Playbook Innovationsmethoden E-Book

Eric Horster

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

In diesem Playbook stellt Eric Horster über 30 Innovationsmethoden für Workshops zur Verbesserung der Customer Experience vor. Er erklärt Ansätze wie Service Design und Design Thinking und erläutert, welche Rolle Innovationen in diesem Kontext spielen. Alle Innovationsmethoden werden in einem einheitlichen Format vorgestellt, das immer auch eine Schritt-für-Schritt-Anleitung und Illustrationen von Liane Eckl enthält. Ergänzt werden die Methoden durch Kick-offs, Warm-ups, Voting- sowie Feedbackmethoden. Mit Vorlagen zur Methodenkombination in halb- und ganztägigen Workshops sowie Anleitungen für eine mehrtägige Ausbildung zum Innovationscoach (Train-the-Trainer). Das Playbook ist die ideale Ergänzung zum Buch "Customer Experience Management" von Eric Horster. Inhalte: - Design Thinking als Methodenkoffer - Kick-of-Methoden und Warm-ups, Votings- und Feedbackmethoden - Methoden zum Problemverständnis und zur Problemdefinition - Methoden zur Ideenfindung und zum Prototyping - Die Superkräfte der Moderation - Beispiele für Workshops unterschiedlicher Dauer - Mit vielen Illustrationen von Liane EcklDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortDanksagungEinige Hinweise vorab1 Innovation1.1 Der Sweet Spot of Innovation1.2 Innovation ist immer marktgerichtet!1.3 Innovationsbereiche2 Innovationsmanagement2.1 Design Thinking als Ansatz des Innovationsmanagements2.2 Entwicklung des Design-Thinking-Ansatzes2.3 Design Thinking als Dreiklang2.3.1 Design Thinking als Mindset2.3.2 Design Thinking als Methodenkoffer2.3.3 Design Thinking als Prozess3 Innovationsprozesse4 Das Innovations-Mindset5 Die goldenen Regeln bei InnovationsprozessenGoldene Regel 1: Nennt es, wie ihr wollt!Goldene Regel 2: Machen, nicht reden!Goldene Regel 3: Reality-ChecksGoldene Regel 4: Flexibel bleibenGoldene Regel 5: Realität verändern6 Methodendarstellung in diesem Buch7 Kick-off-Methoden7.1 Das Briefing7.2 Der Check-in7.3 Der Vertrag8 Warm-ups8.1 Alle, die …8.2 Entweder – oder8.3 »Ja, und« und »Ja, aber«8.4 Fotos und Kartensets8.5 1-2-Disco8.6 Wie schön, dass du da bist!8.7 Superwoman und Superman8.8 Schnick-Schnack-Schnuck-Challenge8.9 Do the Flop (aka Clap to the Yeah!)8.10 Dreifach-Gehirnjogging8.11 Gift Giving8.12 Picassoübung8.13 Cool-down9 Methoden zum Problemverständnis9.1 Pre-Mortem9.1.1 Methodenbeschreibung9.1.2 Moderationsanleitung9.1.3 Key Facts9.2 Stakeholder Map9.2.1 Methodenbeschreibung9.2.2 Moderationsanleitung9.2.3 Key Facts9.3 Kontextanalyse9.3.1 Methodenbeschreibung9.3.2 Moderationsanleitung9.3.3 Key Facts9.4 Personas9.4.1 Methodenbeschreibung9.4.2 Moderationsanleitung9.4.3 Key Facts9.5 Customer Journey Maps9.5.1 Methodenbeschreibung9.5.2 Moderationsanleitung9.5.3 Key Facts10 Methoden zur Problemdefinition10.1 FRAP-Matrix10.1.1 Methodenbeschreibung10.1.2 Moderationsanleitung10.1.3 Key Facts10.2 Octopus Clustering10.2.1 Methodenbeschreibung10.2.2 Moderationsanleitung10.2.3 Key Facts10.3 Value Proposition Map10.3.1 Methodenbeschreibung10.3.2 Moderationsanleitung10.3.3 Key Facts11 Methoden zur Ideenfindung11.1 Brainstorming11.1.1 Methodenbeschreibung11.1.2 Moderationsanleitung11.1.3 Key Facts11.2 Brainwriting11.2.1 Methodenbeschreibung11.2.2 Moderationsanleitung11.2.3 Key Facts11.3 Inspirationskarten11.3.1 Methodenbeschreibung11.3.2 Moderationsanleitung11.3.3 Key Facts11.4 Kopfstand11.4.1 Methodenbeschreibung11.4.2 Moderationsanleitung11.4.3 Key Facts11.5 SCAMPER + Kartensets11.5.1 Methodenbeschreibung11.5.2 Moderationsanleitung11.5.3 Key Facts12 Methoden zur Ideenbewertung12.1 Now-how-wow-Matrix12.1.1 Methodenbeschreibung12.1.2 Moderationsanleitung12.1.3 Key Facts12.2 Job und User Stories12.2.1 Methodenbeschreibung12.2.2 Moderationsanleitung12.2.3 Key Facts12.3 Sechs Denkhüte12.3.1 Methodenbeschreibung12.3.2 Moderationsanleitung12.3.3 Key Facts13 Methoden zur Prototypentwicklung13.1 WKW-Fragen13.1.1 Methodenbeschreibung13.1.2 Moderationsanleitung13.1.3 Key Facts13.2 Napkin Sketches13.2.1 Methodenbeschreibung13.2.2 Moderationsanleitung13.2.3 Key Facts13.3 Desktop Walkthrough13.3.1 Methodenbeschreibung13.3.2 Moderationsanleitung13.3.3 Key Facts13.4 Service Performance13.4.1 Methodenbeschreibung13.4.2 Moderationsanleitung13.4.3 Key Facts13.5 Produktbox13.5.1 Methodenbeschreibung13.5.2 Moderationsanleitung13.5.3 Key Facts14 Methoden zum Testen von Prototypen14.1 Buy a Feature14.1.1 Methodenbeschreibung14.1.2 Moderationsanleitung14.1.3 Key Facts14.2 Business Model Canvas14.2.1 Methodenbeschreibung14.2.2 Moderationsanleitung14.2.3 Key Facts15 Unternehmenskultur und Implementierung 15.1 Marshmallow Challenge15.1.1 Methodenbeschreibung15.1.2 Moderationsanleitung15.1.3 Key Facts15.2 SMART-Formel15.2.1 Methodenbeschreibung15.2.2 Moderationsanleitung15.2.3 Key Facts15.3 Culture Map15.3.1 Methodenbeschreibung15.3.2 Moderationsanleitung15.3.3 Key Facts15.4 LEGO® SERIOUS PLAY®15.4.1 Methodenbeschreibung15.4.2 Moderationsanleitung15.4.3 Key Facts16 Voting-Methoden16.1 Dot-Voting16.2 Physical Commitment16.3 Benny Hill (35)16.4 Crowdfunding17 Feedbackmethoden17.1 Grünes und rotes Feedback17.2 Fünf-Finger-Feedback18 Superkräfte der Moderation18.1 Die Bedeutung von Moderation18.2 Die Rolle der Moderation18.3 Safe Space18.4 Moderieren im DJ-Style18.4.1 Zeit als Tool18.4.2 Der Raum als kreativer Ort der Inspiration18.4.3 Die eigene Präsenz variieren18.5 Atmosphäre18.6 Material19 Beispiele für Workshops19.1 Train-the-Trainer-Basisausbildung (5 Tage)19.2 Train-the-Trainer-Aufbauseminar – Superkräfte der Moderation (3 Tage)19.3 Service Innovation Days (2 Tage)19.4 One-Day-Product (1 Tag)19.5 Persona-Workshop (4 Stunden)19.6 Customer-Journey-Map-Workshop (4 Stunden)19.7 Erste-Hilfe-Box (4 Stunden)19.8 Workshops mit LEGO SERIOUS PLAY (halber oder ganzer Tag)19.8.1 Teamarbeit und Unternehmenskultur19.8.2 Weitere BeispieleLiteraturDer AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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ePDF:

ISBN 978-3-648-16918-6

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Prof. Dr. Eric Horster

Playbook Innovationsmethoden

1. Auflage, September 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © iStock.com/enviromantic | Illustration: Liane Eckl

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram, Augsburg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort

