Unternehmenskrisen meistern: Wie man Struktur schafft, Chancen nutzt und blinden Aktionismus vermeidet. E-Book

Holger Zimmermann

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 121

Beschreibung

Für unternehmerisch denkende Menschen, die sich und ihr Unternehmen aktiv aus der Krise führen wollen. Krisenbewältigung gelingt vor allem auf der Kundenseite. Während viele Unternehmen nur auf die Kosten blicken, rät Zimmermann zu einer ganzheitlichen Betrachtung. In vielen Krisen ändern sich Bedarfe. Wer die neuen Bedarfe früh erkennt und für sich nutzt, kann sich aus eigener Kraft aus der Krise ziehen. Damit das gelingt, braucht es eine strukturierte Vorgehensweise und einen offenen Blick für Chancen, die sich in diesen besonderen Situationen auftun. Diese Vorgehensweise, in den unterschiedlichsten Krisensituationen bewährt und über Jahre weiterentwickelt, stellt Holger Zimmermann in diesem Buch vor. Es liefert ideenreiche Impulse und gibt praktische Handlungsempfehlungen für einen souveränen Weg aus der Krise.

Leseprobe

Holger Zimmermann

Unternehmenskrisen meistern: Wie man Struktur schafft, Chancen nutzt und blinden Aktionismus vermeidet.

Für unternehmerisch denkende Menschen, die sich und ihr Unternehmen aktiv aus der Krise führen wollen.

© 2020 Holger Zimmermann

Verlag und Druck: tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg

Umschlaggestaltung: Christoph Prenosil

Korrektorat: Marina Schmid, Samantha Egeler

Lektorat: Tina Zimmermann

ISBN

Paperback:

978-3-347-04923-9

Hardcover:

978-3-347-04924-6

e-Book:

978-3-347-04925-3

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Unter Angabe der Quelle ist die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung erlaubt und erwünscht.

Den Mutigen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Teil 1: Grundüberlegungen

Krisenverlauf

Fünf Säulen, um durchzustarten

Die Firma sichern und die vorhandenen Aufträge

Potenzielle Gefahren abwehren

Durchstarten bedeutet, Chancen zu nutzen, neue Einnahmequellen zu schaffen

Ohne gute Zusammenarbeit gelingt nichts

Bedienungsanleitung für dieses Buch

Teil 2: Organisation von Krisenbewältigung

Wider blinden Aktionismus: Wie man Krisen strukturiert bewältigt

Wo ist er, der Ausweg aus der Krise?

Krisenbewältigung beginnt mit klarer Verantwortung

Komplizen haben

Die Lage und damit das zu lösende Problem verstehen

Mit den Risiken umgehen

Chancen und Lösungsansätze erkennen

Die Zielsetzung und damit den erwarteten Effekt bewusst machen

Den Arbeitsberg aufteilen

Mit Farben und in kurzen Zyklen umsetzen

Bestandsaufnahme und Grundlogik

Die fehlenden 15: Einnahmen steigern anstatt Kosten senken

Den Vertrieb stärken

Preise erhöhen

Fokus auf kurzfristige Wirkung

Wie man den Fokus richten kann

Genügt es nicht, Kosten zu senken und abzuwarten?

Auftakt: Gemeinsames Verständnis für die Ausgangslage schaffen

Zukunftsbilder. Oder: Wohin soll das führen?

Vergessen Sie die Messbarkeit

Wer was auf die Beine stellen will, der braucht eine Idee

Ohne ein zu lösendes Problem keine Sehnsucht nach einer besseren Zukunft

Der Nutzen. Oder: Was kommt für mich rüber?

