Verlässliche Entscheidungen E-Book

Jörg Becker

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Gesellschafts- und Liebesromane
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 120

Beschreibung

Wir Menschen steuern sowohl nach innen als auch nach außen: nach außen, weil es viel zu tun gibt, damit wir für den Alltag zurechtkommen; und nach innen: wo der Alltag auch einmal zu sich selbst finden darf, auftankt, Inspirationen sucht und Gefühle findet. Nach innen geht es um den abgeschirmten Zustand des Privaten, in welchem man treiben darf, was andere nicht angehen sollte. Schon in den Frühzeiten höherer Kulturen gab es dafür die geschlossene Tür, die das Ende der Zudringlichkeit sein sollte, wie sie jedes öffentlich gewordene Leben durch Forderungen, Recherchen, sogenannte allgemeine Interessen ständig alimentiert. Jede Epoche hat ihre eigenen Vorstellungen von Privatheit: das Medium ist die Botschaft. So oft oder so stark sich Menschen auch gegen Apparaturen des Fortschritts (den sie gleichzeitig an anderer Stelle immer mehr beschleunigen wollten) gestellt haben mögen, so wenig hat dies genutzt oder geändert. Für den digitalen Alltag sieht es so aus, dass wir den Äther mit einer ungeheuren Fülle an oft überflüssigen Daten verschmutzen, von den wir häufig und berechtigt hoffen, dass sie in den Communities ein Echo finden, das den Multiplikator ins Hunderttausendfache spielt. Über die Welt wurde ein fein gewobenes Netz geworfen, aus dem fast alles herausgefischt werden kann, was auf der Welt passiert. Kaum einer fragt sich, wie oft oder wie dicht er an und in diesen Netzen hängt, die nun die Welt und alles Drumherum bedeuten. Die Auflösung der Privatsphäre nimmt auch dort zu, wo wir es lange weder wissen noch sehen. Das Vielfachleben schleust multiplizierte Identitäten durch alle möglichen Kanäle.

Leseprobe

Verlässliche Entscheidungen

PrologI.II.III.IV.V.VI.VII.VIII.EpilogImpressum

Prolog

Wenn Krisen eines lehren, dann dies: man sollte tunlichst alles in seiner Macht stehende unternehmen, um bereits ihren Wurzeln das Wasser abzugraben. Für eine Krise gibt es selten nur einen Grund, sondern meistens viele Ursachen. Ebenso wenig ist für eine Krise immer nur ein, vielleicht auch noch mehr oder weniger anonymes System (beispielsweise zügelloser Kapitalismus, die Gier oder ein Ordnungs- und Regelsystem) verantwortlich. An Krisen sind immer Personen beteiligt, zu nicht geringen Anteilen werden sie von diesen auch erst gemacht. Oft sind es gerade jene außerhalb des eigenen Entscheidungsbereiches liegende Risikoeinflüsse wie beispielsweise wirtschaftspolitische, sozialpolitische, soziologische und demographische Daten, die neben dem internen Erfolgspotenzial den Gesamterfolg wesentlich mitbestimmen und den eigentlich vorhandenen Handlungsspielraum festlegen. Das Konzept hierfür lautet: Risiken erkennen, Ursachen und Wahrscheinlichkeiten bewerten, Sicherheitsinstrumente planen und Kosten-/Nutzen analysieren. Risikoanalysen können als vorgeschaltete gedankliche Drehscheibe Entscheidungsprozesse unterstützen: sicht- und quantifizierbar gemachte Risiken werden eher bejaht als eine Zukunft, die im Dunkeln liegt: Eine Vorsichtslinie markiert zunehmende Risikointensität, beispielsweise durch Fragezeichen = Verlassen des Knowhow-Bereiches.