Die Auseinandersetzung mit Innovationsmethoden begann auf der Service Design in Tourism Conference 2012 am Management Center in Innsbruck (MCI). Marc Stickdorn, der mittlerweile eine Ikone im Bereich des Service Designs ist, hatte diese organisiert. Ich fuhr damals noch als Stipendiat dorthin, um einen Vortrag zu Netnography zu halten. Die dort abgehaltenen Workshops beeindruckten mich nachhaltig, denn die spielerische Art und Weise des Arbeitens, die gleichzeitig sehr effektiv war, überzeugte mich. Im Anschluss an die Konferenz hatte ich jedoch zunächst damit zu tun, meinen Weg im Rahmen meiner Berufung als Professor zu finden. Die Methoden des Customer Journey Mapping setzte ich im Unterricht immer wieder mal ein, allerdings nicht systematisch. Als ich die Leitung des Studiengangs International Tourism Management übernahm, kümmerte ich mich in dieser Rolle um Fort- und Weiterbildungen für die Dozierenden. Unter anderem engagierte ich erneut Marc Stickdorn für eine Session zu Service Design. Ich konzipierte den Kurs User Experience Design, in dem wir viel mit Personas und Customer Journey Maps sowie Eye-Tracking mit den Studierenden arbeiteten. Zudem nahmen viele Dozierende an einem Workshop zu LEGO® SERIOUS PLAY® bei Mathias Haas (Play Serious Akademie) teil und wir besorgten für die Fachhochschule Westküste ein LEGO-Set, das seitdem Einzug in viele Lehrveranstaltungen gehalten hat und dort den Unterricht nachhaltig verändert.

Es folgten weitere intensive Fortbildungen für mich im November 2017 in Amsterdam – wiederum bei Marc Stickdorn, Markus Hormess und Adam Lawrence – zum Thema »This Is Service Design Doing« sowie im Sommer 2018 bei Alexander Osterwalder zu Business Model Innovation in London. Auf der Basis dieses Wissens sowie der praktischen Anwendung mit meinen Studierenden und weiteren Projekten in Kooperation mit Hotels konzipierte ich im Jahr 2019 die Video-Kurse »Design Thinking 1 + 2« in Zusammenarbeit mit der TH Lübeck und der oncampus GmbH, von dem auch Videos in diesem Buch verlinkt sind. Ebenfalls in diesem Jahr war das theoretische Pendant zu diesem Buch mit dem Online-Kurs »Customer Experience Management« geboren, das im Jahr 2023 parallel zu diesem Buch erschienen ist. Ein weiterer Video-Kurs zum Thema Innovationsmanagement wurde zusammen mit dem Anbieter Teejit im Jahr 2020 entwickelt und abgeschlossen.

Mein so auf unterschiedlichen Ebenen erworbenes Wissen konnte ich neben der Arbeit mit den Studierenden dann 2021 auch in der ersten Train-the-Trainer-Ausbildung beim Landestourismusverband Sachsen-Anhalt (LTV) weitergeben. Diese fünftägige Ausbildung war mir ein besonderes Anliegen, da ich erstmals die Möglichkeit hatte, mein Wissen so weiterzugeben, dass die ausgebildeten Personen im Anschluss an die Ausbildung diese Methoden selbst anwenden konnten und so Innovationen im Land Sachsen-Anhalt nachhaltig verankerten. Der LTV hat neben der Ausbildung zudem selbst eine Innovationsplattform entwickelt, an der ich mitarbeiten durfte.

Mir wurde in diesem Zuge auch deutlich, dass die Weitergabe von Methoden nicht das Einzige ist, was mir am Herzen liegt. Vielmehr ist es entscheidend, in welcher Form diese Methoden moderiert werden. Somit eignete ich mir zunächst weiteres eigenes Wissen in einer Online-Ausbildung sowie einer Ausbildung in Präsenz zum Thema Moderationstechniken (Facilitation Fundamentals und Facilitation Deep Dive) bei Adam Lawrence und Renatus Hoogenraad an. Dieses Wissen half mir, meine eigenen Erfahrungen im Bereich der Moderation zu strukturieren und so meinen Unterricht nachhaltig zu verbessern. Meine Interpretation dessen (die Superkräfte der Moderation) konnte ich darüber hinaus in einem Aufbauseminar an die ausgebildeten Innovationscoaches in Sachsen-Anhalt weitergeben.

All dies mündete schließlich in diesem Buch, in dem ich den Ansatz des Design Thinking, die Methoden sowie das Thema Moderation aufgenommen habe und hier weitergeben möchte. Das Buch soll als Nachschlagewerk zur Vorbereitung auf den Unterricht für Dozierende dienen, aber auch bei der Vorbereitung auf Workshops und Projekte hilfreich sein. Gleichzeitig ist es als Inspirationsquelle gedacht, wenn es um die Analyse von Problemen oder die Entwicklung von Lösungen in Unternehmen geht. Es ist komplementär zum Buch Customer Experience Management (CEM) entwickelt worden und kann daher sehr gut auch in dieser Kombination im Unterricht eingesetzt werden, um die theoretischen Inhalte des CEM-Buches mit den hier gebündelten Methoden zu verbinden.

Ich wünsche viel Spaß bei der Lektüre!

Heide (Holstein), im September 2023

Prof. Dr. Eric Horster, Fachhochschule Westküste

Danksagung

Zunächst möchte ich Liane Eckl für ihre umfassende Mitarbeit an diesem Buch danken. Sie hat in diesem Buch alle Illustrationen erstellt und trägt damit maßgeblich dazu bei, dass die Methoden verständlich sind und das Buch als Nachschlagewerk sehr viel besser funktioniert, als wenn die Methoden nur in Schriftform verfügbar gewesen wären. So kann auch hier der spielerische Charakter mit anschaulichen Grafiken deutlich gemacht werden. Danke!

Danach gilt mein Dank sowohl Bastian Hiller und Hubertus Stock von Teejit als auch Theresa Marquardt und Martin Schulze vom Landestourismusverband Sachsen-Anhalt, die es mir ermöglichten, dieses Buch zu schreiben, indem die Entwicklung der Innovationsplattform sowie die Beschreibung der Methoden Hand in Hand erfolgte.

Meinen Hilfskräften Thies Witting und Lena Rohde danke ich für die umfangreiche Formatierung des Rohentwurfs dieses Buches, für die Überarbeitung von Quellenangaben, die Durchsicht von Texten und vieles mehr. Raimon Endtricht und Denise Engelhardt gilt mein Dank für die Unterstützung im Endspurt!

Der Haufe Group danke ich in Person von Mirjam Gabler für die sehr gute und zu jeder Zeit professionelle Betreuung bis hin zum gedruckten Buch. Maria Ronniger möchte ich meinen Dank für das Lektorat ausdrücken.

Für die Bereitschaft, einzelne Videos der Online-Kurse »Design Thinking 1 + 2« für dieses Buch zur Verfügung zu stellen, die in Zusammenarbeit mit der TH Lübeck und der oncampus GmbH entwickelt wurden, möchte ich an dieser Stelle Arne Welsch und Andreas Dörich danken. Zudem gilt mein Dank für Kamera und Postproduktion Thomas Muschal, Gregor Huber und Dariela Miñoso Rodriguez sowie für die Erstellung der Grafiken in den Videos Belinda Schwarz.

Nicht zuletzt gilt mein Dank der Fachhochschule Westküste und den dort arbeitenden Personen, die dieses Projekt stets unterstützt und befürwortet haben. Namentlich sind dies der Dekan des Fachbereichs Wirtschaft, Prof. Dr. Hanno Drews, und Prof. Dr. Bernd Eisenstein in seiner Funktion als Direktor des Deutschen Instituts für Tourismusforschung sowie natürlich meine Kollegin Prof. Dr. Anja Wollesen als Vertreterin des Präsidiums. Für mich ist es alles andere als selbstverständlich, dass sie meine Ideen und Experimente stets gefördert haben!

Einige Hinweise vorab

Customer Experience Management

Komplementär zu diesem Playbook finden Sie im Buch »Customer Experience Management« eine passende Ergänzung um theoretische Inhalte. Das Buch beschreibt, wie sich Angebote in der digitalisierten Welt verändern, wie sich daraufhin Geschäftsmodelle anpassen, welche Rolle das Innovationsmanagement in diesem Zusammenhang spielt und wie sich auf dieser Basis Unternehmen wandeln müssen.

