Überleben im Projekt E-Book

Klaus D. Tumuscheit

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2007

Seitenzahl: 234

Beschreibung

Nach der anfänglichen Begeisterung für ein Projekt folgt schnell die Ernüchterung: das Engagement lässt nach, die Ressourcen werden knapp und die Zeit läuft davon. Doch es sind immer wieder die gleichen Fallen, in die Projektmanager und ihre Teams tappen: - die Optimismusfalle, - die Querulantenfalle, - die Fachexpertenfalle - die Ressourcenfalle - die Sozialkompetenzfalle. Mit Witz und Treffsicherheit zeigt Klaus D. Tumuscheit, wie Sie diesen Fallen begegnen und Projekte erfolgreich umsetzen. Das Buch bietet Ihnen praktikable Anleitungen und Lösungen, wie Sie die häufigsten Projektfallen vermeiden und Ihr Projekt sicher zum Erfolg bringen.

Leseprobe

Klaus D. Tumuscheit

Überleben im Projekt

Klaus D. Tumuscheit

Überleben im Projekt

10 Projektfallen und wie man sie umgeht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.

Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Print 978-3-636-01291-3

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-895-8

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-894-1

Unsere Web-Adresse:

www.redline-verlag.de

Copyright © 1998 Orell Füssli Verlag AG Zürich. Alle Rechte vorbehalten.

Titel der Originalausgabe: Überleben im Projekt. 10 Projektfallen und wie man sie umschifft.

© der Taschenbuchausgabe 2014 by Redline Verlag,

Münchner Verlagsgruppe GmbH, München

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Umschlaggestaltung: ZERO Werbeagentur GmbH, München

Satz: HJR, Jürgen Echter, Landsberg am Lech

Druck: Konrad Triltsch GmbH, Ochsenfurt

eBook by ePubMATIC.com

Inhaltsverzeichnis

I. Teil: Vom Kick-off bis zum Projektende

1 Projekte sind der pure Frust

Das Leid des Projektmanagers

Das Leid des Topmanagers

Die vier Frustpunkte des Projektmanagers

Tipp für Topmanager: Projektfrust mildern

Ein Projektmanager sucht vergeblich

2 Projektübergabe: Die Grobplanung

Frustpunkt 1: Unklare Ziele

Tipp für Topmanager: Unbequeme Zielklärung

Frustpunkt 2: Knappe Termine

Tipp für Topmanager: Termindruck lohnt nicht

Frustpunkt 2a: Es darf nichts kosten

Tipp für Topmanager: Wie man Kosten drückt

Frustpunkt 3: Keine Kooperation

Tipp für Topmanager: Kooperation sichern

Frustpunkt 4: Total überfordert

•Auf einen Blick: Die Grobplanung bei der Projektübergabe

3 Kick-off: Die Detailplanung

Erfolg ist planbar

Die Einladung zum Kick-off-Meeting

Der Bereichsleiter als Planungsengpass

Tipp für Topmanager: Detailplanung unterstützen

Die fiesen Tricks bei der Detailplanung

Abhilfe bei Overreporting: Ehrlichkeit

Abhilfe bei Overreporting: Sicherheitszuschläge

Ihr Auftraggeber fällt vor Schreck um

Schlucken Sie nicht!

Tipp für Clevere: Projekt im Bypass

Die Feedback-Regelung

Das 90-Prozent-Syndrom

Tipp für Topmanager: Feedback für Vorgesetzte

Klopfen Sie fest: Wann ist Ende?

Ist ein Meeting besser für den Kick-off?

Das Ergebnis des Kick-offs: grün oder rot

Sie haben keine Zeit für das Projekt

Tipp für Topmanager: Führungsaufwand beachten!

Führungsaufwand: Seien Sie unbescheiden!

Was sonst noch Ihre Zeit frisst

•Auf einen Blick: Die Detailplanung beim Kick-off

4 Die Realisierung

Besuchen Sie wie wild!

