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- Herausgeber: UVK
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2020
Der Non-Profit-Bereich hat das Projektmanagement noch nicht für sich entdeckt – und das Projektmanagement noch nicht den Non-Profit-Bereich. Dabei werden in gemeinnützigen Vereinen und Stiftungen, aber auch in Verwaltungen sehr viele Projekte realisiert, wo ausgebildete Projektmanager noch rar sind. Hier setzt das Arbeitsbuch von Martin Stauch an. Das Buch richtet sich also niedrigschwellig an Personen, die wenig bis gar keine Projektmanagementerfahrung haben. Checklisten und zahlreiche typische Beispiele aus dem Non-Profit-Bereich geben praktische Hilfestellungen auf dem Weg zum erfolgreichen Projektabschluss.
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Seitenzahl: 183
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Martin Stauch
Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich
UVK Verlag · München
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
© UVK Verlag München 2020 – ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KG
UVK VerlagNymphenburger Straße 48 · 80335 Münchenwww.uvk.de
Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KGDischingerweg 5 · 72070 Tübingenwww.narr.de
ISBN 978-3-7398-3025-4 (Print)ISBN 978-3-7398-0503-0 (ePub)
Inhalt
Danksagung
Dieses Buch wäre nicht ohne die Unterstützung von Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller entstanden, beide Leiter der Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., in der Entstehungszeit noch Fachgruppe „Projektmanagement im Not for Profit-Bereich“. Beide haben sich stets hinter das Buchprojekt gestellt, unermüdlich mitgedacht, wertvolle Hinweise geliefert und nicht zuletzt auch die Veröffentlichung bei GPM/UVK angestoßen.
Claudia Jahnke, ebenfalls Leiterin der GPM Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“, und dem Team des GPM Flüchtlingshilfeprojekts“ danke ich für das spannende Beispielprojekt „Flüchtlingshilfe“.
Allen dreien sei mein herzlicher Dank ausgesprochen.
Des Weiteren danke ich der GPM Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“ für ihren Zuschuss, der eine Veröffentlichung des Buches erst möglich gemacht hat.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde im Text bei Personenbezeichnungen durchgehend die männliche Form gewählt. Alle Angaben beziehen sich gleichwohl auf Angehörige beider Geschlechter.
Nun wünsche ich mir, dass vorliegendes Buch mithilft, Projektmanagement im Non-Profit-Bereich, in Verbänden, Behörden und Verwaltungen einzusetzen, und einen wertvollen Beitrag zur Arbeitserleichterung, Qualitätssteigerung und Professionalisierung leistet.
Martin Stauch
Einführung
Noch ein Buch zum Projektmanagement? Das wievielte denn noch? So werden vielleicht manche denken, wenn sie von diesem Buch erfahren. Die Projektmanagement-Literatur ist unüberschaubar geworden. Es gibt dicke Einführungen, dünne Einführungen, es liegen Spezialbücher zu einzelnen Themen vor, es existieren Zusammenfassungen, Zusammenfassungen der Zusammenfassung, kurz, wenn noch ein Buch zum Projektmanagement erscheinen soll, muss es einen ganz besonderen Aspekt behandeln, der bisher noch nicht oder noch nicht sehr intensiv behandelt worden ist.
Dieses Buch beschäftigt sich mit einer Zielgruppe, die bisher nur in geringem Maße im Auge der Projektmanager liegt: Den Non-Profit-Organisationen. Dazu existiert erstaunlicherweise nur wenig Literatur. Erstmals beschäftigte sich die Fachgruppe der GPM „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor“ mit dieser Thematik und legte im Jahr 2012 auf über 400 Seiten ein umfangreiches Handbuch vor. Dabei betätigen sich Millionen von Menschen ehrenamtlich vor allem in Vereinen. Aber nicht nur in Vereinen, sondern auch in Unternehmen und Behörden werden zahlreiche Projekte durchgeführt, die durch den systematischen Einsatz von Projektmanagement an Qualität und Effizienz gewinnen würden.
