Strategisches Management E-Book

Günter Müller-Stewens

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1401

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Ob Trendsetter Apple oder Fußballclub FC Bayern München, ob Automobilkonzern Mercedes-Benz oder soziales Netzwerk Facebook – sie alle sind Unternehmen, die sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt zu bewähren haben. Doch wovon hängt es ab, ob sie erfolgreich sind? Welche Optionen stehen ihnen zur Verfügung? Warum verhalten sie sich so und nicht anders? Was kann man daraus lernen und auf andere Situationen übertragen? Dies sind Fragestellungen des Strategischen Managements, die die Managementforschung und -praxis maßgeblich geprägt haben. Das wissenschaftlich fundierte Standardwerk stellt die wichtigsten Erkenntnisse, Theorien und Methoden dieser einflussreichen Disziplin gut verständlich vor. Mit einer großen Anzahl aktueller Praxisbeispiele, Exkursen und Workshops werden die einzelnen Themen verdeutlicht und vertieft. Die Ausführungen sind in einen übergeordneten Bezugsrahmen eingebettet, dem erprobten Strategic Management Navigator. Er bietet den interessierten Leserinnen und Lesern Orientierung und Anleitung für die eigene Strategiearbeit. So hat sich das Buch seit seiner ersten Auflage gleichermaßen in der Ausbildung an Hochschulen wie auch in der Weiterbildung von Führungskräften bewährt. In der nunmehr 6. Auflage erfolgte eine durchgehende Überarbeitung mit einer Ergänzung und Vertiefung aktueller Themenbereiche. Dazu zählen beispielsweise Stakeholder Governance und Nachhaltigkeit, globale Strategien und Deglobalisierung, kooperative Strategien und Ökosysteme sowie Digitalisierung und künstliche Intelligenz. Über die zum Buch gehörende Website (www.strategischesmanagement.eu) erhalten Dozierende und Studierende ergänzende Materialien.      