Im Buch »Customer Experience Management« wird die Verbindung aus Erlebnis und Digitalisierung von den Kund:innen aus gedacht und erklärt. Die daraus resultierenden Veränderungen werden sukzessive auf die Unternehmen übertragen. Dem­entsprechend startet das erste Kapitel mit der Frage, wie sich Angebote in Form von Services und Produkten durch die Digitalisierung verändert haben. Aus der Antwort auf diese Frage lässt sich ableiten, welche Implikationen dies für die Geschäftsmodelle der Unternehmen hat, was im zweiten Kapitel erläutert wird. Der rasante technologische Fortschritt bringt eine Dynamik mit sich, die in einem permanenten Innovationsdruck mündet, weshalb sich das dritte Kapitel dem Thema Innovationsmanagement widmet. Nun ist es aber so, dass dauerhafte und echte Innovationen in Unternehmen nur dann verwirklicht werden können, wenn es eine entsprechende Unternehmenskultur gibt, die Freiheit für Experimente und Raum zum Ausprobieren bietet.

Das vierte und letzte Kapitel geht daher der Frage nach, wie eine Organisationsstruktur aussehen kann, die sowohl das bestehende Geschäft (Ausführung) als auch die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit (Exploration) sichert.

Medieninhalte und Online-Kurs

Im Rahmen dieses Buches wird auf verschiedene Videos zu einzelnen Innovationsmethoden verwiesen, theoretische Inhalte werden zudem in Videos ergänzend erläutert. Die Videos sind jeweils mit einem QR-Code an der jeweils zugehörigen Stelle im Buch verlinkt und können so beim Lesen abgerufen werden. Die Videos selbst stammen aus zwei Online-Kursen, die in Kooperation mit der TH Lübeck und der oncampus GmbH erstellt wurden und nun auf der Online-Lernplattform gebucht werden können. Der Kurs ist in zwei Bereiche aufgeteilt:

Design Thinking 1: Der ProblemraumDesign Thinking 2: Der Lösungsraum

t1p.de/playbook-design-thinking-problem

t1p.de/playbook-design-thinking-loesung

Was ist Innovation?

1 Innovation

In diesem Buch geht es darum, Methoden als Werkzeuge eines Werkzeugkastens zu begreifen, aus dem man sich bedienen kann, um Innovationen zu managen. Damit verständlich wird, warum die jeweiligen Methoden dem Thema Innovation zugehörig sind, sollte zunächst geklärt werden, was Innovation überhaupt ist (vgl. zum gesamten Absatz auch Horster 2023a).

Joseph Schumpeter, der wegweisende Theorien zur wirtschaftlichen Entwicklung entworfen hat, bezeichnet InnovationInnovationInnovation, Begriffsdefinition als etwas, das bereits besteht, aber in einer neuen Form gedacht wird. Konkret sagt er: »The doing of new things or the doing of things that are already being done in a new way.« Diese sehr einfache Begriffserklärung zeigt, dass es grundsätzlich da­­rum geht, Dinge neu zu denken. Dennoch kann die Definition davon, was genau »erneuert« werden soll, vielfältig sein. In einer etwas differenzierteren Annäherung an den Begriff lässt sich feststellen, dass bestimmte Grundparameter erfüllt sein müssen, damit man von einer Innovation sprechen kann.

Sweet Spot of ­Innovation

1.1 Der Sweet Spot of Innovation

Innovation, Sweet Spot of InnovationIn einem etablierten Modell, das häufig im Kontext von Innovation herangezogen wird, können drei Elemente einer Innovation unterschieden werden:

Wünschbarkeit: Innovationen müssen von Kund:innen angenommen werden und ihre Bedürfnisse erfüllen.

Machbarkeit: Innovationen müssen von denjenigen, die sie entwickeln, umsetzbar sein (Machbarkeit). Dies bezieht sich sowohl auf die technische Komponente als auch (bei Serviceleistungen) auf die Verfügbarkeit von Fachkräften.

Rentabilität: Schließlich sollte sich aus den Innovationen, wenn sie in den Markt gebracht werden, ein rentables Geschäftsmodell ergeben (Wirtschaftlichkeit).

Wenn alle drei dieser Voraussetzungen erfüllt sind, dann spricht man vom »Sweet Spot of Innovation«.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Brown 2016, S. 17; Illustration: Liane Eckl

1.2 Innovation ist immer marktgerichtet!

Es ist wichtig zu verstehen, dass Innovationen sich von Erfindungen unterscheiden. Innovationen sind in einen wirtschaftlichen Prozess eingebunden und damit immer auch marktgerichtet.

»Invention is not disruptive. Only customer adoption is disruptive.«

Jeff Bezos 2017

Der Grad dessen, wie neu etwas ist, kann dabei auf einem Kontinuum von verbessernd, im Sinne einer Weiterentwicklung und Optimierung, was auch »inkrementelle InnovationInnovation, inkrementelle Innovation« genannt wird, bis hin zu etwas ganz Neuem, das eine bestehende Lösung ablöst (disruptive oder radikale InnovationInnovation, disruptive Innovation), dargestellt werden. Verbesserungsinnovationen sind in der Regel bekannt und Kund:innen müssen sich auf diese nicht neu einstellen. Im Gegensatz dazu sind radikale Innovationen fast immer mit vielen unbekannten Faktoren behaftet – sowohl auf der Seite der Kund:innen als auch auf Unternehmensseite.

1.3 Innovationsbereiche

Produkt, ­Service oder Software?

Innovation, InnovationsbereicheNeben der Einteilung in inkrementelle und disruptive (oder auch radikale) Innovationen sowie den Aspekten Wünschbarkeit, Machbarkeit und Rentabilität kann zwischen verschiedenen Bereichen unterschieden werden, in denen Innovation stattfindet. Dabei ist es wichtig zu begreifen, dass Innovation über reine Produktentwicklung hinausgeht. Dies ist schon deshalb herausfordernd, da durch die zunehmende Digitalisierung kaum noch eine trennscharfe Unterscheidung zwischen Produkt, Service und Software gemacht werden kann.

Elemente eines Angebots

Die Ent­stehung von Erlebnissen

Denn das Kund:innenerlebnis kann in einer digitalisierten Welt nicht auf ein Produkt oder einen Service beschränkt werden. Die meisten Erlebnisse entstehen aus dem Zusammenspiel von einem physischen Produkt und einer digitalen Komponente, die gemeinsam einen Service definieren. Aus dem Nutzungskontext heraus entsteht dann ein individuelles Kund:innenerlebnis.

Es ist daher wichtig, dass diese Elemente nicht als separat oder konkurrierend betrachtet werden, sondern vielmehr als ergänzend: Das Produkt ist das physische Element, das die Käufer:innen als Leistungsversprechen erhalten. Das Produkt selbst kann durch eine Software ergänzt werden, die einen digitalen Service Layer bildet. Sie dient als Ergänzung, um ein positives Produkterlebnis während der Nutzung formen zu können. Die digitale Komponente wird also parallel zur physischen genutzt und bindet die Käufer:innen durch ein gewohnheitsmäßiges Verhalten an das Produkt.

Fast alle Konsumgüter haben heute eine digitale Schnittstelle. So verfügt eine elektrische Oral-B-Zahnbürste über Bluetooth und kann über eine App verbunden werden. Backöfen sind mit Alexa ausgestattet, Pkw haben ohnehin zunehmend mehr digitale Elemente usw.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder 2016; Illustration: Liane Eckl

Inkrementelle und radikale Innovationen

Technologische InnovationenInnovation, technologische Innovation: Technologie wird oftmals dazu eingesetzt, neue Erlebnisse zu kreieren. Daher ist diese Form der Innovation eng mit Geschäftsmodellinnovationen und Produkt- und Serviceinnovationen verknüpft. Sie dient als Enabler (Befähigung) für andere Formen der Innovation.

Innovation, ProduktinnovationInnovation, ServiceinnovationProdukt- und Serviceinnovationen: Die wohl klassischste Form der Innovation ist jene, bei der Produkte und Services neu gestaltet werden.

Geschäftsmodellinnovation:Innovation, GeschäftsmodellinnovationWenn ein bestehendes Angebot in einer neuen Form an den Markt gebracht wird, so spricht man von einer Geschäftsmodellinnovation.

GeschäftsprozessinnovationInnovation, Geschäftsprozessinnovation: Auch bei Geschäftsprozessen kann Technologie dafür eingesetzt werden, Erlebnisse neu zu gestalten.

MarketinginnovationInnovation, Marketinginnovation: Wenn neue Technologien dazu genutzt werden, Marketing für etablierte Produkte zu machen, dann spricht man von Marketinginnovation. In der Pandemie wurde diese Innovationsform sehr deutlich. Konsum- und Lebenssituationen änderten sich fast täglich und Printanzeigen waren einfach zu träge, um auf diese Dynamiken angemessen reagieren zu können.