Schnellere Entscheidungen, weniger Reibung, selbstständiger arbeiten

Zukunftsbilder so formulieren, als wäre es schon so

Projekten Struktur geben

Hausbau als greifbares Beispiel

Den Fokus lenken

Mutter aller Pläne

Der PSP in der Krisenbewältigung

Projektplanung ist Denken

Projektmanagement-Prozesse müssen das Denken institutionalisieren

Ergebnisse sind wichtig

Schnelle Entscheidungen für frühe Projektergebnisse

Übliche Entscheidungswege in normalen Zeiten

„Eins nach dem Anderen“ macht schneller

Ein Thema nach dem anderen

Die Rangfolge entscheidet über die Energieversorgung

Eine Pipeline beschleunigt Krisenbewältigung

Teil 3: Ansätze für neue Einnahmequellen

Raus aus dem Schneckenhaus: Krisen besteht man am Markt

Wo sich Bedarfe ändern, entstehen immer auch neue

Bedarfe erkennt man durch Beobachten, Sammeln und Denken

Für echte kreative Leistung sorgen

Dann handeln: Auswahl, Fokus und schnelles Feedback durch echte Markttests

Der Ansoff-Faktor

Gefahr für etablierte Unternehmen: Disruption ist der Angriff von unten

Erst einfache Produkte für das untere Marktsegment

Warum Mercedes & Co. eher Kia denn Tesla fürchten sollten

Wie man aus der Gefahr eine Chance macht, oder: Die Kunst des Weglassens

Kennzahlen verderben die Disruption

Digital verändert alles. Wirklich alles. Alles! Das birgt große Chancen

Einen Schuh produzieren ohne Produktionsstätte

Geschäftsmodell radikal geändert

Die etablierten Anbieter werden irrelevant

Was sich ändern wird? Wirklich alles. Alles!

Mit diesen zwei Kniffen schaffen Sie Ausgangspunkte für Geschäftsmodelle der Zukunft

Ausgangspunkte sind, der Name sagt es, ein Anfang

Mit Projekten Wachstum schaffen

Wachstumsaufgaben

Wachstum braucht Kooperation über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg

Wer wachsen will, muss Projekte als Projekte organisieren und Routine als Routine

Die richtigen Projekte und die Projekte richtig

Aus abstrakten Themen greifbare Projekte und diese sichtbar machen

Grundvoraussetzung: Die Unternehmensleitung versteht, wozu Projekte da sind und wozu nicht

Mit Widerstand umgehen und Außergewöhnliches schaffen

Der Auftrag: Über das Bestehende hinaus gehen

Widerstand oder „Die Formel für Veränderung”

Moderatoren, Engel und Anwälte des Teufels

Zum Abschluss

Weitere Quellen & Webinare zum Buch

Über den Autor

Vorwort

„Wow, wie genial. Wer hätte das gedacht? Das haben wir mal richtig gut gestemmt. Anfangs hätte ich uns das niemals zugetraut. Da sind wir mal souverän durchgegangen!“

Das würde ich gerne in ein paar Monaten von möglichst vielen Menschen hören. Auch von Ihnen.

Gelingen wird das nicht anstrengungsfrei und auch nicht jedem. Dessen bin ich mir durchaus bewusst. Erfolgsgarantien kann niemand geben. Es ist nicht einfach, Unternehmenskrisen zu meistern - aber möglich. Vor allem dann, wenn es gelingt, die Einnahmenseite auf stabile Beine zu stellen.

Das ist eine der Schlüsselerkenntnisse aus verschiedensten Krisensituationen: Krisen meistert der, dem es gelingt, neue Einnahmequellen zu erschließen und vorhandene zu halten. Wobei in der Praxis der Fokus leider zu häufig nur auf Kostensenkung liegt. Das alleine reicht allerdings nicht, um eine echte Krise zu bewältigen. Wem Einnahmen wegbrechen, der braucht neue. Die Logik dahinter ist simpel, die Umsetzung die Kunst.

Mit diesem Buch gebe ich Ihnen Muster und Werkzeuge an die Hand, um Ihr Unternehmen aus der Krise zu führen. Diese Vorgehensweisen und Werkzeuge haben sich in unterschiedlichsten Krisensituationen bewährt, für deren Bewältigung ich in den vergangenen Jahren engagiert worden bin. Alle Ansätze sind aus der Erfahrung im Umgang mit Krisen entstanden, unter anderem auch in der Weltfinanzkrise 2008. Und sie sind allesamt praxiserprobt.

Seit 1997 bin ich selbst Unternehmer und begleite mit meinem Team andere Unternehmen darin, strategische Projekte zum Erfolg zu führen und schwierige Situationen zu stemmen. Darunter waren auch einige Krisen, manche existenziell, die mich in die Lage gebracht haben, typische Verläufe zu erkennen und Vorgehensweisen zu entwickeln, die helfen, mit dem Unbekannten und der damit verbundenen Unsicherheit umzugehen.

