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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe TaschenGuide
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2020
Der Vertrieb bleibt hinter den Erwartungen zurück und Sie überlegen, welche Maßnahmen nötig sind. Preise senken? Vertrieb motivieren? In ein CRM-System investieren? Sie haben nun die Chance, den Vertrieb in ein nachhaltiges und stabiles Sales-System zu transformieren. So wird der Vertrieb skalierbar und weitgehend unabhängig von der Leistung Einzelner. Inhalte: - Den Vertrieb in ein nachhaltiges Sales-System transformieren: Dieses Buch hilft, die richtigen Dinge zu tun - Mit persönlichen Zielvereinbarungen, Prozess-Optimierung und leistungsorientierter Vergütung zu mehr Erfolg
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Seitenzahl: 95
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[2]Inhalt
Hinweis zum UrheberrechtImpressumSystematischer Vertrieb – was ist das? Die Ausgangslage: Unzufriedenheit Handlungsoptionen und Kennzahlen im Vertrieb Ansatz zur Lösung: die Strategiepyramide Führungskräfte und die Kommunikation Von der Theorie zur Praxis Analyse: Wo stehen wir heute? Faktoren bei der Standortbestimmung Wohin soll es gehen und wie kommen wir dorthin? KÖNNEN sicherstellen: Ergänzen, was fehlt Bestandsaufnahme: Was wird gebraucht? WER sollte trainiert werden? WAS sollte trainiert werden? Wie sollte ein Training oder Coaching ablaufen? Wie lassen sich Effizienz, Effektivität und Nachhaltigkeit sicherstellen? Das richtige Inhouse-Training für Ihr Sales-Team Ist KÖNNEN tatsächlich das Problem? Training und Coaching in drei Phasen SOLLEN definieren: Der Weg zum Ziel Wie kommen wir dort an, wo wir hinwollen? Das Schwarmprinzip nutzen Soll-Prozesse definieren Was bringen verbindliche Vertriebsprozesse? WOLLEN unterstützen: Die Mitarbeiter mitnehmen Motivation mit System Warum sind Handlungsziele erforderlich? Wie werden Ergebnisziele gefunden? UMSETZUNG sichern: Führung und IT gut kombiniert Die Prozesse ins System einbringen Ansätze für ein funktionierendes System FÜHREN und ENTWICKELN: Mit Gesprächen ans Ziel Was brauchen Führungskräfte? Was bringen kaskadierende Wochengespräche? Regeln für Mitarbeitergespräche Überprüfen des Könnens Schlusswort LiteraturStichwortverzeichnis Der AutorHinweis zum Urheberrecht
Haufe Lexware GmbH & Co KG
[125]Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://www.dnb.dnb.de abrufbar.
Markus Milz
Systematischer Vertrieb – Sales Champions Strategy für Führungskräfte
1. Auflage 2020
© 2020, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Redaktion: Jürgen Fischer
Lektorat: Cornelia Rüping, München
Bildnachweis (Cover): Milz & Comp. GmbH
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
[7]Systematischer Vertrieb – was ist das?
Lesen Sie zunächst, wie es in vielen Unternehmen aussieht und was in den meisten Fällen der Grund dafür ist, dass dort vorhandene Potenziale nicht gesehen und genutzt werden. Anschließend erfahren Sie mehr über die einzelnen Faktoren, die zu beachten sind, wenn Sie aus vertrieblicher Sicht mehr aus dem Vertrieb in Ihrem Unternehmen herausholen wollen, als das aktuell der Fall ist.
[8]Die Ausgangslage: Unzufriedenheit
»Irgendwie habe ich das Gefühl, vertrieblich müsste mehr drin sein …« Mit diesem oder einem ähnlichen Satz beschreiben Inhaber, Geschäftsführer oder Vertriebsleiter eines Unternehmens ihr »Bauchgefühl«. In vielen Fällen starten sie dann eine Reihe eher aktionistisch statt sinnhaft dominierter Maßnahmen, die meist in eine gigantische Geldvernichtung münden.