ManagementinnovationInnovation, Managementinnovation: Diese Form der Innovation betrifft auf der einen Seite jene, die in Unternehmen arbeiten, und ist während der Pandemie zusehends wichtiger geworden. So wurden vielerorts neue Formen des Arbeitens (hybride Meetings, bei denen einzelne via Zoom hinzugeschaltet werden) in Organisationen erprobt und etabliert. Ziel ist es dabei auch, auf die Bedarfe der Mitarbeitenden einzugehen und so Fachkräfte zu binden und das Unternehmen damit zukunftsfähig auszurichten. Hierzu gehören auch neue Formen des Arbeitens, bei denen der Wechsel zwischen Freizeit und Arbeit fließend ist (Word-Life-Blending).

2 Innovationsmanagement

InnovationsmanagementInnovation, InnovationsmanagementInnovationInnovation ist ein grundsätzlich willentlich herbeigeführter Prozess, der nicht zufällig passiert. Entsprechend gibt es dazu einen Managementansatz, das Innovationsmanagement, in dem definiert wird, wie Innovationen gefördert und in bestehende Prozesse eingebettet werden können. Wichtig dabei ist – denn Innovation ist marktgerichtet –, dass sie da ansetzt, wo Kund:innen Probleme haben, die sie selbst nur schwer oder mit entsprechendem Aufwand lösen können. Diesen soll dann mit Innovationen begegnet werden, welche die Bedürfnisse der Kund:innen im jeweiligen Moment treffen. Es stellt sich die Frage, wie diese Herausforderungen, mit denen sich die Kund:innen konfrontiert sehen, vereinfacht oder ganz gelöst werden können. Innovation besteht also auch darin, Kund:innen eine Hilfestellung zu geben oder ihnen lästige Dinge ganz abzunehmen. Insbesondere neue Technologien ermöglichen es, hierfür neue Lösungen zu entwerfen, weshalb Technologie und Innovation eng miteinander verknüpft, aber dennoch nicht deckungsgleich sind. Wichtig ist es zu verstehen, dass Innovation, welche die Digitalisierung in den Blick nimmt, immer zielgerichtet sein sollte. Neue Lösungen, die auf Technologie beruhen, sollen niemals nur um ihrer selbst willen umgesetzt werden. Nur weil etwas technologisch möglich ist, heißt das noch lange nicht, dass es auch für den jeweiligen Service sinnvoll ist (vgl. zu diesem Abschnitt auch Horster 2023b). Oder anders ausgedrückt:

»Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.«

Thorsten Dirks (ehemaliger CEO von Telefónica)

2.1 Design Thinking als Ansatz des Innovationsmanagements

Innovationsmanagement, Design-Thinking-AnsatzDesign ThinkingDesign Thinking, im InnovationsmanagementWenn es um Innovation geht, dann wird häufig der Ansatz des Design Thinking angeführt, um einen Innovationsprozess zu beschreiben. Aber was ist mit dem Begriff »Design Thinking« eigentlich gemeint? Der Begriff »Design« hat im Deutschen eine andere Bedeutung als im Englischen und daher wird der Ansatz des Design Thinking oftmals falsch verstanden. Es geht nicht nur um Ästhetik im Sinne von Modedesign oder Grafikdesign. Vielmehr wird der Begriff »Design« im Englischen weiter gefasst und es gibt ein deutlich funktionaleres Verständnis davon, was unter Design zu verstehen ist. Dieses funktionale Verständnis schließt damit auch die Gestaltung von Produkten und Services in ihrer Funktionsweise mit ein.

Was ist Design Thinking?

»Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.«

Steve Jobs

Auf das Beispiel von Apple bezogen bedeutet dies zum Beispiel auch, dass der magnetische Klipp des Ladekabels (MagSafe), den Apple lange Zeit benutzte und der nun in abgeänderter Form wieder beim iPhone eingesetzt wird, ebenfalls ein Designelement ist. Diese Erfindung schützte davor, dass ein MacBook herunterfiel, wenn jemand versehentlich im Vorbeigehen das Kabel mitnahm. Auch das Click Wheel des iPods gehört zu diesen Designelementen, da es die Bedienbarkeit der Songauswahl erleichterte.

Gestaltende Denkhaltung

Der Begriff »Thinking« ist ebenfalls im Zusammenhang mit dem eigentlichen Ansatz unglücklich gewählt. Er suggeriert, dass es um einen Denkprozess geht, wohingegen der Ansatz des Design Thinking genau das Gegenteil möchte: Menschen Methoden und Prozesse an die Hand geben, damit sie befähigt werden, auf eine andere Art zu arbeiten (machen statt denken) und darüber dann auf neue innovative Ideen zu kommen und diese zu testen. Eine gute Übersetzung des Begriffs könnte also sein: »gestaltende Denkhaltung«. Design Thinking ist also ein Ansatz, um Innovationsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen zu gestalten.

Spielerische Methoden

Sie werden beim Lesen dieses Buches immer wieder feststellen, dass die Methoden, die vorgestellt werden, sehr verspielt sind. Dies liegt maßgeblich daran, dass hier die Haltung vertreten wird, dass, wenn man anders denken möchte – was bei Innovationsprozessen unabdingbar ist –, man auch anders arbeiten sollte. Das Spiel hat hierbei sehr viele Vorteile. Es ist dabei wichtig zu verstehen, dass Spiel nicht das Gegenteil von Arbeit ist. Vielmehr macht Spielen Spaß, wir sind beim Spielen äußerst produktiv, sind bereit, Neues auszuprobieren. Kurz: Im Spiel kann es uns gelingen, einen anderen Blickwinkel auf die Realität zu entwickeln. Und genau das brauchen wir, um auf innovative Ideen zu kommen!

»Service Design is, what Service Designers do.«

Adam Lawrence

Design Thinking als Ansatz dieses Buches

Diesem Buch liegt der Ansatz des Design Thinking zugrunde. Gleichwohl hat sich dieser Ansatz über die Jahre hinweg entwickelt und verändert. Design Thinking kann heute als ein Meta-Ansatz verstanden werden, der einen umfassenden Werkzeugkasten mit Methoden und Prozessen für konzeptionelles Arbeiten bereithält. Aus diesem Grundansatz heraus haben sich immer wieder andere, aber ähnliche Ansätze entwickelt. Mitunter wird krampfhaft versucht, diese voneinander zu unterscheiden. Experience Design, User Experience Design, Service Design, Lean Startup, Business Model Design sind im Grunde alles Begriffe, die zwar jeweils andere Ursprünge besitzen, die im Kern aber identische Grundpfeiler haben, die sie eint. Oder, um es in den Worten von Adam Lawrence, Co-Autor von »This Is Service Design Doing«, sagen: »Service ­Design is, what Service Designers do.«

2.2 Entwicklung des Design-Thinking-Ansatzes

Seinen Ursprung hat das Konzept des Design Thinking in den 1920er-Jahren in der Architektur. Beim Bauhaus wurde versucht, unterschiedliche Disziplinen zusammenzuführen, um komplexe Fragestellungen zu bearbeiten. Die Professoren Terry Wino­grad, Larry Leifer und David Kelley von der Stanford University in Kalifornien haben sich unter anderem davon inspirieren lassen und entwickelten den Ansatz des Design Thinking maßgeblich mit, prägten den Begriff und machten ihn im akademischen Rahmen mit der sogenannte d.school bekannt. Der Grundgedanke der d.school war es, dass Studierende aus unterschiedlichen Fachdisziplinen zusammenkamen und so einen umfassenden Blick auf komplexe Fragestellungen geben konnten. Ein weiterer Grundgedanke: Alle Bereiche des Lebens lassen sich gestalten (designen). So auch und insbesondere Serviceleistungen.

