Restriktionen und Perspektiven für expansive Unternehmensstrategien europäischer Automobilhersteller in der Volksrepublik China E-Book
Christian Klein
36,99 €
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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2009
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,7, FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule, Veranstaltung: Unternehmensführung im Mittelstand, Sprache: Deutsch, Abstract: „Die veränderte, globale Welt ist längst Realität und muss als Wettbewerb wahrgenommen werden“. Dieses Statement tätigte Hans-Dietrich Genscher auf dem 6. Jahrestreffen der Automobil Suppliers am 14. Juni 2007 in Bonn. Hintergrund dieser Aussage war die Themenstellung der Tagung, wie der Automobilbranche aufgrund der nachlassenden Konjunktur geholfen werden kann. Der Auslöser dieser Diskussion ist ein auf dem europäischen Automobilmarkt tobender, noch nie da gewesener Preiskampf mit Rabatten von durchschnittlich 18%. Aufgrund der Leistungsdichte der angebotenen Fahrzeuge bedarf es der intensiven Kundenbetreuung und der Schaffung zusätzlicher Kaufanreize. So ist es nicht verwunderlich, dass die etablierten Automobilhersteller bestrebt sind, ihre Marktposition gegen aufstrebende kleinere Marken zu verteidigen und gegen andere etablierte Marken durchzusetzen. Spricht Hans-Dietrich Genscher vor dem Hintergrund der internationalen Herkunft der Marktteilnehmer von einer veränderten und globalen Welt? Oder zielt seine Aussage auf die länderübergreifende Vernetzung von Konzernen in der Automobilherstellung ab?
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Restriktionen und Perspektiven für expansive Unternehmensstrategien europäischer Automobilhersteller in der Volksrepublik China
Autor: Christian Klein
Abgabe am: Donnerstag, 11. Oktober 2007
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I Abkürzungsverzeichnis
€ Euro BAIC Beijing Automotive Industry Corporation BFAI Bundesagentur für Aussenwirtschaft BMW Bayerische Motorenwerke AG bzw. beziehungsweise BIP Bruttoinlandsprodukt Ca. circa CAAM China Association of Automobile Manufacturers CAR Center Automotive Research CJV Contractual-Joint-Venture COFTEC Commission of Foreign Trade and Economic Cooperation CTMO Trademark Office State Administration for Industry and Commerce People’s Republic of China DTA Deutsche Ausgleichsbank DPCA Dongfeng Peugeot Citröen Automobile EJV Equity-Joint-Venture et al. Et alleri (und andere) Etc. et cetera EU Europäische Union F&E Forschung und Entwicklung f. folgende FAW First Automobile Works ff. fortfolgend FHDW Fachhochschule der Wirtschaft GATS General Agreement on Trade in Services GATT General Agreement on Tariffs and Trade GM General Motors i. S. d. im Sinne des/im Sinne der k. A. keine Angabe Kap. Kapitel Kfz Kraftfahrzeug KPC Kommunistische Partei Chinas KPI Key Performance Indicator LKw Lastkraftwagen
