Personalmanagement - Teil 2 E-Book

Reiner Müller

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 142

Beschreibung

Diese 3teilige Publikation ist für Studierende gedacht, die im Rahmen des Besuches weiterführender Fach- und Hochschulen vor entsprechenden Abschlussprüfungen stehen. Es bietet als Lern-, Arbeits- und Übungsbuch eine umfassende Arbeitsgrundlage um sich die rechtlichen und unternehmenspraktischen Inhalte und Abläufe, die in einem modernen Personalmanagement erforderlich sind zu erarbeiten. Es umfasst drei Teile die miteinander verknüpft sind und aufeinander aufbauen - Teil 1 mit den erforderlichen rechtlichen/arbeitsrechtlichen Grundlagen als Basis personalwirtschaftlichen Handelns - Teil 2 mit einer prozessorientierten Betrachtung der einzelnen Funktionsbereiche des Personalmanagements von der Personalplanung bis zur Personalfreisetzung - sowie Teil 3 in dem exemplarisch Vertiefungsthemen und Übungen aus den einzelnen Funktionsbereichen dargestellt werden. Viele anschauliche Fälle mit Leitfragen, Strukturbildern, Checklisten und Zusammenfassungen lassen eine effektive Lernerfolgskontrolle zu. Praxis und Theorie werden miteinander verknüpft und bieten die optimale Grundlage für eine bevorstehende Prüfung. Ein begleitendes Buch mit Lösungshinweisen steht zur Verfügung.

Leseprobe

Die Entstehung dieses Buches wurde von meiner Frau Silvia Gropp unterstützt. Sie hat durch ihre explizite Mitarbeit, durch Recherchen, Korrekturen und inhaltliche Hinweise einen wichtigen Beitrag zur Entstehung geleistet. Ein besonderer Dank gilt ihrem Verständnis und ihrer geduldigen Unterstützung.

Personalmanagement

Teil 1:

Rechtliche Rahmenbedingungen als Grundlage personalwirtschaftlichen Handelns

Teil 2:

Funktionsbereiche des Personalmanagements – eine prozessorientierte Betrachtung

Teil 3:

Vertiefungsthemen und Übungen zu ausgewählten Funktionsbereichen der Personalwirtschaft

Von

Reiner Müller

Diplom-Kaufmann

Der Autor

Studium an der Universität Mannheim; Schwerpunkte: Arbeits- und Wirtschaftsrecht sowie Personalmanagement mit Abschluss Diplom-Kaufmann. Danach arbeitete er langjährig als Personalreferent und Abteilungsleiter im Personal- und Sozialwesen zweier international tätiger Konzernunternehmen (Chemie- u. IT-Branche). Vor ca. 10 Jahren wechselte er in den Bildungssektor und arbeitet derzeit als Dozent und Tutor für verschiedene Hochschulen (Bachelor / Master) und Bildungsinstitute; als Prüfer und Korrektor ist er im Rahmen der Abnahme von Prüfungen bei der Industrie- und Handelskammer aktiv. Des Weiteren ist er als Gesellschafter eines Consulting-Unternehmens mit der Beratung von Unternehmen im Rahmen von arbeitsrechtlichen und personalwirtschaftlichen Fragestellungen betraut.

Oftersheim, im Oktober 2021

Reiner Müller

Inhaltsverzeichnis

Abschnitt 1: Personalwirtschaft im betrieblichen und gesellschaftlichen Kontext

1.

Einführung - Personalwirtschaft (Human Resources)

1.1 Begriffe der Personalwirtschaft

1.2 Einordnung der Personalwirtschaft in das Zielsystem einer Unternehmung

1.3 Organisation des Bereiches Personalwirtschaft anhand eines Beispiels

1.4 Verzahnung der Unternehmensplanung mit dem Bereich Personalwirtschaft

2.

Historische Entwicklung des Human-Resource Gedankens

Abschnitt 2: Funktionsbereich Personalplanung

1.