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisVorwort zur 6. AuflageVorwort zur 1. Auflage1 Einführung in das Strategische Management1.1 Wie kann man dieses Buch verwenden?1.2 Entwicklung des Strategischen Managements1.2.1 Historische Skizze1.2.2 Charakteristika des Strategischen Managements1.2.2.1 Grundlegende Fragestellungen und Forschungsströmungen1.2.2.2 Was ist das Strategische Management?1.2.2.3 Herausforderungen und KonsequenzenZusammenfassung1.3 Der Strategic Management Navigator1.3.1 Beziehungen zu Stakeholdern und Umwelt ausgestalten1.3.2 Aufbau und Felder des SMN1.3.2.1 Initiierung: Strategieprozesse lancieren1.3.2.2 Positionierung: Das Verhältnis zu und mit den Stakeholdern ausgestalten1.3.2.3 Wertschöpfung: Das Geschäftsmodell entwickeln1.3.2.4 Veränderung: Das Unternehmen erneuern1.3.2.5 Performancemessung: Strategien bewerten und Ergebnisse messen1.3.2.6 Die zentralen Fragestellungen des SMN1.3.3 Die SMN-Achsen und ihre Bedeutung1.3.3.1 Genese versus Wirksamkeit1.3.3.2 Prozess versus Inhalt1.3.4 Funktionen und Besonderheiten des SMN1.3.4.1 Gestaltungsebenen und Ebenenvorteile1.3.4.2 Pfade durch den SMNZusammenfassung2 Initiierung2.1 Reflexion2.1.1 Theoretische Modelle für Strategieprozesse2.1.1.1 Strategiebildung als Formulierung und Implementierung2.1.1.2 Strategiebildung als Prozess der Ressourcenallokation2.1.1.3 Strategiebildung zwischen induziertem und autonomem Verhalten2.1.1.4 Strategiebildung zwischen emergenten und beabsichtigten Strategien2.1.1.5 Strategiebildung als erklärungsbedürftiges Phänomen2.1.2 Denkschulen zur StrategiebildungZusammenfassung2.2 Idealtypen von Strategieprozessen2.2.1 Kommandoansatz2.2.2 Strategische Planung2.2.3 Gelenkte Evolution2.2.4 Symbolischer Ansatz2.2.5 Selbstorganisation2.2.6 Überlegungen zur AnwendungZusammenfassung2.3 Praxis des Strategischen Managements2.3.1 Akteure2.3.2 Methoden2.3.3 Tätigkeiten2.4 Corporate Governance2.4.1 Einführung in die Corporate Governance2.4.2 Wissenschaftliche Grundlagen2.4.3 Corporate-Governance-Mechanismen2.4.3.1 Interne Mechanismen2.4.3.2 Externe Mechanismen2.4.4 Nationale UnterschiedeZusammenfassung3 Positionierung3.1 Reflexion: Theoretische Ansätze des Strategischen Managements3.1.1 Industrieökonomik3.1.2 Institutionenökonomik3.1.3 Evolutionstheorie3.1.4 Vergleichende BetrachtungZusammenfassung3.2 Strategische Analyse3.2.1 Segmentierung der Geschäfte3.2.2 Einflusskräfte der Umwelt: Externe Analyse3.2.2.1 Die Stakeholder als direkte Aufgabenumwelt3.2.2.2 Kunden und Absatzmärkte3.2.2.3 Wettbewerber und Branche3.2.2.4 Weitere Stakeholdergruppen3.2.2.5 Allgemeine Umwelt3.2.2.6 Strategische Vorausschau: Antizipation der Einflusskräfte der Umwelt3.2.3 Einflusskräfte des Unternehmens: Interne Analyse3.2.3.1 Ressourcen3.2.3.2 Fähigkeiten und Aktivitäten3.2.3.3 Kernkompetenzen3.2.4 Integrierte Betrachtung der EinflusskräfteZusammenfassung3.3 Der normative Rahmen3.3.1 Vision: Unsere zukunftsgerichtete Leitidee3.3.2 Mission: Unsere Nutzenversprechen an die Stakeholder3.3.3 Werte: Unser angestrebtes Verhalten3.3.4 Ziele: Unsere Meilensteine zur StrategieumsetzungZusammenfassung3.4 Strategien von strategischen Geschäftseinheiten3.4.1 Schwerpunkt: Kostenführerschaft und Differenzierung3.4.2 Ort: Branchenweite und Fokusstrategien3.4.3 Taktiken: offensive und defensive3.4.4 Regeln: Setzer, Nehmer und Brecher3.4.5 MarketingstrategienZusammenfassung3.5 Strategien des Gesamtunternehmens3.5.1 Aktivitäten zur Wertschaffung auf der Unternehmensebene3.5.2 Das strategische Konzept3.5.3 Konfiguration und aktives Portfoliomanagement3.5.3.1 Der Portfoliomanagementansatz3.5.3.2 Diversifikations- und Wachstumsstrategien3.5.3.3 Desinvestitions- und Rückzugsstrategien3.5.4 Koordination und SynergiemanagementZusammenfassung3.6 Mechanismen der Portfolioentwicklung3.6.1 Vergleichende Betrachtung der Mechanismen der Portfolioentwicklung3.6.1.1 Wachstums- und Diversifikationsmechanismen3.6.1.2 Rückzugsmechanismen3.6.2 Management strategischer Allianzen3.6.3 Management von Fusionen und Übernahmen (M&A)3.6.3.1 Planungsphase3.6.3.2 Transaktionsphase3.6.3.3 IntegrationsphaseZusammenfassung3.7 Internationale Strategie3.7.1 Globalisierung3.7.2 Warum? Gründe für/gegen die Internationalisierung3.7.3 Wo? Auswahl des Zielmarktes3.7.4 Wann? Timing des Markteintritts3.7.5 Wie? Optionen des MarkteintrittsZusammenfassung4 Wertschöpfung4.1 Reflexion4.1.1 Resource-based View4.1.2 Capability-based View4.1.3 Dynamic-Capability View4.1.4 Knowledge-based View4.1.5 Vergleichende BetrachtungZusammenfassung4.2 Wertschöpfung: Begriff und Einordnung4.2.1 Zum Begriff der Wertschöpfung4.2.2 Verbindung von Positionierung und Wertschöpfung4.2.3 Wertschöpfung gegenüber Stakeholdern4.3 Wertketten4.3.1 Der Ansatz der Wertkette4.3.2 Anwendung der Wertkette auf Branchenebene4.3.3 Anwendung der Wertkette auf UnternehmensebeneZusammenfassung4.4 Geschäftsmodelle4.4.1 Dimension »Nutzenversprechen«4.4.2 Dimension »Design der Aktivitäten«4.4.2.1 Konzeption: Einfacher versus komplexer Aufbau4.4.2.2 Wertschöpfungstiefe: Autarkie versus Verbund4.4.3 Dimension »Steuerung der Aktivitäten«4.4.3.1 Auslöser: Push versus Pull4.4.3.2 Vernetzungsgrad: Isoliert versus vernetzt4.4.4 Dimension »Ressourcen«4.4.4.1 Vermögenswerte4.4.4.2 Menschen4.4.4.3 Wissen4.4.4.4 Daten4.4.4.5 Managementsysteme4.4.5 Dimension »Ertragsmechanik«4.4.6 Innovative Geschäftsmodelle4.4.6.1 Wege zur Revolution von Industrien4.4.6.2 Innovative Wertkurven4.4.6.3 Das Innovator’s Dilemma4.4.6.4 Innovation durch GeschäftsmodelltypenZusammenfassung4.5 Ökosysteme4.5.1 Werttreiber4.5.2 Orchestrierung der ZusammenarbeitZusammenfassung4.6 Organisationsdesign4.6.1 Elemente des Organisationsdesigns4.6.2 Organisationsstruktur4.6.2.1 Aufbauorganisation4.6.2.2 Ablauforganisation4.6.2.3 Innovative Organisationsstrukturen4.6.3 Corporate Headquarters4.6.4 Funktionalstrategien4.6.4.1 Beispiele für Funktionalstrategien4.6.4.2 Aufgaben von FunktionalstrategienZusammenfassung5 Veränderung5.1 Reflexion5.1.1 Modelle des strategischen Wandels5.1.1.1 Strategieimplementierung und strategischer Wandel5.1.1.2 Barrieren für den strategischen Wandel5.1.1.3 Prozesstheorien zum strategischen Wandel5.1.1.4 Präskriptive und deskriptive Veränderungsmodelle5.1.2 Kontingenztheorie5.1.2.1 Strategie und Struktur5.1.2.2 Strategie und Mikropolitik5.1.2.3 Strategie und Kultur5.1.3 Population Ecology5.1.4 System- und Komplexitätstheorie5.1.4.1 Eigendynamik und Selbstreproduktion5.1.4.2 Nichtlineares Denken: Kleine Ursache, große WirkungZusammenfassung5.2 Dimensionen von Veränderung5.2.1 Die Themen5.2.1.1 Inkrementeller Wandel5.2.1.2 Fundamentaler Wandel5.2.1.3 Thematische Schwerpunkte von Wandel5.2.2 Das Timing5.2.2.1 Zeitpunkt für Wandel5.2.2.2 Kurz- und langfristige Wandelprozesse5.2.2.3 Strategische Rhythmen5.2.3 Die Akteure5.2.3.1 Akteure im Wandel5.2.3.2 Top-down- und Bottom-up-Prozesse5.2.3.3 Rollen im Wandelprozess5.2.3.4 Einrichtung einer Wandelorganisation5.2.3.5 Gruppenbildung im Wandel5.2.4 Die Räume5.2.4.1 Struktur5.2.4.2 Politik5.2.4.3 Kultur5.2.4.4 Instrumente zur Veränderung der Gestaltungsräume5.3 Phasenmodell des Wandels5.3.1 Phase 1 – Sensibilisierung5.3.2 Phase 2 – Auftakt5.3.3 Phase 3 – Rollout5.3.4 Phase 4 – Verstetigung5.3.5 Phase 5 – Konsolidierung5.4 Spezialfälle von Veränderungsprozessen5.4.1 Transformation5.4.2 Turnaround5.4.3 Langfristige Unternehmensentwicklung5.5 Menschen im strategischen Wandel5.5.1 Strategic Leadership5.5.1.1 Führungsinterventionen5.5.1.2 Wahrnehmung und Kommunikation5.5.1.3 Führung und organisationales Lernen5.5.2 Emotionen bei Wandelprozessen5.5.3 Fairness, Vertrauen und MitspracherechtZusammenfassung6 Performancemessung6.1 Reflexion: Theoretische Grundlagen6.1.1 Prinzipal-Agenten-Theorie6.1.2 Verhaltenstheorie6.1.3 KontrolltheorieZusammenfassung6.2 Ziele der Performancemessung6.2.1 Wertorientiertes Management6.2.2 Weitere Ziele6.3 Funktionen der Performancemessung6.3.1 Steuerungsfunktion6.3.2 Evaluationsfunktion6.3.3 Kontrollfunktion6.3.4 Motivationsfunktion6.3.5 Lernfunktion6.4 Evaluationskriterien und Kennzahlen6.4.1 Angemessenheit6.4.2 Akzeptabilität und Zielerreichung6.4.2.1 Finanzielle Kennzahlen6.4.2.2 Nicht-finanzielle Kennzahlen6.4.3 Durchführbarkeit6.4.4 KonsistenzZusammenfassung6.5 Herausforderungen der Performancemessung6.5.1 Overengineering6.5.2 Nichtbeachtung wichtiger Faktoren6.5.3 Vergangenheitsorientierung6.5.4 Mikropolitische Instrumentalisierung6.5.5 Objektivierungsillusion6.5.6 Unterschätzung der Vernetzung6.5.7 Steuerung über AlgorithmenZusammenfassung6.6 Strategische Performancemesssysteme6.6.1 Evolution der Messsysteme6.6.1.1 Fokussierung auf Strategieimplementierung6.6.1.2 Gesteigerte Informationsanforderungen externer Stakeholder6.6.1.3 Erweiterung des Umfangs6.6.2 Ausgewählte Ansätze6.6.2.1 Balanced Scorecard6.6.2.2 Performancepyramide6.6.2.3 Performanceprisma6.6.2.4 Das EFQM-Modell6.6.2.5 Das OKR-Modell6.6.2.6 Der »Levers of Control«-Ansatz6.6.2.7 Das Performancemanagement-System (PMS) Framework6.6.2.8 St. Galler Performancemanagement-Modell6.6.2.9 Intellectual Capital6.6.2.10 Performancemessung im SMNZusammenfassungDefinitionenLiteraturverzeichnisDie AutorenStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

