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- Herausgeber: REDLINE
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
Wie können Organisationen mit wachsender Dynamik und Komplexität umgehen – und damit gleichzeitig lebendiger und erfolgreicher werden? Dieser Frage widmet sich Niels Pfläging in seinem Buch in einer völlig neuen Form. Konzentriert auf die wichtigsten Punkte und mit einfachen grafischen Mitteln zeigt er pointiert und praktisch, wie Unternehmensstrukturierung und -entwicklung heute funktionieren können. Die perfekte Lektüre für jeden, der herausfinden möchte, wie zeitgemäße Führung und tief greifende Transformation in allen Unternehmen Realität werden können. Ein Buch über Komplexität und Arbeit – und über den produktiven Umgang mit beidem. Eine Einführung in die Theorie und Praxis organisationaler Höchstleistung und ein Manifest für agile Unternehmensführung, die nie die Bodenhaftung verliert.
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Seitenzahl: 90
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Niels Pfläging
Organisation für Komplexität
Niels Pfläging
Organisation für Komplexität Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht
Mit Illustrationen von Pia Steinmann
Aktualisierte und erweiterte Neuauflage
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.
Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.
Für Fragen und Anregungen:
Wichtiger Hinweis: Ausschließlich zum Zweck der besseren Lesbarkeit wurde auf eine genderspezifische Schreibweise sowie auf Mehrfachbezeichnung weitgehend verzichtet. Alle personenbezogenen Bezeichnungen sind somit geschlechtsneutral zu verstehen.
Neuauflage 2024
7., aktualisierte und erweiterte Auflage 2024
© 2014 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH
Türkenstraße 89
80799 München
Tel.: 089 651285-0
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Wir behalten uns die Nutzung unserer Inhalte für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG ausdrücklich vor.
Illustration und Covergestaltung: Pia Steinmann, www.pia-steinmann.de
Design und Satz: Pia Steinmann, Niels Pfläging
eBook: ePUBoo.com
ISBN Print 978-3-86881-981-6
ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-680-0
Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter
www.redline-verlag.de
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„Man kann ein System nur verstehen, wenn man versucht, es zu verändern.“
Kurt Lewin
Inhalt
Anleitung zur Benutzung dieses Buchs
Überall die gleichen Fragen...
Kapitel 1. Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation
Kapitel 2. Menschen in Arbeit – die geheimnisvolle Zutat
Kapitel 3. Selbst-steuernde Teams und die Netzwerkorganisation
Kapitel 4. Organisationen als Systeme: Design für Komplexität
Kapitel 5. Komplexitätsrobuste Zellstrukturen für alle: So wird’s gemacht
Kapitel 6. Führung in Komplexität: Was bleibt – und was es braucht
Kapitel 7. Stecken bleiben oder transformieren: Zeit für einen Entwicklungssprung
Bonuskapitel: „Management ist Quacksalberei.“ Ein Gespräch
Literaturempfehlungen/Online-Ressourcen
Über den Autor/Über dieses Buch
Anleitung zur Benutzung dieses Buchs
Dieses Buch ist vielseitig lesbar.
Als Lehrbuch zum Denken über Organisation. Es enthält eine Sammlung leistungsfähiger Denkwerkzeuge für komplexitätsrobuste Organisation – allesamt illustriert und visuell aufbereitet. Die Konzepte bauen teilweise aufeinander auf: Das Lesen des Buchs von vorne nach hinten kann sich also lohnen!
Als Inspirationsbuch. Du findest hier Ideen und Anregungen zur Veränderung Deiner Organisation. Deiner Führungsarbeit. Deines Teams. Deiner Kundenorganisationen.
Als Wörterbuch. Organisation in Komplexität braucht Sprache, neue Begriffe, präzise Unterscheidungen. Ohne passende Begriffe können wir die nötige Veränderung weder denken, noch sie hervorbringen. Dieses Buch steckt voller frischer und zugespitzter Begriffe. Ich habe sie manchmal im Text fett hervorgehoben.