Grundlagen der Personalplanung

1.1 Definition

1.2 Personalinformationssysteme

1.3 Arbeitsrechtliche Grundlagen

1.4 Fallstudie: Personalplanung - Aufgabenstellung

1.5 Gründe und Vorteile einer Personalplanung

2.

Quantitative Personalplanung

2.1 Personalbedarfsarten

2.2 Personalbewegungen

2.3 Ermittlung des Personalbedarfs

2.4 Statistiken als Hilfsmittel der quantitativen Personalplanung

3.

Qualitative Personalplanung

3.1 Stellenbeschreibung (job-description)

3.2 Mitarbeiter-Portfolio-Betrachtungen

3.3 Anforderungsprofil

Abschnitt 3: Funktionsbereich Personalbeschaffung und Auswahl

1.

Grundlagen der Personalbeschaffung

2.

Methoden der Personalbeschaffung

2.1 College-Recruiting (Campus-Recruiting)

2.2 Electronic-Recruiting (E-Recruiting)

2.3 Arbeitsverwaltung

2.4 Arbeitnehmerüberlassung

2.5 Personalberatung

2.6 Private Arbeitsvermittlung

2.7 Interne Stellenausschreibung

2.8 Aufbau und Struktur von Stellenanzeigen (Inseraten)

3.

Personalsuche und -auswahl

3.1 Anforderungs- und Fähigkeitsprofil

3.2 Ablauf: Personalplanung - Personalbeschaffung - Einstellung

3.3 Instrumente der Personalauswahl

Abschnitt 4: Funktionsbereich Personalführung

1.

Grundlagen der Personalführung

1.1 Personalführung als Instrument

1.2 Elemente der Personalführung

2.

Theorien der Personalführung

2.1 Eigenschaften und Menschenbilder der Führungskraft

2.1.1 Eigenschaftsansatz

2.1.2 Menschenbildansätze

2.1.2.1 Polares Menschenbild nach McGregor

2.1.2.2 Managertypen nach Maccoby

2.1.2.3 Menschentypen nach Schein

2.1.2.4 Vergleichende Bewertung der dargestellten Menschentypen

2.2 Motivationstheorien

2.2.1 Inhaltstheorien

2.2.1.1 Bedürfnishierarchie von Maslow

2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg

2.2.2 Prozesstheorien

2.2.2.1 Flow-Erlebnis von Csikszentmihalyi

2.2.2.2 Gerechtigkeitstheorie von Adams

2.3 Führungsstile

2.3.1 Eindimensionale Führungsstile

2.3.1.1 Führungsstile nach Lewin

2.3.1.2 Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt

2.3.1.3 Vor- und Nachteile verschiedener Führungsstile

2.3.1.4 Auswirkungen einzelner Führungsstile

2.3.2 Zweidimensionale Führungsstile

2.3.2.1 Verhaltensgitter von Blake und Mouton

2.3.2.2 Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

2.4 Management by Techniken

2.5 Führung durch Mitarbeitergespräche

Abschnitt 5: Funktionsbereich Personalbeurteilung

1.

Beurteilung von Mitarbeitern

1.1 Beurteilung und Bewertung

1.2 Ziele und Anlässe von Beurteilungen

1.3 Das Beurteilungsgespräch

1.4 Arten von Beurteilungsfehlern

1.5 Beurteilungen und Betriebsverfassungsgesetz

2.

Arbeitszeugnisse

2.1 Rechtliche Grundlagen

2.2 Grundsätze von Arbeitszeugnissen

2.3 Aufbau eines qualifizierten Arbeitszeugnisses

2.4 Bewertung und Einschätzung von Arbeitszeugnissen

2.5 Zeugnisformulierung und Beweislast

2.6 Fallsituationen zu Arbeitszeugnissen

Anlagenverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abschnitt 1:

Personalwirtschaft im betrieblichen und gesellschaftlichen Kontext

1. Einführung - Personalwirtschaft (Human Resources)

Das Personalwesen (auch Personalmanagement, Personalwirtschaft; engl. Human Resource Management, kurz HRM) ist der Bereich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit beschäftigt. Dabei umfasst das Personalwesen alle Aufgaben, die durch den Produktionsfaktor Arbeit in einem Unternehmen anfallen.