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MOFTEC Ministry of Commerce of the People´s Rebuplic of China NAC Nanjing Automotive Corporation NDRC National Development and Reform Commision o. J. ohne Jahrgang o. V. ohne Verfasser OECD Organisation for economic co-operation and development OEM Original Equipment Manufacturers OICA Organisation Internationale des Constructeurs d´Automobile PIMS Profit Impact of Market Strategy PKw Personenkraftwagen qkm Quadratkilometer ROI Return on Invest SAIC Shanghai Automotive Industry Corporation SBQTS State Bureau of Quality and Technical Supervision SIPO State Intellectual Property Office of the People’s Republic of China SPI Strategic Planning Institute TBS Technology Supervision Bureau TRIPS Trade Related Aspects of Intellectual Property Rights Vgl. Vergleiche VR Volksrepublik VW Volkswagen AG WFOE Wholly-Foreign-Owned-Enterprise WTO World Trading Organisation z. B. zum Beispiel
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1 Einleitung
1.1 Problemstellung
„Die veränderte, globale Welt ist längst Realität und muss als Wettbewerb wahrgenommen werden“. Dieses Statement tätigte Hans-Dietrich Genscher auf dem 6. Jahrestreffen der Automobil Suppliers am 14. Juni 2007 in Bonn. Hintergrund dieser Aussage war die Themenstellung der Tagung, wie der Automobilbranche aufgrund der nachlassenden Konjunktur geholfen werden kann.1Der Auslöser dieser Diskussion ist ein auf dem europäischen Automobilmarkt tobender, noch nie da gewesener Preiskampf mit Rabatten von durchschnittlich 18%.2Aufgrund der Leistungsdichte der angebotenen Fahrzeuge bedarf es der intensiven Kundenbetreuung und der Schaffung zusätzlicher Kaufanreize. So ist es nicht verwunderlich, dass die etablierten Automobilhersteller bestrebt sind, ihre Marktposition gegen aufstrebende kleinere Marken zu verteidigen und gegen andere etablierte Marken durchzusetzen. Spricht Hans-Dietrich Genscher vor dem Hintergrund der internationalen Herkunft der Marktteilnehmer von einer veränderten und globalen Welt? Oder zielt seine Aussage auf die länderübergreifende Vernetzung von Konzernen in der Automobilherstellung ab? Jüngst eröffnete in Duisburg eines der erstenBrillianceVerkaufshäuser, eine in Deutschland noch unbekannte Marke - Made in China.
Doch wie sinnvoll ist die Penetration eines Marktes mit einer großen Menge an Anbietern und sich ständig ändernden Technologien? Die auf dem europäischen Absatzmarkt herrschendeHyper-Competition3zwingt die Hersteller zur Erschließung neuer, zusätzlichen Gewinn generierender Absatzkanäle in weniger intensiven Märkten. Bietet das Herkunftsland desBrilliance BS6den automotiven Absatzmarkt, der alsBlue-Ocean4bezeichnet werden kann? Die Volksrepublik (VR) China entwickelt sich mit rasanter Geschwindigkeit zu einer Wirtschaftsmacht in nicht abzusehendem Ausmaß. Ein damit einhergehender Anstieg der Kaufkraft der Chinesen und ein geringer Motorisierungsgrad lassen die VR China als lukrativen Absatzmarkt für Automobile erscheinen. Bestes Beispiel ist die Volkswagen AG, welche diesen Schritt vor 25 Jahren alsFirst-Mover5der Automobilbranche gewagt hat. Doch wie vorteilhaft ist die Positionierung desVolkswagenKonzerns durch ihr langjähriges
1Vgl. Müller (16.06.2007) in ZDNet
2Vgl. o. V. (20.03.2007) in Autohaus-Online
3Vgl. D´Aveni (1995), S. 254 f.: Hyper-Competition (auch Hyper-Wettbewerb) bezeichnet die Schnelllebigkeit
von Marktsituationen und die lediglich temporäre Dauer von Wettbewerbsvorteilen.
4Vgl. Kim et al. (2005), S. 6 f.: Als Blue-Ocean (Blauer Ozean) wird ein Markt verstanden, der nahezu
konkurrenzlos ist und durch die Schaffung von Nachfrage dem Unternehmen überdurchschnittliche Gewinne
ermöglicht.