Als Arbeitsbuch. Das Buch kann Ihnen individuell oder ganzen Gruppen als Begleiter in Veränderungs- oder Transformationsprozessen dienen. Konkrete Hinweise darauf findest Du insbesondere in den Kapiteln 5 bis 7. Auf den meisten Seiten findet sich Platz für Deine persönlichen Notizen.
Lerne, am System zu arbeiten, statt nur im System und an Symptomen.
Überall die gleichen Fragen...
Dieses Buch beschäftigt sich mit grundlegenden Fragen, die sich Unternehmer, Führungskräfte, Change Agents und Berater stellen, aber auch arbeitende Menschen allgemein.
Es sind Fragen wie diese:
Wie können wir als Unternehmen wachsen, ohne dass die Bürokratie die Oberhand gewinnt?
Wie kann meine Organisation mit wachsender Komplexität umgehen?
Wie kann meine Firma sich schneller an wechselnde Rahmenbedingungen anpassen?
Wie können wir bestehende Grenzen von Leistung, Innovationsfähigkeit und Wachstum überwinden?
Wie kann unsere Organisation eine höhere Identifikation der Mitarbeiter erlangen und insgesamt menschengerechter werden?
Wie kann überhaupt grundlegender und erfolgreicher Wandel entstehen?
In diesem Buch geht es um die Entwicklung und Nutzung komplexitätsrobuster Organisationen als Antwort auf alle diese Fragen.
Die hier vorgestellten Konzepte können in jeder Organisation angewandt werden – unabhängig von Größe, Geschichte, Branche, Herkunftsland oder Unternehmenskultur.
Kapitel 1
Zur Wirkung von Komplexität auf Arbeit und Organisation
Oder: Wie Komplexität Management den Garaus machte
Aufstieg und Fall einer genialen Idee: Was die Sozialtechnologie Management ausmacht
Im Jahr 1911 veröffentlichte Frederick Taylor sein epochemachendes Buch The Principles of Scientific Management.
Er begründete damit Management als eine Organisationsmethodik, die dem Effizienzstreben des Industriezeitalters Flügel verleihen sollte. Taylor war ein Visionär: Er versprach in seinem Buch nicht weniger als eine „Revolution“. Und tatsächlich: Die Anwendung seiner Prinzipien und Konzepte sollte einer Revolution gleichkommen.
Taylors geniale Idee war die der konsequenten Trennung des Denkens (den Managern vorbehalten) vom Handeln. Die Zunft der Manager wurde, Taylors Dogma folgend, zu “denkenden Führern nicht denkender (Mit-)Arbeiter“. Dieses Prinzip wurde zur DNA der Sozialtechnologie Management. Darüber hinaus war Taylor ein Pionier der funktionalen Teilung in der Produktion. Seine Ideen zur hierarchischen und funktionalen Trennung setzten sich nach seinem Tod 1915 branchenübergreifend durch. Das tayloristische Grundprinzip wurde zum Standard.
Das Industriezeitalter brachte dramatisches Wachstum und steigenden Wohlstand. Auch wenn Taylors Konzepte bereits kurz nach deren Veröffentlichung vielerorts als unmenschlich, unwissenschaftlich und teilweise ineffektiv kritisiert wurden: Das, was wir heute Management nennen, unterscheidet sich nicht wesentlich von den Methoden Taylors. In dynamischen und komplexen Märkten wurde Führung per Weisung und Kontrolle jedoch eine Gefahr für Organisationen.
Wir nennen tayloristisches Management: Alpha.
“Denker”/Manager: denken strategisch, steuern, kontrollieren, entscheiden
“Handelnde”/Arbeiter: führen aus, gehorchen, befolgen
Der Preis der Vereinfachung: Die drei systemimmanenten ‚Lücken‘ von Management
1. Die soziale Lücke
Durch hierarchische Teilung und Top-Down Kontrolle werden soziale Prozesse negiert und ausgeblendet – sie werden ersetzt von Management by Numbers und Führung durch Angst.