Es geht um Risikobewusstmachung bei allen Entscheidungen und Handlungen: Je nach Philosophie müssen möglichst die vorhandenen Wertstellungsprofile und Risikoneigungen der Entscheidungsträger erfasst werden: die Extrempunkte bilden einerseits risikofreudige sowie andererseits risikoscheue Einstellungen. Beeinflusst werden diese u.U. durch die sich als Gegenpol bietenden Chancenprofile. Ausgelotet werden sollte, ob und wo unter Umständen Unsicherheiten im Datenkranz der Planung liegen bzw. welcher Art diese Risiken sind. Risikomodelle liefern Informationen für die risikoorientierte Steuerung, machen aber die bewusste Entscheidung der Verantwortlichen nicht überflüssig, d.h. sie  sind nur Abstraktionen von der Realität: Ergebnisse können nicht verabsolutiert werden, sondern sollten laufend kritisch hinterfragt werden. Dabei geht es auch um die Möglichkeiten zur Quantifizierung der einzelnen Risiken: obwohl fast immer eine Vorstellung existiert, was risikobehaftet ist, ist es ungleich schwieriger, dieses Risikobewusstsein im Detail mit konkreten, quantitativen Daten zu operationalisieren. Ziele hierfür sind: Erkennen von Gefahren, die durch Strategieanpassungen zu vermeiden sind oder umgangen werden können, Herausfiltern von strategischen Schlüsselproblemen.

I.

1

„Manchmal wird mir der ständige Entscheidungsdruck, dem ich pausenlos ausgesetzt bin, einfach zu viel“, klagt Manager Hendrik Kuhn.

„Kann ich gut verstehen, vor allem wenn es darum geht, schwierige Personalentscheidungen zu treffen“, meint auch Personalexpertin Carola Acker.“

„Langfristig ist eben die Methode, mehr Gewinn zu erzielen, indem Menschen und Kosten abgebaut werden, eine Sackgasse.“

„Klar, weil ein solcher Schuss auch leicht nach hinten losgehen kann: Wer eine Kuh schlachtet, wird sie eben auch nicht mehr melken können.“

„Je besser wir darin werden, zu kürzen und zu stutzen, desto eher gelangen wir vielleicht in ein Gewässer, in dem wir dann noch nicht einmal mehr Feinkorrekturen vornehmen können.“

„Das heißt, das, was manche gerne als „tiefhängende Früchte“ umschreiben?“

„Ja, weil dann manchmal eben gar keine Früchte mehr übrig bleiben, die man noch ernten könnte.“

„Also besteht ein echtes Entscheidungsproblem?“

„Ja sicher, ansonsten läuft man doch Gefahr, in die Falle zu tappen.“

„Welche genau?“

„Durch gedankenloses Beschneiden von Ausgaben könnte man sich gleichzeitig um notwendige Potenziale bringen, in der Zukunft noch neue Gewinne erzielen zu können.“

Die besten ausgeklügelten Entscheidungstechniken nutzen wenig, wenn die, die sie anwenden, nicht über die erforderlichen Personalfaktoren und -eigenschaften verfügen. Vor diesem Hintergrund wird versucht, eine begehbare Brücke zwischen Entscheidertechniken und -eigenschaften (Personalfaktoren) zu finden. Im Vordergrund stehen dabei vor allem kleine Wirtschaftseinheiten wie beispielsweise Existenzgründer und KMU (kleine und mittlere Firmen), die nicht einen allein aus ihrer Größe heraus aufgespannten Schutzschirm genießen dürfen. Die aber auf der anderen Seite den Vorteil haben, dass in ihrem Bereich die Zusammenhänge noch überschaubar bleiben und gleichzeitig flexibel und proaktiv agieren (statt nur passiv zu reagieren) können und deren Entscheidungswege kurz sind. Das Ganze soll eingebettet sein in ein breit gefächertes System aus Wissens-, Personal-, und Standortbilanzen.