Dieses Unbekannte ist es dann auch, was Krisensituationen so anders macht. Es gibt niemanden, der eine Lösung hat. Es gilt, mit Nicht-Wissen zu arbeiten, mit Annahmen, mit Szenarien und so die Unsicherheit handhabbar zu machen. Und Sie müssen selbst Lösungen entwickeln, es bleibt nichts anderes.

Genau darauf fokussiert dieses Buch:

• Wie gelingt es, sich selbst aus einer Krisensituation herauszuarbeiten?

• Worauf gilt es zu achten?

• Wie kommt Struktur in die Krisenbewältigung?

• Wie entwickelt man systematisch neue Einnahmequellen?

Grundlage hierfür ist eine Artikelsammlung zu Krisenbewältigung, die über die Jahre entstanden ist und die nach und nach ergänzt wurde. Diese Artikel haben wir überarbeitet, komplettiert und der aktuellen Situation angepasst. Sollte sich das ein oder andere doppeln, dann ist das dieser Tatsache geschuldet - und gleichzeitig eine Aussage darüber, für wie bedeutsam wir den entsprechenden Teil halten.

Wir stellen online zusätzliche Bausteine bereit. Schreiben Sie an [email protected], wenn wir Sie dazu auf dem Laufenden halten sollen. Oder wenn Sie Fragen haben. Je mehr Unternehmen von unserem Know-how profitieren, desto besser. Wobei wir uns über Feedback und Anregungen ebenso freuen, die wir dann gerne auch weitergeben.

Ich wünsche Ihnen und uns allen gutes Gelingen!

Ihr

Holger Zimmermann

Inhaber & Geschäftsführer Projektmensch

Teil 1: Grundüberlegungen

Krisenverlauf

Alle haben sie denselben Verlauf: erst leben wir im Normalen, entwickeln unsere Unternehmen eher sanft weiter, sind erfolgreich. Dann kommen die ersten Vorwarnungen, die meist noch nicht ernst genommen werden. Einige wenige Menschen warnen, werden jedoch eher belächelt. Dann, scheinbar plötzlich, ist sie da, die Krise. Jetzt wissen wir, dass wir nicht mehr weiterarbeiten können wie bisher. Jetzt müssen wir handeln!

Für diesen Moment sind sehr viele Unternehmen erstaunlich gut aufgestellt. Nicht zuletzt können wir als Gesellschaft auf die Erfahrungen und die Strukturen der Weltfinanzkrise um das Jahr 2008 zurückgreifen. Dann wird Kurzarbeit beantragt, Stunden werden abgebaut, die Talfahrt wird gebremst. Das könnte in einigen Fällen mit mehr Struktur und weniger Aktionismus einhergehen, funktioniert im Großen und Ganzen jedoch recht ordentlich.

Abbildung 1: Phasen der Krisenbewältigung

Sobald die Effekte sicht- und spürbar werden, kehrt wieder etwas wie Ruhe ein. Jetzt werden zwei unterschiedliche Strategien sichtbar: da gibt es die einen Unternehmen, die arbeiten weiter am Innen, an Strukturen, Prozessen, Kosten, Finanzhilfen. Mit begrenzter Wirkung, denn eigentlich ist alles getan. Die Maßnahmen dienen nur der Beruhigung des Drangs, doch etwas unternehmen zu müssen. Und es gibt die Unternehmen, die durchstarten.

Was macht den Unterschied aus? Die Unternehmen, die durchstarten, nehmen die Auswirkungen der Krise nicht einfach hin, sondern beginnen, die neue Zukunft aktiv zu gestalten. Sie unterstellen, dass sie sich aus eigener Kraft aus der misslichen Lage herausarbeiten können und müssen. Diese Unternehmen fokussieren sich in der zweiten Phase der Krisenbewältigung auf die Markt- und damit auf die Einnahmenseite. Dabei unterstellen sie auch, dass die neue Zukunft zumindest in Teilen bleiben und die alte Welt zumindest in Teilen nicht mehr wiederkommen wird.