Was tun bei Planabweichungen?

Abweichungen: Wie sag’ ich’s meinem Vorgesetzten?

Tipp für Topmanager: Abweichungen managen

Seien Sie Ihr eigener Spion

Wie gemein: Die Mächtigen sabotieren!

Der Linienvorgesetzte sabotiert Sie

Das Projekt als Sprungbrett

•Auf einen Blick: Die Realisierung

II. Teil: Alltagshilfen für Projektmanager

5 Ärgerlich: Die Linie weiß nicht, was sie will

Was tun bei unklaren Zielen?

Die Zielvorstellungen klären

Die Leute wissen nicht, was sie wollen

•Auf einen Blick: Was tun, wenn Ihr Auftraggeber nicht weiß, was er will?

6 Vorsicht: Was will der Projektanwender?

Der Endkunde entscheidet

•Auf einen Blick: Was tun, damit Sie nicht am Endanwender vorbeiplanen?

7 Rollierende Planung

Planen – Umsetzen – Planen – Umsetzen

•Auf einen Blick: Planen Sie rollierend!

8 Tipp für Topmanager: Das Projektende

Sichern Sie das Know-how

•Auf einen Blick: Am Projektende Know-how sichern

9 Die ewigen Projektfallen

Hier fällt man immer wieder rein

10 Die Optimismusfalle

Topmanager sind Optimisten

Mittelmanager sind Pessimisten

Der Test als Lösung

Der Normalfall: keine Tests

Der Extremfall: lauter Optimisten

Der Sonderfall: Berater als Optimisten

Tipp für Topmanager: Optimismus dosieren

•Auf einen Blick: Die Optimismusfalle

11 Die Entscheidungs-Arthrose

Die Bürokratie bekämpfen

ABS für „nach Diktat verreist“

ABS für sinnlos kleine Spielräume

ABS gegen Verschlepper

ABS gegen die liebe Terminnot

ABS gegen Drückeberger

ABS gegen operative Hektik

•Auf einen Blick: Die Entscheidungs-Arthrose

12 Der Tyrannosaurus-Effekt

Ein Mächtiger regiert hinein

•Auf einen Blick: Der Tyrannosaurus-Effekt

13 Die Sozialkompetenzfalle

Klären Sie die Erwartungen

Woher kommt der Druck?

Sonderproblem: Fachleute sind nicht fachkundig

Vereinbaren Sie die Spielregeln

Vereinbaren Sie Gesprächsregeln

Die sieben goldenen Gesprächsregeln

Tipp für Topmanager: Revolution!

Was tun, wenn einer die Regeln bricht?

Checkliste: Auftakt-Meeting

Präsentationen

In der Höhle des Löwen

Es kracht richtig: das Konfrontations-Meeting

O Schreck, ein Querulant im Team

Warum Projektmanager schwimmen

•Auf einen Blick: Die Sozialkompetenzfalle

14 Die Parkplatzfalle

Ein Unbequemer wird geparkt

Das Dornröschen-Syndrom: Küssen Sie mal!

Der Kollege hat Recht

Der Kollege hat Unrecht

Das Problem mit dem Dornröschen-Kuss

One up, one down

Kommen Sie runter

Einige One-up-Killerphrasen

•Auf einen Blick: Die Parkplatzfalle

15 Die Fachexpertenfalle

Die gefährlichste Falle überhaupt

Vermeiden Sie die Fachexpertenfalle

Tipp für Topmanager: Setzen Sie aufs Greenhorn!

•Auf einen Blick: Die Fachexpertenfalle

16 Die Querulantenfalle

Ein großer Mann hat Angst

Nicht zu empfehlen: der Bypass

Fallbeispiel: der alte Haudegen

Rauchen Sie die Friedenspfeife

Holen Sie sich Akzeptanz

Fangen Sie die Ängste auf

Die weichen Faktoren

Tipp für Topmanager: Soft Factors pflegen!