Um bei der unerfreulichen vertrieblichen Situation Abhilfe zu schaffen, wird einiges probiert. Je nach Know-how oder Typus der handelnden Personen, je nach verwendeter Vergleichsgröße, anhand derer eine Unzufriedenheit mit einem Status quo konstatiert wird, je nach Intensität des Drucks, unter dem sich ein Verantwortlicher im Vertrieb fühlt, oder je nach wirtschaftlicher Lage werden in der Regel vollkommen unterschiedliche Aktionen ins Leben gerufen, um die ungenügenden Ergebnisse des Vertriebs zu verbessern. Hierbei werden – im Gegensatz zu investiven Entscheidungen beispielsweise bezüglich der Anschaffung von Maschinen im Produktionsbereich – nur selten »echte« Investitionsentscheidungen auf Basis harter Renditekriterien getroffen. Amortisationsdauer, Return on Investment (ROI) oder andere Wirtschaftlichkeitsüberlegungen spielen dabei kaum eine Rolle. Sie geschehen eher – passend zu dem vagen Gefühl, dass es im Vertrieb besser laufen sollte – ebenfalls aus dem Bauch heraus.
»Wir müssen mal wieder ein Training machen«, »Wir sollten auf der Messe XYZ ausstellen«, »Wir benötigen dringend ein CRM-System«, »Wir brauchen mehr Ressourcen im Vertrieb« und [9]ähnliche Statements höre ich im beruflichen Alltag fast täglich. Auf die Frage, WARUM man dies tun solle, bekomme ich Antworten wie »Weil wir schon lange kein Training mehr gemacht haben«, »Weil wir auch die letzten Jahre dort Aussteller waren – und die Kunden sollen nicht denken, uns gäbe es nicht mehr«, »Weil wir immer noch mit Excel-Listen arbeiten« oder »Weil wir mit den bestehenden Ressourcen die anstehende Arbeit einfach nicht mehr schaffen«. Wenn überhaupt, werden meist qualitative statt quantitative Begründungen genannt – die darüber hinaus eher an Killerphrasen als an echte Antworten erinnern.
Handlungsoptionen und Kennzahlen im Vertrieb
Zugegebenermaßen ist die Problemstellung im Vertrieb vermutlich auch komplexer als bei einer Investition in eine Maschine: Kann ich bei einer Aufgabenstellung im Produktionsbereich noch eine berechenbare mathematische Formel bemühen, so werden die vorhandenen möglichen Optionen im Vertriebsbereich schnell unüberschaubar.
BEISPIELDie Serienfertigung eines bestimmten Modells einer Pkw-Marke erweist sich im Vergleich sowohl zum Wettbewerb als auch zu anderen Modellen der gleichen Marke als zu teuer. Dieser Nachweis lässt sich leicht über den Kostenvergleich der Produktion eines Autos oder einer bestimmten Losgröße führen, zum Beispiel je Monatsproduktion, Produktion je Schicht, je 1.000 Stück oder Ähnliches. Zahlen wie diese können aus der eigenen Kostenrechnung bzw. dem Controlling stammen, Best-Practice-Daten sind bei Verbänden, Beratern oder Banken erhältlich.[10]Die Handlungsalternativen beschränken sich im Wesentlichen auf diese Optionen:
Optimierung des bestehenden Werks bzw. der bestehenden Fertigung,Erhöhung des Automatisierungsgrads und damit einhergehend eine Senkung der Personalkosten oderVerlagerung der Produktion in ein Niedriglohnland mit ähnlichem Effekt.Im Vertrieb gestaltet sich bereits die Ausgangslage unklarer: Ist die derzeitige Situation tatsächlich unbefriedigend? Anhand welcher Kriterien soll dies beurteilt werden? Return on Sales – also die Summe aller relevanter Vertriebs- und Marketingkosten bezogen auf die Summe der Erlöse? Doch welche Kosten lassen sich eindeutig welchen Erlösen zuordnen? Welche Marketing- und Vertriebsaktionen haben letztlich wie zu den getätigten Käufen einzelner Kunden beigetragen? Schon der amerikanische Autofabrikant Henry Ford meinte vor fast 100 Jahren: »Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte.«