Diese Option hat aus mehrerlei Perspektiven Charme:

• Die Wahrscheinlichkeit, die Krise auf diese Art gut zu meistern, ist höher

• Das Unternehmen ist nach der Krisenzeit für die neue, geänderte Zukunft besser aufgestellt

• Die „laufenden Kosten“ werden in eine Investition umgewidmet

• Neu entstandene Marktpotenziale, auch kurzfristige, können besser abgeschöpft werden

• Das Unternehmen wird unabhängiger von der allgemeinen Marktentwicklung

• Die Herausforderung so anzunehmen, wirkt psychologisch positiv und identitätsstiftend

Die Unternehmen, die diesen Weg nicht gehen, die abwarten, machen sich selbst von der allgemeinen Entwicklung abhängig. Sie kaufen sich Zeit, in der Hoffnung auf einen Aufwärtstrend. Lässt der zu lange auf sich warten, dann kommt die endgültige Talfahrt einfach nur ein paar Monate später. Dazu noch geben sie mit diesem Verhalten den Wettbewerbern, die aktiv auf der Marktseite arbeiten, freiwillig die Chance, im eigenen Marktsegment Kunden für sich zu gewinnen.

Aus dieser Betrachtung heraus, ist es einfach nur logisch, die Durchstarten-Strategie zu wählen. Die ist dazu noch im ersten Moment mit wenig Zusatzaufwand verbunden, da sie lediglich Beobachten und Denken erfordert und keinerlei zusätzliche Liquidität. Selbst erste Schritte in den Markt sind mit verhältnismäßig wenig Aufwand machbar, wenn man sich davon verabschiedet, nur vollständige und komplette Lösungen anzubieten. Jetzt sind eher schnelle, praktikable Lösungen gefragt. Die bringen den Vorteil mit sich, dass das Risiko in einem handhabbaren Rahmen gehalten werden kann.

Fünf Säulen, um durchzustarten

Was braucht es, um als Gewinner aus Krisen hervorzugehen? Da gibt es einen offensichtlichen Teil der Antwort und einen weniger offensichtlichen. Fünf Säulen haben wir identifiziert, die nötig sind, um durchzustarten:

• Die Firma als Ganzes sichern

• Bestandsgeschäft sichern

• Potenzielle Gefahren abwehren

• Neue Einnahmequellen erschließen

• Krisenmanagement und damit die Zusammenarbeit gut organisieren

Die Firma sichern und die vorhandenen Aufträge

Offensichtlich ist, dass der Bestand der Firma gesichert werden muss: Kosten möglichst kurzfristig runter, Liquidität hoch, staatliche Unterstützung nutzen. Diesen Dreiklang beherrschen die meisten Unternehmen. Darüber wird in den Medien berichtet und dafür liefern Kammern und Verbände meist sehr schnell Anleitungen und Checklisten. Das gibt im ersten Moment Sicherheit und schafft Ruhe. Das Bedürfnis, etwas zu tun, wird befriedigt und unser Adrenalinspiegel kommt wieder in normale Bereiche.

Dazu noch gilt es, die Wertschöpfungskette abzusichern. Daran denken im ersten Moment schon weniger Krisenstäbe. Erst wenn es eng wird und die Produktion tatsächlich bedroht ist, wird gehandelt. Dabei ist es, insbesondere wenn es sich um eine globale Krise handelt, doch recht logisch, dass Partner und Lieferanten in Schwierigkeiten kommen könnten. Denen muss man entweder helfen, sie aufkaufen oder Alternativen schaffen, um selbst weiter produzieren und damit Einnahmen generieren zu können.

Zu diesem Teil des Krisenmanagements gehört es auch, sicherzustellen, dass die bestehenden Aufträge geleistet werden können. Es bleibt nicht aus, die einzelnen Bestellungen zu priorisieren und systematisch zu prüfen, was getan werden muss und was getan werden kann, um die damit verbundenen Einnahmen zu sichern. Dabei gilt es beispielsweise Stornos zu verhindern, indem man auf eine andere Technologie in der Durchführung setzt.

