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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2015
Der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Startup in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept“ und „Verwirklichung“ mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Auf Dauer zählen Veränderungen zu den wirksamsten Mitteln, um sich erfolgreich im Wettbewerb behaupten zu können. Dabei ist Innovation in erster Linie eine Frage der Kreativität und weniger eine Sache nur des Geldes. Veränderungsfähigkeit braucht Wissen, das als erfolgskritisches Intellektuelles Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es innovationsfördernd einsetzen zu können. Wer erfolgreich aus dem Endkampf in reifen Märkten ausbrechen will, sollte auch den Weg des Change Management prüfen, d.h. die Möglichkeiten eines neuen Spiels mit anderen Regeln. Dabei gewinnt der Aspekt der Veränderungsgeschwindigkeit an Bedeutung. Die Karte, mit Veränderungsgeschwindigkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen, scheint im Change Management noch nicht ausgereizt. Eine Möglichkeit bestünde vielleicht im umfassenden Denkansatz einer Personalbilanz. Es geht um Risikobewusstmachung bei allen Entscheidungen und Handlungen. Je nach Unternehmensphilosophie müssen möglichst die vorhandenen Wertstellungsprofile und Risikoneigungen der Entscheidungsträger erfasst werden: die Extrempunkte bilden einerseits risikofreudige sowie andererseits risikoscheue Einstellungen. Beeinflusst werden diese u.U. durch die sich als Gegenpol bietenden Chancenprofile. Ausgelotet werden sollte, ob und wo unter Umständen Unsicherheiten im Datenkranz der Planung liegen bzw. welcher Art diese Risiken sind. Risikoanalysen können als vorgeschaltete gedankliche Drehscheibe Entscheidungsprozesse unterstützen: sicht- und quantifizierbar gemachte Risiken werden eher bejaht als eine Zukunft, die im Dunkeln liegt.
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Seitenzahl: 40
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Inhaltsverzeichnis
1 Synergien und Handeln - komparative Konkurrenzvorteile2 Strategie der Veränderung3 Strukturen anpassen und optimieren4 Wissensbilanzen unterstützen umfassende Abbildungen des Geschehens5 Sharing Economy und Individualisierung6 Integriertes Denken mit Zielverknüpfung7 Das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels8 Marketing und Intellektuelles Kapital9 Risiko und Wahrscheinlichkeit10 Relevante Risikostruktur identifizieren11 Solide Analyse statt Kristallkugel12 Risikomanagement möglicher Kundenverluste13 Startup-Ziel Kundenbindung14 Was sich unter der Oberfläche verbirgt15 Auch mehrere Zukünfte ins Kalkül ziehen16 Typologie verschiedener Szenariotechniken17 Szenario der Strategiewirkungen18 Risikoneigung und Risikoscheu19 Abstraktionen von der Realität20 Früherkennung von Insolvenzgefahren21 Freiräume für kreative Lösungswege22 Strategie nach Kundenwert23 Customer lifetime value24 Potenzielle Wechselkunden orten25 Kaufverhalten sendet Indikatoren26 Attraktivität und Position ausloten27 Kundenbeziehungen in dynamischen Wirkungsnetzen von Wissensbilanzen28 Kundenzufriedenheit präzise statt vage erfassen29 Startup-Entscheidungsträger - Auswahlverfahren und Selektionsmechanismen hinterfragen30 Steuerung von Personalfaktoren optimieren31 Abbildung des Intellektuellen Kapitals32 Fremd- und Eigenbild - Grundlage eines marktgerechten Leistungsspektrums33 Best-Practice Vorgehensweisen - Impulse für OrientierungswechselImpressum1 Synergien und Handeln - komparative Konkurrenzvorteile
Vertriebsleistung und Kundenstruktur – strategische Vertriebsziele – operative Vertriebsplanung – Märkte und Erfolgspotenziale. Mit welchen Planungs- und Steuerungsinstrumenten kann die Vertriebs-Performance verbessert werden ? Der Planungsprozess beginnt mit der Analyse der aktuell zur Verfügung stehenden Ist-Informationen. Dies ist im Rahmen der Vertriebsplanung eine Bestandsaufnahme der aktuellen Kundenstruktur, der Produktpositionierung, der Marktdaten und der eigenen Vertriebspotentiale. Aus diesen Informationen können unter Einbeziehung der geschäftspolitischen Visionen und Ziele strategische Vertriebsziele entwickelt werden: diese sind anschließend in die operative Vertriebsplanung umzusetzen. Mit dem Instrumentarium der Vertriebsplanung soll der Verkauf unterstützt werden, um Trends frühzeitig zu erkennen, Produkte wettbewerbsgerecht zu positionieren, hohe Rentabilität und Deckungsbeiträge zu sichern sowie Erfolgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft aufzubauen. Darüber hinaus bilden Daten und Informationen aus dem Vertriebscontrolling die Basis für die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens und durch Aufzeigen interessanter Märkte und Geschäftsfelder. Das Konzept der Komparativen Konkurrenzvorteile erläutert beispielsweise in Form einer Bildstrecke folgendes Vorgehensmodell:
Marktanteil sinkt drastisch
Verkäufer schlecht ?