Denn bisher sind Projektmanager im Wesentlichen im Bereich der IT, der Telekommunikation und des Anlagenbaus tätig, also vor allem in naturwissenschaftlichen Bereichen. Deren erklärtes Ziel ist darauf ausgerichtet, einen Profit für ein bestimmtes Produkt zu erzielen. Eine Turbine, die gebaut wird, oder eine Softwarelösung für den vernetzten Einsatz von Telekommunikationsinstrumenten sind klassische Einsatzgebiete für Projektmanager. Sie verdienen damit auch ihr Geld, ihre Einsatzzeit als Projektmanager, z.B. bei der Programmierung einer Software, wird vergütet und ist Teil des Geschäftsmodells.
Der Non-Profit-Bereich hat das Projektmanagement bisher noch nicht für sich entdeckt. Dabei existieren auch im Non-Profit-Bereich so viele Projekte, bei denen sich der Einsatz von Projektmanagement lohnen würde. Als Beispiele sind zu nennen: Das Tennisturnier, das zum 50-jährigen Jubiläum des Vereins größer als bisher aufgezogen werden soll. Die Oberstufenfete, um den Abiball zu finanzieren. Die Festschrift zum 100-jährigen Vereinsjubiläum. Die Wanderausstellung, die konzipiert und realisiert werden soll und an 20 Standorten im gesamten Bundesgebiet gezeigt wird.
Aber auch innerhalb von Unternehmen lohnt sich der Einsatz von Projektmanagement für solche Projekte, die nicht in erster Linie profitorientiert sind. Z.B. platzt ein Unternehmen aus allen Nähten, sodass ein Neubau fällig wird. Die Geschäftsleitung entschließt sich dazu, den Umzug der drei Außenstellen in das Gebäude intern zu organisieren. Oder ein privater Bildungsträger, der die stundenweise Abrechnung aller seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Stundenzetteln auf elektronische Abrechnung umstellen will.
Diesem Personen- und Organisationskreis ist die Tatsache gemeinsam, dass ihre Projekte nicht in erster Linie profitorientiert sind. Die Vereinsmitglieder arbeiten weiterhin ehrenamtlich, die Unternehmensmitarbeiter erhalten weiterhin ihr Gehalt. Aber das Projekt muss dennoch realisiert werden. An diesen Personenkreis wendet sich das Buch. Es will die Hemmschwelle so niedrig wie möglich ansetzen, um Lust darauf zu machen, die Methode Projektmanagement anzuwenden oder wenigstens Teile davon. Es richtet sich also an die Personen, die bisher nur eine geringe bis gar keine Projektmanagementerfahrung haben. Sie erhalten von einem Auftraggeber den Auftrag „Mach mal“ oder sie beschließen gemeinsam ein Projekt und wollen jetzt loslegen.
Und genau an dieser Stelle setzt das Buch an. Die künftigen Projektmanager oder Teammitglieder sollen an dieser Stelle das gesamte Buch oder einzelne Teile davon lesen. Sie sollen ein Gespür dafür entwickeln, dass mit etwas Planungshintergrundwissen das Projekt begreifbarer wird, erfahrbarer und besser planbar wird. Sie werden feststellen, dass sie nicht einfach so ins Projekt hineinstolpern, sondern es steuern.
Nun mag mancher Leser einwenden, dass das Vereinsfest doch bisher immer gut organisiert worden sei, eine neue Methode also nicht notwendig sei. Das mag sogar stimmen. Wenn das Projekt nicht komplex genug ist (siehe Kapitel 1), lohnt sich kein Projektmanagement. Außerdem ist Projektmanagement kein Wunderheilmittel, keine absolut neue Methode. Es bündelt aber bisher bekannte Methoden und Erkenntnisse und sorgt für eine systematische Anwendung der Methoden.