Wir spüren das derzeit selbst, dass die Weiterbildungsbranche faktisch zum Erliegen gekommen ist, da man standardmäßig davon ausgeht, dass der Lerneffekt nur mit Präsenz vor Ort hergestellt werden kann. Also stornieren die Kunden, was jedoch völlig unnötig ist. Der gleiche Lerneffekt kann auch über die Distanz hergestellt werden durch eine Kombination aus Selbststudium, virtuellem Klassenzimmer und weiteren e-Learning-Elementen, wie etwa Videoanleitungen. Also gilt es für uns, die wir auch Weiterbildung in Projektmanagement anbieten, einen Auftrag nach dem anderen mit unseren Kunden abzustimmen, um auf andere Formate umzustellen.

An anderer Stelle werden andere Antworten nötig werden. Vielleicht kann ein Kunde aktuell nicht bezahlen, da seine Forderungen wiederum erst mit Verzögerung bedient werden. Dann hilft es, einen Partner für Finanzierungen an der Hand zu haben. Um ein Beispiel zu nennen.

Diese Absicherungsarbeit erfordert Kreativität und systematisches Vorgehen, weshalb eine gute Organisation der Anti-Krisen-Arbeit so wichtig ist. Das geht bis hin zu Entscheidungsverfahren, die angepasst werden müssen, da kein Geschäftsführer der Welt in der Lage sein wird, den gesamten Entscheidungsbedarf schnell genug bedienen zu können.

Potenzielle Gefahren abwehren

Was ein „Plan B“ wert ist, merkt man erst, wenn er nötig wird. Vorratsentscheidungen machen handlungsfähig. Genau solche Vorratsentscheidungen sind im „Plan B“ definiert: „Was tut wer wie, wenn der Fall XY eintritt?“ Wer solche Papiere in der Schublade hat, der braucht im Ernstfall kein Abstimmungsmeeting mehr und keinen Geschäftsführer-Beschluss, der womöglich noch deren Anwesenheit erfordert. Wer solche Papiere in der Schublade hat, der kann direkt in die Umsetzung gehen und so zumindest die Folgen eines schadhaften Ereignisses lindern.

Eine regelmäßige Risikoanalyse ist wunderbar geeignet, um die potenziellen Gefahren zu entdecken, das Gefahrenpotenzial einzuschätzen und sich Gegenmaßnahmen zu überlegen. Dabei ist dieses Instrument sehr einfach zu nutzen:

1. Alle Risiken („potenziell schadhafte Ereignisse“) auflisten. Wirklich alle, ohne Ausnahme. Dabei die Risiken nachvollziehbar beschreiben und die Ursache für einen Effekt benennen. Um ein Beispiel zu nennen: „Kostenexplosion im Einkauf“ ist kein Risiko, es ist möglicherweise die Folge von „Unsere Lieferanten fallen aufgrund Quarantäne aus und können uns nicht mehr beliefern“.

2. Schätzen Sie ein, wie wahrscheinlich es ist, dass dieses Ereignis eintritt, wenn man keinerlei Gegenmaßnahmen trifft. Eine Skala von eins, für eine niedrige Wahrscheinlichkeit, bis zehn, für eine hohe Wahrscheinlichkeit, ist gut geeignet. Wobei es nicht um eine mathematische Bewertung geht, sondern um eine Einschätzung.

3. Schätzen Sie ein, wie schlimm die Folgen wären, wenn ein Ereignis tatsächlich eintreten würde. Wieder hilft eine Skala von eins, kaum Auswirkungen, bis zehn, fatale, existenzbedrohende Schäden.

4. Aus der Multiplikation von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schwere der Schäden ergeben sich „Risikopunkte“, die ein erster Anhaltspunkt für eine Rangfolge sind, in der Sie nun Gegenmaßnahmen entwickeln sollten.

5. Entwickeln Sie Gegenmaßnahmen, einen „Plan B“, um entweder die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses zu minimieren oder die Folgen zu linden.

6. Klären Sie eindeutig, wer die Verantwortung für die Beobachtung jedes Risikos hat und wer für die Umsetzung der Gegenmaßnahmen verantwortlich zeichnet.

7. Führen Sie die Schritte in regelmäßigen Zyklen durch, ergänzen Sie die Liste der Risiken und überprüfen Sie dabei auch Ihre Einschätzungen zu Wahrscheinlichkeit und potenziellem Schaden. Überprüfen Sie die Liste lieber häufiger und in kürzeren Einheiten, als dass Sie zu viel Zeit zwischen den Überprüfungen verstreichen lassen.