Preis zu hoch ?
Brauchen wir mehr Verkäufer ?
Finanzchef blockt ab
Wir denken zu wenig in Märkten
Die Konkurrenz schläft nicht
Wer sind unsere Kunden ?
Marketinglösung
Neue Ideen für die Entwicklung
Vertrieb ist begeistert
Schulterschluss in Richtung Markt
Abteilungsübergreifendes Handeln
2 Strategie der Veränderung
Der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Startup in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept“ und „Verwirklichung“ mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden.
Im Verlauf eines Produktlebenszyklus verändern sich der „Wert“ bzw. das Kosten-/ Nutzenverhältnis einer Leistung für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevanten Merkmale. Aus diesen Veränderungen folgt, dass insbesondere für kurze Produktlebenszyklen wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors entsprechend dynamische Prozesse in Gang gesetzt werden müssen. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/ Leistungsverhältnis als ebenso veränderungskritische Variable geplant werden. Die Ziele des Change Management zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind: Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf wenige Leistungsschwerpunkte sowie durchgehender Materialflusses vom Lieferanten bis zum Abnehmer.
Die Spanne für eine Veränderung der Organisations- und Informationsstrukturen mit der Optimierung betrieblicher Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informationsketten reicht dabei von eher reaktiv orientierten, bis hin zu radikal proaktiv orientieren Vorgehensweisen. Jeder muss daher die am besten geeignete Balance zwischen tiefgreifenden Veränderungen auf der Basis eines Business Process Engineering einerseits sowie kontinuierlichen Veränderungen in kleinen Schritten andererseits herausfinden.
3 Strukturen anpassen und optimieren
Der Startup muss seine spezifischen Geschäftsprozesse herausarbeiten. Dabei werden für das Gesamtunternehmen die Prozesse in Hauptprozesse und Teilprozesse unterteilt. Die einzelnen Prozesse werden in hierarchische Prozessebenen eingeteilt und so lokalisiert. Innerhalb dieser Prozesshierarchie müssen aufgrund der kritischen Erfolgsfaktoren entsprechende Prioritäten abgeleitet werden, d.h. aufgrund Fragen wie beispielsweise: wo tauchen Probleme auf ? Wie sieht der Kunde die Leistungsfähigkeit (beispielsweise hinsichtlich Qualität, Kosten) ? wo bestehen gegenüber dem Wettbewerb offenkundige Leistungslücken ? n welchen Bereichen sind die Durchlauf- und Prozesszeiten besonders hoch ? in welchen Bereichen ist der Ressourceneinsatz besonders hoch/besonders gestiegen ? damit können diejenigen Prozesse ermittelt werden, für die jeweils die höchsten Verbesserungspotenziale zu erwarten sind. Daraus lässt sich eine Prozeßstruktur über mehrere Ebenen hinweg abbilden.
