Business Model Generation E-Book

Alexander Osterwalder

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2011

Seitenzahl: 310

Beschreibung

Wir leben im Zeitalter umwälzender neuer Geschäftsmodelle. Obwohl sie unsere Wirtschaftswelt über alle Branchengrenzen hinweg verändern, verstehen wir kaum, woher diese Kraft kommt. Business Model Generation präsentiert einfache, aber wirkungsvolle Tools, mit denen Sie innovative Geschäftsmodelle entwickeln, erneuern und in die Tat umsetzen können. Es ist so einfach, ein Spielveränderer zu sein! Business Model Generation: Das inspirierende Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, die Geschäftsmodelle verbessern oder völlig neu gestalten wollen. Perspektivwechsel: Business Model Generation erlaubt den Einblick in die geheimnisumwitterten Innovationstechniken weltweiter Spitzenunternehmen. Erfahren Sie, wie Sie Geschäftsmodelle von Grund auf neu entwickeln und in die Tat umsetzen - oder alte Geschäftsmodelle aufpolieren. So verdrehen Sie der Konkurrenz den Kopf! von 470 Strategie-Experten entwickelt: Business Model Generation hält, was es verspricht: 470 Autoren aus 45 Ländern verfassten, finanzierten und produzierten das Buch gemeinsam. Die enge Verknüpfung von Inhalt und visueller Gestaltung erleichtert das Eintauchen in den Kosmos der Geschäftsmodellinnovation. So gelingt der Sprung in neue Geschäftswelten! für Tatendurstige: Business Model Generation ist unverzichtbar für alle, die Schluss machen wollen mit ›business as usual‹. Es ist wie geschaffen für Führungskräfte, Berater und Unternehmer, die neue und ungewöhnliche Wege der Wertschöpfung gehen möchten. Worauf warten Sie noch?

Leseprobe

Die amerikanische Originalausgabe erschien erstmals 2010 unter dem Titel Business Model Generation

bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. © 2010 by Alexander Osterwalder und Yves Pigneur.

All rights reserved.

ISBN der EPUB-Ausgabe: 978-3-593-41908-4

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.

Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig.

Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfi lmungen

und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2011, 2012 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.

Alle deutschsprachigen Rechte bei Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.

Umschlaggestaltung: Guido Klütsch unter Verwendung des Originalumschlagmotivs von Alan Smith, The Movement

Satz: Fotosatz L. Huhn, Linsengericht

Gesetzt aus: Thesis, Eraser, Comic, Linotype Feltpen

Konvertierung: Rombach Druck- und Verlagshaus GmbH & Co. KG, Freiburg

www.campus.de

Business

Model

Generation

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer

Aus dem Englischen von J. T. A. Wegberg

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Entstanden unter Mitwirkung von:

Ellen Di Resta

Michael Anton Dila

Remko Vochteloo

Victor Lombardi

Matthew Milan

Ralf Beuker

Sander Smit

Norbert Herman

Karen Hembrough

Ronald Pilot

Yves Claude Aubert

Wim Saly

Frank Camille Lagerveld

Andres Alcalde

Alvaro Villalobos M

Bernard Racine

Peter Froberg

Lino Piani

Eric Jackson

Indrajit Datta Chaud-

huri

Jeroen de Jong

Gertjan Verstoep

Steven Devijver

Jana Thiel

Jeremy Hayes

Alf Rehn

Jeff De Cagna

Andrea Mason

Jan Ondrus

Simon Evenblij

Chris Walters

Caspar van Rijnbach

benmlih

Rodrigo Miranda

Saul Kaplan

Lars Geisel

Simon Scott

Dimitri Lévita

Johan ffl ñrneblad

Craig Sadler

Praveen Singh

Livia Labate

Kristian Salvesen

Daniel Egger

Diogo Carmo

Marcel Ott

Atanas Zaprianov

Linus Malmberg

Deborah Mills-Scofi eld

Peter Knol

Jess McMullin

Marianela Ledezma

Ray Guyot

Martin Andres Giorgetti

Geert van Vlijmen

Rasmus Rønholt

Tim Clark

Richard Bell

Erwin Blom

Frédéric Sidler

John LM Kiggundu

Robert Elm

Ziv Baida

Andra Larin-van der Pijl

Eirik V Johnsen

Boris Fritscher

Mike Lachapelle

Albert Meige

Woutergort

Fanco Ivan Santos

Negrelli

Amee Shah

Lars Mårtensson

Kevin Donaldson

JD Stein

Ralf de Graaf

Lars Norrman

Sergey Trikhachev

Thomas

Alfred Herman

Bert Spangenberg

Robert van Kooten

Hans Suter

Wolf Schumacher

Bill Welter

Michele Leidi

Asim J. Ranjha

Peter Troxler

Ola Dagberg

Wouter van der Burg

Artur Schmidt

Pekka Matilainen

Bas van Oosterhout

Gillian Hunt

Bart Boone

Michael Moriarty

Mike

Design for Innovation

Tom Corcoran

Ari Wurmann

Antonio Robert

Wibe van der Pol

paola valeri

Michael Sommers

Nicolas Fleury

Gert Steens

Jose Sebastian Palazu-

elos

Lopez

jorge zavala

Harry Heijligers

Armand Dickey

Jason King

Kjartan Mjoesund

Martin Fanghanel

Michael Sandfær

Niall Casey

John McGuire

Vivian Vendeirinho

Martèl Bakker Schut

Stefano Mastrogiacoo

Mark Hickman

Dibrov

Reinhold König

Marcel Jaeggi

John O’Connell

Javier Ibarra

Lytton He

Marije Sluis

David Edwards

Martin Kuplens-Ewart

Jay Goldman

Isckia

Nabil Harfoush

Yannick

Raoef Hussainali

Walter Brand

Stephan Ziegenhorn

Frank Meeuwsen

Colin Henderson

Danilo Tic

Marco Raaijmakers

Marc Sniukas

Khaled Algasem

Jan Pelttari

Yves Sinner

Michael Kinder

Vince Kuraitis

Teofi lo Asuan

Santiago IV

Ray Lai

Brainstorm Weekly

Huub Raemakers

Peter Salmon

Philippe

Khawaja M.