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ISBN 978-3-7910-5755-2

Bestell-Nr. 20385-0152

Günter Müller-Stewens/Christoph Lechner/Markus Kreutzer/Joachim Stonig

Strategisches Management

6. aktualisierte Auflage, Dezember 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Stakeholdern und zur allgemeinen Umwelt

Abb. 1-2: Der Strategic Management Navigator (SMN)

Abb. 1-3: Die zentralen Fragestellungen des SMN

Abb. 1-4: Wichtige Gestaltungsebenen eines Strategischen Managements

Abb. 1-5: Pfade durch den SMN

Abb. 2-1: Initiierung im SMN

Abb. 2-2: Überblick über das Kapitel »Initiierung«

Abb. 2-3: StrategiebildungStrategiebildung nach Learned et al. (1965)

Abb. 2-4: Strategiebildung nach Bower (1970)

Abb. 2-5: Evolutionärer Bezugsrahmen des Strategiebildungsprozesses, adaptiert von Burgelman (2002)

Abb. 2-6: Effekte einer zu stark fokussierten und top-down getriebenen Strategie auf das autonome Verhalten (Burgelman, 2002, S. 353)

Abb. 2-7: StrategiebildungStrategiebildung (Mirabeau et al., 2018, S. 585 auf Basis von Mintzberg, 1978)

Abb. 2-8: Strategieformierung, ProzesskategorienStrategiebildung nach Kirsch (1997)

Abb. 2-11: Der Idealtyp der »Gelenkten Evolution«

Abb. 2-13: CSO Aktivitäten (Müller-Stewens, 2019, S. 139). Die Abbildung wurde auf Basis der Daten aus Menz et al. (2016) entwickelt.

Abb. 2-17: Modelle der Corporate Governance im Vergleich (Bleicher et al., 1989)

Abb. 3-1: Positionierung im SMN

Abb. 3-2: Wissenslandkarte zum Kapitel »Positionierung«

Abb. 3-3: Arbeitsschritte der Positionierung

Abb. 3-5: Zuordnung von TransaktionenKoordinationsform, und Transaktionseigenschaften zu Koordinationsformen (Ordelheide, 1993, S. 1843)

Abb. 3-7: Exemplarische Produkt/Markt-Matrix

Abb. 3-9: Analyse der allgemeinen Umwelt und der Aufgabenumwelt

Abb. 3-11: RelevanzmatrixAnspruchsgruppen, Relevanzmatrix der StakeholderStakeholder

Abb. 3-16: Die fünf Wettbewerbskräfte im Schweizer Lebensmitteleinzelhandel (teilweise in Anlehnung an Rudolph, 2008)

Abb. 3-17: StrategischeStrategische Gruppe, Beispiel Gruppen in der Automobilindustrie Volkswagen (VW)VolvoOpelFordHondaChryslerLincolnMercedesCadillacBMWAudiRolls-RoycePorscheMaseratiJaguarFerrariBentley

Abb. 3-18: Die Analyse eines einzelnen Konkurrenten

Abb. 3-19: Der »Value-Net«-Bezugsrahmen (Nalebuff & Brandenburger, 1996)

Abb. 3-20: Raster zur Analyse der langfristigen Dynamik der BranchenstrukturBranche, Analyse (Collis & Ghemawat, 2001, S. 188)

Abb. 3-22: Basisaktivitäten einer strategischen Frühaufklärung

Abb. 3-23: Modell der Szenariotechnik (in Anlehnung an Reibnitz, 1992)

Abb. 3-25: Die Ressourcenpyramide eines Unternehmens

Abb. 3-28: Konzept der Wertkette (Porter,Porter, M. E. 1985)

Abb. 3-29: Stärken und Schwächen der Strategische Geschäftseinheit (SGE)strategischen Geschäftseinheit Personenfahrzeuge von General MotorsGeneral Motors Venezuela relativ zur FordFord Motor Company (Ausprägung »Mitte«); Ist-Situation 1982 (Profillinie) und Soll-Situation 1987 (Pfeilspitzen) (Hax & Majluf, 1991, S. 342 f.)

Abb. 3-30: Anwendung des 7-S-Modells auf eine SGE eines Konzerns

Abb. 3-31: Kernkompetenzen bei CanonCanon (Hamel & Prahalad, 1990)

Abb. 3-33: Eskalationstreppe zur Prüfung von Fähigkeiten (WSIT-Analyse)

Abb. 3-34: SWOT-AnalyseSWOT-Analyse, Beispiel

Abb. 3-38: GeschäftslogikVernetztes Denken, Beispiel eines Verlagsunternehmens

Abb. 3-40: Stufenweises Gegenstromverfahren bei der Entwicklung einer Mission

Abb. 3-41: Der Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität nach Porter, M. E.Porter (1985)

Abb. 3-42: Die Erfahrungskurve (exemplarisch)

Abb. 3-43: Hybride Wettbewerbsstrategien (in Anlehnung an Gilbert & Strebel, 1987)

Abb. 3-45: GenerischeWettbewerbsstrategie, generische, Überblick Strategietypen nach PorterPorter, M. E. (1985)

Abb. 3-47: Spielregeln im traditionellen und Onlinebuchgeschäft

Abb. 3-48: ProduktProdukt-Markt-Matrix-Markt-Matrix

Abb. 3-49: Optionenrahmen der Positionierungsarbeit auf der Ebene eines Geschäfts

Abb. 3-51: Die Marktanteil-Marktwachstum-Matrix (in Anlehnung an Hedley, 1977)

Abb. 3-53: Wettbewerbsposition-Marktattraktivität-Matrix (in Anlehnung an Hinterhuber, 1992; Hax & Majluf, 1991)

Abb. 3-54: Theoretische Grundlagen der MarktanteilMarktanteil-Marktwachstum-Matrix, theoretische Grundlagen-Marktwachstum-Matrix

Abb. 3-55: Bezugsrahmen zur Restrukturierung von Unternehmensportfolios (McKinsey & CompanyMcKinsey & Company et al., 2010, S. 26)

Abb. 3-56: Synergiepotenziale nach Reissner (1992)

Abb. 3-57: Optionenrahmen der Positionierungsarbeit auf der Ebene des Gesamtunternehmens

Abb. 3-61: Vier Ansätze zur Integration von AkquisitionenMergers and Acquisitions (M&A), Integrationsansätze (Haspeslagh & Jemison, 1991)

Abb. 3-63: Multinationalität und Erfolg: Ein Drei-Phasen-Modell (Lu & Beamish, 2004 S. 600, Figure 1)

Abb. 3-64: Analyse des Länderportfolios: Bereinigt um die Distanz (Ghemawat, 2001, S. 9-10)

Abb. 3-68: Modell der inkrementellen Internationalisierung (nach Johanson & Vahlne, 1977)

Abb. 3-70: Steuerungsformen internationaler Unternehmen (Bartlett & Goshal, 1998)

Abb. 4-1: Wertschöpfung im SMNWertschöpfung, Wertschöpfung im SMN

Abb. 4-2: Wissenslandkarte zum Kapitel »Wertschöpfung«

Abb. 4-6: Wertschöpfung gegenüber exemplarischen Stakeholdern

Abb. 4-7: Das Konzept der Wertkette (in Anlehnung an Porter, 1985)

Abb. 4-9: Wertkettenarchitekturen nach Heuskel (1999)

Abb. 4-10: Optionen zur Veränderung von Wertketten (Müller-Stewens & Fontin, 2003)

Abb. 4-20: Das Innovator’s Dilemma (Christensen, 1997)

Abb. 4-21: Doppelte S-Kurve eines alten und neuen Geschäftsmodells (Frankenberger et al., 2020).