5Vgl. Kapitel 2.2.1
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Engagement? Durch viele Investitionen und den steten Ausbau der Produktionskapazitäten ist VW mit 700.000 in der VR China produzierten Einheiten einer der größten Hersteller. Die Frage nach der Langlebigkeit dieser Marktposition und dem Verhalten der Konkurrenz wirft sich in diesem Zusammenhang auf. Auch stellt sich die Frage über welche Branchenattraktivität die chinesische Automobilbranche verfügt.6
1.2 Zielsetzung
Den Gedanken des Markteintritts in den chinesischen Automobilmarkt aufgreifend, hat die Arbeit die Analyse und Bewertung des chinesischen Automobilmarktes vor dem Hintergrund expansiver Unternehmensstrategien zum Ziel. Der Fokus liegt hierbei auf den strategischen Möglichkeiten, die sich europäischen Automobilherstellern zur Etablierung in der VR China bieten. Im Genaueren behandelt diese Arbeit im Schwerpunkt die reine Markteintrittsstrategie in den Formen der Kooperation und der Akquisition sowie die Diversifikationsstrategie. Zur Herleitung der Analyse und zur Schaffung eines einheitlichen Verständnisses ist die Deskription der zu bewertenden Strategien, der Entwicklung und der Ist-Situation der VR China notwendig. Die Bewertung der Automobilbranche und der aufgezeigten Strategien erfolgt anhand einer Branchenstrukturanalyse nachMichael E. Porter,zweier ausgewählten Erfolgs-faktoren der PIMS-Studie und der Bestimmung der Marktattraktivität.
1.3 Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit ist in fünf Teile gegliedert. Ausgehend von der in der Einleitung dargestellten Problemstellung werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen für die zu überprüfenden Unternehmensstrategien geschaffen. Zusätzlich zu einer Erklärung der Strategien werden Porters Fünfkräftemodell und die PIMS-Studie7zur Bestimmung von Erfolgsfaktoren erläutert. Das dritte Kapitel widmet sich der Entwicklung und einer Statusquo-Analyse ausgewählter Bereiche der Volksrepublik China. Aufgeteilt in Gesellschaft und Politik sowie Wirtschaft wird die Entwicklung der VR China in wesentlichen Bestandteilen seit ihrer Gründung dargelegt. An diesen Teil schließt sich eine Istanalyse des chinesischen Automobilmarktes sowohl herstellerseitig als auch absatzorientiert an. Diese wird mit Fokus auf die Automobilbranche durchgeführt, um so die Einflüsse europäischer Hersteller, den Ent-wicklungsstand von chinesischen Automobilherstellern und den automotiven Absatzmarkt zu bestimmen.
6Vgl. Pressemeldung (08.06.2007) in Volkswagen Media Service
7PIMS (Profit Impact of Market Strategy) ist eine Studie, welche seit Mitte der 60er Jahre durchgeführt wird
und der Fragestellung nachgeht welche Faktoren sich auf die Rentabilität (siehe auch Kap. 2.3) von Unter-
nehmen und strategischen Geschäftseinheiten auswirken. Weitere Erläuterungen werden in Kap. 2.3.2 ge-
geben.
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Die Synthese der in den Kapiteln zwei und drei benannten Elementen erfolgt in Kapitel vier. Beginnend mit einer Branchenstrukturanalyse in der Gliederung der fünf Triebkräfte des Wettbewerbes folgt die Analyse zweier ausgewählter Variablen, welche im Zuge der PIMS-Studie als wesentliche Rentabilitätsindikatoren festgestellt wurden. Durch diese Analysen wird die Grundlage zu einer umfassenden Bewertung der Marktattraktivität anhand eines Schemas vonWelgeundAl-Lahamgelegt. Im Anschluss an die vorangegangen bezeichneten Analysen werden Einflussfaktoren für den Markteintritt per Kooperation und per Akquisition bestimmt. Auch die Diversifikation wird in diesem Zusammenhang erläutert. Den Abschluss des vierten Kapitels bildet die Nennung von gravierenden Perspektiven sowie entsprechender Risiken, welche mit der Penetration des chinesischen Automobilmarktes durch ein Engagement vor Ort verbunden sind. Das fünfte und letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der vorangegangenen drei Kapitel zusammen und gibt einen Ausblick auf zu erwartende Entwicklungen im automotiven Sektor der VR China.