Jille Sol

Wolfgang Renninger

Daniel Pandza

Robin Uchida

Pius Bienz

Ivan Torreblanca

Berry Vetjens

David Crow

Helge Hannisdal

Maria Droujkova

Leonard Belanger

Fernando Saenz-Mar-

rero

Susan Foley

Vesela Koleva

Martijn

Eugen Rodel

Edward Giesen

Marc Faltheim

Nicolas De Santis

Antoine Perruchoud

Bernd Nurnberger

Patrick van Abbema

Terje Sand

Leandro Jesus

Karen Davis

Tim Turmelle

Anders Sundelin

Renata Phillippi

Martin Kaczynski

Frank

Bala Vaddi

Andrew Jenkins

Dariush Ghatan

Marcus Ambrosch

Jens Hoff mann

Steve Thomson

Eduardo M Morgado

Rafal Dudkowski

António Lucena de Faria

Knut Petter Nor

Ventenat Vincent

Peter Eckrich

Shridhar Lolla

Jens Larsson

David Sibbet

Mihail Krikunov

Edwin Kruis

Roberto Ortelli

Shana Ferrigan Bourcier

Jeff rey Murphy

Lonnie Sanders III

Arnold Wytenburg

David Hughes

Paul Ferguson

Frontier Service Design,

LLC

Peter Noteboom

Ricardo Dorado

John Smith

Rod

Eddie

Jeff rey Huang

Terrance Moore

nse_55

Leif-Arne Bakker

Herbert Edler

Björn Kijl

Chris Finlay

Philippe Rousselot

Rob Schokker

Wouter Verwer

Jan Schmiedgen

Ugo Merkli

Jelle

Dave Gray

Rick le Roy

Ravila White

David G Luna Arellano

Joyce Hostyn

Thorwald Westmaas

Jason Theodor

Sandra Pickering

Trond M Ffl òvstegaard

Jeaninne Horowitz

Gassol

Lukas Feuerstein

Nathalie Magniez

Giorgio Pauletto

Martijn Pater

Gerardo Pagalday Eraña

Haider Raza

Ajay Ailawadhi

Adriana Ieraci

Daniël Giesen

Erik Dejonghe

Tom Winstanley

Heiner P. Kaufmann

Edwin Lee Ming Jin

Stephan Linnenbank

Liliana

Jose Fernando Quintana

Reinhard Prügl

Brian Moore

Gabi

Marko Seppänen

Erwin Fielt

Olivier Glassey

Francisco Conde Fernán-

dez

Valérie Chanal

Anne McCrossan

Larsen

Fred Collopy

Jana Görs

Patrick Foran

Edward Osborn

Greger Hagström

Alberto Saavedra

Remco de Kramer

Lillian Thompson

Howard Brown

Emil Ansarov

Frank Elbers

Horacio Alvaro Viana

Markus Schroll

Hylke Zeijlstra

Cheenu Srinivasan

Cyril Durand

Jamil Aslam

Oliver Buecken

John Wesner Price

Axel Friese

Gudmundur Kristjans-

son

Rita Shor

Jesus Villar

Espen Figenschou-

Skotterud

James Clark

Jose Alfonso Lopez

Eric Schreurs

Donielle Buie

Adilson Chicória

Asanka Warusevitane

Jacob Ravn

Hampus Jakobsson

Adriaan Kik

Julián Domínguez

Laperal

Marco W J Derksen

Dr. Karsten Willrodt

Patrick Feiner

Dave Cutherell Di Prisco

Darlene Goetzman

Mohan Nadarajah

Fabrice Delaye

Sunil Malhotra

Jasper Bouwsma

Ouke Arts

Alexander Troitzsch

Brett Patching

Cliff ord Thompson

Jorgen Dahlberg

Christoph Mühlethaler

Ernest Buise

Alfonso Mireles

Richard Zandink

Fraunhofer IAO

Tor Rolfsen Grønsund

David M. Weiss

Kim Peiter Jørgensen

Stephanie Diamond

Stefan Olsson

Anders Stølan

Edward Koops

Prasert Thawatchoketh-

awee

Pablo Azar

Melissa Withers

Edwin Beumer

Dax Denneboom

Mohammed Mushtaq

Gaurav Bhalla

Silvia Adelhelm

Heather McGowan

Phil Sang Yim

Noel Barry

Vishwanath Edavayy-

anamath

Rob Manson

Rafael Figueiredo

Jeroen Mulder

Emilio De Giacomo

Franco Gasperoni

Michael Weiss

Francisco Andrade

Arturo Herrera Sapunar

Vincent de Jong

Kees Groeneveld

Henk Bohlander

Sushil Chatterji

Tim Parsey

Georg E. A. Stampfl

Markus Kreutzer

Iwan Schneider

Michael Schuster

Ingrid Beck

Antti Äkräs

EHJ Peet

Ronald Poulton

Ralf Weidenhammer

Craig Rispin

Nella van Heuven

Ravi Sodhi

Dick Rempt

Rolf Mehnert

Luis Stabile

Enterprise Consulting

Aline Frankfort

Manuel Toscano

John Sutherland

Remo Knops

Juan Marquez

Chris Hopf

Marc Faeh

Urquhart Wood

Lise Tormod

Curtis L. Sippel

Abdul Razak Manaf

George B. Steltman

Karl Burrow

Mark McKeever

Linda Bryant

Jeroen Hinfelaar

Dan Keldsen

Damien

Roger A. Shepherd

Morten Povlsen

Lars Zahl

Elin Mørch Langlo

Xuemei Tian

Harry Verwayen

Riccardo Bonazzi

André Johansen

Colin Bush

Alexander Korbee

J Bartels

Steven Ritchey

Clark Golestani

Leslie Cohen

Amanda Smith

Benjamin De Pauw

Andre Macieira

Wiebe de Jager

Raym Crow

Mark Evans DM

Susan Schaper

Sind Sie eine Unternehmerpersönlichkeit?

ja _______ nein _______

Denken Sie ständig darüber nach,

wie Sie Werte schaffen und neue

Geschäfte aufbauen können oder

wie sich Ihre Organisation verbessern

oder umwandeln lässt?

ja _______ nein _______

Suchen Sie nach neuen, innovativen

Geschäftsmodellen, um alte, überholte

zu ersetzen?

ja _______ nein _______

Wenn Sie auch nur

eine dieser Fragen

mit »ja« beantwortet

haben, willkommen

in unserer Gruppe!

Dies ist ein Handbuch für Visionäre, Spiel-

veränderer und Herausforderer, die sich über

veraltete Geschäftsmodelle hinwegsetzen und

zukunftsweisende Unternehmen gestalten wollen.

Es ist ein Buch für die Business Model Generation.

Heutzutage sind zahllose innovative Geschäfts -

modelle im Entstehen begriffen. Ganz neue

Branchen formen sich heraus, während die

alten sich auflösen. Newcomer fordern die alte

Garde heraus, von denen manche fieberhaft

versuchen, sich selbst neu zu erfinden.

Was glauben Sie, wie wird das Geschäfts-

modell Ihrer Organisation in zwei, fünf

oder zehn Jahren aussehen? Sind Sie dann

noch unter den Spielentscheidern? Können

Sie Wettbewerbern, die mit fantastischen

neuen Geschäftsmodellen aufwarten, etwas

entgegensetzen?

Dieses Buch gibt Ihnen intensive Einblicke in die Welt der Geschäfts-

modelle. Es beschreibt traditionelle und brandneue Modelle und ihre

Dynamiken, Innovationstechniken, wie Sie Ihr Modell innerhalb eines

stark wettbewerbsorientierten Umfelds positionieren und wie Sie

die Neugestaltung des Geschäftsmodells Ihrer eigenen Organisation

durchführen.

Sicher haben Sie schon bemerkt, dass dies kein typisches Strate-

gie- oder Managementbuch ist. Wir haben es so gestaltet, dass es die

Grundlagen dessen, was Sie wissen müssen, schnell, einfach und visuell

ansprechend vermittelt. Beispiele werden bildhaft präsentiert, und der

Inhalt wird ergänzt durch Übungen und Workshop-Szenarios, die Sie

unmittelbar anwenden können. Statt ein konventionelles Buch über

Geschäftsmodellinnovation zu schreiben, wollten wir ein praktisches

Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer schaff en,

die Geschäftsmodelle entwerfen oder neu erfi nden wollen. Wir haben

uns auch bemüht, ein schönes Buch zu gestalten, damit die Lektüre

Ihnen mehr Freude macht. Hoff entlich macht das Lesen Ihnen genauso

viel Spaß, wie es uns das Schreiben gemacht hat.