Abb. 4-22: Differenzierung und Integration als Grundprinzipien der Koordination (Osterloh & Frost, 1998, S. 194)

Abb. 4-23: Das 7S-Modell nach Waterman et al. (1980)

Abb. 4-24: Beispielhafte Aufbau- und Ablauforganisation

Abb. 4-25: Beispiele einer divisionalen Struktur eines Farbenherstellers und einer Matrixstruktur eines Technologiekonzerns

Abb. 4-26: Divisionale Organisation nach Produktgruppen, Kundengruppen und Regionen (mit Fachabteilungen)

Abb. 4-27: Ablauforganisation

Abb. 4-28: Beispiele für ein Portfolio funktionaler Objekte in der Funktion HR (Kunisch et al., 2013).

Abb. 5-1: Veränderung im SMN

Abb. 5-2: Wissenslandkarte zum Kapitel »Veränderung«

Abb. 5-3: Im Spannungsfeld von Determinismus und Voluntarismus

Abb. 5-7: Das Kugelmodell

Abb. 5-9: Dimensionen von Wandelprozessen

Abb. 5-10: Fundamentaler Wandel als Übergang zwischen zwei Epochen

Abb. 5-12: Diffusion von Wandelprozessen (in Anlehnung an Sattelberger, 1999, S. 213)

Abb. 5-13: Exemplarische Wandelprojektorganisation

Abb. 5-20: Das 5-Phasen-Modell

Abb. 5-23: Phasenmodell der Emotionen bei Wandelprozessen

Abb. 6-1: Performancemessung im SMN

Abb. 6-3: Überblick über das Kapitel »Performancemessung«

Abb. 6-8: DuPont-Kennzahlensystem

Abb. 6-9: Das Shareholder-Value-Konzept

Abb. 6-10: Beispiel für die Berechnung eines Barwerts

Abb. 6-12: Berechnungsschema ROCE

Abb. 6-13: Berechnung des EVA

Abb. 6-16: Gegenüberstellung von Finanzmarkt- und Realoptionen (Luehrmann, 1998b)

Abb. 6-20: Generische Strategy Maps inkl. der vier Perspektiven der Balanced Scorecard(Kaplan & Norton, 2008b)

Abb. 6-22: Performancepyramide nach Lynch & Cross (1995)

Abb. 6-23: Performanceprisma nach Neely (2002)

Abb. 6-24: Das EFQM Excellence Model (EFQM 1997)

Abb. 6-25: Das PMS Framework (Ferreira & Otley, 2009, S. 269)

Abb. 6-26: Ausschnitt aus dem St. Galler Performancemanagement-Modell (in Anlehnung an Möller et al., 2015, Abb. 4, S. 78)

Abb. 6-27: Skandia Navigator (Skandia Report 1997)

Abb. 6-28: Beurteilung der Führungsarbeit

Abb. 6-29: Gesamtergebnis einer Performancemessung nach dem SMN (exemplarisch)

Vorwort zur 6. Auflage

Strategie ist die Kunst des Möglichen. Was möglich ist und was dafür zu tun ist, entscheidet sich einerseits an den sich verändernden Herausforderungen aus dem unternehmerischen Umfeld. Welche strategischen Optionen nun dem Unternehmen als machbare Antwort auf diese Herausforderungen zur Verfügung stehen, hängt andererseits davon ab, wie es aufgestellt ist, welche Ressourcen dafür zur Verfügung stehen.

Diese Neuauflage erscheint zu einer Zeit, in der es an großen Herausforderungen nicht mangelt: die Alterung der Gesellschaft, der Klimawandel, die neue geopolitische Ordnung, der digitale Wandel, um nur einige zu nennen. Die strategischen Transformationsprozesse, die in diesem Zusammenhang angestoßen werden müssen, erfordern auch neue Denkweisen, teilweise andere Konzepte und Instrumente sowie alternative Prozess- und Organisationsformen, die die bestehenden Praktiken des Strategischen Managements ergänzen.

Mit dieser vollständig überarbeiteten Neuauflage wollen wir zum einen auf der seit 2001 bewährten Grundstruktur des Lehrbuchs aufsetzen. Nach wie vor sind die Ausführungen in unseren übergeordneten Bezugsrahmen, den Strategic Management Navigator, eingebettet. Zum anderen haben wir aktuelle Herausforderungen und Ansätze sowie neue wissenschaftliche Erkenntnisse umfassend eingearbeitet. Dazu zählen beispielsweise die Themen Nachhaltigkeit und Stakeholder Governance, globale Strategien und Deglobalisierung, kooperative Strategien und Ökosysteme sowie Digitalisierung und künstliche Intelligenz. Zudem haben wir die zahlreichen Praxisbeispiele aktualisiert und viele neue Fallstudien aufgenommen. Erweitert wurde auch das ergänzende Material zum Lehrbuch auf unserer Webpage https://www.strategischesmanagement.eu.

Neu ist auch das Autorenteam. Mit Markus Kreutzer und Joachim Stonig sind zwei ausgewiesene Experten auf dem Gebiet des Strategischen Managements mit einer Vielzahl wissenschaftlicher Publikationen hinzugekommen. Damit soll das Buch auch sukzessive in die nächste Generation von Hochschullehrern überführt werden.

Unser aufrichtiger Dank gilt unseren Lesern und Anwendern, die uns immer wieder mit wertvollen Hinweisen und Verbesserungsvorschlägen versorgen. Unserem wissenschaftlichen Mitarbeiter, Herrn Alexander Göritz, und unseren wissenschaftlichen Hilfskräften, Frau Noomi Neuberger und Frau Alexandra Kuttler, danken wir herzlich für ihre engagierte Unterstützung bei der Erstellung dieser Auflage. Unser Dank gilt auch Frau Anna Pietras und Frau Heike Münzenmaier und ihren Teams beim Verlag Schäffer-Poeschel, die auch die Erstellung dieser Neuauflage konstruktiv und professionell begleitet haben.

St. Gallen, im November 2024

Günter Müller-Stewens

Christoph Lechner

Markus Kreutzer

Joachim Stonig

Vorwort zur 1. Auflage

Ein neues Buch ist immer ein Stück von einem selbst. Wir haben den hier vorgestellten Ansatz des General Management Navigator (GMN) über viele Jahre mit viel »Herzblut« entwickelt. In unzähligen Diskussionen haben wir nach besseren Lösungen gerungen. Stimuliert wurden diese Arbeitsschleifen häufig aus dem kon­struktiven Feedback von Führungskräften und Studierenden, die in Seminaren, Vorlesungen oder Beratungsprojekten mit diesem Ansatz konfrontiert wurden. Diesen aufmerksamen Zuhörern sind wir zu großem Dank verpflichtet.

Bei diesen Diskussionen hatten wir immer ein klares Ziel vor Augen: Wir wollten einen Ansatz schaffen, der sich an den typischen Arbeitsprozessen von Führungskräften orientiert, die selbst strategische Initiativen gestartet haben und verantworten oder in solche Prozesse involviert sind. Daraus erwuchs auch die Forderung nach einem integrativen Ansatz, bei dem die einzelnen Prozessmodule möglichst weitgehend ineinander greifen, und dies von der Genese einer Strategie, über deren Umsetzung in die Leistungsprozesse der Organisation bis hin zu ihrem operativen Wirksamwerden in den dazugehörigen organisatorischen Veränderungsprozessen.

