies bedeutet, das Produkt des Dienstleisters ist der Prozess selbst.

Damit sind die Mitarbeitenden eines Gesundheitsunternehmens die zentralen Vermittler des Produktes und die entscheidenden Repräsentanten der Unternehmensstrategie. Aus diesem Grund ist es für Dienstleister des Gesundheits- und Sozialbereiches von ganz besonderer Bedeutung, sich dieses Zusammenhangs und der strategischen Komponente des Personalmanagements bewusst zu sein. Nicht zuletzt deshalb, weil die Kosten für die Personalressource, je nach Segment, zwischen 50 % und 75 % betragen. Es ist also der Schlüssel-Produktionsfaktor dieser Unternehmen.

1.1 Strategie und Management – Begriffsklärung

Allein schon die Begriffe verführen dazu, sie einzig der obersten Führungsebene zuzuordnen. Bedeutungsschwer bäumen sie sich auf und lehren alle das Fürchten. Dabei sollten sie allen Führungskräften wohl vertraut sein, auch in ihrer Bedeutung. Der Begriff „Strategie“ leitet sich aus dem altgriechischen „strategós“ ab, was so viel heißt wie „Feldherr“ oder „Komman­dant“.

Strategie ist also außenorientiert und auf das Geschehen, das Feld und somit auf den Markt gerichtet. Als Aktivität bedeutet es das zielorientierte und mit Kalkül ver­sehene Beobachten der Marktereignisse und das Ableiten der richtigen Schlüsse. Der Begriff „Management“ wiederum kennt mehrere lateinische Ableitungen, wobei zwei hier besonders interes­sieren: zum einen „manus agere“, was so viel heißt wie „an der Hand führen“, und zum anderen „mansionem agere“, was sinngemäß bedeutet, „je­mandes Haus bestel­len“.[3] Management ist demnach innenorientiert, dem Unterneh­men und somit dem Tun der Mitarbeitenden zugewandt.

Abbildung 1:

Strategie und Management

1.2 Duale Sensibilität

+Strategie und Management befinden sich in einem ständigen Wechselspiel der Betrachtung: Der Blick nach außen, auf das Feld, auf den Markt. Der Blick nach innen, auf das Know-how und auf Ressourcen. Diese Wechselbeziehung wollen wir hier „Duale Sensibilität“ nennen.

+Alles nimmt beim Markt (Außenorientierung) seinen Ausgang. Der Marktbedarf stellt die Daseinsberechtigung dar, auch bei Gesundheits- und Pflegeunternehmen. Davon leitet sich der Auf­trag (Daseinszweck) für das Unternehmen ab (Innenorientierung).

Abbildung 2:

Duale Sensibilität

+Kaskadenförmig setzt sich dieses Prinzip der „Dualen Sensibilität“ bis auf die Ebene der Mitarbeiten­den fort. Dort wird zwischen zwei Formen der Kompetenz unterschieden – zwischen der Managementkompetenz und der Expertenkompetenz.

+Ziel ist es – durch die Managementfähigkeiten der Führungsebene und die Fachkompetenz der Expertenebene – den Unternehmensauftrag zum Erlebnis für den Kunden werden zu lassen. Das Kundenerlebnis deckt sich im Erfolgsfall mit den jeweiligen subjektiven Erwar­tungen. Je höher der Deckungsgrad von Erwartung und Erfüllung ist, umso höher ist die Kundenzufriedenheit. Die Summe der Kunden­erwar­tungen wiederum steht synonym für den Markt, womit sich der Kreis schließt. Abbildung 2 macht dies deutlich.

+Strategie bzw. strategisches Handeln ist immer mit Wettbe­werb verknüpft, Management mit Arbeitsteiligkeit und Kooperation. Fehlt der Wettbe­werb, dann gibt es keinen Grund, sich mit strategischen Fragen zu beschäftigen. Be­darf es nicht der arbeitsteiligen Kooperation verschiedener Mitarbeitender, dann gibt es kei­nen Grund, sich mit Fragen des Managements und des professionellen Personalmanagements aus­einan­derzusetzen. Und genau darin ist wohl auch die Erklärung dafür zu finden, dass Strategisches Personalmanagement erst in den letzten Jahren Einzug in den Gesundheits- und Sozialbereich gehalten hat. Die zu­nehmend wettbewerbsfördernde, also kompetitiv wirkende Finanzierung, das Streben nach Marktanteilen oder das Erringen von Ver­handlungsmacht stellen jene Parame­ter dar, die den Bedarf an klugen, strategischen Methoden in Gesundheits- und Pflegeunternehmen evident machen.