Eine Online-Community ergänzt dieses Buch (und war wesentlich

an seiner Entstehung beteiligt, wie Sie noch sehen werden). Da die

Geschäftsmodell-Innovation ein sich rasch entwickelnder Bereich ist,

möchten Sie vielleicht über die in Business Model Generation beschrie-

benen Grundlagen hinausgehen und online neue Tools entdecken.

Bitte denken Sie darüber nach, Teil unserer weltweiten Community

von Unternehmenspraktikern und Forschern zu werden, die an diesem

Buch mitgewirkt haben. Im Hub können Sie an Diskussionen über

Geschäftsmodelle teilnehmen, aus den Erkenntnissen anderer lernen

und neue Tools ausprobieren, die von den Autoren zur Verfügung

gestellt werden. Besuchen Sie das Business-Model-Hub unter

www.BusinessModelGeneration.com/hub.

Geschäftsmodellinnovation ist nichts Neues. Als die Gründer des

Diners Club 1950 die Kreditkarte einführten, war dies eine Geschäfts-

modell-Innovation. Dasselbe gilt für die Einführung von Fotokopierer-

Leasing und dem Pro-Kopie-Bezahlsystem durch Xerox im Jahre 1959.

Genau genommen können wir die Spur der Geschäftsmodell-Innova-

tion bis ins 15. Jahrhundert zurückverfolgen, als Johannes Gutenberg

nach Anwendungsmöglichkeiten für die mechanische Druckmaschine

suchte, die er erfunden hatte.

Die Bandbreite und die Geschwindigkeit jedoch, mit der innovative

Geschäftsmodelle heutzutage die Unternehmenslandschaft verändern,

sind beispiellos. Für Unternehmer, Führungskräfte, Berater und Akade-

miker ist es höchste Zeit, die Auswirkungen dieser außergewöhnlichen

Evolution zu begreifen. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, die Heraus-

forderungen der Geschäftsmodellinnovation zu verstehen und ihnen

systematisch zu begegnen.

Letztlich geht es bei der Geschäftsmodellinnovation um Wertschöp-

fung für Firmen, Kunden und die Gesellschaft. Es geht um das Ersetzen

überholter Modelle. Mit dem iPod und dem iTunes-Store hat Apple ein

innovatives neues Geschäftsmodell geschaff en, welches das Unter-

nehmen zur dominanten Kraft im Bereich Musikdownloads gemacht

hat. Skype bescherte uns spottbillige weltweite Telefongebühren und

kostenlose Telefonate zwischen Skype-Nutzern mit einem innovativen

Geschäftsmodell, das auf der sogenannten Peer-to-Peer-Technologie

aufb aut. Heute ist Skype das größte internationale Telefonieunterneh-

men der Welt. Zipcar macht den Besitz eines eigenen Autos für Stadt-

bewohner überfl üssig, indem es stunden- oder tageweise Fahrzeugver-

mietung auf einem Mitgliedschaftssystem mit Grundgebühr anbietet.

Das ist die geschäftsmodellbezogene Antwort auf sich herausbildende

Kundenbedürfnisse und drängende Umweltbelange. Die Grameen

Bank lindert Armut durch ein innovatives Geschäftsmodell, das Mikro-

darlehen für Einkommensschwache populär gemacht hat.

Aber wie können wir diese mächtigen neuen Geschäftsmodelle

systematisch erfi nden, gestalten und umsetzen? Wie können wir

alte, überholte Modelle hinterfragen, auf den Prüfstand stellen und

umwandeln? Wie können wir visionäre Ideen in spielverändernde

Geschäftsmodelle verwandeln, die das Establishment herausfordern –

oder es verjüngen, falls wir selbst die Betroff enen sind? Business Model

Generation will Ihnen darauf eine Antwort geben.

Theorie ist gut, Praxis ist besser, deshalb haben wir zum Schrei-

ben dieses Buches ein neues Modell eingeführt. Vierhundertsiebzig

Mitglieder des Business Model Innovation Hub haben Fallstudien,

Beispiele und kritische Kommentare zum Manuskript beigesteuert –

und wir haben uns ihr Feedback zu Herzen genommen. Lesen Sie

mehr über unsere Erfahrungen im letzten Kapitel von Business Model

Generation.

Sieben Gesichter der

Geschäftsmodell-

innovation

Der Geschäftsführer

Jean-Pierre Cuoni,

Vorstandsvorsitzender, EFG Inter-

national

Schwerpunkt: Ein neues Geschäfts-

modell in einer alten Branche imple-

mentieren

Jean-Pierre Cuoni ist Vorstands-

vorsitzender bei EFG International,

einer Privatbank mit den womöglich

innovativsten Geschäftsmodellen der

Branche. Bei EFG unterzieht er die tra-

ditionellen Beziehungen zwischen der

Bank, den Kunden und den Customer-

Relationship-Managern einer tiefgrei-

fenden Veränderung. Das Ausdenken,

Erschaff en und Durchführen eines

innovativen Geschäftsmodells in einer

konservativen Branche mit etablierten

Mitspielern ist eine Kunst, und zwar

eine, die EFG International zu den am

schnellsten wachsenden Banken auf

ihrem Gebiet gemacht hat.

Der Binnenunternehmer

Dagfi nn Myhre,

Leiter der Abteilung F&E-Geschäſt s-

modelle, Telenor

Schwerpunkt: Die neuesten techni-

schen Entwicklungen mit den richti-

gen Geschäftsmodellen nutzen

Dagfi nn Myhre leitet eine Geschäfts-

modell-Abteilung bei Telenor, einer

der zehn größten Telefongesellschaf-

ten weltweit. Der Telekommunika-

tionssektor erfordert kontinuierliche

Innovation, und dank Dagfi nns

Initiativen kann Telenor nachhaltige

Modelle identifi zieren und verstehen,

die das Potenzial der jüngsten techno-

logischen Entwicklungen nutzen.

Durch die gründliche Analyse der

Trends in Schlüsselbranchen sowie

die Entwicklung und Verwendung von

Spitzen-Analysetools erforscht Dag-

fi nns Team neue Geschäftskonzepte

und -chancen.

Die Unternehmerin

Mariëlle Sijgers,

Unternehmerin, CDEF Holding BV

Schwerpunkt: Unerfüllte Kunden-

wünsche angehen und daraus neue

Geschäftsmodelle entwickeln

Mariëlle Sijgers ist Unternehmerin

mit Leib und Seele. Gemeinsam mit

ihrem Geschäftspartner Ronald van

den Hoff bringt sie durch innovative

Geschäftsmodelle frischen Wind ins

Konferenz-, Kongress- und Gastge-

werbe. Ausgehend von unerfüllten

Kundenbedürfnissen erfanden die bei-

den neue Konzepte wie beispielsweise

Seats2meet.com, das Spontanbuchun-

gen von Meetings an ungewöhnlichen

Orten ermöglicht. Gemeinsam spielen

Sijgers und van Hoff ständig mit

neuen Ideen für Geschäftsmodelle

und bringen die vielversprechendsten

Konzepte als neue Projekte auf den

Markt.