Das Buch soll mit dem GMN aber auch einen Bezugsrahmen bieten, der ein Navigieren in der immer komplexer werdenden Welt des Strategischen Managements ermöglicht. Wir haben versucht, einer nahezu unüberschaubaren Anzahl an Methoden und Konzepten, sowie auch theoretischen Sichtweisen und Erkenntnissen ein Ordnungsraster zu geben. Dies soll helfen, die Fähigkeit des strategischen Denkens und Handelns systematisch zu entwickeln und auszubauen – eine Fähigkeit, ohne die man sich einen General Manager in einem professionell geführten Unternehmen heute nicht mehr vorstellen kann.

...

Wenn wir unserem Ziel nahe kommen wollten, war uns klar, dass wir die Struktur der »klassischen« Lehrbücher zum Strategischen Management in weiten Teilen verlassen mussten. Ob sich mit dieser ersten Fassung des GMN unser bisheriger Weg zu diesem Ziel gelohnt hat, bleibt nun natürlich Ihrem Urteil überlassen, auf das wir sehr gespannt sind.

Ursprünglich ging die Initiative zu diesem Buch von Prof. Dr. Knut Bleicher aus, da in seiner Reihe zum St. Galler Managementkonzept noch der Band zu den Strategischen Programmen fehlte. In den Feldern »Positionierung« und »Wertschöpfung« des GMN haben wir nun stark verspätet auch einen Vorschlag zu den Dimensionen Strategischer Programme unterbreitet. Der gesamte Ansatz hat jedoch in den vergangenen Jahren auch seinen eigenen Weg genommen. Wir danken Herrn Bleicher für seine Initiative, seine wertvollen Anregungen, aber auch sein Verständnis. Unser Dank gilt darüber hinaus Frau Rollnik-Mollenhauer und ihrem Team vom Verlag Schäffer-Poeschel, wo wir mit unseren Vorstellungen und Wünschen auf viel Verständnis und gute Ideen gestoßen sind. Mit viel Sorgfalt und Sachverstand ist uns Herr Dipl.-Kfm. Torsten Schmid bei der Erstellung des Gesamtmanuskripts zur Seite gestanden, wofür wir ihm auch danken wollen.

Ein neues Buch ist aber auch deshalb ein Stück von einem selbst, weil es nicht nur die Autoren absorbiert, sondern auch deren Umfeld stark beansprucht. Von dort haben wir immer grenzenlose Unterstützung und aktive Zusprache erfahren, aber auch Verständnis für entgangene gemeinsame Stunden. Deshalb wollen wir – verbunden mit einem großen Dankeschön – dieses Buch Isabelle mit Benedikt, Bernadette und Ferdinand sowie Anja widmen.

Februar 2001

Günter Müller-Stewens

Christoph Lechner

1 Einführung in das Strategische Management

Ob Trendsetter AppleApple oder Fußballklub FC Bayern MünchenFC Bayern München, ob Automobilkonzern DaimlerDaimler oder soziales Netzwerk Tik TokTikTok – sie alle sind Unternehmen, die sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt zu bewähren haben. Doch wovon hängt es ab, ob sie erfolgreich sind oder untergehen? Wie unterscheiden sie sich von ihren Konkurrenten und welche Konsequenzen haben diese Unterschiede? Warum sind einige Unternehmen in der Lage, besser mit Krisen umzugehen und sich rascher anzupassen als andere? Mit derartigen Fragen beschäftigt sich die Disziplin des Strategisches ManagementStrategischen Managements. In ihrer relativ jungen Geschichte hat sie eine reichhaltige Ökologie des Wissens zu solchen Themen produziert. Sie offeriert sowohl wichtige Konstrukte, Theorien, Methoden und wissenschaftliche Erkenntnisse als auch praktische Instrumente und Gestaltungsempfehlungen. Teilweise präsentiert sie sich geordnet und übersichtlich, an ihren Rändern jedoch finden spannende Diskussionen statt, die sich aus heterogenen Meinungen und ambivalenten Erkenntnissen speisen. Wer sich auf die dort behandelten Fragestellungen und Ansätze einlässt, dem eröffnet sich eine faszinierende Welt, in der es viel Interessantes zu erkunden gibt.

Kapitelübersicht

Zur Verwendung des Buches

Darlegung der historischen Entwicklungslinien des Strategischen Managements

Definition des Strategischen Managements

Grundlegende Fragestellungen

Herausforderungen des Strategischen Managements

Einführung ins Stakeholder Management

Erklärung des zentralen Bezugsrahmens dieses Buchs: der Strategic Management Navigator (SMN)

Gestaltungsebenen eines Strategischen Managements

Fallbeispiel: »The bird is freed«! Eine neue Strategie für Twitter bzw. X?

Ein Freigeist und eine der schillerndsten Unternehmerpersönlichkeiten unserer Zeit ist Elon Musk, der CEO von TeslaTesla und Space XSpace X. Auch ist er in weiteren Firmen engagiert, wie z. B. Neuralink, das sich mit der Entwicklung von Gehirn-Computer-Schnittstellen beschäftigt, oder in X.AI, das sich mit der Entwicklung Künstlicher Intelligenz auseinandersetzt. Musk wird aus seinem Umfeld als kühn, leidenschaftlich, risikoaffin, visionär, empathielos und unberechenbar beschrieben. Vieles, was Musk entscheidet, mag für manchen erratisch und schwer nachvollziehbar wirken. Doch es wäre sicher falsch, ihn in seinem Tun zu unterschätzen. Er ist einer der Pioniere der Neuzeit, der viel Substanzielles geschaffen und etablierte Branchengeschäftsmodelle erfolgreich disruptiert hat. Deshalb lohnt es sich, zum Auftakt eines Strategiebuches einen Blick auf das Denken und Handeln eines »radikalen Strategen« zu werfen.

Am 28.10.2022 erwarb Elon Musk nach langem Hin und Her für 44 Mrd. USD die Kontrolle über die 2006 gegründete US-amerikanische Social-Media-Plattform TwitterTwitter. Er twitterte daraufhin: »Der Vogel ist befreit«. Nach Ansicht von Experten war diese Akquisition massiv überbezahlt; realistischer wären rund 25 Mrd. USD gewesen, hieß es. Offenbar konnte Musk aber aufgrund seiner öffentlichen Äußerungen nicht mehr aus der Transaktion aussteigen. Anfangs stellte sich Twitters Topmanagement gegen die Übernahme, stimmte jedoch angesichts des gebotenen Preises zu und forderte sie sogar gerichtlich ein. All dies geschah zu einer Zeit, in der sich die Werbekunden aufgrund von Inflations- und Konjunkturrisiken ohnehin mit ihren Ausgaben zurückhielten.

Da Twitter seit Jahren fast durchgängig Verluste schrieb, sah Musk als neuer Eigentümer nun dringenden Handlungsbedarf. Und das, obwohl der wohl einflussreichste Kurznachrichtendienst der Welt über rund 400 Millionen Nutzer verfügte. Im letzten Quartal vor dem Verkauf (Q2/2022) lag der Umsatz bei 1,18 Mrd. USD bei einem Verlust von 270 Mio. USD. Was geschah nun im Unternehmen im ersten Jahr nach der Übernahme?