1.3 Strategie und Personal

In meinem Buch „Strategisches Führen in Gesundheits- und Pflegeunternehmen“[4] habe ich ein Modell des Strategischen Managements entwickelt und vorgestellt. Dieses Modell besteht im Kern aus vier einfachen Bausteinen. Die Bausteine eins bis vier bedingen sich gegenseitig und stehen in einer logischen Abfolge zuei­nander: Strategisches Führen startet immer mit dem Deklarieren eines Unternehmensauftrags, geht weiter zum Definieren davon abgeleiteter Ziele, legt dann die dafür notwendigen Abläufe fest und bestimmt abschließend die dazu erforderlichen Strukturen. Der fünfte Baustein, die Kultur, ist ein weithin unterschätzter Einflussfaktor. Oder, wie Peter Drucker es zugespitzt zum Ausdruck brachte: „Culture eats strategy for breakfast.“[5]Abbildung 3 soll diesen Zusammenhang in Erinnerung rufen.

Abbildung 3:

Das Modell des Strategischen Managements (Kernbereich)[6]

1.3.1 Personal als Strukturbaustein

Der Produktionsfaktor Personal ist in diesem Modell dem Baustein Struktur zuzuordnen. Nachdem das Produkt des Dienstleisters das „Handeln der Mitarbeitenden“, also die Ablauforganisation, darstellt, sind davon abgeleitet die Mitarbeitenden das wichtigste Strukturelement. Im Rahmen strategischer Entwicklungen von Gesundheits- und Pflegeunternehmen wird es daher notwendig sein, die bislang tradierten Organisations- und Personalstrukturen einer kritischen Betrachtung zu unterziehen und ihre Sinnhaftigkeit unter die Lupe zu nehmen.

Letztendlich gilt es, die folgende Frage zu beantworten: Unterstützen die vorhandene Personalausstattung und die Personalstruktur das Unternehmen dabei, den Unternehmensauftrag und die Unternehmensstrategie professionell zu erfüllen, um den Markterfordernissen erfolgreich zu begegnen?

Um es gleich vorwegzunehmen: Sehr oft ist dies in Gesundheitsunternehmen nicht der Fall. Oftmals sind die Personalstruktur und ihr hierarchischer Aufbau den zukünftigen Heraus­forderungen kaum gewachsen. Dies begründet sich damit, dass Gesundheits- und Sozialunternehmen meist eine tradierte und über Dekaden gewachsene Personalstruktur und Aufbauorganisation aufweisen.

1.3.2 Geordnetheit

Besonders deutlich wird das bei jenen medizinisch-pflegerischen Organisa­tions­strukturen, die den klassischen und traditionell gewachsenen Regeln unterliegen. Die Struktur, die wir zum Beispiel im Krankenhaus kennen, ist generell organ- und/oder therapieorientiert und stellt sich ganz typisch in Abteilungsformen dar. Dies zeigt sich üblicherweise in Form der Einlinienorganisation, die fast immer von den drei Säulen Medizin, Pflege und Kaufmann­schaft bestimmt wird. Diese typischen Einlinien-Organigramme führen immer wieder zu Verwirrung und Missverständnissen, stellen sie doch großteils den disziplinä­ren Bezug der Mitarbeitenden zueinander dar. In diesem Zusammenhang gilt: Der disziplinäre Bezug dient un­mittel­bar dem Wohle der Organisation und damit mittelbar dem Wohle der Patienten. Damit unterstützen tradierte Aufbauorganisationen selten einen kunden- bzw. patientenorientierten Ablauf. Vielmehr wird damit sichergestellt, dass das Beziehungsgeflecht im Sinne der Hierarchie funktio­niert. Alle disziplinären Anweisungen sind einfach zu überprüfen, weil sie entlang der Organigrammlinien laufen müssen. Typische Beispiele dafür sind die Personal­ein­satz­planung und die Funktionalität der einzelnen Organisationseinheiten. Hier haben die unmittelbar Vorgesetzten die Positionsmacht und damit die Entscheidungsbefugnis.