Der Investor

Gert Steens,

Vorsitzender und Investment-

Analyst, Oblonski BV

Schwerpunkt: In die Unternehmen

mit den wettbewerbsstärksten

Geschäftsmodellen investieren

Gert lebt davon, die besten Geschäfts-

modelle zu identifi zieren. In das fal-

sche Unternehmen mit dem falschen

Modell zu investieren, könnte seine

Kunden Millionenbeträge und ihn

den Ruf kosten. Neue und innovative

Geschäftsmodelle zu verstehen ist zu

einem entscheidenden Bestandteil

seiner Tätigkeit geworden. Er geht

dabei weit über die gewöhnlichen

fi nanziellen Analysen hinaus und

vergleicht mehrere Geschäftsmodelle

miteinander, um strategische Unter-

schiede ausfi ndig zu machen, die

einen Wettbewerbsvorteil bedeuten

könnten. Gert ist ständig auf der

Suche nach Geschäftsmodellinnova-

tionen.

Der Berater

Bas van Oosterhout,

Senior Consultant, Capgemini

Consulting

Schwerpunkt: Kunden beim Hinter-

fragen ihrer Geschäftsmodelle

unterstützen sowie neue Modelle

vergegenwärtigen und errichten

Bas gehört zum Business-Innovation-

Team von Capgemini. Zusammen

mit seinen Kunden bemüht er sich

intensiv um Leistungssteigerung und

verbesserte Wettbewerbsfähigkeit

anhand von Innovationen. Wegen

ihrer hohen Relevanz für Kundenpro-

jekte ist die Geschäftsmodell-Innova-

tion inzwischen zentraler Bestandteil

seiner Arbeit. Sein Ziel ist es, die Kun-

den bei neuen Geschäftsmodellen zu

inspirieren und zu unterstützen, von

der Ideenbildung bis hin zur Umset-

zung. Um dies zu erreichen, greift

Bas zurück auf seine Kenntnis der

wirkungsvollsten Geschäftsmodelle,

unabhängig von der Branche.

Die Designerin

Trish Papadakos

Alleininhaberin, The Institute of You

Schwerpunkt: Das richtige Geschäfts-

modell fi nden, um ein innovatives

Produkt auf den Markt zu bringen

Trish ist eine talentierte junge Desig-

nerin, die sich gut darauf versteht, die

Essenz einer Idee zu erfassen und sie

in die Kundenkommunikation einzu-

fl echten. Derzeit arbeitet sie an einer

ihrer eigenen Ideen, einer Dienstleis-

tung für Menschen, die ihre berufl iche

Laufb ahn verändern. Nach wochen-

langer intensiver Recherche geht sie

jetzt die Gestaltung an. Trish weiß,

dass sie das richtige Geschäftsmodell

fi nden muss, um ihre Dienstleistung

auf den Markt zu bringen. Im Kunden-

kontakt kennt sie sich aus – das ist ihr

tägliches Brot als Designerin. Aber da

sie keine formelle Business-Ausbil-

dung hat, braucht sie die Terminologie

und die Tools, um das große Ganze in

Angriff nehmen zu können.

Der gewissenhafte Unternehmer

Iqbal Quadir,

Sozialer Unternehmer, Gründer von

Grameen Phone

Schwerpunkt: Durch innovative

Geschäftsmodelle einen positiven

sozialen und wirtschaftlichen Wandel

einleiten

Iqbal ist ständig auf der Suche nach

innovativen Geschäftsmodellen mit

Potenzial für eine umfassende soziale

Wirkung. Sein umwälzendes Modell

stellte über 100 Millionen Bangla-

deschern Telefonverbindungen zur

Verfügung, wobei es das Mikrokredit-

netzwerk der Grameen Bank nutzte.

Jetzt sucht er nach einem neuen

Modell, um der armen Bevölkerung

eine erschwingliche Stromversorgung

zu ermöglichen. Als Chef des MIT

Legatum Center fördert er techno-

logische Mitwirkungsmöglichkeiten

durch innovative Unternehmen als

Mittel der ökonomischen und sozia-

len Entwicklung.

Design

Inhaltsverzeichnis

Dieses Buch ist in fünf Abschnitte unterteilt:

�

1 die Business Model Canvas, ein Werkzeug

zum Beschreiben, Analysieren und Entwerfen

von Geschäftsmodellen, �

2 die Geschäftsmodell-

muster auf der Grundlage der Konzepte führender

Unternehmensstrategen, �

3 Techniken, die Ihnen

den Entwurf von Geschäftsmodellen erleichtern,

�

4 eine Neuinterpretation von Strategie durch

Geschäftsmodelle und �

5 ein exemplarischer

Prozess, der Ihnen beim Entwerfen innovativer

Geschäftsmodelle hilft und all die Konzepte,

Techniken und Tools in Business Model Genera-

tion zusammenführt. � Der letzte Abschnitt

bietet einen Ausblick auf fünf Themengebiete

von Geschäftsmodellen, die Stoff für weitere

Erforschung liefern. ○ Das Nachwort schließlich

erlaubt uns einen Blick auf das »Making of« von

Business Model Generation.

Nachwort

Ausblick

Prozess

Muster

Canvas

Strategie

Canvas

1

18 Defi nition eines

Geschäftsmodells

20 Die neun Bausteine

48 Schablone für die

Business Model Canvas

Muster

2

60 Entfl echtungsmodelle

70 Long Tail

80 Multi-sided Platforms

92 FREE als Geschäfts-

modell

112 Open Business Models

Design

3

130 Customer Insights

138 Ideenbildung

150 Visuelles Denken

164 Prototypen

174 Geschichten erzählen

184 Szenarios

Strategie

4

204 Geschäftsmodell-

umgebung

216 Einschätzung von

Geschäftsmodellen

230 Geschäftsmodell-

perspektive auf

Blue-Ocean-Strategien

236 Umgang mit mehreren

Geschäftsmodellen

Prozess

5

248 Geschäftsmodell-

Gestaltungsprozess

Ausblick

266 Ausblick

○ Nachwort

278 Woher kommt dieses

Buch?

280 Quellen

Can

nvas

Die Business

Model Canvas

Eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisierung,

Bewertung und Veränderung von Geschäſt smodellen

18 Defi nition eines

Geschäftsmodells

20 Die neun Bausteine

48 Die Business Model

Canvas

18

Def_Geschäſt smodell

Ein Geschäſt smodell beschreibt

das Grundprinzip, nach dem

eine Organisation Werte schafft ,

vermittelt und erfasst.

19

Der Ausgangspunkt für jede gute Diskussion,

Konferenz oder Arbeitstagung über Geschäftsmo-

dellinnovation sollte das gemeinsame Verständnis

dessen sein, was ein Geschäftsmodell überhaupt

ist. Wir brauchen ein Geschäftsmodellkonzept, das

jeder versteht: eines, das die Beschreibung und die

Diskussion erleichtert. Wir müssen von derselben

Grundlage ausgehen und über dasselbe reden.

Die Herausforderung liegt darin, dass das Konzept

simpel, treff end und intuitiv zu erfassen sein muss,

ohne dabei die Komplexität der Funktionsweise von

Unternehmen allzu stark zu vereinfachen.

Auf den folgenden Seiten stellen wir ein Konzept

vor, mit dessen Hilfe Sie das Geschäftsmodell Ihrer

Organisation, Ihrer Mitbewerber oder jedes beliebi-

gen Unternehmens beschreiben und durchdenken

können. Dieses Konzept wurde auf der ganzen Welt

angewendet und getestet und wird bereits in ver-

schiedenen Organisationen eingesetzt, unter ande-

rem bei IBM, Ericsson, Deloitte, bei den kanadischen

Public Works and Governmental Services und vielen

anderen.