Die ersten Ankündigungen und Maßnahmen

Unmittelbar nach dem Kauf löste MuskMusk, Elon den neunköpfigen Verwaltungsrat von Twitter auf und ernannte sich selbst zum neuen und einzigen Mitglied sowie zum CEO. Damit hielt er zu diesem Zeitpunkt die alleinige Macht. Eine ganze Reihe von Führungskräften trat zudem von sich aus zurück. In der Firmenzentrale bezog Musk sofort einen »war room« mit seinen engsten Mitarbeitenden, führte von dort aus zahlreiche Gespräche und entwickelte die Eckpfeiler einer radikal neuen Strategie.

Radikaler Kostenabbau: Um das Geschäftsmodell profitabel zu machen, kündigte Musk gleich nach der Übernahme von Twitter etwa der Hälfte der 7.500-köpfigen Belegschaft per E-Mail. Im Februar 2023 wurden nochmals mehrere Hundert entlassen. Musk verkündete, dass nur noch Mitarbeitende »part of the new Twitter« seien, wenn sie bereit sind, extrem hart zu arbeiten, lange Arbeitszeiten in Kauf zu nehmen und mindestens 40 Stunden pro Woche im Büro zu arbeiten. Diese Bereitschaft hatte man per Klick auf einen Link zu bekunden. »We need to be extremely hardcore«, ließ Musk verlauten. Doch es verließen daraufhin mehr Führungskräfte das Unternehmen als geplant. Das Topmanagement war gezwungen, mit Einzelgesprächen wichtige Experten an sich zu binden, um das Funktionieren von Twitter zu sichern. Aber gleichzeitig versuchte man, entlassene Manager um ihre Abfindungen und die regelmäßigen Aktienzuteilungen zu bringen. Letztendlich verblieben etwa 1.500 Angestellte. D. h. dass man in der Lage war, den Dienst mit einer um rund 80 % reduzierten Belegschaft am Laufen zu halten, denn zu einem wirklich großen Blackout – den manche Experten prophezeit hatten – kam es nie.

Neue Positionierung: Ebenfalls direkt nach der Übernahme verkündigt Musk, Twitter als »weltweite Plattform für die Meinungsfreiheit« zu positionieren und damit die »Demokratie stärken« zu wollen. Dazu wurde auch das Team, das für die Moderation der Inhalte zuständig war, massiv verkleinert. Nutzer und Nutzerinnen, die vorher blockiert waren, wurden wieder zugelassen.

Experimente am Geschäftsmodell

Nutzer und Nutzerinnen sollen zum Kunden werden: Um das Vertrauen in die Inhalte zu stärken, konnten sich Nutzer für ein »blaues Häkchen« auf ihrem Account bewerben. Dieses zeichnet authentifizierte Nutzer aus, wobei das Verifizierungssystem intransparent blieb.

Dieses Häkchen wurde dann in einem nächsten Schritt, auf der dringenden Suche nach neuen Einnahmequellen, unter dem Titel Twitter Blue (später »X Premium«) mit einer monatlichen Gebühr von acht USD verbunden. Dieser Abonnementdienst war mit einer Reihe von Zusatzfunktionen versehen. So erhält man eine größere Reichweite durch ein besseres Ranking, bekommt deutlich weniger Werbung zu sehen oder kann längere Videobotschaften und Texte posten.

Die Bereitschaft der Nutzer, eine Gebühr für diesen Abonnementdienst zu bezahlen, wird natürlich nur dann gegeben sein, wenn das Geschäftsmodell konsequent auf sie ausgerichtet ist, d. h. wenn es ihnen einen wirklichen Mehrwert bietet. Damit wurde das klassische Geschäftsmodell der Social-Media-Plattformen auf den Kopf gestellt, denn dort ist alles auf die Interessen der Werbetreibenden ausgerichtet und der Nutzer ist mit seinen kostenlos zur Verfügung gestellten Daten das Produkt, das letztlich an die Werber verkauft wird. Um die Abonnenten länger auf der Plattform zu halten und sie in vermehrte Interaktion untereinander zu bringen, wurden auch die Links, die zu anderen Medienunternehmen führten, gestrichen. Weiterhin wurde die Anzahl kostenfreier Tweets pro Tag reduziert und die Anzahl der Werbeanzeigen erhöht.

Neue Verdienstmöglichkeiten: Premium-Abonnenten sollen über die Plattform aber auch Geld verdienen können, wenn man folgende Bedingungen erfüllt: mindestens 500 Follower und fünf Mio. Personen, die – als Ausdruck der Reichweite – einen Tweet gesehen haben – sogenannte »Impressionen«. Damit möchte man Influencer gewinnen, die solche Verdienstmöglichkeiten bereits auf anderen Plattformen geboten bekommen.

Treffen mit Werbetreibenden: In New York traf sich Musk mit wichtigen Werbetreibenden. Er schlug ihnen ein System stärkerer Personalisierung ihrer Anzeigen auf die Nutzerinnen vor. Auch sollen die Nutzer stärker selbst auswählen können, welche Inhalte sie angezeigt bekommen wollen.

Technologische Weiterentwicklung: Um die Glaubwürdigkeit von Tweets bei den Kunden zu steigern, soll mithilfe der Blockchain-Technologie nach dezentralen, digitalen Verfahren gesucht werden, welche gefälschte Twitter-Konten, die sogenannten Bots, verhindern sollen. Dazu ist MuskMusk, Elon eine Kooperation mit der chinesischen Krypto-Börse BinanceBinance und dessen Gründer Changpeng Zhao eingegangen. Binance hat sich auch mit 500 Mio. USD an der Finanzierung der Twitter-Übernahme beteiligt. Bots sind bis dato auf Twitter erlaubt. Sie können aber problematisch sein, denn sie agieren wie gewöhnliche Profile, können aber Falschinformationen oder schädliche Software automatisch großzahlig verbreiten. Zur Reduktion dieser Gefahr müssen die Abonnenten des Dienstes auch ihre E-Mail-Adresse, ihre Telefonnummer und ihre Kreditkarte hinterlegen. Mit den blauen Haken ist allerdings nicht das Problem beseitigt, dass von diesen Accounts auch Falschinformationen verbreitet werden können.

Neues Aufsichtsgremium für die Inhalte: Um sicherzustellen, dass trotz der angestrebten Meinungsvielfalt die Grenzen des Akzeptablen nicht überschritten werden, soll ein neues Aufsichtsgremium eingerichtet werden, das darüber entscheiden soll, was inhaltlich erlaubt ist und was nicht. Davon wird insbesondere abhängen, ob Twitter seine Werbekunden halten kann. Einige hatten bereits angekündigt, ihre Werbung auszusetzen (z. B. General MotorsGeneral Motors, VolkswagenVolkswagen (VW) oder United AirlinesUnited Airlines), da es ihnen noch zu ungewiss erschien, ob Twitter ein sicherer Ort für ihre Marken bleibt oder ob unter dem Deckmantel der Meinungsfreiheit Hass-Postings und Falschinformationen überhand nehmen werden. So bleiben gewaltverherrlichende Aussagen bislang oft ohne Folgen. Musk hat auch direkt das Twitter-Konto von Ex-Präsident Donald TrumpTrump, Donald wieder freigeschaltet. Auch ließ er Mitte Dezember Journalisten mehrerer Leitmedien ohne Angabe von Gründen sperren.