Mit diesem Buch bekommen Sie, lieber Leser, ein Hilfsmittel an die Hand, das Sie allein durch seinen Umfang nicht erschlagen soll. Es enthält nur wenig Theorie, denn es will Ihnen anhand von vielen Beispielen sehr praxisnah die Materie vermitteln. Es ist nicht das Ziel des Buches, eine Anleitung für einen Lehrgang zu verfassen oder ein umfassendes Lehrbuch zum Projektmanagement zu schreiben. Dafür stehen bereits andere Lehrmittel zur Verfügung. Der Leser soll möglichst direkt Ideen geliefert bekommen, wie er die Einzelteile des Projektmanagements für sich nutzbringend einsetzen kann.
Und noch ein Hinweis: Wer den Einsatz des gesamten Projektmanagement-Instrumentariums scheut, kann sich auch einzelne Elemente herauspicken. Z.B. kann es hilfreich sein, sich Anregungen aus dem Kapitel über Ziele und Zielformulierungen zu holen, um das eigene Projekt erfolgreicher zu machen. Oder es hilft, sich klar zu machen, dass ein Projekt auch einen Projektmanager benötigt, auch wenn das im ehrenamtlichen Verbandswesen an manchen Stellen durchaus verpönt ist.
Wenn dann am Ende bei Ihnen, lieber Leser, die Erkenntnis steht, dass sich der Einsatz des Projektmanagements gelohnt hat, dann hat das Buch seine Funktion erfüllt. Vielleicht reift dann auch in Ihnen der Wunsch, sich stärker und intensiver mit dem Thema zu beschäftigen, sei es mithilfe entsprechender Literatur oder sei es, indem ein Grundlagenseminar gebucht wird. Die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) ist dafür ein guter Ansprechpartner (siehe Kapitel 16).
1Abgrenzung: Projekt oder Aufgabe?
Am Anfang aller Überlegungen steht die Frage, ob es sich überhaupt um ein Projekt im Sinne des Projektmanagements handelt. Nicht alles, was landläufig als „Projekt“ bezeichnet wird, ist ein Projekt, für das ein Projektmanagement erforderlich ist.
An dieser Stelle ist es wichtig, herauszuarbeiten, dass es weder den geschützten Begriff „Projekt“ noch den geschützten Begriff „Projektmanagement“ gibt. Jeder darf sämtliche Tätigkeiten als Projekte bezeichnen, darf sagen, er betreibe „Projektmanagement“. Dies ist auch nicht weiter verwerflich, aber es führt zu Verwirrungen, wenn jeder etwas anderes meint.
Daher ist es wichtig, zu beschreiben, was in diesem Buch mit „Projekt“ und „Projektmanagement“ gemeint ist. Wir kommen gleich dazu. Zur Abgrenzung des Buchgegenstands helfen Annäherungen.
Als „Gegensatz“ zum Projekt soll an dieser Stelle die sogenannte „Linienaufgabe“ eingeführt werden. Linienaufgaben sind solche Aufgaben, die „eh da sind“, die im Rahmen der sonstigen Aufgaben der normalen Aufgabenbeschreibung zu erledigen sind. Eine klassische Linienaufgabe ist die Buchhaltung. Sie wird fortlaufend erledigt, dafür gibt es einen oder mehrere Buchhalter. Auch Sekretariatsaufgaben werden fortlaufend erledigt und sind daher keine Projekte.
Eine weitere Abgrenzung sind die „kleinen“ Projekte. Es kann Projekte geben, die zwar Projekte sind, aber kein Projektmanagement erfordern, z.B. deswegen, weil sie nur von einer Person ausgeführt werden.
Nähern wir uns also der Projektdefinition:
Ein Projekt ist eine Aufgabe, die einen Anfang und ein Ende hat, und die hinreichend komplex ist.