Die Geschichte des Design-Thinking-Ansatzes

Der Geschichte nach wurde der SAP-Mitgründer Hasso Plattner durch einen Bericht über die d.school in der amerikanischen Business Week aufmerksam und war sofort überzeugt. Er investierte einen zweistelligen Millionenbetrag und half damit, die d.school auf ein neues, professionelleres Niveau zu heben. Eine weitere wichtige Akteurin bei der Entwicklung des Ansatzes war die Agentur IDEO, die unter anderem für die Entwicklung der ersten Computer-Maus von Apple bekannt ist. IDEO half ebenfalls, den Ansatz weiterzuentwickeln und ihm eine praktische Relevanz zu geben. Teile des Konzepts von IDEO wurden an der d.school übernommen und in den Unterricht inte­griert. Seit 2007 wird Design Thinking auch in Deutschland am Hasso-Plattner-Institut der Universität Potsdam, in der dort angesiedelten School of Design Thinking, gelehrt. Design Thinking wurde über die Jahre immer bekannter und ist heute ein wichtiger Arbeits- und Denkansatz im Rahmen des Innovationsmanagements. Dies betrifft insbesondere die Entwurfsphase, weil mithilfe der Methoden und Prozesse sehr niederschwellig Konzepte entwickelt und auch getestet werden können. Die Methoden in diesem Buch sind maßgeblich von diesem Ansatz und der ihm zugrunde liegenden Denkschule beeinflusst. Gleichwohl erfolgt hierbei keine dogmatische Abgrenzung zu anderen Ansätzen, sondern vielmehr werden diese als Erweiterung angesehen die es ermöglichen, das methodische Handwerkszeug zu erweitern.

2.3 Design Thinking als Dreiklang

Design Thinking, Dreiklang des Design ThinkingIm Rahmen dieses Buches wird die Haltung vertreten, dass der Ansatz des Design Thinking (oder wie man ihn sonst nennen mag) im Kern das ist, was Menschen aus ihm machen. Hier stellt sich jedoch die Frage, was es dann genau ist, das den Ansatz auf einer normativen Ebene ausmacht. Dazu kann der Ansatz des Design Thinking in drei grundlegende Elemente unterteilt werden: Mindset, Prozess und Methodenkoffer.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lewrick 2015, S. 102; Illustration: Liane Eckl

Design Think­ing als Dreiklang

2.3.1 Design Thinking als Mindset

KundenzentrierungDesign Thinking, MindsetDie Denkweise, die alle Ansätze, die mit dem Begriff »Design Thinking« assoziiert werden, eint, ist, dass Kund:innen und ihre Bedürfnisse im Fokus stehen. Es geht somit darum, Kund:innen wirklich kennenzulernen, um aus ihren Rückmeldungen zu bestimmten Serviceprozessen zu lernen und die eigene Leistung zu verbessern. Das Ziel ist es, kund:innenzentriert zu denken und innovative Lösungen zu entwickeln, die einen echten Mehrwert für sie haben. Typisch ist dabei, dass unterschiedliche Abteilungen zunächst versuchen, das Pro­blem zusammen zu erfassen, um dann gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten. Mitarbeitende mit direktem Kontakt zu Kund:innen sind hier besonders wertvoll und sollten unbedingt miteinbezogen werden. Gleichzeitig sind natürlich auch die unmittelbaren Stimmen der Kund:innen entscheidend, die zu Beginn in einer Analysephase in Gesprächen oder durch Beobachtung eingeholt werden können. Der Ansatz des Design Thinking dient mit seinen Prozessen und Methoden als verbindende Klammer und »gemeinsame Sprache«, mit der eine bestimmte Art zu denken geformt wird: das Design Thinking Mindset.

»From my earliest days developing business software, I have always believed that design has to start with the user.«

Hasso Plattner

Diejenigen, die in einen Innovationsprozess involviert sind, sollten immer einen Abgleich mit Kund:innen vornehmen, um so schon früh ein Gefühl dafür zu entwickeln, wie der Service oder das Produkt konstituiert sein muss, um am Markt Erfolg zu haben. Das Problem ist hier häufig, dass gerade in der Führungsetage strategische Budgetentscheidungen getroffen werden und gleichzeitig aber das Gefühl für die eigenen Kund:innen nicht mehr gegeben ist, weil Geschäftsführer:innen in der Regel schon lange keinen direkten Kund:innenkontakt mehr hatten. Ein einfacher Weg, wie auch Führungspersonen ein Gefühl für ihre Kund:innen erhalten oder wieder aufbauen können, ist, dass sie kontinuierlich und immer wieder in Callcentern, Verkaufsläden und grundsätzlich den Points of Sale hospitieren, um so wieder – und wenn es nur für einen Tag ist – ein Gespür für ihre Kund:innen bekommen.

2.3.2 Design Thinking als Methodenkoffer

Design Thinking, MethodenEin Element, das dabei hilft, eine »gemeinsame Sprache« bei Innovationsprozessen aufzubauen, sind für alle am Prozess beteiligten Personen bekannte Methoden. Wenn unterschiedliche Abteilungen oder auch unterschiedliche Unternehmen, die für Kund:innen gemeinsam einen Service designen, zusammenarbeiten, dann ist es ungemein hilfreich, wenn auf Methoden zurückgegriffen werden kann, die alle kennen und die Diskussionen strukturieren und fokussieren. Dies gilt insbesondere für die Konzeptionsphase, in der Design Thinking eine entscheidende Rolle spielt. Die Methoden des Design Thinking sind vielfältig und unterscheiden sich auch je nachdem, welchem grundlegenden Ansatz gefolgt wird. Gleichwohl gibt es zwei Basis-Tools, die immer wieder auftauchen und im Rahmen von Innovationsmethoden unabdingbar sind.

Personas

Damit eine Empathie für die eigenen Kund:innen aufgebaut werden kann und Pro­bleme aus der Perspektive von bestimmten Kund:innengruppen betrachtet werden können, braucht es PersonasPersona (siehe Kap. 9.4). Personas beschreiben typische Nutzer:innengruppen. Sie stehen für Repräsentant:innen, die in ihren Eigenschaften und Wertvorstellungen ähnlich sind.

Customer Journey Maps

Customer Journey MapInnovationen sind oftmals in Erlebnisketten eingebettet. Es muss daher analysiert werden, wie sich die jeweilige Neuerung auf den Gesamtprozess auswirkt. Das Basis-Tool hierfür ist die Customer Journey Map (siehe Kap. 9.5). Eine Customer Journey Map ist eine kartenähnliche Darstellung eines Prozesses und visualisiert die Erlebnisse der Kund:innen. Sie besteht aus unterschiedlichen Phasen, in denen einzelne Touchpoints (Interaktionsmomente) differenziert werden.

2.3.3 Design Thinking als Prozess

Der Prozess des Design ThinkingDesign Thinking, Design-Thinking-Prozess wurde in vielen unterschiedlichen Modellen visualisiert. Das Problem dabei ist jedoch, dass es keinen festgeschriebenen Prozess geben kann, da jede Ausgangslage und jede Lösung sehr individuell ist und daher auch kein Standardprozess darübergelegt werden sollte. Gleichwohl können Kernaktivitäten definiert werden, die bei Innovationsprozessen durchgeführt werden. In der Regel ist dabei die Problemanalyse (Kund:innen verstehen) der Ausgangspunkt, woraufhin Ideen entwickelt werden, um Lösungen zu finden. Diese werden dann mithilfe von Prototypen getestet.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder, Pigneur, Bernarda und Smith 2015, S. 62–63; Illustration: Liane Eckl

Design ­Thinking als Prozess

Flexibilität als Teil der DNA von Innovationsprozessen

Es ist nicht festgelegt, dass mit der ProblemanalyseProblemanalyse gestartet werden muss. Vielmehr wird im Design Thinking eine freie Abfolge der einzelnen Aktivitäten empfohlen, die sich am Vorverständnis der Teilnehmenden sowie am Problem, das es zu lösen gilt, orientieren. So kann es beispielsweise sein, dass ein Problem sehr klar und deutlich von Kund:innen artikuliert wird und schon zu Beginn des Prozesses auf der Hand liegt, wie die Lösung aussehen muss. Auch ist es möglich, dass eine Lösung sehr einfach umzusetzen ist und nicht weiter getestet werden muss, sodass auch hier keine weiterführende Problemanalyse notwendig ist. Wenn allerdings größere Serviceketten betrachtet oder individuelle Lösungen für unterschiedliche Kund:innen entwickelt werden sollen, dann sind Problemanalyse und Testen der Lösung unabdingbar. Und so konstituiert sich zu jeder anvisierten Lösung eines Problems ein eigener ganz individueller Prozess, in dem unterschiedliche Methoden angewandt werden, um zum Ziel zu gelangen.

3 Innovationsprozesse

Innovation, InnovationsprozesseInnovationsprozessInnovationsprozesse, die dem Ansatz des Design Thinking folgen, unterscheiden sich somit von klassischen Arbeitsprozessen, indem sie sehr individuell sind und auf drei Kernaktivitäten verdichtet werden können. Damit den genannten Kernaktivitäten aber ein grundlegendes Gerüst mitgegeben werden kann, wird zwischen drei strukturgebenden Aspekten unterschieden, die einen Innovationsprozess formen:

Problem- und Lösungsraum,

Arbeitsphasen, in denen gesammelt, und jene, in denen ausgewählt wird, sowie

mehrfache Wiederholungen.