Dieses Konzept kann zu einer gemeinsamen Sprache

werden, mit der Sie mühelos Geschäftsmodelle

beschreiben und beeinfl ussen können, um neue stra-

tegische Alternativen zu schaff en. Ohne eine solche

gemeinsame Sprache ist es schwierig, systematisch

Annahmen über ein Geschäftsmodell zu treff en und

erfolgreich neue Wege einzuschlagen.

Wir sind der Auff assung, dass man ein Geschäfts-

modell am besten anhand von neun grundlegenden

Bausteinen beschreiben kann, die zeigen, aufgrund

welcher Logik ein Unternehmen Geld verdienen

möchte. Die neun Bausteine decken die vier wich-

tigsten Bereiche eines Unternehmens ab: Kunden,

Angebot, Infrastruktur und fi nanzielle Überlebensfä-

higkeit. Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause

für eine Strategie, die durch organisationale Struktu-

ren, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll.

Die neun Bausteine

(Customer Segments)

CS

1

Kundensegmente

Eine Organisation

bedient ein oder mehrere

Kundensegmente.

2

(Value Propositions)

VP

Wertangebote

Sie versucht anhand

von Wertangeboten,

Kunden probleme

zu lösen und die

Kundenbedürfnisse zu

befriedigen.

3

(Channels)

CH

Kanäle

Wertangebote werden

den Kunden durch

Kommunikations-,

Distributions- und

Verkaufskanäle

unterbreitet.

4

(Customer Relationships)

Kunden-

CR

beziehungen

Mit jedem Kunden-

segment werden

Kundenbeziehungen

hergestellt und gepfl egt.

21

(Revenue Streams)

R$

5

Einnahmequellen

Einnahmequellen

sind das Ergebnis

von den Kunden

erfolgreich angebotenen

Wertangeboten.

6

(Key Resources)

Schlüssel-

KR

7

ressourcen

Schlüsselressourcen

sind die Güter, die

zum Anbieten und

Bereitstellen der zuvor

beschriebenen Elemente

erforderlich sind, …

(Key Activities)

Schlüssel-

KA

8

aktivitäten

… indem eine Reihe von

Schlüsselaktivitäten

ausgeführt wird.

(Key Partnerships)

Schlüssel-

KP

9

partnerschaſt en

Manche Aktivitäten

werden ausgelagert,

und manche Ressourcen

werden außerhalb

des Unternehmens

beschafft .

(Cost Structure)

C$

Kostenstruktur

Die Geschäſt smodell-

elemente resultieren in

der Kostenstruktur.

22

Schlüsselaktivitäten

KA

Schlüsselpartner

KP

Schlüsselressourcen

KR

Kostenstruktur

C$

CR

Kundenbeziehungen

CS

Kundensegmente

23

VP

Wertangebote

CH

Kanäle

R$

Einnahmequellen

1

Kundensegmente

CS

Der Baustein Kundensegmente defi niert die verschiedenen

Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein

Unternehmen erreichen und bedienen will.

Kunden bilden das Herz jedes Geschäſt smodells. Ohne (profi table)

Kunden kann kein Unternehmen lange überleben. Um Kunden besser

zufriedenstellen zu können, kann eine Firma sie in verschiedene Seg-

mente mit gemeinsamen Bedürfnissen, gemeinsamen Verhaltenswei-

sen oder anderen Merkmalen unterteilen. Ein Geschäſt smodell kann

ein oder mehrere große oder kleine Kundensegmente beschreiben.

Eine Organisation muss eine bewusste Entscheidung darüber fällen,

welche Segmente sie bedienen und welche sie ignorieren will. Wenn

diese Entscheidung einmal getroff en ist, kann ein Geschäſt smodell

auf der Grundlage eines tiefen Verständnisses spezieller Kundenwün-

sche sorgfältig gestaltet werden.

Kundengruppen repräsentieren verschiedene Segmente,

wenn

• ihre Bedürfnisse ein individuelles Angebot erfordern

und rechtfertigen;

• sie über unterschiedliche Distributionskanäle erreicht

werden können;

• sie unterschiedliche Arten von Beziehungen erfordern;

• sie stark unterschiedliche Rentabilität aufweisen;

• sie bereit sind, für unterschiedliche Aspekte des

Angebots zu bezahlen.

Für wen schöpfen wir Wert?

Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

Es gibt verschiedene Arten von Kundensegmenten.

Dies sind einige Beispiele:

Massenmarkt

Geschäftsmodelle, die sich auf Massenmärkte

konzentrieren, unterscheiden nicht zwischen unter-

schiedlichen Kundensegmenten. Die Wertangebote,

Distributionskanäle und Kundenbeziehungen

richten sich alle auf eine große Gruppe von Kunden

mit weitgehend ähnlichen Bedürfnissen und Prob-

lemen. Diese Art des Geschäftsmodells fi ndet sich

häufi g im Bereich Unterhaltungselektronik.

Nischenmarkt

Geschäftsmodelle, die auf Nischenmärkte

abzielen, richten sich an spezifi sche, spezialisierte

Kundensegmente. Wertangebote, Vertriebskanäle

und Kundenbeziehungen sind allesamt auf die

besonderen Anforderungen eines Nischenmarktes

zugeschnitten. Solche Geschäftsmodelle kommen

häufi g bei Anbieter-Käufer-Beziehungen vor.

So hängen beispielsweise viele Hersteller von

Autoteilen stark von den Einkäufen großer

Automobilbauer ab.

Segmentiert

Manche Geschäftsmodelle unterscheiden zwischen

Marktsegmenten mit leicht unterschiedlichen

Wünschen und Problemen. Der Einzelhandels-

zweig einer Bank wie Credit Suisse beispielsweise

trennt vielleicht zwischen einer großen Gruppe

von Kunden mit einem Vermögen von jeweils bis

zu 100 000 US-Dollar und einer kleineren Gruppe

betuchter Kunden, deren Nettowert jeweils 500 000

US-Dollar übersteigt. Beide Segmente haben ähn-

liche, aber doch unterschiedliche Bedürfnisse und

Probleme. Das hat Auswirkungen auf die anderen

Bausteine des Geschäftsmodells von Credit Suisse,

zum Beispiel auf das Wertangebot, die Vertriebs-

kanäle, die Kundenbeziehungen und die Einnahme-

quellen. Denken Sie an Micro Precision Systems, die

auf die Bereitstellung externer mikromechanischer

Design- und Herstellungslösungen spezialisiert sind.

Sie bedienen drei verschiedene Kundensegmente –

die Uhrenindustrie, die Medizinbranche und die

Automatisierungstechnik – und unterbreiten jedem

davon ein leicht unterschiedliches Wertangebot.

Diversifi ziert

Eine Organisation mit einem diversifi zierten Kun-

dengeschäftsmodell bedient zwei nicht miteinander

zusammenhängende Kundensegmente mit sehr

unterschiedlichen Ansprüchen und Problemen. So

entschied sich Amazon.com beispielsweise im Jahr

2006, sein Einzelhandelsgeschäft durch den Verkauf

von Cloud-Computing-Diensten zu diversifi zieren:

Online-Speicherplatz und Servernutzung nach

Bedarf. Damit begann Amazon, sich um ein vollkom-

men anderes Kundensegment zu kümmern – Web-

unternehmen –, und zwar mit einem vollkommen

anderen Wertangebot. Die strategische Begründung

für diese Diversifi kation liegt in Amazons mächtiger

IT-Infrastruktur, die zwischen seinen Einzelhandels-

aktivitäten und dem neuen Cloud-Computing-

Dienstleistungsbereich aufgeteilt werden kann.