Zunächst zu Anfang und Ende. Es ist sehr wichtig, dass ein Projekt ein Anfang und ein Ende hat. Ein Projekt muss demnach auch abschließbar sein, es darf nicht auf Dauer angelegt sein.
Ein Beispiel: Ein Finanzamt in einer deutschen Großstadt beschließt, mit allen Abteilungen in ein bereits gekauftes Behördenhaus umzuziehen. Der Umzug soll im darauffolgenden Jahr stattfinden. Die Behördenleitung ernennt einen Projektmanager, der zu einer Kick-off-Sitzung einlädt, um den Umzug zu planen. Die Kick-off-Sitzung kann der Anfangstermin sein. Beim Schlusstermin gibt es mehrere Möglichkeiten. Der Einzug der Mitarbeitenden kann den Endtermin markieren und damit das Ende des Projekts bedeuten. Es kann eine letzte Abschlusssitzung sein, in der über den erfolgten Einzug der Mitarbeitenden und die Funktionsfähigkeit der Büros berichtet wird und die Erledigung des Auftrags „Umzug“ formal abgenommen wird. Das sind mögliche Endtermine. Letztlich hängt alles vom Projektauftrag ab: Sieht er vor, dass das Ziel der Umzug der Mitarbeitenden ist, dann kann das Projektende der tatsächliche Einzug sein. Sieht der Projektauftrag dagegen vor, dass auch die IT und der Serverbetrieb, möglicherweise mit einer neuen Software, funktionieren müssen, wird das Projektende wahrscheinlich später liegen.
Neben Projektanfang und Projektende ist die hinreichende Komplexität wichtig. Ein „Projekt“, das nur von einer Person ausgeführt wird, ist noch kein Projekt im Sinne des Projektmanagements, auch wenn es umfangreich und langwierig ist.
Beispiel: Eine kleine Vereinsgeschäftsstelle beschließt, ihr Archiv zugänglich zu machen. Dieses Projekt wird einen Anfangs- und einen Endtermin besitzen, auch wenn sich die Erschließung des Archivs über zwei Jahre hinzieht. Allerdings wird bei einer kleinen Geschäftsstelle in aller Regel nur ein Mitarbeiter an dieser Aufgabe sitzen und gelegentlich dem Vorstand über den Fortschritt der Arbeiten Bericht erstatten. Die Aufgabe ist vielleicht kompliziert, aber nicht komplex.
Es sollten also mehrere Bereiche eines Unternehmens, einer Behörde oder eines Vereins beteiligt sein, um eine komplexe Aufgabe mithilfe von Projektmanagement zu erledigen.
Beispiel: Das Archiv des Vereins ist weit verstreut in vielen Bezirksgeschäftsstellen in der ganzen Bundesrepublik verortet. Es soll zukünftig an einem Ort konzentriert und online zugänglich gemacht werden. Mehrere Funktionen kommen also zusammen. Es wird ein IT-Spezialist benötigt, um das Archiv online zugänglich zu machen. Ein Liegenschaftsmanager kümmert sich um die Ertüchtigung des Gebäudes für Archivzwecke. Ein Umzugsmanager betreut die Koordination und Anlieferung der Archivalien. Ein Wissenschaftler entwickelt eine Aufstellsystematik. Diese wenigen Aufgabenbeschreibungen zeigen schnell die Komplexität des Projekts auf, sodass der Einsatz von Projektmanagement sinnvoll sein wird.
Die erste Aufgabe des künftigen Projektmanagers wird also die Prüfung sein, ob es sich um eine Linienaufgabe handelt, um ein kleines Projekt ohne Projektmanagement oder um ein echtes Projekt, das mithilfe von Projektmanagement gesteuert wird.
Checkliste Projekt oder Aufgabe
Handelt es sich um eine Linienaufgabe?
Sind die Aufgaben gleichartig und wiederkehrend?
Hat das Projekt einen Anfangstermin?
Hat das Projekt einen Endtermin?