Problem- und Lösungsraum

Innovationsprozess, Problem- und LösungsraumProblemraumLösungsraumBei Innovationsprozessen ist es elementar, dass zwischen Problem- und Lösungsraum differenziert wird. Es ist wichtig, das Problem richtig zu versteht, bevor mithilfe von Kreativitätsmethoden eine Lösung kreiert und anschließend beim Prototyping getestet wird:

»Find the right problem before solving it right.«

Das Autoren-Team von »This Is Service Design Doing«

Erst sammeln, dann auswählen

Bei Innovationsprozessen wechseln sich zwei grundlegende Arbeitsphasen ab. Zunächst werden sowohl im Problem- als auch im Lösungsraum Informationen zum Problem oder Ideen zur Lösung gesammelt (Phase der DivergenzDivergieren, man geht in die Breite). Wenn eine Sammlung vorhanden ist, müssen die vielen Informationen und Ideen geordnet, priorisiert und ausgewählt werden (Phase der KonvergenzKonvergierenInnovationsprozess, Divergenz und Konvergenz, man selektiert wieder).

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Design Council (Hg.) 2023; Illustration: Liane Eckl

Konvergenz und ­Divergenz

Innovationsprozesse

Wiederholungen einplanen

Innerhalb von InnovationsprozessenInnovationsprozess, Iterationen wiederholen sich die Arbeitsphasen, werden jedoch bei jedem Durchlauf konkreter und in der Regel auch aufwendiger. So kann es gelingen, früh im Prozess festzustellen, ob die Entwicklung am Markt vorbeigeht, und es erfolgt eine kontinuierliche Justierung der anvisierten Lösung. Das Ziel ist es also immer, dass nach der Problemanalyse die Ideen zu einer Lösung möglichst schnell und niederschwellig in einen oder mehrere Prototypen überführt werden. Diese erlauben es dann, die Ideen realen Kund:innen zu präsentieren und von dort wichtiges Feedback einzuholen, was wiederum in der nächsten Wiederholungsschleife (Iteration) berücksichtigt wird.

­Interview mit Marc ­Stickdorn

Wiederholung als Lernprozess

Es ist wichtig zu verstehen, dass Wiederholungen kein Rückschritt sind, sondern Teil eines Lernprozesses. Entgegen etablierten Prozessmodellen, die linear aufgebaut sind (sogenannte WasserfallmodelleWasserfallmodell) und bei denen es einen klar definierten Startpunkt, dann Meilensteine und einen Endpunkt gibt, ist dies in einem experimentellen Umfeld, wie dies bei Innovationsprozessen typisch ist, anders. Die Erkenntnisse innerhalb der einzelnen Arbeitsphasen dienen dazu zu definieren, wie der Prozess weitergeht und welche Aktivitäten auf Basis der aktuellen Erkenntnisse zielführend für die Weiterentwicklung der Lösung sind. Dies ist gerade in der Konzeptionsphase zwingend erforderlich. In der Praxis wird dies aber leider oftmals noch viel zu starr gehandhabt – was für Ausführungsprozesse, die sich bereits bewährt haben, auch richtig ist. Im Rahmen des Innovationsmanagements ist ein Wasserfallansatz jedoch eher riskant. Aus diesem Grund wird aus Sicht von Innovationsmanager:innen auch ein wenig ketzerisch von »achieved failure« gesprochen, wenn sich Menschen zu starr an vorab definierten Prozessabläufen »festklammern«. Damit soll ausgedrückt werden, dass diese Inflexibilität dazu führen kann, dass in der vorgegebenen Zeit und mit dem richtigen Budgeteinsatz das falsche Ziel erreicht wird.

Eine gemeinsame Sprache sprechen

Eine Möglichkeit, derartige Arbeitsprozesse in Unternehmen zu verankern, ist der Einsatz von Innovationscoaches, die gezielt in Train-the-Trainer-Seminaren (siehe Kap. 19.1 und 19.2) in Innovationsprozessen und -methoden geschult werden und so als Botschafter:innen ihre Methodenkenntnis weitergeben können, was im Idealfall zu einer gemeinsamen »Sprache von Innovationsprozessen« führt, womit auch nach und nach ein entsprechendes Mindset im Unternehmen verankert werden kann.

4 Das Innovations-Mindset

Innovation, Innovations-MindsetInnovationsprozessIn Innovationsprozessen ist eine explorative Denkhaltung die Grundvoraussetzung, um an Problemstellungen (ergebnis-)offen herangehen zu können (vgl. zu diesem Absatz auch Horster 2023c). Doch wie unterscheidet sich ein Innovationsprozess und die darin etablierte Denkhaltung von anderen, uns bekannten Arbeitsprozessen genau?

Standardprozess vs. Prozessstandard

Es gibt viele Entwürfe von Innovationsprozessen. Gemeinhin bekannt ist im Design Thinking ein Sechs-Phasen-ModellInnovationsprozess, Sechs-Phasen-Modell, bei dem in den ersten drei Phasen versucht wird, das Problem zu verstehen: beobachten, verstehen, Herausforderung definieren. Im Anschluss daran wird über Ideen finden, Prototyp entwickeln und Testen eine Lösung kreiert.

Das Problem dabei ist, dass die Rahmenbedingungen, in denen Innovation stattfindet, sich nicht in einen solchen Standardprozess drücken lassen, selbst wenn in diesem bereits Experimente und Wiederholungen eingeplant sind. Dies liegt zum einen daran, dass es Herausforderungen gibt, die sich auf die am Projekt Beteiligten beziehen. So kann es gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen Limitierungen im Budget oder beim Personal geben, die das proklamierte Vorgehen in sechs Schritten nicht zulassen. Zum anderen ist es aber auch so, dass Innovationsprozesse explizit in Wiederholungsschleifen angelegt sind. Dies ist beim klassischen Sechs-Phasen-Modell zwar mit-, aber nicht bis zu Ende gedacht. Denn in der Praxis ist es idealerweise so, dass man von sehr groben Prototypen nach und nach zu Lösungen gelangt, die sehr nah an einer Marktreife sind – sogenannte Minimal Viable ProductsMinimal Viable ProductMinimal Viable Product (MVPs). Nun ist es nur logisch, dass bei geplanten Wiederholungen nach jedem Prozessdurchlauf Erkenntnisse gesammelt werden, die sich auch darauf auswirken, wie weitergearbeitet werden sollte – wodurch das Vorgehen ständig flexibel bleibt und sich dynamisch mit den gewonnenen Erkenntnissen verändert. In der Konsequenz bedeutet dies, dass der Prozess selbst nach jeder Wiederholungsschleife hinterfragt und angepasst werden sollte.

Den Prozessstandard definieren

Innovationsprozess, Prozessstandard definierenEin Innovationsprozess muss daher so gut sein, dass mit dem definierten Prozessstandard erst einmal gestartet werden kann. Dann sollte genau dieser Prozess nach jeder Wiederholungsschleife aufs Neue hinterfragt werden: Ist der Prozess so, wie wir ihn angelegt haben, noch zielführend für die Herausforderung, die sich uns jetzt stellt?

Der Startpunkt eines Innovationsprozesses ist also, dass genau dieser Prozess festgelegt wird. Ein erster Entwurf davon, wie man vorgehen und starten möchte, ist nötig. Wenn ein solcher Prozess dann definiert ist, muss ein Abgleich mit den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten erfolgen: Passt das, was überlegt wurde, zu den zeitlichen, personellen sowie budgetären Vorgaben und haben Entscheidungsträger:innen sowie das Fachpersonal, das eingebunden ist, das entsprechende Mindset und die Kompetenzen, um den Prozess mitzutragen? Hieraus ergeben sich spezifische Rahmenbedingungen, die den Prozess und dessen Standard vordefinieren.

Innovationsprozesse im Unternehmen verankern

Wenn die Logik eines Innovationsprozesses erst einmal verstanden wurde ist es wichtig, diesen im Unternehmen zu verankern. Dies ist eine Führungsaufgabe, bei der Aufgaben und Projekte zunächst betrachtet werden müssen und entschieden werden sollte, inwiefern gelernte und standardisierte Ausführungsprozesse bei der jeweiligen Herausforderung angebracht sind, oder aber ob es sich um eine Aufgabe handelt, die einen explorativen und neuen Charakter hat und daher in einem experimentellen Setting stattfinden sollte.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Baltes und Selig 2017, S. 163; Illustration: Liane Eckl

Spannungen im Team

Unternehmen, die Innovationsprozesse einführen sollten sich von Beginn an darüber bewusst sein, dass die Logik innerhalb von experimentellen Prozessen eine vollkommen andere ist als jene, die in etablierten Abläufen und reiner Verwaltung gelebt wird. Diese Unterschiede führen schnell zu Missverständnissen und Spannungen innerhalb eines Teams.