1.3.3 Fachlichkeit

Neben dem disziplinären Linienbezug gibt es den weitaus größeren Teil der fachli­chen Anweisungen: Fachärzte ordnen beispielsweise den Pflegekräf­ten an, einen Patienten für die Operation vorzubereiten. Die diplomierte (examinierte) Pflegeperson ordnet der Pflegeassistenz an, sie bei der Lagerung eines Patienten zu unterstützen. In diesem Zusammenhang gilt: Hier handelt es sich um fachliche An­ordnungen. Fachliche Anordnungen dienen unmittelbar dem Wohle der Patienten und damit mittelbar dem Wohle der Organisation. Daher verläuft diese Art von Anweisung meist nicht entlang der Linien klassisch-hierar­chischer Organigramme. Bisweilen wird diese Form des Zusammenwirkens in der Literatur auch als „Laterale Führung“ bezeichnet, wobei ich in diesem Kontext dazu neige, von diesem Begriff Abstand zu halten.

Das Regulativ bei fachlichen An­weisungen ist zwar nicht die disziplinäre Hierarchie, aber es sind Ausbildung, Erfahrung und allem voran evidenzbasiertes Wissen. Ein Operateur, der sich zum Beispiel bei ei­nem Eingriff unwissentlich unsteril gemacht hat, tut im Sinne seiner Patienten gut daran, auf dementsprechende Hinweise zu reagieren, auch wenn diese von einer Hilfs­kraft kommen. Im Zentrum sachlich-fachlicher Anweisungen steht also das unmittel­bare Wohlerge­hen der Klienten, die sich vertrauensvoll in die Obhut des Unterneh­mens und seiner Behandler begeben.

Die große Missdeutung in diesem Zusammenhang ist die Hierarchisierung der Fach­expertise. Was ist damit gemeint? Gerade Expertenorganisationen, wie sie Gesund­heits- und Pflegeunternehmen darstellen, sind von einer historischen Prägung beein­flusst, die dazu führen kann, dass fachliches Spitzenkönnen zur Rang­ordnung hoch­stilisiert wird. Der Sprachgebrauch unterstützt solche Tendenzen oft zusätzlich. Un­strittig gebührt den Oberärzten die fachliche Anerkennung durch ihre Ernennung. Trotzdem ist der Titel eine Irreführung, weil mit der Vorsilbe „Ober-“ nicht eine disziplinäre Überordnung, sondern die fachliche Würdigung zum Ausdruck kommt. Die Pflege soll hier nicht ausgenommen werden. Auch die Tendenz hin zur Subspezialisierung und zur Ausbildung dementsprechender Wund-, Stoma-, Stoffwechsel- und Demenzexperten treibt vielerorts seine organisationalen Blüten.

Was das bedeutet, ist Folgendes: Das Sachlich-Fachliche kennt keine Hierarchie. Dieser Grundsatz wird deshalb so herausgestrichen, da strategisch ausgerichtetes Personalmanagement darauf aufbaut, ja aufbauen muss. Dieser Leitgedanke wird das Fundament für zu­künftig notwendige Personalstrukturen darstellen müssen.

1.3.4 Kultiviertheit

Das dritte Element der Personalstruktur in Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen ist jener Bereich, der sich sowohl dem disziplinären wie auch dem fachlichen Beziehungsge­flecht entzieht. Beispielsweise die Kooperation von Mitarbeitenden der gleichen Or­ganisationsebene – etwa die Angehörigen eines Teams, das Kollegium der Chefärzte, die Gruppe der Pflegebereichsleitungen, die Stationsleitungen oder beispiels­weise die Kollegiale Führung und der Unternehmensvorstand. Hier muss die Kultur das organisatorische Auskommen bestimmen. Es braucht Vereinbarungen und Spiel­regeln, wie man auf gleicher Ebene miteinander umzugehen pflegt.