Multi-sided Platforms (oder Multi-sided Markets)

Manche Organisationen bedienen zwei oder mehr

voneinander abhängende Kundensegmente. Ein

Kreditkartenunternehmen beispielsweise benötigt

einen großen Stamm an Kreditkarteninhabern und

einen großen Stamm an Händlern, die diese Kredit-

karten akzeptieren. Ähnlich ist es bei einer Firma,

die eine Gratiszeitung anbietet: Sie braucht einen

großen Leserkreis, um Anzeigenkunden anzulocken.

Andererseits braucht sie auch Anzeigenkunden,

um Produktion und Vertrieb zu fi nanzieren. Beide

Segmente sind notwendig, um das Geschäftsmo-

dell tragfähig zu machen (mehr über Multi-sided

Platforms lesen Sie auf Seite 80).

25

2

Wertangebote

VP

Der Baustein Wertangebote beschreibt das Paket von

Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes

Kundensegment Wert schöpſt .

Das Wertangebot ist der Grund, weshalb Kunden sich eher dem einen

Unternehmen zuwenden als dem anderen. Es löst ein Kundenprob-

lem oder erfüllt ein Kundenbedürfnis. Jedes Wertangebot besteht aus

einem Paket von Produkten und/oder Dienstleistungen, die sich um

die Anforderungen eines bestimmten Kundensegments kümmern. In

diesem Sinne ist das Wertangebot ein Zusammenschluss oder Paket

von Nutzen, die ein Unternehmen seinen Kunden anbietet.

Manche Wertangebote sind innovativ und stellen ein neues oder

durchschlagendes Angebot dar. Andere ähneln vielleicht bestehenden

Marktangeboten, verfügen jedoch über zusätzliche Merkmale und

Eigenschaſt en.

Welchen Wert vermitteln wir dem Kunden?

Welche der Probleme unseres Kunden helfen wir

zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?

Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten

wir jedem Kundensegment an?

27

Ein Wertangebot schöpſt Wert für ein Kunden-

segment durch eine bestimmte Kombination

von Elementen, die sich der Bedürfnisse dieses

Segments annehmen. Werte können quantitativ

sein (z . B. Preis, Leistungsgeschwindigkeit) oder

qualitativ (z. B. Gestaltung, Kundenerfahrung).

Neuheit

Manche Wertangebote erfüllen vollkommen neue

Bedürfnisse, deren sich die Kunden zuvor gar

nicht bewusst waren, weil es kein vergleichbares

Angebot gab. Häufi g, aber nicht immer steht dies

im Zusammenhang mit Technologien. Handys

beispielsweise schufen eine völlig neue Branche

rund um die mobile Telekommunikation. Dagegen

haben Produkte wie ethische Investmentfonds nur

wenig mit neuen Technologien zu tun.

Leistung

Die Verbesserung einer Produkt- oder Serviceleis-

tung war traditionell die übliche Methode

der Wertschöpfung. Computerhersteller haben

sich immer auf diesen Faktor gestützt, um

leistungsstärkere Geräte auf den Markt zu

bringen. Aber auch verbesserte Leistung hat ihre

Grenzen. In den letzten Jahren zum Beispiel

konnten schnellere PCs, größere Speicherkapazi-

täten und verbesserte Grafi kdarstellung keine

entsprechend wachsende Nachfrage mehr hervor-

rufen.

Anpassung an Kundenwünsche

Maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen,

die auf die spezifi schen Bedürfnisse individueller

Kunden oder von Kundensegmenten abgestimmt

sind, schöpfen Wert. In letzter Zeit hat das Konzept

der Massenanpassung und der Mitbeteiligung von

Kunden an Bedeutung gewonnen. Dieser Ansatz

ermöglicht kundengerechte Produkte und Dienst-

leistungen bei gleichzeitiger Nutzung von Massen-

produktionsvorteilen.

2

Die Arbeit erleichtern

Wertschöpfung kann auch stattfi nden, indem man

einem Kunden einfach hilft, bestimmte Sachen zu

erledigen. Rolls-Royce versteht sich darauf sehr gut:

seine Luftverkehrskunden verlassen sich bei der

Herstellung und Wartung ihrer Düsenfl ugzeuge

ganz auf Rolls-Royce. Dank dieser Regelung können

die Kunden sich auf den Betrieb ihrer Fluggesell-

schaften konzentrieren. Im Gegenzug bezahlen sie

Rolls-Royce eine Gebühr für jede Stunde, in der eine

Maschine in Betrieb ist.

Design

Das Design ist ein wichtiges, aber schwer messba-

res Element. Ein Produkt kann durchaus aufgrund

seines überlegenen Designs herausragen. In der

Modebranche und bei Unterhaltungselektronik

kann das Design ein besonders wichtiger Teil des

Wertangebotes sein.

Marke/Status

Für Kunden kann der Wert auch darin liegen, ein-

fach eine bestimmte Marke zu verwenden und

zur Schau zu stellen. Eine Rolex zu tragen weist

beispielsweise auf Reichtum hin. Am anderen Ende

des Spektrums tragen Skateboarder vielleicht die

neusten »Underground«-Marken, um zu zeigen,

dass sie »hip« sind.

Preis

Vergleichbaren Wert zu einem geringeren Preis

zu bieten ist eine verbreitete Methode, um die

Bedürfnisse eines preisbewussten Kundenseg-

ments zu befriedigen. Aber Niedrigpreis-Wert-

angebote haben maßgebliche Auswirkungen

auf das übrige Geschäftsmodell. Billigfl uglinien

wie Southwest, Easyjet und Ryanair haben ganze

Geschäftsmodelle darauf ausgerichtet, preiswerte

Flugreisen zu ermöglichen. Ein weiteres Beispiel für

ein preisbasiertes Wertangebot ist der Nano, ein

neues Auto, das von dem indischen Mischkonzern

Tata entwickelt und hergestellt wurde. Sein über-

raschend günstiger Preis macht das Fahrzeug für

ein ganz neues Segment der indischen Bevölkerung

erschwinglich. Zunehmend gewinnen in den ver-

schiedensten Branchen auch Gratisangebote an

Bedeutung. Sie reichen von kostenlosen Zeitungen

über Gratis-E-Mail-Accounts bis zu kostenfreien

Mobiltelefonangeboten und mehr (mehr über FREE

auf Seite 92).

29

Kostenreduktion

Dem Kunden helfen, seine Kosten zu reduzieren, ist

eine wichtige Methode der Wertschöpfung. Sales-

force.com etwa verkauft eine gehostete Anwen-

dung für Customer-Relationship-Management

(CRM). Das entbindet die Käufer von den Kosten

und Mühen, selbst eine CRM-Software zu kaufen,

zu installieren und zu warten.

Risikominderung

Kunden wissen es zu schätzen, wenn man ihre

Risiken beim Kauf von Produkten oder Dienst-

leistungen reduziert. Für Gebrauchtwagenkäufer

verringert eine Ein-Jahres-Garantie das Risiko von

anschließenden Pannen und Reparaturen. Eine Kun-

dendienstgarantie mindert zumindest teilweise das

Risiko eines Käufers von ausgelagerten IT-Dienst-

leistungen.