Während das traditionelle Management Kosten einspart, muss die unternehmerische und innovative Seite des Unternehmens Geld investieren, um neue Wachstumsmärkte zu finden. Dies kann dazu führen, dass die verwaltende Seite nicht versteht, weshalb es für sie weiterhin zielführend sein sollte zu optimieren und Fehler nach Möglichkeit überhaupt nicht zu begehen. Denn die Innovationsseite »verbrennt« in ihrem unternehmerischen Denken ja absichtlich Geld, indem Fehler im Rahmen von Experimenten provoziert werden, um aus diesen zu lernen und in der nächsten Wiederholung die Innovation weiter verbessern und an die Bedarfe des Marktes anpassen zu können.

Zwischen Ausführung und Erfinden balancieren

Gelingen kann dieser Spagat zwischen Ausführungs- und Innovationsseite, indem es ein Fundament aus gemeinsamen und langfristig angelegten Visionen, einer verbindenden Sinnstiftung (neudeutsch »PurposePurpose«) sowie gegenseitiger Wertschätzung gibt. Dies sollte mit Transparenz in dem, was erarbeitet wird, und dem Willen zur kontinuierlichen Verbesserung gepaart sein. Das Ergebnis einer solchen, wie man sie auch nennt, beidhändigen Führungbeidhändige FührungFührung, beidhändige ist ein nachhaltiges Wachstum, ein motiviertes Team, in dem kontinuierliche Innovationen und Veränderungen auf der Tagesordnung stehen, ohne dass jedoch die Umsatzbringer der Gegenwart vernachlässigt werden.

Experimen­telle Grund­haltung

Innovation und Unternehmenskultur

FehlerkulturInnovations-MindsetInnovation, InnovationskulturBei der Implementierung von Innovationsprozessen geht es immer um bessere oder neue Produkte, Services oder Geschäftsmodelle. Vor allem aber kommen im Rahmen von projektbezogenen Innovationsprozessen Menschen zusammen, tauschen sich über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg in einer anderen Arbeitsform aus. Diese Zusammenarbeit wirkt auf das Mindset der Beteiligten. Es entsteht sukzessive eine andere Unternehmenskultur, in der das Ausprobieren mehr Raum erhält – eine experimentelle Grundhaltung, die Lust auf Trial-and-Error macht und Fehler als Basis für ein Lernfeld sieht und nicht als Ursache für Sanktionierungen.

Stabilität und Störung

Innovationsprozess, FehlerkulturEs ist zu beachten, dass zwei Arten von Fehlern unterschieden werden sollten: Bei Prozessen, die etabliert sind und die gegenwärtige Wettbewerbsfähigkeit sichern, sollten möglichst wenige Fehler gemacht werden, da diese den Geschäftsgewinn schmälern. Bei jenen Prozessen, die im Rahmen von Innovationsprozessen dafür eingesetzt werden, die zukünftige »Cash Cow« zu finden, sind Fehler hingegen gewollt und Teil eines Experiments, aus dem Erkenntnisse gesammelt werden können, die ein Produkt, einen Service oder ein Geschäftsmodell neu erfinden lassen oder verbessern können.

Quelle: eigene Abbildung; Illustration: Liane Eckl

Innovationsprozesse leben davon, dass Menschen sich entfalten können. Damit ein Innovationsprozess jedoch nicht im Chaos endet und ohne konkretes Arbeitsergebnis stehen bleibt ist es umso wichtiger, dass die Struktur, in der diese Freiheit ausgelebt wird, klar ist. Je mehr Freiheit gewünscht ist, desto mehr Struktur muss vorgegeben werden. Es ist also eine gesunde Balance zwischen Stabilität und Störung gefragt.

Beidhändige Führung

beidhändige FührungFührung, beidhändigeSomit sollte der Welt der Ausführung genauso viel Raum und Legitimität zugestanden werden wie der der Innovation. Daher sollte auch im Rahmen von Innovationsprozessen nicht alles, was etabliert ist und »nur« noch verwaltet wird, über den Haufen geworfen werden. Vielmehr sollte die Erkenntnis wachsen, dass es Bereiche gibt, die verändert werden müssen, um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können. Daneben gibt es aber auch die aktuellen »Cash Cows«, die bei einem Veränderungsprozess so reibungslos wie möglich weiterlaufen sollten, um die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit nicht zu gefährden. Diese Differenzierung ist wichtig, auch wenn es grundsätzlich dabei bleibt, dass der Seite der Innovationen bisher in Unternehmen noch viel zu wenig Raum gegeben wird.

5 Die goldenen Regeln bei Innovationsprozessen

Innovationsprozess, Prüfen eines ProzessesInnovation, InnovationsprozesseInnovationsprozess, 5 goldene RegelnDie hier beschriebenen Besonderheiten von Innovationsprozessen, die auf dem Ansatz des Design Thinking fußen, können in 5 goldenen Regeln zusammengefasst werden. Sie dienen als Rahmenlinie und kritischer Resonanzkörper, mithilfe derer ein Innovationsprozess immer wieder überprüft werden kann. Wenn die Rahmenlinien konform zu diesen Geboten gesetzt werden, dann können sich Menschen hierin frei entfalten. Es wird deutlich, dass dies eine immense Herausforderung für die Moderation sowie die Projektleitung bedeutet.

Die folgenden 5 goldenen Regeln sind inspiriert von den »12 Geboten des Service Designs« von den Autoren des Buches »This Is Service Design Doing« (vgl. hierzu Stickdorn, Hormess, Lawrence und Schneider 2018b, S. 32–33). Von diesen 12 Geboten werden hier 5 adaptiert und als die »5 goldenen Regeln bei Innovationsprozessen« konkret benannt, damit mithilfe dieser »an einer Hand« überprüft werden kann, ob ein Prozess in sich konsistent ist.

Goldene Regel 1: Nennt es, wie ihr wollt!

Es gibt viele Bezeichnungen für Innovationsmethoden und deren Prozesse: Design Thinking, Service Design, Customer Experience Design, User Experience Design usw. Entscheidend ist jedoch nicht das Label, das dem Ansatz verpasst wird, sondern das, was damit gemacht wird. Es geht zunächst darum, eine Akzeptanz im Unternehmen zu schaffen, und nicht darum, über ein bestimmtes Wording zu streiten. Damit Innovationsmethoden überhaupt im Betrieb angenommen werden können, ist es daher wichtig, dass ihre Benennung zur Sprache der Menschen innerhalb einer Organisation passt. Nur so sind sie mit der im Unternehmen gelebten Logik anschlussfähig. Wenn also zum Beispiel ein Napkin Sketch (siehe Kap. 13.2) in einer anderen Organisation schon »MeckervorlageMeckervorlage« heißt, dann darf dies auch so bleiben, solange die Methode selbst zum Einsatz kommt.

Quelle: eigene Abbildung; Illustration: Liane Eckl

Goldene Regel 2: Machen, nicht reden!

Bei InnovationsprozessenInnovationsprozess, Prototyping geht es darum, konkrete Konzepte zu erarbeiten und diese über PrototypenPrototypentwicklung erlebbar zu machen. Natürlich darf auch in Innovationsprozessen über Touchpoints einer Customer Journey Map (siehe Kap. 9.5) diskutiert werden, um den bestmöglichen Serviceablauf finden zu können. Gleichwohl passiert es schnell, dass mögliche Dinge, die passieren könnten, zerredet werden und man nicht dazu kommt, den Service einfach selbst zu testen. Das Motto sollte also stets sein: Um anders zu denken, muss anders gearbeitet werden. Der Service muss vor allem gefühlt, gebaut und ausprobiert und nicht besprochen werden. Damit in einem Innovationsprozess nicht zu viel gesabbelt, gelabert und geschnackt wird, kann ELMOELMO (siehe Kap. 18.5) ein sehr nützliches Instrument sein. ELMO ist zum einen eine Handpuppe aus der Sesamstraße und zum anderen ein Akronym für Enough, Let’s Move On!