2. Die funktionale Lücke
Funktionale Trennung führt zu Zuständigkeiten und der Reduktion von Verantwortung auf Teilaufgaben. Hierarchische Koordination mittels Prozesskontrolle, Planung, Regeln und Standards dominiert.
3. Die zeitliche Lücke
Durch die Trennung zwischen Planung und Ausführung bedarf es fremdgesteuerter Rollen, Strategie, Zielen, Prognose und Planung.
Alle drei Lücken erzeugen Verschwendung. Nichts davon erzeugt Wertschöpfung, nützt Kunden, Mitarbeitern oder Eigentümern. Ein hoher Preis für die Illusion von Beherrschbarkeit.
Die historische Entwicklung der Marktdynamik und der aktuelle Anstieg der Komplexität in Wertschöpfung
Wir nennen den hier dargestellten historischen Verlauf die Taylor-Wanne.
Das Industriezeitalter bescherte uns eine kurze Periode schnell wachsender, weiter Massenmärkte mit wenig intensivem Wettbewerb. Monopole und Oligopole dominierten. Märkte waren träge. Während dieser Periode entwickelte sich Alpha zum Standardmodell der Unternehmensführung: Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte war es möglich, Komplexität mit der Hilfe von Maschinen und Standards weitgehend aus der Wertschöpfung zu verdrängen. Für diese Aufgabe war Taylorismus, oder Management, die perfekte Lösung.
Vorbei! Bereits in den 1970er Jahren kehrten hohe Dynamik und Komplexität in den meisten Organisationen in die Wertschöpfung zurück, verursacht durch die Entstehung globaler, stark Wettbewerbs-intensiver Märkte und die Wiederkehr individualisierter Kundennachfrage, die „Kustomisierung“ notwendig machte und so „Massen-Kustomisierung“ hervorbrachte.
Hoch-dynamische Wertschöpfung wiederum bedarf eines erhöhten Einsatzes menschlicher Fähigkeiten in Problemlösungs-Prozessen. Alpha wurde so zu einem Hindernis. Taylorismus/Management wurde zu einem Irrtum.
* Die Begriffe Dynamik und Komplexität verwenden wir in diesem Buch der Einfachheit halber weitgehend synonym.
Hohe Dynamik und Komplexität* sind weder gut oder schlecht. Sie sind ein historischer Fakt.
Der Unterschied zwischen kompliziert und komplex
Kompliziertes agiert vorhersagbar. Es gibt keine Überraschung, keine Unsicherheit und keine Subjektivität. Komplizierte Systeme können mithilfe von Ursache-Wirkungsketten beschrieben werden. Sie sind extern kontrollierbar.
Ein Hochpräzisionsgerät ist kompliziert: Es wird alles versucht, um die Präzision zu erhöhen. Eine Uhr wird z.B. so entwickelt, dass sie dauerhaft ohne Fehler funktioniert, sodass keine Täuschung des Nutzers entsteht (der von einer falschen Uhrzeit ausgehen könnte).
Komplexes erzeugt Überraschung. Es besteht aus lebenden Organismen – oder diese haben Anteil daran. Diese Systeme sind lebendig – deshalb können sie sich in jedem Moment verändern. Derartige Systeme sind von außen beobachtbar, aber nicht kontrollierbar.
Das Verhalten komplexer Systeme ist nicht vorhersagbar. Hier ist immanent, dass Fehler entstehen, dass Unsicherheit herrscht und dass sie ein deutlich höheres Niveau von Irrtum erzeugen als Kompliziertes.
Ein komplexes System kann aus einzelnen Teilen bestehen, die zwar für sich genommen standardisiert agieren. Die Interaktion zwischen den Teilen sorgt jedoch für permanente, diskontinuierliche Veränderung.
Komplexe Organisationen wie komplizierte Systeme zu behandeln, ist ein fundamentaler Denkfehler oder eine überzogene Vereinfachung.
Konsequenzen der Komplexität: Von der Relevanz, Problemlösung in Dynamik zu beherrschen
Das einzige „Ding“ auf der Welt, das zum Umgang mit Komplexität fähig ist, ist der Mensch.