Seit etwa 1960 ist das betriebliche Personalwesen (Personalwirtschaft) ein fester und bedeutender Teil der Betriebswirtschaftslehre. Das Personal gilt inzwischen als eine der wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens, als Leistungsträger. Da es sich hierbei um einen "lebenden" Produktionsfaktor handelt, kann sich der Bereich des Personalwesens nicht nur mit rein wirtschaftlichen Interessen beschäftigen. Der arbeitende Mensch (Arbeitnehmer), der die unterschiedlichsten Bedürfnisse und Werte hat, ist somit eine zu respektierende Persönlichkeit, die sowohl in beruflicher als auch privater Entwicklung gefördert werden kann und muss. In diesem Kontext treten auch verstärkt die Rechte der Arbeitnehmer in den Betrachtungsvordergrund.

Eine andere Betrachtung stellen gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Veränderungen dar, die zu einer zunehmenden Bedeutung des Produktionsfaktors „Personal“ führen. Als Beispiele hierfür sind zu nennen:

Konjunkturelle Schwankungen.

Technologische Entwicklungen.

Rechtliche Rahmenbedingungen.

‘Anspruchsvollere’ Mitarbeiter (Wertegefüge).

Beschäftigungssituation am Arbeitsmarkt.

1.1 Begriffe der Personalwirtschaft

In der Literatur findet sich nun auch eine Vielzahl von Begriffen, die mehr den einen oder anderen Aspekt des Funktionsbereiches Personalwirtschaft betonen. Dies sind schwerpunktmäßig folgende Begriffe:

Personal.

Personalorganisation.

Personalmanagement.

Personalmarketing.

Personalpolitik.

Aufgabenstellung:

Im Folgenden finden Sie die in der betrieblichen Praxis verwendeten Beschreibungen bzw. Definitionen der genannten Begriffe. Versuchen Sie eine entsprechende Zuordnung.

a. ( ): Stellt die Gesamtheit der abhängig beschäftigten Arbeitnehmer in einem Unternehmen dar. Dazu zählen auch die leitenden Angestellten. Der Begriff ist somit gleichzusetzen mit dem der Belegschaft. Es werden alle Bereiche und Funktionen innerhalb des Unternehmens angesprochen.

b. ( ): Beinhaltet den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst. Dies beinhaltet Tätigkeiten der Systemgestaltung (Führungstätigkeiten für das Personal) und Verhaltenssteuerung (Personal- und Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten).

c. ( ): Schaffung von Bekanntheit und Attraktivität eines Unternehmens für potentielle Arbeitnehmer. Eine arbeitsmarktbezogene Betrachtung des Personals ist das kennzeichnende

Merkmal. Die Personalbeschaffung hat hierbei eine zentrale Bedeutung. Ein weiterer wichtiger Bestandteil bildet das „Employer Branding“ (Arbeitgebermarke), welches die strategische Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber umfasst.

d. ( ): Gestaltungsrahmen für die sozialen, wirtschaftlichen und umweltbezogenen Ziele eines Unternehmens. Die Orientierung erfolgt u. a. anhand der Unternehmenskultur. Hierzu zählen auch die Entscheidung und Durchsetzung personalwirtschaftlicher Leitlinien.

e. ( ): Mitarbeiter werden schwerpunktmäßig als Teil der Unternehmensstruktur anhand von Merkmalen wie Quantität, Qualifikation und Einsatzmöglichkeit betrachtet.

1.2 Einordnung der Personalwirtschaft in das Zielsystem einer Unternehmung

Unternehmenspolitische Ziele können grundsätzlich in einen ökonomischen, sozialen und umweltorientierten Bereich getrennt werden. Hierbei können die sozialen Ziele auch als personalwirtschaftliche Ziele bezeichnet werden. Folgende Skizze verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abb. 1: Zielsystem eines Unternehmens mit personalpolitischen Zielen.

Aufgabenstellung:

Im Folgenden sind Beispiele verschiedener Unternehmensziele genannt. Diese können den ökonomischen (ö) oder den sozialen (s) Zielen zugeordnet werden.