In Verbindung mit dem Konzept einer umfassenden Wissensbilanz könnten u.a. folgende Entscheidungspunkte eingehender geprüft werden:

Wissens-, Personen-, Standortbilanz im Hintergrund

Kombination von Qualität und Stärken

Ausgangslage: Entscheiderprofil

Weites Entscheidungsfeld der Existenzgründung

Entscheidungsmatrix schafft Übersicht

Technik der Polarprofile

Entscheidungsbaumtechnik

Risiko-Entscheidungsrechnung mit Quantilen

Entscheidungshilfen von Auftragsinformationen

Entscheidungshilfen von Liquiditätsinformationen

Persönliche Potentialfaktoren des Entscheiders

Business Intelligence – Entscheidungspotentiale

Durchblick im Entscheiderfaktoren-Wirkungsnetz

Wirkungsanalyse für Einzelfaktoren

Aktiv- und Passivsummen der Faktorwirkungen

Wahrnehmung des wahrscheinlichen Risikos

Risikoanalyse statt Kristallkugel

Entscheidungs-Tool Customer Retention

Szenariotechniken für mehrere Zukünfte

Konzept der Vorsichtslinie

Entscheidung: Offensiv agieren oder defensiv reagieren?

Scanning mit 360-Grad-Suchverfahren

RoI-Entscheidungsrechnung

RoI-Sensitivitätsrechnung

Entscheidungstechnik Gewichtsverfahren

2

„Ich könnte so ein Business-Intelligence-System gut gebrauchen.“, sagte Manager Hendrik Kuhn.

„Wobei ich hierunter zuerst einmal eine Disziplin der Wirtschaftsinformatik verstehe“, sagte IT-Manager Andreas Oppermann.

„Die was beinhaltet?“

„Technologien, Prozesse und Strategien, mit denen man erfolgskritisches Wissen generieren kann.“

„Genau, was ich brauche.“

„Und damit auch künftige Perspektiven und Potenziale aufgezeigt werden können.“

„Prima, wobei ich hoffe, dass solche BI-Systeme auch einen größeren Blickwinkel und damit eine mehr strategische Sichtweise unterstützen.“

„Das trifft genau den Punkt: Das Ziel beim Einsatz eines BI-Systems ist nämlich die Gewinnung von Erkenntnissen aus vorhandenen Daten.“

„Auch zur Unterstützung von Managemententscheidungen?“

„Richtig, genau für die.“

„Das heißt, das trägt auch zum Senken von Kosten bei?“

„Und gleichzeitig zum Reduzieren von Risiken.“

„Also zu allem, was man für gut begründete Entscheidungen braucht.“

„Ja klar. Und weitere Vorteile sind auch die Beschleunigung und grundsätzliche Verbesserung von Entscheidungsprozessen.“

„Was bestimmt nicht schlecht wäre. Und sonst?“

„Wenn das immer noch nicht reicht, wäre ein vielleicht wichtiger Zusatznutzen das Erzeugen einer einheitlichen Sicht auf die Daten bei allen beteiligten Entscheidern.“

„Das heißt, wir könnten wirklich mehr faktenbasierte Entscheidungsprozesse bekommen?“

„Ja, vor allem weil die zuverlässige Reproduzierbarkeit der unterliegenden Reports das neu gewonnene Wissen damit auch für einen größeren Personenkreis verfügbar macht.“

„Wäre dafür denn ein zentraler Datenpool eine Voraussetzung?“

„Ja, und zwar als Abstraktionsebene zwischen System-, Spezialisten- und Entscheiderebene.“

„Bedeutet aber bestimmt wieder einen enormen organisatorischen Aufwand?“

„Der im Ergebnis aber zu verlässlicheren Entscheidungen und Abwägungen führen würde.“

Wissens-, Personen-, Standortbilanz im Hintergrund

Vor der Wissensanwendung steht immer erst der notwendige Wissenserwerb. Aufgrund der Verschiebung vom Fakten- zum Zugriffswissen sowie vom Oberflächen- zum Konzeptwissen reicht die reine Wissensvermittlung auf Vorrat heute bei weitem nicht mehr aus. Potenzielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in Entscheidungsprozesse umgesetzt werden. Erfahrungen zum Wissensmanagement zeigen, dass der Erfolg zu 80 Prozent von den sogenannten „soft factors“, d.h. Unternehmenskultur, den gelebten Werten und Normen der Organisation abhängig ist und nur zu etwa 20 Prozent von den genutzten Informations- und Kommunikationstechniken. Der Unternehmenserfolg hängt somit gerade davon ab, wie effizient Entscheider ihren Rohstoff Wissen nutzen können.

„Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikationsnetzwerken als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern.“, sagte Wissensmanager Daniel Bruckmann.

„Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt, denn der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt“, ergänzte Controllerin Julia Lauer.

„Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur höchsten Wissensstufe.“

„Den Wert eines Unternehmens ermittelt man ja auch immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut.“

„Das heißt, Unternehmen, die sich „informationalisieren“ können, werden besser dastehen als solche, die dies nicht können?“

„Ja, wenn sie darüber hinaus vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden sie sogar noch stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren.“ „Wissensmanagement erfordert also auf der Entscheidungsebene auch die Bewertung von zirkulierenden Informationen.“

Im Vergleich zu gut strukturierten Daten werden Wissen und Erfahrungen von Mitarbeitern in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für den Entscheidungserfolg von Bedeutung. Schwach strukturierte Prozesse, deren Ablauf nicht genau vorhersehbar ist, werden meist nur einmal in der gleichen Form durchgeführt.. Während im gesamten Aus- und Weiterbildungsbereich die Vermittlung von Wissen und kognitiven Fähigkeiten im Vordergrund stehen, werden bei der praktischen Umsetzung dieses erlernten Wissens in Entscheidungen auch persönliche, soziale und kommunikative Kompetenz benötigt. Alle  Stufen der Entscheidungsfindung sollten daher verstärkt auf diese „softfacts“ eingehen.

Zwischen Informationsproduzenten und -konsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um die Lösung der Fragen: wie können Unternehmen mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Unternehmen bei Entscheidungen zurückgreifen kann? besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um das vorhandene Informationsangebot produktiv nutzen zu können ? Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die Knowhow-Träger selbst diese Potenziale erschließen. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab: d.h. ohne regelmäßiges Aktualisieren könnte wertvolles Knowhow in kürzester Zeit für wichtige Entscheidungsprozesse nur noch die Hälfte wert sein.

3

„Manchmal habe ich das Gefühl, das unsere Organisationsstruktur mir inzwischen eher wie ein Denkmal vergangener Erfolge vorkommt“, sagte Manager Hendrik Kuhn.

„Da ist was dran, auch ich sehe keine energiegeladene Grundlage für zukünftige Entwicklungen“, meinte auch Senior-Manager Steffen Hartmann.

„Ich vermisse immer mehr ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Fähigkeiten unserer Mitarbeiter und den vor uns liegenden Aufgaben, die es es bewältigen gilt.“

„Darf ich offen sein?“

„Na klar, nur zu.“

„Für mich erweckt das manchmal den Eindruck eines gestrandeten Segelschiffes nach dem Versuch, einen rauen Ozean mit einer Crew zu überqueren, die nie zuvor die Küstengewässer verlassen hatte.“

„Eine schmerzhafte, aber vielleicht doch nicht ganz falsche Beschreibung unserer Situation in einer disruptiven Digitalwelt.“

„Auf jeden Falle wohl eine Situation, die manchmal den realitätsnahen Blick auf zukunftsorientierte Potenziale verwehrt, die der Markt nach wie vor unablässig bietet.“

„Vielleicht liegt es ja auch daran, dass Angst dazu führt, das Potenzial der eigenen Leistungsstärke aus den Augen zu verlieren.“

„Stimmt, wenn die aus Angst nicht mehr erkannt wird, kann das großen Schaden anrichten.“

„Mir ist schon klar, dass es Zukunft nicht leihweise gibt, sondern man sich diese mit richtigen Entscheidungen verdienen muss.“