In Komplexität sind Tools, Standardisierung, Regeln, Strukturen oder Prozesse keine hinreichende Antwort, wenn es um Probleme und Problemlösung geht. Gerade die Methoden, die im Industriezeitalter nützlich waren, versagen:
In komplexem Umfeld geht es nicht um die Frage, wie ein Problem gelöst wird, sondern wer das tun kann. Deswegen werden erfahrene Menschen bedeutsam. Menschen mit Können und Ideen. Wir nennen sie Könner. Könner, die Schüler haben, nennen wir Meister.
Problemlösung in leblosen Systemen funktioniert über Anweisung. Problemlösung in lebendigen Systemen erfordert Kommunikation.
Komplexität kann weder gemanagt, noch reduziert werden. Wir können ihr nur mit menschlichem Können begegnen.
Das Verbesserungs-Paradox: In Komplexität führt Arbeit an einzelnen Teilen nicht zur Verbesserung des Ganzen
An separaten Teilen eines komplexen Systems zu arbeiten, verbessert nicht die Funktionen des Ganzen: In einem System geht es nicht nur um das Funktionieren der Teile, sondern um deren „Fit“.
Mechanistisch-additives Denken und Handeln
Was Systeme als Ganzes tatsächlich verbessert, das ist die Arbeit an der Interaktion zwischen den Teilen. Führung in diesem Sinne ist vor allem die Arbeit am System.
Systemisches Denken und Handeln
Systeme werden nicht durch Herumbasteln an deren Einzelteilen besser, sondern durch Arbeit an den Interaktionen.
Problem-Symptome, Probleme, Schlamassel: Nicht alles, was wie ein Problem aussieht, ist auch eins
Das meiste, was wir im Sprachgebrauch von Arbeit und Organisationen als Probleme bezeichnen, sind gar keine. Es sind Symptome. Symptome sind sichtbare Wirkungen eines Problems. Fehler sind ein solches Symptom. Unpünktlichkeit. Oder Widerstand gegen Veränderung.
Ein einfaches Denkwerkzeug, um Probleme „zuzuspitzen“ und so den unsichtbaren Wurzeln der Problem-Symptome auf die Schliche zu kommen, ist das „Fünfmal-Hintereinander-Warum-Fragen“ – eine Technik, die durch Toyota bekannt gemacht wurde. Es verhindert, dass der Versuchung nachgegeben wird, bei Beobachtung eines Symptoms voreilig zur Suche nach Lösungen überzugehen.
Den Versuch, Lösungen für Symptome zu finden, also am Symptom herumzudoktern, bevor das Problem verstanden wurde, nennen wir Aktionismus.
Hinzu kommt: In Komplexität pflegen Probleme in der Wurzel zusammenzuhängen. Sie formen Schlamassel. Einzelne Probleme lassen sich daher in der Regel gar nicht isoliert voneinander lösen. So wie auf einem Teich unzählige Seerosenblätter schwimmen – die unten am Boden des Sees doch nur wenigen Pflanzen entspringen. Es gibt in Organisationen oft hunderte von Problem-Symptomen. Aber nur ein paar Handvoll Probleme. Und die gehen auf ein oder zwei Schlamassel zurück. Setzt man nun mit Lösungen an den Schlamasseln an, lösen sich viele Probleme auf. Tools sind zur Bearbeitung von Schlamasseln ungeeignet.
Aktionismus erzeugt Havarien und macht Lernen unmöglich.
Wenn aus schlau plötzlich dumm wird
In trägen Märkten entstand Erfolg durch Anwendung von Alpha-Methoden und -Verhaltensrepertoire. Darum kennen und beherrschen Menschen in vielen Organisationen nur dieses eine Repertoire. Das ist so, wie in England aufgewachsen und an Linksverkehr gewöhnt zu sein.
Wir neigen dazu, erlebten Erfolg dem eigenen Verhaltensrepertoire zuzuschreiben: „Ich hatte Erfolg, weil ich mich soundso verhalten habe.“ Dabei hatten wir Erfolg, weil das Verhalten zum Kontext passte.