Verfügbarkeit

Produkte und Dienstleistungen für Kunden zugäng-

lich zu machen, denen diese vorher nicht zur Ver-

fügung standen, ist eine weitere Möglichkeit der

Wertschöpfung. Dies kann durch eine Geschäfts-

modellinnovation, durch neue Technologien oder

durch eine Kombination aus beidem der Fall sein.

NetJets beispielsweise machte das Konzept von

privaten Eigentumsanteilen an Flugzeugen populär.

Unter Verwendung eines innovativen Geschäfts-

modells bietet NetJets Privatpersonen und Firmen

den Zugang zu Privatjets, eine Dienstleistung, die

für die meisten Kunden zuvor unerschwinglich

war. Investmentfonds sind ein weiteres Beispiel für

Wertschöpfung durch verbesserte Verfügbarkeit.

Dieses innovative Finanzprodukt ermöglichte es

selbst Kunden mit bescheidenen Mitteln, diversi-

fi zierte Investmentportfolios einzurichten.

Bequemlichkeit/Anwenderfreundlichkeit

Etwas angenehmer oder leichter bedienbar zu

machen kann eine grundlegende Wertschöpfung

darstellen. Mit dem iPod und iTunes bot Apple

seinen Kunden einen beispiellosen Komfort beim

Suchen, Kaufen, Downloaden und Hören von

digitaler Musik. Jetzt dominiert das Unternehmen

den Markt.

CH

3 Kanäle

Der Kanäle-Baustein beschreibt, wie ein Unter nehmen

seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein

Wertangebot zu vermitteln.

Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle bilden die Schnitt-

stellen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Kanäle sind

Kundenberührungspunkte, die eine wichtige Rolle in der Kundenerfah-

rung spielen. Sie erfüllen verschiedene Funktionen, darunter:

• die Aufmerksamkeit der Kunden auf die Produkte und Dienstleistungen

des Unternehmens zu lenken;

• den Kunden bei der Bewertung des Wertangebots einer Firma zu helfen;

• den Kunden den Kauf spezifi scher Produkte und Dienstleistungen zu er-

möglichen;

• den Kunden ein Wertangebot zu unterbreiten;

• die Kunden auch nach dem Kauf zu betreuen.

Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente

erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt?

Wie sind unsere Kanäle integriert? Welche funktionieren

am besten? Welche sind am kosteneffizientesten?

Wie integrieren wir sie in die Kundenabläufe?

Kanäle haben fünf verschiedene Phasen. Jeder

Kanal kann einige oder alle dieser Phasen

abdecken. Wir unterscheiden zwischen direkten

und indirekten Kanälen sowie zwischen eigenen

und Partnerkanälen.

Um ein Wertangebot auf den Markt zu bringen, ist es

von Bedeutung, die richtige Mischung der Kanäle zu

fi nden. Eine Organisation steht vor der Auswahl, ihre

Kunden durch eigene Kanäle, durch Partnerkanäle

Kanaltypen

Verkaufs-

abteilung

Internet-

verkauf

Eigene Filialen

Partnerfi lialen

Großhändler

1. Aufmerksamkeit

Wie lenken wir die

Aufmerksamkeit auf die

Produkte und Dienstle-

istungen unseres Unter-

nehmens?

2. Bewertung

Wie helfen wir unseren

Kunden, das Wertange-

bot unseres Unter-

nehmens zu bewerten?

3. Kauf

Wie ermöglichen wir es

den Kunden, spezifi sche

Produkte und Dienstleis-

tungen zu kaufen?

4. Vermittlung

Wie vermitteln wir den

Kunden ein Wertange-

bot?

5. Nach dem Kauf

Wie unterstützen wir die

Kunden auch nach dem

Kauf?

oder durch eine Mischung aus beiden zu erreichen.

Eigene Kanäle können direkt sein, beispielsweise

eine interne Verkaufsabteilung oder eine Website,

oder indirekt, beispielsweise Einzelhandelsfi lialen,

die das Unternehmen besitzt oder betreibt. Part-

nerkanäle sind indirekt und umfassen eine breite

Palette von Optionen, darunter Großhandel, Einzel-

handel oder dem Partner gehörende Websites.

Partnerkanäle führen zu geringeren Gewinn-

spannen, aber sie ermöglichen es einer Organi-

Kanalphasen

sation, ihre Reichweite zu erhöhen und von den

Stärken des Partners zu profi tieren. Eigene Kanäle,

insbesondere die direkten, haben höhere Gewinn-

spannen, können jedoch kostspielig bei ihrer Ein-

richtung und Aufrechterhaltung sein.

Der Trick ist, die richtige Balance zwischen

den verschiedenen Kanaltypen zu fi nden, sie

so zu integrieren, dass sie eine gute Kundenerfah-

rung hervorrufen, und den Umsatz zu maxi-

mieren.

31

Partner

indirekt

eigene

direkt

CR

4 Kundenbeziehungen

Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die

Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit

bestimmten Kundensegmenten eingeht.

Ein Unternehmen sollte sich Klarheit verschaff en über die

Art von Beziehungen, die es mit jedem Kundensegment auf-

nehmen will. Beziehungen können von persönlich bis zu

automatisiert reichen. Kundenbeziehungen werden von den

folgenden Motivationen angetrieben:

• Kundenakquise,

• Kundenpfl ege,

• Verkaufssteigerung.

In den Anfangszeiten waren beispielsweise die Kundenbe-

ziehungen der Mobilnetzbetreiber geprägt von aggressiven

Akquisitionsstrategien, wozu auch kostenlose Handys gehör-

ten. Als der Markt allmählich gesättigt war, verlegten sich die

Mobilfunkanbieter auf Kundenpfl ege und eine Steigerung des

Umsatzes pro Kunde.

Die im Geschäſt smodell eines Unternehmens vorgesehenen

Kundenbeziehungen haben großen Einfl uss auf die gesamte

Kundenerfahrung.

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer

Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet?

Wie kostenintensiv sind sie? Wie sind sie in unser

übriges Geschäftsmodell integriert?

Wir können zwischen verschiedenen Kategorien

von Kundenbeziehungen unterscheiden, die inner-

halb der Beziehung eines Unternehmens zu einem

bestimmten Kundensegment auch gleichzeitig

vorkommen können.

Persönliche Unterstützung

Diese Beziehung basiert auf menschlicher Inter-

aktion. Der Kunde kann mit einem echten Kunden-

berater kommunizieren, um sich während des

Verkaufsvorgangs oder nach Abschluss des Kaufs

helfen zu lassen. Dies kann vor Ort am Point of Sale

stattfi nden, über Callcenter, per E-Mail oder mit

anderen Mitteln.

Individuelle persönliche Unterstützung

Bei dieser Beziehung wird ein Kundenbetreuer

speziell für einen individuellen Kunden abgestellt.

Es handelt sich hierbei um die weitreichendste

und intimste Art von Beziehung, die sich im All-

gemeinen über einen langen Zeitraum hinweg

entwickelt. Bei Private-Banking-Dienstleistungen

beispielsweise bedienen eigens dafür abgestellte

Bankmitarbeiter Individuen mit einem hohen Ver-

mögenswert.

Selbstbedienung

Bei dieser Kategorie unterhält ein Unternehmen

keine direkte Beziehung zu den Kunden. Es stellt

alle notwendigen Mittel zur Verfügung, damit die

Kunden sich selbst bedienen können.