„Strategien sind nur gut, wenn daraus abgeleitete Entscheidungen Menschen helfen, ihre Potenziale zu bündeln.“

„Und warum ist das so?“

„Es sind immer Menschen, die Voraussetzungen für neue Ideen schaffen.“

„Und die neue Ideen umsetzen.“

„Oder sie auch manchmal zunichte machen.“

„Veränderungen sind also nur möglich, wenn sich Menschen verändern.“

„Das heißt, welche Entscheidungen brauchen wir?“

„Um in Bildern zu sprechen: Wie ein Boot in rauher See wird auch hier unbedingt ein guter Kompass benötigt.“

„Ich komme mir dabei vor, wie auf der Suche nach einem Anzeichen für einen neuen Kurs, einem Anker in ruhigem Gewässer und nach einer Quelle frischer Motivation.“

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubarem Gerüst von Personalfaktoren. Neben messbaren Personalfaktoren  gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können. Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig. Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor“ muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten. D.h. je nach Sachlage können „Hauptfaktoren“ und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren“ ihre Wertigkeitsposition auch tauschen.

Ein Personalfaktor ist nicht schon allein deshalb wichtig, weil er gemessen werden kann. Umgekehrt ist ein Personalfaktor nicht schon deshalb weniger bedeutsam, weil über ihn keine exakten Bestimmungen vorliegen. Auch für die sogenannten „weichen“ Faktoren gilt: sie sind weit häufiger auch nachvollziehbar quantifizierbar als üblicherweise angenommen. In einem zunehmend dynamischer und wettbewerbsintensiver agierenden Umfeld nimmt die relative Bedeutung der „weichen“ Faktoren gegenüber den üblicherweise gemessenen harten Faktoren weiter zu. Allein die Tatsache, sich einmal detailliert mit bei Entscheidungen in Frage kommenden Personalfaktoren auseinanderzusetzen, vermag zu Erkenntnisgewinnen und neuen Einsichten verhelfen. Beispielsweise die Fragen:

was ist überhaupt ein Personalfaktor?

was zeichnet einen Personalfaktor aus?

welche Merkmale müssen gegeben sein, um von einem entscheidungsrelevanten Personalfaktor zu sprechen?

wo liegen wesentliche Unterschiede zwischen Personalfaktoren?

welche Gemeinsamkeiten gibt es zwischen einzelnen Personalfaktoren?

warum gibt es so viele unterschiedliche Meinungen und Auffassungen zu Personalfaktoren?

können Personalfaktoren gemessen werden?

welche Personalfaktoren sind wichtig oder unwichtig?

gelten Personalfaktoren immer für alle Entscheidungen oder gibt es Faktoren für eine Entscheidung, die es bei einer anderen nicht gibt?

können sich Personalfaktoren gegenseitig beeinflussen?

können zwischen Personalfaktoren auch negative Wirkungsbeziehungen auftreten?

wie groß ist die Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit von Personalfaktoren auf sich ändernde Umfeldbedingungen?

gibt es Unterschiede zwischen „harten“ und „weichen“ Personalfaktoren?

Alle diese Fragen sind es wert, sich einmal detailliert und intensiv mit ihnen zu beschäftigen. Noch tiefer reicht die Frage nach den im Zusammenhang mit Entscheidungen richtigen Werten. Und in diesem Zusammenhang auch noch einige Bemerkungen zur Standortbilanz: da Standortentscheidungen auf  längere Sicht den Erfolg entscheidend mitbestimmen und sie meist nur nach sehr umfangreichen und komplizierten Auswahlverfahren getroffen werden können, sollen hier in Anlehnung an grundsätzlich Bilanzprinzipien auch mögliche Entscheidungstechniken vor dem Hintergrund von einzubeziehenden Standortfaktoren angesprochen werden.