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2 Theoretische Grundlagen
Im Geschäftsalltag wird oftmals von Strategien und strategischem Management gesprochen, wobei ein jeder Sprecher oder Zuhörer sein eigenes Verständnis dieser Begrifflichkeiten hat. Um ein gemeinsames Verständnis der verwendeten Begriffe zu schaffen, sollen nachfolgend einige Definitionen erfolgen. Anschließend werden die in der Arbeit zu analysierenden Unternehmensstrategien dargestellt. Um im späteren Verlauf die Überprüfung der Anwendbarkeit der beschriebenen Strategien durchführen zu können, werden Porters Fünfkräftemodell zur Branchenstrukturanalyse und die PIMS-Studie als anerkannte wirtschaftliche Standards erläutert. Die darin enthaltenen Faktoren sollen in Kapitel vier als Bewertungsgrundlage dienen.
2.1 Herleitung des Strategiebegriffes
Zum besseren Verständnis des Begriffes Strategie sind die Fragen nach der Herkunft des Wortes und der sprachlichen Bedeutung zu erörtern. Im alten Athen wurde ein militärischer Befehlshaber alsStrategosbezeichnet. Die Wurzeln dieser Bezeichnung liegen in den Begriffenstratos(= Armee) undagein(= führen). Im weiteren Verlauf der Zeit führten römische Geschichtsschreiber den BegriffStrategiaein. Dieser wurde zur Bezeichnung von Territorien verwendet, die sich unter der Kontrolle eines römischen Armeeführers, also einesStrategusbefanden. Die BezeichnungStrategieim heutigen Sinne wurde in dem Werk „Défense du système de guerre moderne“ im Jahre 1779 durch den französischen Militärtheoretiker Graf Guibert erstmals verwendet. Unter dem Eindruck der Feldzüge von Friedrich dem Großen, welche eine Neuartigkeit hatten, beschrieb er darin eben diese Feldzüge mit dem Begriffstratégique.Die Transportation des Strategiebegriffes in die Wirtschaftstheorie erfolgte 1944 durchNeumannundMorgenstern,wo dessen Verwendung zunächst innerhalb der Spiel-theorie zum Verständnis eines vollständigen Planes existierte. Eine tatsächliche Verwendung im täglichen Sprachgebrauch findet für den Begriff Strategie erst seit ca. 30 Jahren statt.8Doch wie wirdStrategieheutzutage verstanden? Strategie gilt im klassischen Verständnis als die Kunst, alle Ressourcen eines Unternehmens9geplant so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitabler und langfristiger Fortbestand des Unternehmens gesichert ist.10Dem steht zumindest anteilig die Theorie vonHenry Mintzbergentgegen. Demnach ergeben sich Strategien nicht nur aus kontinuierlichen Planungen, sondern auch aus zufälligen Gegebenheiten. Dazu hatMintzbergim Folgenden fünf P´s definiert. Diese leiten sich aus den englischen Begrifflichkeiten ab. Demnach ergeben sich Strategien aus dem Verständnis als
8Vgl. v. Oettinger et al. (2006), S.37 ff.; Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 8 ff.
9Unternehmung/ Unternehmen im Sinne des Betriebes und des Unternehmens
10Vgl. Simon (2000), S.9 f.
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¾Plan (plan): Die Strategiefindung erfolgt durch Planung und Pläne. In diesem Punkt entspricht die AnschauungMintzbergsder klassischen Sichtweise.
¾Muster (pattern): Die Strategiefindung erfolgt aus bestehenden Handlungsmustern heraus.
¾Position (position): Das Unternehmen beschränkt sich im Rahmen seiner Strategie auf die bestimmte Produkte und/ oder bestimmte Märkte.