Sind mehrere Personen involviert, die unterschiedliche Aufgaben des Projekts abdecken?
Ist das Projekt hinreichend komplex?
Handelt es sich um ein Projekt im Sinne des Projektmanagements?
2Die Projektleitung
Wenn die Entscheidung für ein Projekt gefallen ist, steht als erste Aufgabe die Bestimmung des Projektmanagers an. Die Projektleitung ist die Schlüsselposition für ein Projekt. Ein guter Projektmanager kann ein Projekt auch dann zum Erfolg führen, wenn die Teammitglieder oder das Projektumfeld nicht optimal aufgestellt sind. Wie in professionellen Unternehmen bildet auch in Non-Profit-Organisationen die Auswahl des richtigen Personals das A und O für den Projekterfolg.
So selbstverständlich das klingt, so schwierig gestaltet sich das in der Praxis. Wer bestimmt überhaupt den Projektmanager? Wieso kommt dem Projektmanager eine solche Schlüsselfunktion zu? Welche Fähigkeiten sollte der Projektmanager mitbringen, ja welche werden überhaupt gefordert? Das ist gar nicht so einfach zu erkennen.
In Non-Profit-Organisationen ist Projektmanagement häufig nicht fest verankert. Die Entscheidung über den Projektmanager ist daher nicht geregelt. Wer darf überhaupt einen Projektmanager bestimmen? Wie wird man als Mitarbeiter zum Projektmanager?
Ein Beispiel soll dies veranschaulichen. Der Umzug einer Behörde in ein neues Gebäude steht an. Der Behördenchef erteilt dem Abteilungsleiter den Auftrag, den Umzug zu organisieren. Diese Aufgabe gehört nicht zum Kerngeschäft des Abteilungsleiters und er hat viele andere Aufgaben auf seinem Schreibtisch. In der Mitarbeiterbesprechung stellt ein Mitarbeiter eine Reihe von klugen Fragen, die darauf hindeuten, dass diese Person noch am ehesten dazu in der Lage ist, die Problemstellung Umzug zu verstehen. Der Abteilungsleiter überträgt ihm also die Aufgabe, den Umzug zu organisieren.
An diesem Beispiel können ein paar Dinge verdeutlicht werden. Der Abteilungsleiter hat die Aufgabe übertragen bekommen, den Umzug zu organisieren. Er delegiert aber die Aufgabe weiter. Wer bestimmt also den Projektmanager? Das ist nicht geregelt, was nicht untypisch in Behörden oder Organisationen ist, die normalerweise kein Projektmanagement einsetzen. Weiter: Ein Mitarbeiter rutscht gewissermaßen deshalb in die Aufgabe „Projektmanager“ hinein, weil er sich zum richtigen Zeitpunkt mit einigen klugen Fragen als voraussichtlich geeignet erwiesen hat. Daran ist auch nichts falsch. Es kann ja nicht die Aufgabe der Behörde sein, ständig Umzüge zu organisieren, irgendwie muss der Umzug aber über die Bühne gebracht werden. Also wird jemand benötigt, der es macht. Es ist durchaus möglich, dass der Mitarbeiter seine Aufgabe gut machen wird. Es ist aber genauso möglich, dass er für die Projektleitung deshalb nicht geeignet ist, weil das Problemverständnis „Umzug“ nicht für eine Projektleitung ausreicht.
Der Auftraggeber soll viel Wert auf die Auswahl des Projektmanagers legen.
Welche Kriterien stehen für die Auswahl eines Projektmanagers zur Verfügung, wie gehe ich als Entscheider und als Projektmanager mit dem Projekt um? Um die Antworten auf diese Fragen soll es in diesem Kapitel gehen.