( ) Kostenminimierung.

( ) Betriebliche Mitbestimmung.

( ) Sicherung der Arbeitsplätze.

( ) Leistungsgerechte Beurteilung und Bezahlung.

( ) Produktivitätssteigerung.

( ) Optimaler Einsatz der Mitarbeiter.

( ) Leistungssteigerung.

( ) Senkung Personalkosten.

( ) Gutes Betriebsklima.

Beide Zielsetzungen sind im Wesentlichen konfliktär und stehen damit zumindest kurzfristig im Gegensatz zueinander. Folgende Beispiele verdeutlichen dies:

Beispiel 1:

Ein hoher Standard der Sozialleistungen als soziales Ziel kann die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele (Umsatz- und Gewinnziele) beeinträchtigen und langfristig den Bestand eines Unternehmens gefährden.

Beispiel 2:

Eine „Nur-Orientierung“ an wirtschaftlichen Zielen durch überzogene Leistungserwartungen und / oder verfehlte Lohnpolitik kann zu Fehlzeiten, Ausschussproduktion und auch zu Fluktuation gut ausgebildeter Arbeitnehmer führen und somit direkt oder indirekt die Realisierung wirtschaftlicher Ziele gefährden.

Hierbei ist der Personalbereich eines Unternehmens mit dafür verantwortlich, dass wirtschaftliche und soziale Ziele in angemessener Form in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.

1.3 Organisation des Bereiches Personalwirtschaft

Die Organisation des Bereiches Personalwirtschaft hängt grundsätzlich von der Größe (Mitarbeiterzahl) und dem Organisationsgrad (Hierarchiestufen) eines Unternehmens ab.

Die organisatorische Struktur eines Unternehmens wird unterteilt in eine Ablauf- und Aufbauorganisation.

a. Aufbauorganisation

Sie bildet das hierarchische Grundgerüst eines Unternehmens. Diese Struktur wird in der betrieblichen Praxis durch ein Organigramm abgebildet und definiert die Rahmenbedingungen für die Verteilung von Aufgaben und Befugnissen innerhalb der Organisation (z. B. Abteilungen, Stellen).

Folgendes Schaubild verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abb. 2: Darstellung eines Organigramms im Personalbereich (Beispiel).

Ein Organigramm zeigt auch den Organisationsgrad bzw. die sog. Leitungsspanne (Hierarchiestufen) und stellt damit die Intensität der Organisation anhand einer Kennzahl dar. Im obigen Schaubild z. B. den Organisationsgrad 3.

b. Ablauforganisation

Im Rahmen der Ablauforganisation wird das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Arbeitnehmern und Betriebsmitteln (Arbeitsmitteln) zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben betrachtet. Sie ist somit für geordnete Abläufe in einem Betrieb verantwortlich. Grafisch wird dies i. d. R. durch ein Flussdiagramm dargestellt.

Folgendes Schaubild verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abb. 3: Beispiel eines Ablaufdiagramms (Flussdiagramm).

Als Synonyme des Begriffs Ablauforganisation werden vermehrt die als modern geltenden Begriffe wie Prozessmanagement (Prozessorganisation) oder Workflow-Management verwendet.

Eine weitere Betrachtungsmöglichkeit zeigt folgendes Schaubild. Hierbei wird der mögliche inhaltliche Aufbau eines eigenständigen Bereiches ‚Personalwirtschaft‘ anhand einzelner Funktionsbereiche dargestellt.

Abb. 4: Aufbau des Bereiches Personalwirtschaft anhand von Funktionsbereichen (Beispiel).

Die Inhaber von Linienstellen unterliegen dem Direktionsrecht (Weisungsrecht) von übergeordneten bzw. hierarchisch übergeordneten Stellen. Das heißt, je höher der Vorgesetzte in der Hierarchie eines Unternehmens angesiedelt ist, desto umfassender ist sein Direktionsrecht gegenüber untergeordneten Instanzen.