¾Anschauung (perspective): Die Unternehmensstrategie richtet sich stringent an einem
¾Trick (ploy): Die Strategiefindung ergibt sich als List gegenüber den am Markt
Darüber hinaus unterteiltMintzbergdie Strategien nach den Kategorien der beabsichtigten Strategie, der kalkulierten Strategie, der nicht verwirklichten Strategie, der intuitiven Strategie sowie der verwirklichten Strategie. Nach seinem Verständnis ergibt sich die tatsächlich verwirklichte Strategie eines Unternehmens aus dem Zusammenspiel der benannten Varianten.11Per Definition durchH. Igor Ansoffist eine Strategie eine grundsätzliche, langfristige Maßnahmenkombination zur Realisierung von langfristigen Zielen. Neben dem Tätigkeitsbereich (scope/domain) sollte sie eine Aussage zur Verfügbarkeit und möglichen Entwicklung von Ressourcen (distinctive competence) machen, welche zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Darüber hinaus sollten der Wettbewerbsvorteil (competitive Advantage) des Unternehmens sowie Synergieeffekte als Resultat der strategischen Entscheidung ersichtlich sein.12Weiterhin ist die Einordnung für den BegriffUnternehmensstrategieaufgrund der vielfältigen Begriffsverwendungen erforderlich. NachMüller-Stewensist dieUnternehmensstrategievon derWettbewerbsstrategiezu unterscheiden. Im Rahmen derWettbewerbsstrategieist diese auf die im Markt agierende Konkurrenz bezogen und entsprechend ausgerichtet. In der Erweiterung dieser Sichtweise durch den Faktor der Kunden ist von derUnternehmensstrategiedie Rede.13So ist die Unternehmensstrategie die Festlegung auf die Geschäftsfelder in denen das Unternehmen grundsätzlich tätig sein möchte. Dieser Strategieform unter- bzw. nach-geordnet ist dieGeschäftsstrategiedie den Fokus auf die festgelegten Teilmärkte richtet und die erforderlichen Aktivitäten festlegt.14
11Vgl. Mintzberg (1995), S. 29 ff.
12Vgl. Ansoff (1988), S. 8; Vgl. Welge et al. (2001), S. 19
13Vgl. Müller-Stewens et al. (2005), S. 251 ff.
14Vgl. Schmalen (2002), S. 166 f.
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2.2 Unternehmensstrategien
Unternehmensstrategien ergeben sich aus einem Prozess innerhalb des Unternehmens, welcher zumeist durch externe Effekte angestoßen wird. Beginnend mit der strategischen Zielplanung, z. B. in Form der Entwicklung eines Leitbildes, schließt sich eine umfassende strategische Analyse an. Diese beinhaltet nicht nur das eigene Unternehmen und dessen Ressourcen (Resource-Based-View), sondern bezieht ebenso die Konkurrenz und den Markt (Market-Based-View) mit ein. Im Rahmen der Strategieformulierung muss anhand des Ergebnisses der strategischen Analyse eine grundsätzliche Ausrichtung für das Unternehmen festgestellt werden.15
Neben der Option der Beibehaltung der Marktposition existieren die Möglichkeiten der Umpositionierung und der Neupositionierung. Im Rahmen der Beibehaltung der Marktposition vollzieht das Unternehmen keine oder nur minimale Änderungen der bisherigen Strategie und beobachtet den Markt weiter. Die Umpositionierung fokussiert die Erschließung von zusätzlichen Zielgruppen in Addition zu der beizubehaltenden Kernzielgruppe. Die gravierendste strategische Veränderung bringt die Neupositionierung, welche die Entwicklung einer grundlegend neuen Marktstrategie zum Ziel hat. Auf den Grad der Marktabdeckung, also die Wahl, ob das Unternehmen eine Single-Segment-, Multisegment- oder Gesamtmarktstrategie verfolgt, wird aus Gründen der nachgeordneten Relevanz für diese Arbeit nicht näher eingegangen.16