Alle diese ge­wachsenen Elemente traditioneller Strukturen, deren Berechtigung hier nicht in Ab­rede gestellt wird, müssen sich im Rahmen strategischer Ansätze weiterentwickeln und verändern. Es ist durchaus bemerkenswert, wie sich das System bislang gegen Weiterentwicklungen solcher Art zur Wehr setzt und wie viele Führungsverantwortliche im System auf dem Bestand der Versäulung geradezu beharren.

Unstrittig ist, dass viele dieser traditionellen Personalstrukturen gegenwärtig auch durch dementsprechende rechtliche, finanztechnische und systemimmanente Rahmenbe­dingungen geschützt werden.

Unternehmen, die mit innovativen Ansätzen ihr Kern­geschäft unterstützen möchten, werden daher auf ihrer Fahrt in die Zukunft auch das eine oder andere dieser Hemmnisse zu spüren bekommen.

In der Abbildung 4 sind die vorweg beschriebenen Beziehungsge­flechte der Personalstruktur in ihrer Komplexität dargestellt. Die Grafik macht vor allem eines deutlich: Ein klassisches Organigramm stellt ausnahmslos den disziplinären, also hierarchischen Be­zug dar. Die Anzahl der einzelnen Funktionsstellen sowie das sachlich-fach­liche Verhältnis und die Kultur können deshalb nur stilisiert dargestellt sein. Professionelle Unternehmen beherrschen diese Beziehungsgeflechte und kennen die entsprechenden prozessualen Konventionen.

Abbildung 4:

Klassische Organisationsstrukturen und Beziehungsgeflechte

1.3.5 Zielsteuerung versus Struktursteuerung

Ein Merkmal der Gesundheits- und Sozialpolitik ist es, dass sie in der Vergangenheit kaum Zielsteuerung ausgeübt hat. Vielmehr bediente sie sich neben der Leistungssteuerung der Lenkung über Strukturen. Diesbezüglich hat sich bis heute nur zaghaft etwas geändert. Nach wie vor gibt die Politik Strukturen vor, nimmt Einfluss auf Standorte, Größe, Kapazitäten, Ausstattung und im ganz besonderen Maße auf die Personalressource. Die Ursachen dafür sind vordergründig logisch und vielfach auch verständ­lich: Die Politik wahrt mit dieser Art der Steuerung ihren Einfluss im Sinne der Ver­sor­gungssicherheit und der Verteilungsgerechtigkeit.

Darüber hinaus wird mit Struktursteuerungsmaßnahmen auch über Finanzmittel des laufenden Betriebs entschieden. Werden bestimmte Fixkostenverursacher nicht zur Verfügung gestellt, dann bleiben auch die variablen Kosten aus.

Gehen wir von der unternehmerischen Perspektive – also vom mikroökonomischen Modell des Strategischen Managements – aus, dann folgen der Mission das Ziel, der Prozess und die Struktur. Aus gesundheitspolitischer Perspektive stellt sich das Mo­dell jedoch genau umgekehrt dar: Um eine möglichst gerechte Versorgung sicherzustellen und auf die Kosten Einfluss nehmen zu können, erfolgt die Steuerung über die Verteilung von Strukturen.

Der mikroökonomischen These steht eine makroöko­nomische Anti­these gegenüber. Aus diesem Gegensatz gilt es, als Kompromiss zwi­schen Unternehmenszielen und Versorgungsauftrag, also zwischen Wirtschaftlichkeit und Klientenerwartungen, eine intelligente Synthese zu gestalten. Das Management von Gesundheitseinrichtungen muss sich deshalb der Tatsache stellen, dass im Idealfall strategisch gesteuert wird. Aufgrund von kaum oder nicht veränderbaren Gege­benheiten sind aber auch Strukturvorgaben in das Unternehmen hinein wirksam, die im Besonderen auf die strategische Personalarbeit Einfluss haben.Abbildung 5 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Abbildung 5:

Ziel- und Struktursteuerung

Selbst von der Gesundheits- und Sozialpolitik werden zunehmend Versuche unter­nommen, sich von der Struktursteuerung ein Stück weit zu befreien und andere Wege zu gehen. Langsam bewegt sich das System vom Strukturelement weg auf den nächsten Baustein, den Prozess, zu. An­zeichen dafür sind beispielsweise Disease-Management-Programme, die nichts ande­res darstellen als national oder international verbindliche Behandlungsprozesse, die auf Unternehmensebene in sogenannte „Clinical Pathways“ und damit in eine kontrollierte Beein­flussung von Behandlungsprozessen und Personalmanagement münden.