Die Stabsstellen selbst haben keine Weisungsbefugnis. Diese stehen den einzelnen Stellen eines Unternehmens nach Bedarf mit unterschiedlichen Beratungsfunktionen im Sinne einer Dienstleistung zur Verfügung.

1.4 Verzahnung der Unternehmensplanung mit dem Bereich Personalwirtschaft

Folgende Übersicht zeigt die Interdependenz (wechselseitige Abhängigkeit) zwischen der Unternehmensplanung im Gesamten und dem Bereich Personalwirtschaft anhand der Personalbedarfsplanung.

Abb. 5: Interdependenz: Unternehmensziele und Personalbedarfsplan.

2. Historische Entwicklung des Human-Resource Gedankens

Im Folgenden ein kurzer zeitlicher Abriss der historischen Entwicklungsphasen des Human-Resource Gedankens:

a. Die ‘Industrielle Revolution’

Hiermit wird die tiefgreifende und dauerhafte Umgestaltung der wirtschaftlichen und sozialen Verhältnisse, der Arbeitsbedingungen und Lebensumstände bezeichnet, die in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts begann und verstärkt im 19. Jahrhundert, zunächst in England, dann in ganz Westeuropa und den USA, seit dem späten 19. Jahrhundert auch in Japan und weiteren Teilen Europas und Asiens zum Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft geführt hat. Als wichtigste an dieser Umwälzung beteiligten Gesellschaftsklassen standen sich kapitalistische Unternehmer und lohnabhängige Proletarier gegenüber. Die industrielle Revolution führte zu einer stark beschleunigten Entwicklung von Technik, Produktivität und Wissenschaften, die begleitet von einer starken Bevölkerungszunahme mit einer neuartigen Zuspitzung sozialer Missstände einherging.

Charakteristika: Steigerung der Produktivität (Rationalisierung) steht im Vordergrund, keine soziale Absicherung, Kinderarbeit, lange Arbeitszeiten, sog. Verelendung der Arbeiterklasse.

b. Die ‚Soziale Frage‘ (1883 / 1884)

Im Zuge seiner Sozialgesetzgebung führte Otto von Bismarck 1883 die Krankenversicherung und 1884 die Unfallversicherung ein. Zunächst waren nur Arbeiter zwangsversichert. Beide Gesetze machten die Schaffung von Krankenkassen wie z. B. die AOK und Berufsgenossenschaften unabdingbar, um den Arbeiter bei einer möglichen Arbeitsunfähigkeit vor großer Not zu bewahren. Die Beiträge zur Krankenversicherung wurden zu 1/3 von den Arbeitgebern und zu 2/3 von den Arbeitnehmern getragen, die Unfallversicherung hingegen finanzierte der Arbeitgeber komplett.

c. Taylorismus - Scientific Management (1856–1915)

Hiermit bezeichnet man das von dem US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor begründete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, die von einem auf Arbeitsstudien gestützten und arbeitsvorbereitenden Management detailliert vorgeschrieben werden und für die der Begriff Scientific Management geprägt wurde.

Im Wesentlichen lässt sich die von Taylor beschriebene prozessorientierte Vorgehensweise mit folgenden Elementen zusammenfassen:

Detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode; nur „one best way“.

Exakte Fixierung des Leistungsortes und des Leistungszeitpunktes (Fließfertigung).

Extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben.

Einwegkommunikation der Vorgesetzten mit festgelegten und engen Inhalten.

Trennung von operativer und planerischer Tätigkeit; Arbeiter als ausführendes Element mit detaillierten Zielvorgaben ohne Zusammenhang zum Unternehmensziel.

Einführung leistungsbezogener Entlohnung (Akkord); lediglich monetäre Anreize.

d. Hawthorne-Studie - Mensch als Teil des sozialen Systems (1924 –1932)

Grundlage sind die sog. Hawthorne-Experimente von Roethlisberger und Dickson, die in einer Reihe von Studien (zwischen 1924 und 1932 in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company in Chicago / USA) im Auftrag des National Research Council und der amerikanischen Elektrizitätsindustrie durchgeführt wurden, um festzustellen, wie man die Arbeitsleistung von Arbeitern steigern kann.