2.1Projektmanager und Projektauftraggeber
So banal es klingen mag, am Anfang steht die Erkenntnis, dass das Projekt einen Projektmanager benötigt. Keinen Koordinator oder Ähnliches, sondern einen Projektmanager. Diese Erkenntnis muss von mehreren Personen geteilt werden. Da ist zunächst der Projektauftraggeber. Er muss erkennen, dass er jemanden mit der Aufgabe betraut hat, das Projekt zu leiten.
Um im Beispiel zu bleiben: Der Abteilungsleiter muss sich bewusst sein, dass er Mitarbeiter xy mit der Projektleitung beauftragt hat. Das heißt, er darf nicht selbst anfangen, das Projekt zwischendrin zu leiten. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Der Abteilungsleiter muss dem Projektmanager das Vertrauen schenken, er muss loslassen können. Er delegiert ja seine Aufgabe der Projektleitung an einen anderen. Delegieren bedeutet loslassen und darauf vertrauen, dass der andere die Arbeit zuverlässig und gut erledigen wird. Der Auftraggeber muss also Vertrauen in seinen Projektmanager haben und er muss darauf vertrauen, dass dieser dieses Vertrauen auch verdient. Ein Auftraggeber darf kein verdeckter Projektmanager sein.
Der Auftraggeber ist nicht der Projektmanager!
Umgekehrt agiert der Auftraggeber aber wie eine Aufsicht. Das heißt, der Projektmanager muss Ergebnisse erbringen, die der Auftraggeber von Zeit zu Zeit geliefert bekommt. Wann diese Ergebnisse geliefert werden, kann individuell vereinbart werden. Es kann ausreichen, zu sagen: „Ich will gar nicht wissen, wie das Ergebnis zustande gekommen ist, aber am Ende möchte ich dieses oder jenes Ergebnis sehen.“ Diese Vorgehensweise empfiehlt sich bei solchen Projekten, in denen der Projektmanager für seine Fähigkeiten bekannt ist, der vielleicht bereits ähnliche Projekte durchgeführt und gute Ergebnisse geliefert hat. In der Regel ist es aber gerade der Vorteil von Projektmanagement, dann steuernd eingreifen zu können, wenn etwas nicht nach Plan läuft. Gerade dafür ist ja Projektmanagement konzipiert. Mit Störungen umgehen, erkennen, wann es eine Planabweichung gibt. Der Auftraggeber kommt dann ins Spiel, wenn die drei bestimmenden Faktoren eines Projekts – also Leistung, Ressourcen, Zeit – aufgrund von Störungen geändert werden müssen. Wenn also die Leistung eine andere sein wird, als vorher vereinbart, muss der Auftraggeber informiert werden, genauso dann, wenn mehr Personaleinsatz nötig ist oder höhere Kosten anfallen oder wenn der Zeitplan nach hinten verschoben werden muss. Das ist die Ebene der Beziehung Projektmanager – Auftraggeber.
2.2Welche Fähigkeiten muss ein Projektmanager mitbringen?
Zunächst einmal sollte der Projektmanager fachliche Kenntnisse mitbringen. Um beim Umzugsbeispiel zu bleiben. Es ist von Nutzen, wenn der künftige Projektmanager bereits einmal einen Umzug durchgeführt hat. Er weiß dann, welche Fallstricke bei einem Umzug lauern, kann Fristen besser beurteilen, kann die Vorbereitungsarbeiten für den Umzug besser einschätzen und beurteilen, welche Auswirkungen der Umzug auf die Mitarbeitenden hat, z.B. bei der Einschränkung auf die externe Erreichbarkeit oder auf die Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit überhaupt. Aber es ist nicht zwingend notwendig. Wenn es keinen im Haus gibt, der die Erfahrung besitzt, muss sich der künftige Projektmanager entweder an anderer Stelle (Freunde, Kollegen, andere Einrichtungen) Informationen einholen oder er verteilt diese grundlegenden Informationsaufgaben auf das Projektteam. Jeder bearbeitet einen Teilaspekt und durch das Zusammentragen der Inhalte ergibt sich für Projektmanager und Projektteam bereits ein relativ gutes und dichtes Gesamtbild.