Automatisierte Dienstleistungen

Diese Art von Beziehung mischt eine komplexere

Form der Kundenselbstbedienung mit automa-

tisierten Prozessen. Persönliche Online-Profi le

verschaff en den Kunden beispielsweise Zugang zu

maßgeschneiderten Dienstleistungen. Automati-

sierte Dienstleistungen können individuelle Kunden

und ihre Merkmale erkennen und Informationen

anbieten, die auf deren Bestellungen oder Trans-

aktionen basieren. Im Idealfall können automati-

sierte Dienstleistungen eine persönliche Beziehung

simulieren (zum Beispiel in Form von Buch- oder

Filmempfehlungen).

Communitys

Immer häufi ger greifen Unternehmen auf Nutzer-

communitys zurück, um sich intensiver mit Kunden/

Interessenten auseinanderzusetzen und um den

Kontakt zwischen Mitgliedern der Community

zu erleichtern. Viele Firmen unterhalten Online-

Communitys, in denen die Mitglieder ihr Wissen

austauschen und sich bei Problemlösungen unter-

stützen können. Communitys können Unternehmen

auch helfen, ihre Kunden besser zu verstehen. Der

Pharmariese GlaxoSmithKline gründete zur Markt-

einführung von Alli, einem rezeptfreien Produkt zur

Gewichtsabnahme, eine private Online-Community.

GlaxoSmithKline wollte darüber ein tieferes Ver-

ständnis für die Anfechtungen gewinnen, denen

übergewichtige Erwachsene ausgesetzt sind, und

daraus lernen, wie man den Kundenerwartungen

besser begegnen kann.

Mitbeteiligung

Immer mehr Unternehmen gehen über das traditio-

nelle Kunden-Verkäufer-Verhältnis hinaus und neh-

men Wertschöpfung mit ihren Kunden gemeinsam

vor. Amazon.com fordert Kunden auf, Rezensionen

zu schreiben und damit Wert für andere Bücher-

freunde zu schaff en. Manche Firmen laden Kunden

ein, bei der Gestaltung neuer und innovativer

Produkte mitzuarbeiten. Andere, wie zum Beispiel

Youtube.com, bitten ihre Kunden, Inhalte für die

Öff entlichkeit bereitzustellen.

33

R$

5 Einnahmequellen

Der Baustein Einnahmequellen steht für die

Einkünſt e, die ein Unternehmen aus jedem

Kundensegment bezieht (Umsatz minus Kosten

gleich Gewinn).

Wenn die Kunden das Herz eines Geschäſt smodells bilden,

dann sind die Einnahmequellen die Arterien. Jedes Unter-

nehmen muss sich die Frage stellen: Für welche Werte ist

jedes einzelne Kundensegment wirklich zu zahlen bereit? Die

erfolgreiche Beantwortung dieser Frage ermöglicht der Firma,

aus jedem Kundensegment eine oder mehrere Einnahme-

quellen zu erzeugen. Jede Einnahmequelle kann verschiedene

Preisfestlegungsmechanismen aufweisen, zum Beispiel feste

Listenpreise, Verhandlung, Auktionen, marktabhängig, men-

genabhängig oder Ertragsmanagement.

Ein Geschäſt smodell kann zwei verschiedene Arten von Ein-

nahmequellen umfassen:

1. Transaktionseinnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen.

2. Wiederkehrende Einnahmen aus fortlaufenden Zahlun-

gen, entweder um den Kunden ein Wertangebot zu ver-

mitteln oder um einen Kundendienst nach dem Kauf zu

gewährleisten.

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu

bezahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt?

Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne

bezahlen? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum

Gesamtumsatz bei?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten,

Einnahmequellen zu erschließen:

Verkauf von Wirtschaftsgütern

Die verbreitetste Einnahmequelle leitet sich aus

dem Verkauf von Eigentumsrechten an einem phy-

sischen Produkt ab. Amazon.com verkauft über das

Internet Bücher, Musik, Unterhaltungselektronik

und mehr. Fiat verkauft Autos, die der Käufer nach

Belieben benutzen, verkaufen oder auch zu Schrott

fahren kann.

Nutzungsgebühr

Diese Einnahmequelle wird durch die Nutzung einer

bestimmten Dienstleistung erzeugt. Je mehr eine

Dienstleistung genutzt wird, desto mehr bezahlt der

Kunde. Ein Telefonanbieter stellt seinen Kunden die

Gesprächsminuten in Rechnung. Ein Hotel berech-

net die Anzahl der Nächte, in denen Zimmer genutzt

wurden. An einen Paketdienst bezahlt der Kunde die

Lieferung eines Pakets von einem Ort zum anderen.

Verleih/Vermietung/Leasing

Diese Einnahmequelle basiert darauf, dass man

jemandem vorübergehend das exklusive Recht

gewährt, ein bestimmtes Wirtschaftsgut für eine

festgelegte Zeitdauer gegen Gebühr zu nutzen.

Für den Verleiher bietet dies den Vorteil wieder-

kehrender Umsätze. Mieter oder Leasingnehmer

dagegen profi tieren von zeitlich begrenzt auf-

Mitgliedsgebühren

Diese Einnahmequelle entsteht durch den Verkauf

eines fortlaufenden Zugangs zu einer Dienstleis-

tung. Ein Fitnessstudio stellt seinen Mitgliedern

monatliche oder jährliche Beiträge in Rechnung

und bietet dafür Zugang zu seinen Trainings-

einrichtungen. World of Warcraft Online, ein

internetbasiertes Computerspiel, ermöglicht den

Nutzern die Teilnahme an seinem Onlinespiel für

eine monatliche Mitgliedsgebühr. Comes with

Music von Nokia stellt den Nutzern gegen Teilnah-

megebühr eine Musikbibliothek zur Verfügung.

tretenden Kosten anstelle der vollen Kosten einer

Anschaff ung. Zipcar.com ist ein gutes Beispiel dafür.

Die Firma vermietet ihren Kunden stundenweise

Autos in nordamerikanischen Städten. Die Dienst-

leistung von Zipcar.com hat viele Menschen dazu

bewogen, sich für das Mieten statt für das Kaufen

eines Autos zu entscheiden.

Lizenzen

Bei dieser Einnahmequelle erhalten die Kunden das

Recht, gegen eine Lizenzgebühr ein geschütztes

geistiges Eigentum zu nutzen. Durch Lizenzen kön-

nen Rechteinhaber aus ihrem Eigentum Einnahmen

generieren, ohne ein Produkt herstellen oder eine

Dienstleistung vermarkten zu müssen. Lizenzen

sind üblich in der Medienbranche, wo die Eigentü-

mer von Inhalten das Copyright behalten, während

sie Nutzungslizenzen an Dritte verkaufen. Auch in

einigen Techniksparten gewähren Patentinhaber

anderen Unternehmen das Recht, eine patentierte

Technologie gegen Lizenzgebühr zu nutzen.

35

5

Maklergebühren

Diese Einnahmequelle entsteht aus Vermittlungs-

dienstleistungen, die zum Nutzen von zwei oder

mehreren Parteien ausgeübt werden. Kreditkarten-

anbieter beispielsweise machen Umsatz, indem sie

einen Prozentsatz von jeder Verkaufstransaktion

einbehalten, die per Kreditkarte zwischen Händlern

und Kunden durchgeführt wird. Broker und Makler

verdienen an jeder erfolgreichen Vermittlung von

Käufern an Verkäufer eine Provision.

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