Ein weiteresBeispiel ist die Vorgabe von Triage-Systemen – beispielsweise in Form der Manchester-Triage[7], der Australasian Triage Scale (ATS)[8] oder der Canadian Triage and Acuity Scale (CTAS)[9] in Notfallaufnahmen.

Soweit dies heute erkennbar ist, bewegt sich die Gesundheitspolitik, was die Steuerung betrifft, langsam auf den Zielbaustein zu. Über Zielvereinbarungen zwischen Systemsteuerer und Unternehmen wird dabei versucht, den Versorgungsauftrag in Zahlen und Eigenschaften zu gießen und so die solidarisch finanzierten Angebote qualitativ hochwertig, verteilungsgerecht sowie auch unter ökonomischen Gesichtspunkten bereitzustellen. Die Systemerfahrungen dazu sind jedoch noch nicht ausreichend, um sie an dieser Stelle zu kommentieren. Soviel kann aber bereits festgestellt werden: Alle Systempartner lernen, und das ist von Bedeutung.

In dieser Entwicklung ist auch der Grund dafür zu sehen, dass die Struktursteuerung als Werkzeug bei den Mitarbeitenden keinen hohen Stellenwert besitzt. Sie stellt einen sehr anspruchs­losen Eingriff dar und ist gleichsam kein Garant dafür, dass damit eine hohe Dienstleis­tungsqualität sichergestellt ist.

Die in der Gesundheits- und Sozial­branche dominierende Struktursteuerung steht folglich grundsätzlich im Widerspruch zu den Forderungen des Strategischen Personalmanagements. Darin ist ein Hauptgrund für die unzähligen Konfliktfelder zwi­schen der systembeeinflussenden Intention der Leistungsfinanzierer und den unter­nehmerischen Absichten der Leistungserbringer zu sehen.

Fest steht, dass sich Gesundheits- und Pflegeunternehmen aufgrund unterschiedlicher Einflussfaktoren zunehmend mit Strategischem Personalmanagement beschäftigen müssen, um aus dem wachsenden Wettbewerb erfolgreich hervorzugehen.

3vgl. Zulehner, C.: Strategisches Führen in Gesundheits- und Pflegeunternehmen – Handbuch für die Praxis, Josef Eul Verlag, Lohmar-Köln, 2011

4vgl. Zulehner, C.: Strategisches Führen in Gesundheits- und Pflegeunternehmen – Handbuch für die Praxis, Josef Eul Verlag, Lohmar-Köln, 2011

5vgl. Drucker, P.: Culture Eats Strategy for Breakfast and Transformation for Lunch – Understand how culture maintains stability within an organization and can create, help, or hurt a change initiative. In: The Jabian Journal, 2019, https://journal.jabian.com/culture-eats-strategy-for-breakfast-and-transformation-for-lunch/, (abgerufen am 28-04-2022)1

6vgl. Zulehner, C.: Strategisches Führen in Gesundheits- und Pflegeunternehmen – Handbuch für die Praxis, Josef Eul Verlag, Lohmar-Köln, 2011

7vgl. Mackway-Jones, K.; Marsden, J.; Windle, J. (Hrsg): Emergency Triage – Manchester Triage Group, Blackwell Publishing UK, 2005

8vgl. ACEM Guidelines on the im­plementation of the Austalasian tria­ge scale in emergency departments. ACEM, Victoria, http://www.acem.org.au/media/policies_and_guideli­nes/G24_Implementation__ATS.pdf, (abgerufen am 28-04-2022)

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