Projektmanager muss nicht derjenige werden, der die umfangreichste Kenntnis hinsichtlich der Materie besitzt. Grundkenntnisse sind aber von Vorteil.
Da die Frage der Kompetenz eine ganz entscheidende ist und häufig für den Projektauftraggeber das entscheidende Kriterium für die Auswahl des Projektmanagers bildet, hier noch ein anderes Beispiel: Für die Einführung eines IT-Projekts ist es von Vorteil, wenn ein Verständnis für IT-Zusammenhänge vorhanden ist, wenn die Namen und die Vor- und Nachteile der wichtigsten Software-Produkte bekannt sind. Es ist jedoch nicht zwingend notwendig, dass ein Projektmanager der Spezialist ist, dafür gibt es andere, aber er sollte mitreden können und die richtigen Fragen stellen können. Diese Kenntnisse kann sich ein Projektmanager auch aneignen, unter Umständen reicht eine eintägige Hospitanz bei einem Fachkollegen. Manchmal geht es nicht anders, das Projekt muss erledigt werden, da auch die anderen Kolleginnen und Kollegen keine Ahnung von der Materie haben. Getreu der Devise, unter den Blinden ist der Einäugige König, wird dann derjenige zum Projektmanager bestimmt, der noch unter allen anderen die meisten Kenntnisse hinsichtlich der Materie mitbringt. Das kann gutgehen, muss es aber nicht.
Soft Skills sind entscheidende Kriterien für die Auswahl des Projektmanagers. Wenn häufiger Projekte in einer Organisation anfallen, ist es hilfreich, wenn der Auftraggeber Listen anfertigt, in denen Kenntnisse, Erfahrungen und Soft Skills festgehalten werden.
Denn es gilt: So wichtig die fachlichen Kenntnisse sind, noch wichtiger sind die individuellen Fähigkeiten und Erfahrungswissen, die Soft Skills. Dazu gehören in erster Linie die Fähigkeiten zum Leiten einer Organisation auf Zeit. Dies ist nicht immer ganz leicht zu erkennen, zumal dann nicht, wenn der ausgesuchte Projektmanager noch keine Leitungserfahrung vorweisen kann. Ein Auftraggeber wird aber in Sitzungen beobachten können, wie sich jemand in Sitzungen verhält, wie jemand mit Kollegen umgeht, ob einer auch einen Blick für die Zusammenhänge und für das „große Ganze“ vorweisen kann. Ein „Helikopterblick“ hilft, sich nicht in Details zu verlieren, sondern das Ziel und die großen Leitlinien im Auge zu behalten. Auch Durchsetzungsfähigkeit kann vorher an kleinen Beispielen beobachtet werden, um daraus Rückschlüsse zu ziehen, ob der Auftraggeber ihm die Projektleitung zutraut. Des Weiteren ist eine Schlüsselfunktion die Kommunikationsfähigkeit. Projektmanagement lebt vom Kommunizieren. Dazu muss nicht der größte Dampfplauderer zum Projektmanager ernannt werden, aber doch jemand, der es schafft, mit den Mitarbeitern sowohl auf Inhaltsebene als auch auf Nicht-Inhaltsebene zu kommunizieren und auch die Kommunikation im Projektteam in Gang zu bringen. Des Weiteren sind die Zuverlässigkeit bei der Aufgabenerledigung und die Beharrlichkeit zu nennen, um beim Nachfragen zu den Projektergebnissen zwischen Detailtiefe und Überblick festzustellen, ob der tatsächliche Fertigstellungsgrad den Planungen entspricht.
Die Auswahl des Projektmanagers allein reicht aber nicht. Wenn der Projektmanager keine Befugnisse hat, wird er nicht erfolgreich sein. Er muss also mit Kompetenzen ausgestattet sein.