Experiment 1 : Die Industriearbeit wurde damals noch vom Scientific Management beherrscht. Zur weiteren Optimierung untersuchte man zunächst, ob die Veränderung der Lichtverhältnisse Auswirkungen auf die Arbeitsleistung hat. Tatsächlich stieg die Arbeitsleistung der Experimentalgruppe bei verbesserten Lichtverhältnissen. Allerdings stieg die Leistung auch in der Kontrollgruppe, die bei unverändertem Licht arbeitete. Die Leistungssteigerung blieb sogar erhalten, als wieder zur ursprünglichen Beleuchtungsstärke zurückgekehrt wurde.

Das Beleuchtungsexperiment machte die Forscher auf den psychologischen Effekt aufmerksam, dass allein die Anwesenheit der Forscher und das Bewusstsein der Arbeiterinnen, Teil eines Versuchs zu sein und beobachtet zu werden, die Leistungssteigerung hervorrief. Die erfahrene Beachtung und Anerkennung durch die Forscher führte, nach eigenen Aussagen der Arbeiterinnen, zur Leistungssteigerung. Die Forscher sahen das zunächst noch als psychische Störfaktoren und entwickelten neue Versuchsanordnungen, um diese auszuschließen.

Experiment 2 : Unter Federführung des Psychologen Elton Mayo wurde eine Gruppe von Arbeiterinnen der Experimentalgruppe in einem separaten Arbeitsraum untergebracht. Sie bekamen günstigere Arbeitszeiten, mehr Lohn und die Führungskräfte wie auch die Wissenschaftler pflegten ihnen gegenüber einen nicht-direktiven, verständnisorientierten Führungsstil. Daraufhin stieg die Produktivität dieser Gruppe um etwa 30 Prozent. Man führte hitzige Debatten darüber, ob dieser Anstieg eher auf ein günstigeres Lohngefüge oder den „menschlicheren“, nicht-direktiven Umgang der Führungskräfte zurückzuführen sei. Nachfolgende Experimente prüften beide Hypothesen und führten zu dem Ergebnis, dass sich dieser große Anstieg nur durch die Kombination beider Faktoren ergab.

Fazit: Leistungssteigerung nicht nur durch Verbesserung der äußeren Arbeitsbedingungen, sondern auch durch die Sozialbeziehungen mit den Vorgesetzten und Wissenschaftlern.

e. Human-Relations-Ansatz - Elton Mayo (1930 –1955)

Human Relations ist ein von Elton Mayo und seiner Forschergruppe entwickelter Begriff in den Verhaltenswissenschaften, der mit der Übersetzung "zwischenmenschliche Beziehungen im Betrieb" umschrieben werden kann. Er wird als Überbegriff für eine Vielzahl grundlegender sozialpsychologischer Erkenntnisse zur Entstehung und Wirkung sozialer Prozesse und Strukturen u. a. zur Beeinflussung des Arbeitsverhaltens der Mitarbeiter im Betrieb verwendet. Grundlage dafür bildete die Betonung und Entstehung sozialer Motive von Mitarbeitern im Rahmen des erforschten sog. Hawthorne-Effektes.

d. Moderne Personalführung

Aufbauend auf den Human-Relations-Ansatz wurden im weiteren zeitlichen Verlauf die unterschiedlichsten Führungsansätze und -konzepte entwickelt und in die moderne Personalarbeit eingebracht und unter dem Begriff ‚Personalführung‘ und ‚Personalentwicklung‘ als eigenständige Funktionsbereiche zusammengefasst.

Abschnitt 2:

Funktionsbereich Personalplanung

1. Grundlagen der Personalplanung

Unter Planung wird grundsätzlich die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns zur Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen verstanden. Planungsansätze können sich auf alle Unternehmensbereiche beziehen, wie z. B. Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Personalplanung.

Bezüglich des zeitlichen Horizontes unterscheidet man in:

Kurzfristige (operative) Planung - Zeitraum: bis zu einem Jahr.

Mittelfristige (taktische) Planung - Zeitraum: ein bis vier Jahre.

angfristige (strategische) Planung - Zeitraum: über vier Jahre.