Und selbst wenn Kriterien zur Vertriebseffizienz gefunden werden können – wie sind sie zu interpretieren? Den Vergleich zur Vorperiode anzustellen wäre die gängigste Variante – aber nicht unbedingt die beste: Habe ich im Vorjahr schlecht und weit unter meinen Möglichkeiten performt, bedeutet »besser als im Vorjahr« lediglich »ein wenig weniger schlecht«. Ähnlich verhält [11]es sich mit der Variante »Ich vergleiche mich mit meinen Wettbewerbern«. Abgesehen davon, dass es anders als bei der Produktion von Pkws ausgesprochen schwierig sein wird, verlässliche und wirklich vergleichbare Leistungskennzahlen (KPIs) für den Vertrieb zu ermitteln, bedeutet auch hier »besser als der Wettbewerb« im Fall eines unter seinen Möglichkeiten performenden Konkurrenten lediglich, ein wenig weniger schlecht zu sein als dieser. Die einzig legitime Vergleichszahl wäre »gemessen am maximal Möglichen – am Potenzial« (siehe Milz 2017). Doch lässt sich auch das nicht leicht ermitteln.
Die nächste Herausforderung ergibt sich schnell: Selbst WENN es gelingt, die Güte und den Effizienzgrad des eigenen Vertriebs in Zahlen zu fassen, ist damit noch lange nicht der Weg aufgezeigt, wie sich die Potenziale erschließen lassen. Übrigens: Die Universität Mannheim und diverse Studien meines Kollegen Walter Zimmermann weisen branchenübergreifend regelmäßig einen Prozentsatz zwischen 20 und 34 % aus, den durchschnittliche Vertriebsorganisationen ungenutzt liegen lassen (siehe Zimmermann 2014).
In meinem Grundlagenbuch »Vertriebspraxis Mittelstand« (Milz 2013), das die Idee der SALESTOOLBOX® präsentiert, habe ich Hunderte von Werkzeugen aufgezeigt, mit denen ein Vertrieb optimiert werden kann. Welche im Einzelfall sinnvoll sind, hängt im Wesentlichen davon ab, welche Aufgabenstellung aktuell im Fokus steht bzw. wo sich der größte Engpass oder ein Flaschenhals findet. Ich kenne allein über 80 Werkzeuge [12]und Möglichkeiten, die sich für die Neukundenakquise eignen. Selbst wenn ich drei davon nutze – im B2B-Vertrieb sind das immer noch vor allem eine große Außendienst- oder Feldmannschaft, Messen sowie die eigene Homepage – und deren Wirksamkeit messe, weiß ich immer noch nicht, wie die vielen anderen Möglichkeiten in MEINER Branche und in MEINEM konkreten Anwendungsfall wirken.
Ansatz zur Lösung: die Strategiepyramide
Wie also lassen sich systematisch und analytisch nachweisbar im Vertrieb die »richtigen« Maßnahmen priorisieren, bewerten und anstoßen? THEORETISCH ist das optimale Vorgehen leicht, es folgt der Vertriebs- und Strategiepyramide (s. Abb. 1):
Kenne deine Ausgangslage: »Wo stehst du?«Definiere deine Vision, dein Ziel: »Wohin willst du?«Definiere den Weg zu deinem Ziel, deine Strategie: »Wie willst du dorthin gelangen?«Konkretisiere diesen Weg, deine Prozesse, dein Geschäftssystem: »Wie gedenkst du die Strategie umzusetzen?«Definiere den Rahmen, den du hierfür benötigst: »Welche Organisationsstruktur ist die richtige, welche IT-Systeme benötigst du, welche Manpower und sonstigen (finanziellen) Ressourcen, welche Führungs- und Steuerungssysteme usw.?«Erfasse all dies in einem meilensteingespickten Maßnahmenplan und lege konkret fest: »Wer macht was bis wann?«Abb. 1:Strategiepyramide
[14]Führungskräfte und die Kommunikation
Wie gesagt: Theoretisch ist es einfach. Doch Abbildung 2 zeigt anschaulich, vor welchen Herausforderungen eine Führungskraft in der Praxis im Vertrieb steht.