Wiederbelebung der Kurzvideoplattform Vine: Twitter hatte Vine 2012 für 30 Mio. USD erworben, den Dienst jedoch im Jahr 2016 wieder eingestellt. Mit Blick auf TikTok, ­Youtube Shorts und Instagram Reels fragte Musk gleich am 30.10.2022 seine 113 Mio. Follower auf Twitter, ob er diese wiederbeleben sollte. Zwei Drittel befürworteten dies. Seinen Programmierern setzte er eine sehr ambitionierte Deadline, um zu zeigen, dass Twitter in der Lage ist, ein konkurrenzfähiges Video-Angebot zu entwickeln.

Datenanalyse: Der ursprünglich kostenlose Zugang zu Daten (z. B. für Forschende) kostet jetzt 42.000 USD monatlich.

Hoffnungsträger »Everything App«

Besonderes Augenmerk widmet Musk der Entwicklung einer zentralen Einkaufs- und Informationsplattform. Twitter bzw. X soll in eine Allzweck-App umgewandelt werden. Sie soll nicht nur ein soziales Netzwerk sein, über das man Text- und Sprachnachrichten versenden kann; sie soll Funktionen wie Video, Audio, Messaging, Banking und Zahlungsdienste vereinen, also zu einer ersten Anlaufstelle für Internetbenutzer werden. Vorbild hierfür ist WeChat des chinesischen Technologiekonzerns Tencent. Sie hatte im Jahr 2021 mehr als eine Milliarde Nutzer und einen Umsatz von 17,5 Mrd. USD. Diese Super-App soll zur individualisierten Nutzersteuerung stark KI-gestützt sein. Kunden könnten z. B. durch virtuelle Assistenten in Echtzeit unterstützt werden. Mit X.AI verfügt Musk bereits über eine eigene KI-Entwicklungsfirma. Zudem gehört Musk die Domain X.com, die er von ­PayPal zurückgekauft hat, und die man für einen Bezahldienst nutzen könnte.

Wechsel an der Spitze und Twitter wird zu X

Am 12.05.2023 gab Musk zur Erleichterung vieler bekannt, dass er das Tagesgeschäft im Juni 2023 an die frühere NBC-Universal-Werbechefin Linda Yaccarino als neue CEO übergibt. Die Werbeeinnahmen, die 2021 mit gut 5 Mrd. USD noch rund 90 % des Umsatzes ausmachten, dürften bis zu diesem Zeitpunkt bereits um ein Drittel eingebrochen sein. Bereits Ende Juli 2023 wurden deshalb die Anzeigenpreise massiv gesenkt. So wartet auf Yaccarino viel Arbeit. Musk selbst will sich auf die Position des Verwaltungsratsvorsitzenden und CTO zurückziehen.

Ende Juli 2023 benennt Musk Twitter in X um. Damit vernichtet er einen Großteil des Markenwerts einer der wertvollsten Marken der Welt. Begriffe wie »Tweet« und »twittern« hatten sich im allgemeinen Sprachgebrauch eingebürgert.

Was folgt nun?

Nun wird mit Spannung erwartet, was von diesen Ankündigungen auch umgesetzt wird und welche Auswirkungen diese ersten Experimente mit dem Geschäftsmodell auf die Performance des Unternehmens haben. Zu bedenken sind dabei die durch die Übernahme neu hinzugekommenen 13 Mrd. USD Bankschulden und die damit verbundenen Fremdkapitalkosten. Die Ratingagentur Standard & Poor’s hat ihre Kreditbewertung wegen des Mangels an Informationen ausgesetzt. Da Twitter nicht mehr an der Börse ist, müssen auch keine öffentlichen Geschäftsberichte publiziert werden. Entsprechend einer Reuters-Analyse soll sich einerseits die finanzielle Lage nach der Übernahme weiter verschlechtert haben. Bis September 2023 hätte man bereits mindestens 55 % des Umsatzes im Vergleich zum Vorjahr verloren. Auch seien in den USA die Werbeumsätze um rund 60 % eingebrochen. Außerdem soll der Firmenwert rund die Hälfte des 44 Mrd. USD Kaufpreises verloren haben, wie MuskMusk, Elon selbst einräumte. Andererseits vermutet man bei Bloomberg, dass X Premium bereits 950.000 bis 1,2 Mio. Abonnenten hat, was in etwa bereits einem Jahresumsatz von 120 Mio. USD entsprechen würde.

Inzwischen haben sich auch Wettbewerber zu X in Stellung gebracht: Threads von MetaMeta, das im Juli bereits 120 Mio. Nutzer gewonnen hatte, oder der Nachrichtendienst SpillSpill, bei dem Nutzerbeiträge honoriert werden sollen, oder BlueskyBluesky des TwitterTwitter-Gründers Jack DorseyDorsey, Jack.

Recherchieren Sie nun, wie sich X weiterentwickelt hat, und setzen Sie sich mit folgenden Fragen auseinander:

Wie ist es bei Twitter zu einer neuen Strategie gekommen? Welche Vor- und Nachteile brachte diese Vorgehensweise mit sich? Hätte man auch anders wirkungsvoll vorgehen können?

Wie bzw. wo wird Twitter bzw. X mit dieser Strategie neu positioniert?

Der obige Text spiegelt die Situation kurz nach der Übernahme von Twitter im November 2022 bis Ende Oktober 2023 wider. Hat sich die gewählte Strategie bislang bewährt? Oder musste sie wesentlich angepasst werden? Falls ja, warum und wie? Wo steht X heute im Wettbewerb?

Elon Musk ist ein höchst erfolgreicher Mehrfachunternehmer. Er gilt jedoch als sehr sprunghaft, unberechenbar und impulsiv. Er agiert autoritär wie ein Alleinherrscher. Mitte Dezember fragte er die Nutzer, ob er als CEO bleiben soll oder nicht. Die Mehrheit stimmte dagegen, was jedoch ohne direkte Konsequenzen blieb. In einem Interview sagte er, dass er das Asperger-Syndrom habe.Europäische Union Warum macht er dies? Ist es ein PR-Gag? Wird hier eine Scheindemokratie inszeniert? Wie ist dies alles aus Sicht der Aktionäre zu beurteilen?Digital Services Act Haben diese Ereignisse um Twitter bzw. X auch Einfluss auf Tesla, SpaceX oder xAI?

1.1 Wie kann man dieses Buch verwenden?

Das vorliegende Buch versteht sich als Reiseführer auf einer Expedition in die Welt des Strategischen Managements. Als solcher strukturiert es das Terrain, zeigt unterschiedliche Ansätze, prüft kritisch bestehendes Wissen, und wirft offene Fragestellungen auf. Das Buch bewegt sich ganz bewusst an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und unternehmerischer Praxis. Dort will es einerseits theoretisches Gedankengut, andererseits praktisch anwendbare Konzepte vermitteln. Wir sind uns der damit verbundenen Schwierigkeiten bewusst. Während sich die Wissenschaft primär um das Beschreiben, Verstehen oder Erklären von Phänomenen bemüht, die sie in der unternehmerischen Praxis beobachtet, ist die unternehmerische Praxis – verkürzt formuliert – primär an gut fundierten Gestaltungsvorschlägen interessiert. Folgt die unternehmerische Praxis professionellen Ansprüchen, dann greift sie auf das angebotene Reflexionspotenzial an Deskriptionen und Theorien der Wissenschaft zurück, »transformiert« es in ihren spezifischen Kontext und wendet es dort an, wo es passend erscheint. Die Übergänge zwischen den beiden Bereichen sind weder trivial noch komplikationslos. Gleichwohl gilt es immer wieder, die Brücke zwischen ihnen zu schlagen und die durch ihre jeweilige Eigenlogik verursachten Spannungsfelder produktiv zu nutzen. Ob uns dies im Rahmen dieses Buches gelungen ist, mögen unsere Leser und Leserinnen beurteilen.