4

„Neue, disruptive Ideen, beispielsweise von jungen Startups, führen auch zu immer wieder neuen Entscheidungssituationen“, meint Consulter Max Frings.

„Vor allem ja auch deshalb, weil immer mehr Gesetze und Vorschriften dabei Handlungsspielräume einschränken“, sagte Consulterin Miriam Fielding.

„Viele suchen ja auch deshalb nach Erfolgsstrategien, um sich auch in Zukunft noch gegenüber ihren Wettbewerbern behaupten zu können.“

„Wobei eigentlich der Nährboden für erfolgreiche Startups doch vergleichbar ist.“

„Ja sicher. Weil neue Kommunikationstechnologien genutzt werden können, um die Wertschöpfungskette…….“

„..oder Teile daraus……..“

„….zu digitalisieren.“

„Weil dadurch Leistungen kostengünstiger…..“

„…..jedenfalls im Vergleich zu etablierten Anbietern…“

„..schneller und aus kundensicht einfacher und transparenter vermarktet werden können.“

„Junge Unternehmen können sich ja auch flexibler an ein neues Umfeld anpassen.“

„Warum?“

„Ihre Organisationsstrukturen sind noch nicht so verkrustet.“

„Logisch, wegen ihrer geringen Größe sind sie ja übersichtlicher, der interne Feedback ist einfach enger.“

„Und dies alles ist bei etablierten Unternehmen anders?“

„So ist es, die nutzen eben ihre standardisierten Prozesse und Regeln.“

„Und greifen bei Entscheidungen dann eben auf ihr Erfahrungswissen zurück?“

„Ja, und müssen sich trotzdem immer häufiger fragen, wie sie neben der technologischen Transformation ihres Geschäfts ihre Stärken aus der langsamen analogen Welt noch retten können.“

„Das heißt, sie müssen ihre Potenziale aus dem bisherigen Kerngeschäft unbedingt für die Generierung neuer Geschäftsfelder nutzen?“

„Ja, und dabei vor allem auch mögliche Skalierungsvorteile ausschöpfen.“

„In jedem Fall gibt es auf diesem Weg vieles zu entscheiden.“

Marktwissen und Fachkenntnis müssen in einem schnelllebigen Marktumfeld mit kompetenten Analysen unterstützt werden können. Denn nur dies ermöglicht: strategische Entscheidungen auf Basis aktueller und punktgenauer Informationen treffen zu können.. Datenanalyse und individualisierte Informationsgenerierung spielen eine immer bedeutsamere Rolle: die flexible Generierungsmöglichkeit für entscheidungsrelevante Ergebnisinformationen sind ein immer wichtigerer Bestandteil erfolgreichen Handelns. Die besten Analysen verlieren jedoch an Wert, wenn ihre Aussagen nicht umgesetzt werden können. Dazu müssen a) Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und angepasst werden, b) mit diesen Daten situationsspezifische Berichte generiert werden, c) vertiefte statistische Analysen erstellt werden und d) Reports, Analysen auch aktuell mit externen Zusatzinformationen angereichert werden.

Die Bildung und Auswertung von Kennzahlen setzt zunächst voraus, dass man sich der Grenzen ihrer Aussagefähigkeit bewusst ist. So darf nicht übersehen werden, dass Kennzahlen in ihrer mathematischen Formalisierung oft statisch sind und die Dynamik ablaufender Prozesse nicht immer genau zeitnah abbilden. Nicht aus dem Auge verloren werden sollte, dass vergangenheitsbezogene Kennzahlen nur bedingte Aussagen über die Gegenwart und noch weniger Aussagen über die Zukunft zulassen, statische Kennzahlen nur stichtagsbezogene Situationen widerspiegeln und damit nicht Bewegungsabläufe über Zeiträume erfassen können. Kennzahlen dürfen nicht isoliert interpretiert werden, sondern müssen sich einer bestimmten Systematik  zuordnen lassen. Integrierte Kennzahlensysteme sind immer Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus einem übergeordneten Zielsystem abzuleiten sind.