Goldene Regel 3: Reality-Checks

Oftmals werden in Workshops sehr überzeugende Prototypen entwickelt. Diese helfen zu verstehen, wie sich Services, die zunächst nur als Idee vorliegen, anfühlen. Allerdings sollte, wenn eine Idee in Form von Papierprototypen vorliegt, diese auch so weiterentwickelt werden, dass sie von echten Kund:innen getestet werden kann. Derartige Reality-Checks sollten unbedingt Teil eines InnovationsprozessesInnovationsprozess, Reality-Check sein. Es ist wichtig, dass Kund:innen schon sehr früh im Entwicklungsprozess Kontakt zu einem Prototyp haben und diesen bewerten, bevor er weiterentwickelt wird. Die Gefahr ist sonst, dass die Weiterentwicklung nur Kosten aufwirft und zu spät festgestellt wird, dass eigentlich am Markt und den Bedürfnissen der Kund:innen vorbeientwickelt wird.

Goldene Regel 4: Flexibel bleiben

Innovationsprozess, FlexibilitätJe ausgereifter eine Idee ist, desto schwerer ist es, von dieser wieder abzulassen. Aber wenn die Produkt- oder Serviceentwicklung in die falsche Richtung geht, dann braucht es manchmal harte Entscheidungen. Dies sind dann sogenannte Pivots. Dabei sollte die grundlegende Vision zwar beibehalten, die konkrete Lösung, die gerade entwickelt wird, aber hinterfragt werden. Gut ist es dann, wenn mehrere Ideen gleichzeitig entwickelt werden, damit ein Projekt nicht nur auf einer einzigen Idee fußt. Also: Nicht alles auf eine Karte setzen. Zudem weiß man oftmals erst zu einem späteren Zeitpunkt der Entwicklung, ob eine Idee auch in der Praxis funktioniert oder nicht.

»You can’t pick the winners without investing in the losers.«

Alexander Osterwalder

Goldene Regel 5: Realität verändern

Innovationsmethoden sind wertvoll und Workshops machen Spaß. Keine Frage. Das Narrativ, das dem Design-ThinkingDesign Thinking-Ansatz anhängt, besteht allerdings nur allzu häufig aus einer Wand voll mit bunten Post-its. Es sollte daher nie aus dem Blick verloren werden, wofür die Methoden eigentlich gedacht sind. Es geht primär nicht um die Workshops, selbst wenn diese bei der Entwicklung von Konzepten ein wichtiges Instrument sind. Im Prozess sind jedoch zusätzlich noch weitere Elemente nötig, die ebenfalls entsprechende Wertschätzung in Form von Zeit und Budget erhalten. Denn was am Ende erreicht werden soll, ist die Veränderung der Realität. Daher müssen die Ergebnisse in das Unternehmen überführt und dort verankert werden. Es braucht also Konzepte für die Befragung und Beobachtung von Kund:innen, um das Problem zu verstehen, und genauso braucht es Budget zur Einführung von Prototypen, um Lösungen zu testen und diese dann bis zur Marktreife zu führen.

6 Methodendarstellung in diesem Buch

InnovationsmethodenDesign Thinking, Sechs-Phasen-ModellDie Struktur, in der die Methoden in diesem Buch gegliedert sind, orientiert sich an den sechs Phasen von Design-Thinking-Prozessen. Obwohl hier explizit und eindeutig darauf verwiesen wurde, dass diese Abfolge nicht linear ist und dass in Innovationsprozessen stets eigene Prozessabläufe definiert und zudem im Verlauf des Projekts weiter justiert werden müssen, sind diese sechs Phasen für die Struktur und Einordnung der Methoden sehr hilfreich. Ergänzt werden die Methoden durch Kick-offs, Warm-ups, Abstimmungsmöglichkeiten (Votings), Feedbackmethoden sowie Methoden zur Implementierung und zur Unternehmenskultur.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lewrick, Link und Leifer 2017, S. 191; Illustration: Liane Eckl

1. Die Kick-off-Methoden

Kick-off-MethodenKick-off-MethodenInnovationsmethoden, Kick-off-Methoden werden zu Beginn eines Workshops oder eines Projekts eingesetzt. Sie dienen dazu, in einem Meeting oder einem Workshop die gegenseitigen Erwartungen zu definieren, die Mitwirkung von allen sicherzustellen und insgesamt auf den eigentlichen Ablauf hinzuwirken. Siehe Kapitel 7.

2. Warm-ups

Gefolgt werden diese Methoden von den Warm-upsWarm-upsInnovationsmethoden, Warm-ups. Diese kurzen Methoden sind geeignet, um nach einer Mittagspause wieder Energie in eine Gruppe zu bringen oder um ein neues Thema vorzustellen (z. B. Ideenfindung, Prototyping). Siehe Kapitel 8.

3. Methoden zum Problemverständnis

Es folgen sodann Analysemethoden, um das ProblemProblemverständnisInnovationsmethoden, Problemverständnis besser verstehen zu können. Es geht darum, das Problem zu fokussieren, bevor in die Lösungsfindung gestartet wird. Diese Methoden sind geprägt von Analysen und einer intensiven Auseinandersetzung mit dem, was vor einem liegt (Status quo). Siehe Kapitel 9.

4. Methoden zur Problemdefinition

ProblemdefinitionInnovationsmethoden, ProblemdefinitionDamit die Problemanalyse kanalisiert werden kann, helfen Methoden zur Problemdefinition dabei, Probleme zu Priorisieren und sie bestimmten Bereichen zuzuordnen. Dies ist insbesondere deshalb hilfreich, weil so der Übergang zur Lösungsfindung strukturiert werden kann. Siehe Kapitel 10.

5. Methoden zur Ideenfindung

Bei der IdeenfindungIdeenfindungInnovationsmethoden, Ideenfindung geht es zunächst darum, sehr viele Ideen zu generieren. Hierzu eignen sich Methoden, die Teilnehmende dazu anregen, verrückt und abwegig zu denken. Die Ideen sprudeln dann meist aus Teilnehmenden heraus. Die Kreativität der Teilnehmenden sollte also zunächst angeregt werden. Siehe Kapitel 11.

6. Methoden zur Ideenbewertung

Während bei der Ideenfindung die Quantität der Ideen im Fokus steht, soll bei der IdeenbewertungIdeenbewertungInnovationsmethoden, Ideenbewertung eine Ordnung erzeugt werden. Die Ideen werden dazu nach bestimmten Kriterien strukturiert, priorisiert und schließlich ausgesiebt und so in die richtigen Bahnen gelenkt. Siehe Kapitel 12.

7. Methoden zur Prototypentwicklung

PrototypenPrototypentwicklungInnovationsmethoden, Prototypentwicklung sind Versuchsmodelle und werden aus einer Idee heraus entwickelt. Sie führen diese weiter und machen sie greifbar. Dabei werden Prototypen von sehr grob bis sehr detailliert entwickelt. Es geht dabei stets darum, eine Idee auf eine andere und neue Art und Weise auszuprobieren und so mehr über die Idee und ihre Tauglichkeit in der Praxis zu erspüren. Siehe Kapitel 13.

8. Methoden zum Testen von Prototypen

Innovationsmethoden, PrototypentestungMethoden zum Testen von Prototypen fokussieren darauf, einen Prototyp zu evaluieren. Ähnlich wie bei der Bewertung von Ideen geht es wiederum darum, den Wert eines Prototyps zu erfassen und seine wichtigen Funktionen herauszuarbeiten. Siehe Kapitel 14.

9. Unternehmenskultur und Implementierung

UnternehmenskulturUnternehmenskulturUnternehmenskultur, Ändern der Unternehmenskultur ist schwer zu imitieren. Die verborgenen Elemente der Unternehmenskultur wie Werte und Überzeugungen (Grundannahmen) können mithilfe von verschiedenen Methoden sichtbar gemacht werden, um sie auf dieser Basis zu verändern. Es werden Möglichkeiten dargestellt, wie an der Unternehmenskultur gearbeitet werden kann, um Innovationen zu fördern, aber auch, wie Ergebnisse aus einem Workshop im Nachgang implementiert werden können. Siehe Kapitel 15.

10. Voting-Methoden

Innerhalb von unterschiedlichen Methoden werden immer wieder Abstimmungsrunden benötigt. Die Voting-MethodenVoting-Methoden haben dabei unterschiedliche Dynamiken und können zu verschiedenen Anlässen eingesetzt werden, um eine Gruppe abstimmen zu lassen und eine Idee oder einen Prototyp zu bewerten – und dabei automatisch einige zu verwerfen. Siehe Kapitel 16.

11. Feedbackmethoden