Auch der Bereichsleiter hat Angst

Tipps für Topmanager: Veränderungsprojekte

•Auf einen Blick: Die Querulantenfalle

17 Die Werkzeugfalle

Ein Mittelständler verkalkuliert sich

Ein Konzern verkalkuliert sich

Transparenz ist unerwünscht

Ein Projektmanager verkalkuliert sich

Der Newcomer-Effekt

Tipp für Topmanager: Finger weg von Tools!

Brauchen Sie überhaupt ein Tool?

Netzplan, Balkenplan oder Matrix-Projektplan?

Wo ein Netzplan sinnvoll ist

Der Zauberlehrling

Tipp für Topmanager: Tools sind gefährlich!

•Auf einen Blick: Die Werkzeugfalle

18 Sinnlose Sitzungen

Das Monster, das Ihre Zeit frisst

Sinnvoll: das Info-Meeting

Das Problem-Meeting

Bestimmen Sie einen Moderator!

Laden Sie richtig ein!

Organisieren Sie!

Beginnen Sie richtig!

Gehen Sie die TOP durch!

Warum moderieren Sie nicht?

Wie Sie Hierarchen begegnen können

Verteilen Sie die Verantwortlichkeit

Wer führt das Protokoll?

Die häufigsten Meeting-Pathologien

Einer produziert sich

Sie moderieren mit eiserner Faust

Alle reden wirr und endlos

Das Protokoll taugt nichts

Alle wollen das Problem lösen

Es kommt zu einer Schuldzuweisungsorgie

Warum sinnlose Sitzungen?

•Auf einen Blick: Sinnlose Sitzungen

19 Die Ressourcenfalle

Planen, nicht meckern

Warum so passiv?

Tipp für Topmanager: Lieben Sie Lemminge?

•Auf einen Blick: Die Ressourcenfalle

III. Teil: Multiprojekt-Management für Topmanager

20 Die Hitliste der Projekte

Die totale Intransparenz

Wer will Transparenz?

Die Furcht zerstreuen

Prioritäten setzen

1. Ordnungskriterium: strategischer Nutzen

2. Kriterium: die Laufzeit

3. Kriterium: der Aufwand

4. Kriterium: der Zielbeitrag

Weitere Kriterien

Die Gewichtung der Kriterien

Zwei Projekte – eine Zahl

Pflege und Nutzen der Transparenz

Transparenz ist lästig

•Auf einen Blick: Die Hitliste der Projekte

21 Die Steuerungssitzung

Die Torwächter des Projektmanagements

Hier wird das Projekt geprüft

Hier muss der Projektmanager antanzen

Hier sitzen die Motivationskiller

Wie oft soll die Steuerungssitzung stattfinden?

Sind Sie reif für Projektmanagement?

Wie viel Zeit pro Projekt?

Wer moderiert die Steuerungssitzung?

•Auf einen Blick: Die Steuerungssitzung

22 Ein Schlusswort: Packen Sie’s an!

Ein bisschen Zivilcourage

Strategie für Frischgebackene

Strategie für alte Hasen

Strategie für Topmanager

In der Zwischenzeit

VOM KICK-OFF BIS ZUM PROJEKTENDE

1 Projekte sind der pure Frust

Das Leid des Projektmanagers

Projektmanager zu sein ist alles andere als lustig. Meist kommt man zum Projekt wie die Jungfrau zum Kinde. Irgendwann sagt der Chef wie aus heiterem Himmel: „Hier ist ein Projekt. Machen Sie mal!“ und von da an rennt man 18 Stunden täglich unhaltbaren Terminen, lächerlich geringen Budgets und unerreichbaren Zielvorgaben hinterher. Das Projekt schlägt auf den Magen. Schlaflosigkeit, Panikattacken vor wichtigen Zwischenterminen und permanenter Erfolgsdruck sind die ständigen Begleiter des Projektmanagers. Niemand mit gesundem Menschenverstand reißt sich um die Position eines Projektleiters. Aber wem erzähle ich das?