Die genannten Planungszeiträume sind nicht absolut zu betrachten, sondern als ein ineinandergreifendes Kontinuum (Aufeinanderfolge). Des Weiteren ist mit zunehmendem Zeithorizont (Fristigkeit) eine abnehmende Genauigkeit, Detailliertheit und Vollständigkeit verbunden. Versteht man Planung nun als das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind, so wird dadurch u. a. der Betriebsaufbau und der Betriebsablauf als Ganzes und in seinen Teilbereichen festgelegt.

1.1 Definition

Als Personalplanung wird die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger personeller Maßnahmen bezüglich der benötigten Arbeitskräfte anhand folgender Merkmale verstanden:

Quantität.

Qualität.

Verfügbarkeit zum richtigen Zeitpunkt.

Einsatz am richtigen Ort.

Ermittlung der zu erwartenden Personalkosten.

Berücksichtigung der unternehmenspolitischen Ziele.

1.2 Personalinformationssysteme (PIS)

In der heutigen Zeit wäre es den Personalabteilungen größerer Unternehmen und Verwaltungen nicht mehr möglich, ohne elektronisch gestützte Personalinformationssysteme (PIS) zu arbeiten. Diese Systeme dienen der Erfassung, der Speicherung, Pflege, Analyse, Bearbeitung und auch der Disposition von vielen unterschiedlichen Informationen, die nur den Personalbereich eines Unternehmens betreffen. Dies umfasst z. B.:

Verwaltung der Stammdaten der Mitarbeiter.

Personalbewegungen.

Arbeitszeiterfassung.

Mitarbeiterbeurteilungen.

Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Lohn- und Gehaltsabrechnung.

Mit einem Personalinformationssystem können die unterschiedlichen Aufgaben bearbeitet werden, mit denen Mitarbeiter einer Personalabteilung betraut sind. Folgendes Beispiel veranschaulicht den Einsatz: Hat ein Unternehmen eine Stelle zu vergeben, dann werden über das System alle eingehenden Bewerbungen registriert und es wird automatisch eine Empfangsbestätigung versandt. Anhand des Qualifikationsprofils des Bewerbers werden die Anforderungen, die die Stelle mit sich bringt, miteinander verglichen und in der Folge entweder eine Absage oder eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch verschickt. Kommt es zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters, so werden dessen vorliegende Daten direkt in den Personalstamm überführt und z. B. Kostenstellen und Tätigkeitsbereiche zugeordnet.

1.3 Arbeitsrechtliche Grundlagen

Die Durchführung einer Personalplanung ohne die Berücksichtigung von Mitbestimmungsrechten des Betriebsrates nach dem Betriebsverfassungsgesetz ist nach aktueller Rechtsprechung nicht mehr denkbar. Im Folgenden sind einige der wichtigsten Vorschriften angeführt:

a) § 92 I BetrVG:

Der Betriebsrat hat hinsichtlich der Personalplanung ein Informations- und Beratungsrecht. Dieses Beteiligungsrecht betrifft u. a. den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht , sowie die sich aus dem Personalbedarf ergebenden personellen Maßnahmen. Die Unterrichtung muss umfassend sein, soweit eine Planung bereits vorliegt.

b) § 92 II BetrVG:

Der Betriebsrat kann, soweit eine Personalplanung noch nicht besteht, dem Arbeitgeber Vorschläge für ihre Einführung und Durchführung machen. Der Arbeitgeber ist nicht verpflichtet, den Vorschlägen zu folgen.

b) § 99 I BetrVG:

Dies umfasst das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates bei personellen Einzelmaßnahmen. Werden Planungsschritte vollzogen so muss der Arbeitgeber dem Betriebsrat z. B. von bevorstehenden Einstellungen unterrichten sowie Auskünfte über Auswirkungen der geplanten Maßnahme erteilen. Hierbei kann der Betriebsrat unter bestimmten Voraussetzungen auch seine Zustimmung verweigern.

1.4 Fallstudie: Personalplanung – Aufgabenstellung