Abb. 2:Führung und Kommunikation; eigene Darstellung in Anlehnung an Konrad Lorenz (Puhani 2018)
Die Tatsache, dass ich selbst als Führungskraft meine Vision kenne und denke, dass das Ziel doch auch jedem anderen im Unternehmen bekannt sein muss, ist – naiv! Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ist das Ziel nicht jedem bekannt und erst recht nicht der Weg dorthin. Denken allein ändert erst einmal rein gar nichts! Jeder, der von seinem Partner einmal gesagt bekommen hat: »Schatz, ich dachte es wäre klar, dass du den Müll rausbringst …« und darüber im Nachgang in einen Streit geraten ist, weiß, wovon ich spreche. Eine Führungskraft muss zumindest kommunizieren und sicherstellen, dass auch jeder, den es angeht, von der Vision und dem Ziel gehört hat.
BEISPIELVor einiger Zeit führte ich ein Gespräch mit einem Vertriebsleiter eines inhabergeführten mittelständischen Maschinenbauunternehmens. Ihm waren acht Mitarbeiter unterstellt. Meine Frage, ob er denn mit jedem davon eine persönliche Zielvereinbarung getroffen habe, bejahte er energisch. Die [15]gleiche Frage stellte ich anschließend seinen Mitarbeitern, die sie – einer nach dem anderen – verneinten. Auf meinen Hinweis, dass ihr Vorgesetzter mir diese Frage indes positiv beantwortet habe, lautete die verdutzte Erklärung: »Ach – er meint vermutlich diese Excel-Tabelle, die er uns monatlich sendet … Nun, die habe ich mir noch niemals im Detail angeschaut. Aber mein Chef fragt auch nie danach.« Die Botschaft wurde nur »gedacht« und »gesagt«, genauer: »gesendet« – allerdings nie »gehört« oder »gelesen«.Selbst wenn die Botschaft von allen gehört wurde, schließt sich die Frage an, ob sie denn verstanden wurde. Und zwar in dem Sinne, wie der Sender sie gemeint hatte bzw. verstanden wissen wollte. Von allen gleich und einheitlich im gemeinten Sinne. Auch dies ist in größeren Institutionen fast nie der Fall.
Haben die Empfänger die Botschaft verstanden, ist fraglich, ob sie damit auch einverstanden sind. Das bedeutet: der gleichen Ansicht wie der Sender, dass das kommunizierte Ziel das »richtige« ist. Eines, das für das Unternehmen selbst sowie für alle im und am Unternehmen arbeitenden Stakeholder »vernünftig« und »gut« zu sein scheint. Und selbst wenn das bejaht wird, tauchen beim Empfänger sofort Überlegungen wie diese auf: Was bedeutet das für mich persönlich? Will ich das denn auch? Akzeptiere ich die sich ergebenden Konsequenzen für mich?
Wenn er auch hier zustimmt, könnten Fragen aufkommen wie: Kann ich die damit verbundenen Aufgaben überhaupt bewältigen? Habe ich hierfür die notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Talente? Oder benötige ich Hilfe bei der Umsetzung, frage danach – und bekomme sie dann auch genehmigt? Und zwar ohne dass dies für meine Karriere oder mein Standing nachteilige Konsequenzen hat.
[16]Und wenn auch hier ein Ja die Antwort ist – die Botschaft wurde ausgesprochen, der Empfänger hat sie gehört und verstanden, ist damit einverstanden und will dem Gesagten folgen –, wie ist sichergestellt, dass die betreffende Person das Formulierte auch tut, also umsetzt?
BEISPIEL