Der Strategic Management ­Navigator als Bezugsrahmen

Bezugsrahmen

Um die Fülle an bis dato verfügbarem Material zum Strategischen Management Strategisches Management, Kernideenzu ordnen, aber auch um uns ein Instrument für die eigene Strategiearbeit an die Hand zu geben, werden wir uns an einem übergreifenden Bezugsrahmen orientieren, den wir Strategic Management NavigatorStrategic Management Navigator (SMN) (SMN) nennen. Er besteht aus fünf Feldern und strukturiert mit diesen die Disziplin des Strategischen Managements in einer logischen Form, die man auch für die praktische Anwendung einsetzen kann. Größtenteils greifen wir dabei auf das bereits bestehende Wissen zum Strategischen Management zurück, doch dort, wo Lücken bestehen, setzen wir eigene Ansätze ein. In jedem Feld werden sowohl wissenschaftliche Reflexionen als auch Gestaltungsansätze offeriert.

Aufbau des Buches

In Kapitel 1 wird zuerst die historische Entwicklung des Strategischen Managements beschrieben und der zentrale Bezugsrahmen des Buches, der SMN, in seinen Grundzügen vorgestellt. Kapitel 2 wendet sich den Fragen der InitiierungInitiierung von Strategien bzw. der Thematik der strategischen Prozesse zu. Kapitel 3 untersucht die PositionierungPositionierung von Unternehmen in Bezug zu ihrem Umfeld, während Kapitel 4 sich mit Fragen der WertschöpfungWertschöpfung auseinandersetzt. Kapitel 5 beschäftigt sich mit Herausforderungen und Ansätzen im Rahmen der VeränderungVeränderung und des strategischen Wandels und Kapitel 6 schließt mit Ausführungen zur Performancemessung ab. Um den Überblick innerhalb dieser Kapitel zu erleichtern, sind die Kapitel zu den Feldern des SMN nach einem einheitlichen Schema aufgebaut. Dies soll dem Leser nicht nur die Orientierung erleichtern, sondern ihm eine einheitliche Darstellung von Themen und Aufgaben des Strategischen Managements bieten, die er auch für eine weiterführende Beschäftigung mit dieser Disziplin verwenden kann.

Wege durch das Buch

Je nach Zielsetzung und Interesse können mehrere Lesepfade eingeschlagen werden. Sie eröffnen unterschiedliche Zugänge zum Strategischen Management:

Der eilige Leser: Will man möglichst rasch Logik und Aufbau des Strategic Management Navigator verstehen, dann bietet es sich an, mit Kapitel 1.3 zu beginnen. Hier wird der Bezugsrahmen kurz vorgestellt. Anschließend kann man sich auf die Kapitel konzentrieren, die einen besonders interessieren.

Der wissenschaftliche Leser: Will man eher die wissenschaftlichen Grundlagen der einzelnen Felder verstehen, so sind vor allem die Kapitel mit der Überschrift »Reflexion« von Relevanz. Hier werden primär Theorien und Modelle vorgestellt, die Einblick in die Besonderheiten des jeweiligen Teilbereichs verschaffen. Ergänzend kann man sich in Kapitel 1 über die historische Entwicklung des Strategischen Managements informieren. Wir haben uns bemüht, diese Kapitel so zu schreiben, dass sie auch für den wirtschaftswissenschaftlich weniger Bewanderten nachvollziehbar und hilfreich sind.

Der fokussierte Leser: Hat man eine konkrete Frage oder will sich gezielt über ein Gebiet informieren, dann empfiehlt es sich, direkt auf das jeweilige Kapitel zu springen. Jedes Kapitel ist so geschrieben, dass es für sich alleine gelesen werden kann.

Der umfassend interessierte Leser: Natürlich freuen wir uns sehr über den gründlichen Leser, der sich von der ersten bis zur letzten Seite aufmerksam durch das Buch bewegt und den die Ausführungen sowohl inspirieren als auch zu kritischen Reflexionen anregen. Ihm wird sich das ganze Spektrum des Buches erschließen.

Der nachschlagende Leser: Mithilfe des detaillierten Stichwortverzeichnisses kann das Buch auch als effizientes Nachschlagewerk verwendet werden.

Symbole und ihre Verwendung

Neben der Kapitelgliederung verfügt das Buch über eine zweite Gliederungsform, die durch Symbole gekennzeichnet ist. Diese durchziehen alle Kapitel und bieten vertiefende Ausführungen an. Sie können bei Bedarf übersprungen werden, ohne dass der Gang der Argumentation verloren geht. Insgesamt sind hierfür im Buch die folgenden fünf Symbole vorgesehen:

Exkurs

Im Rahmen von Exkursen werden interessante Themen vertieft. Der Leser kann sich dadurch stärker mit einer Thematik auseinandersetzen.

Fallbeispiele

Zur Illustration von Themen werden eine Reihe von kurzen Fallstudien eingesetzt. Sie greifen Ereignisse in real existierenden Unternehmen auf und dienen der Diskussion und Reflexion. Sie stellen jedoch keine Urteile darüber dar, ob ein Unternehmen eine Herausforderung angemessen bewältigt hat oder nicht. Zu Beginn jedes Kapitels wird ein etwas ausführlicherer Fall gebracht, in dem es in einem Unternehmen zu einer neuen Strategie gekommen ist. Hier laden wir dazu ein, die neue Strategie und was aus ihr dann geworden ist, zu reflektieren. Bei einigen Fallbeispielen findet sich unter dem Symbol der Vermerk »vertiefende Fallstudie«. Hier wird auf eine gesonderte Fallstudie von Autoren des Buches verwiesen. Einige dieser Fallstudien sind auf der Fallstudienplattform The Case Centre veröffentlicht und können dort eingesehen werden. (www.thecasecentre.org).

Standpunkt

Ein Standpunkt soll zur eigenen Meinungsbildung anregen. Er nimmt prägnant Stellung zu einem Thema, zitiert eine pointierte Aussage oder thematisiert ein kontrovers diskutiertes Ereignis.

Ressourcen

Dieses Symbol verweist auf wichtige Akteure, Quellen und Internetressourcen im Gebiet des Strategischen Managements.

Workshops

Hiermit werden Anregungen zu kleinen Workshops im eigenen Kontext auf Basis der präsentierten Inhalte gegeben.

Zusatzmaterialen werden parallel zum Buch auf der aufgeschalteten Homepage https://www.strategischesmanagement.eu angeboten wie etwa Lernkontrollfragen zu den einzelnen Kapiteln, vertiefende Fallstudien oder die Abbildungen aus dem Buch als PowerPoint-Dateien.