Value Proposition Design E-Book

Alexander Osterwalder

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 234

Beschreibung

Bücher zur Produktentwicklung gibt es viele. Dennoch ist die Quote an Flops immens. Mit Alexander Osterwalders »Value Proposition Design« wäre das nicht passiert! Der Erfinder von »Business Model Generation« liefert die kreative Bauanleitung für innovative Produkte. Sein Ziel: Schluss mit sinnlosen Dingen, die keiner will. Mit Osterwalders bewährtem Canvas-Konzept entsteht spielerisch die perfekte Passform zwischen Produkt und Kunde. Praxisorientiert zeigt das Buch, wie aus der Idee ein Must-have wird. Ein Onlineservice mit Tools, Tests und Fallstudien sowie die Schnittstelle zur Business-Model-Generation-Community ergänzen das Powerpaket. Der neue Osterwalder mit Haben-wollen-Effekt!

Leseprobe

Value

Proposition

Design

Die amerikanische Originalausgabe erschien erstmals 2014 unter dem Titel

Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want

bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. All rights reserved.

ISBN der Printausgabe: 978-3-593-50331-8

ISBN der EPUB-Ausgabe: 978-3-593-42997-7

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.

Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt

insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen

und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Copyright © 2015. Alle deutschsprachigen Rechte bei Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.

Umschlaggestaltung: Guido Klütsch, Köln unter Verwendung des Originals von Alan Smith und Trish Papadakos

Satz: Fotosatz L. Huhn, Linsengericht

Gesetzt aus der Maquette und Sketchnote

Konvertierung in EPUB: le-tex publishing services GmbH, Leipzig

www.campus.de

Value

Proposition

Design

strategyzer.com/vpd

Verfasst von

Alex Osterwalder

Yves Pigneur

Greg Bernarda

Alan Smith

Designed von

Trish Papadakos

Übersetzt von

T. A.  Wegberg

Entwickeln Sie Produkte und Services, 

die Ihre Kunden wollen.

Beginnen Sie mit …

Campus Verlag

Frankfurt/New York

1

 Canvas

1.1

 Kundenprofil  10

1.2

 Value Map  26

1.3

 Übereinstimmung  40

2

 Design

2.1

 Prototyp-Möglichkeiten  74

2.2

 Ausgangspunkte  86

2.3

 Kunden verstehen  104

2.4

 Entscheidungen treffen  120

2.5

 Das richtige Geschäftsmodell finden  142

2.6

Design in etablierten Unternehmen  158

ASSESSMENT

OBSER

VAT

ON

PRO

TOTY

PING

TO

TEST

ING

FAILE

D

FROM

TEST

ING

START

ING P

OINTS

BU

IN

SS

ODEL

7 QUESTIONS

3

 Test

3.1

 Was wird getestet?  188

3.2

 Schritt für Schritt testen  196

3.3

 Bibliothek der Experimente  214

3.4

Wie sich alles zusammenfügt  238

4

Weiterentwickeln

Koordination schaffen  260

Messen und kontrollieren  262

Unablässig verbessern  264

Sich selbst immer wieder neu erfinden  266

Taobao: Die Neuerfindung des Online-Handels  268

Glossar  276

Das Kernteam  278

Betaleser  279

Vitae  280

Register  282

SU

CC

ES

S

HY OTHESI

S

STRATEGYZER.COM  /  VPD

die Aufgabe echter Wertschöpfung

Sie schon einmal überfordert hat

Manchmal haben Sie das Gefühl, …

•  es sollte bessere Hilfsmittel geben, damit Sie für Ihre Kunden und

Ihr Geschäft Wert schaffen können.

•  Sie verfolgen möglicherweise die falschen Ziele und sind sich

unsicher über die nächsten Schritte.

•  es ist schwer herauszufinden, was Kunden wirklich wollen.

•  die Informationen und Daten, die Sie von (potenziellen) Kunden

bekommen, sind verwirrend, und Sie wissen nicht, wie Sie sie am

besten sortieren sollen.

•  es ist eine echte Herausforderung, jenseits von Produkten und

Merkmalen ein grundlegendes Verständnis für die Kundenwert-

schöpfung zu erlangen.

•  Ihnen fehlt der Überblick, wie all die Puzzleteile zusammenpassen.

Sie frustriert sind von 

ergebnislosen Meetings und

schlecht eingespielten Teams

Ihre Erfahrungen mit Teams sind:

•  Ihnen fehlen eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames

Verständnis für Kundenwertschöpfung.

•  Sie stecken in unproduktiven Meetings fest, bei denen jede

Menge unstrukturiertes Blabla geäußert wird.

•  Sie arbeiten ohne klare Prozesse und Hilfsmittel.

•  Sie sind hauptsächlich auf Technologie, Produkte und Merk-

male konzentriert statt auf die Kunden.

•  Sie führen Besprechungen durch, die Ihnen die Energie aus -

saugen und ohne klare Ergebnisse enden.

•  Sie sind schlecht zusammengestellt.

BLA

LA

BLA

BLA

,

BLA

BLA …

BLA

Sie werden von Value Proposition Design

begeistert sein, wenn …

INTRO

VI

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Sie an riskanten, prestigeträchtigen

Projekten beteiligt waren,

die schiefgegangen sind

Sie haben Projekte erlebt, die …

•  waghalsige Unternehmungen waren, gescheitert sind und eine Menge Geld

verschwendet haben.

•  viel Energie in das Ausfeilen und Verfeinern eines Businessplans investiert

haben, bis die Illusion geschaffen war, dass es tatsächlich funktionieren könnte.

•  viel Zeit in die Erstellung ausführlicher Tabellen gesteckt haben, die komplett

fiktiv waren und sich als falsch erwiesen.

•  mehr Zeit für die Entwicklung und Diskussion von Ideen gekostet haben,

anstatt sie an Kunden und Stakeholdern zu testen.

•  Meinungen den Vorrang vor Fakten aus der Feldforschung eingeräumt haben.

•  keine klaren Prozesse und Werkzeuge zur Risikominimierung hatten.

•  Prozesse verwendeten, die sich eher für das Führen eines Geschäfts eigneten

als für die Entwicklung neuer Ideen.

Sie schon mal 

enttäuscht waren

vom Scheitern

einer guten Idee.

INTRO

Download Poster »Vom Scheitern zum Erfolg«

VII

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Value Proposition Design 

wird Ihnen gute Dienste

dabei leisten …

die Muster der Wertschöpfung

zu begreifen

Organisieren Sie die Informationen darüber, was Kunden wollen,

auf einfache Art und Weise, um die Muster der Wertschöpfung

leicht erkennbar zu machen. Im Ergebnis können Sie effektiver

Wertangebote und profitable Geschäftsmodelle gestalten, die

unmittelbar auf die dringendsten und wichtigsten Wünsche und

Bedürfnisse Ihrer Kunden abzielen.

Gewinnen Sie Klarheit.

die Erfahrungen und Kenntnisse

Ihres Teams zu nutzen

Verschaffen Sie Ihrem Team eine gemeinsame Sprache, um

Geschwätz zu vermeiden, strategiebezogene Gespräche zu

führen, kreative Übungen durchzuführen und eine gemeinsame

Linie zu finden. Das führt zu angenehmeren Besprechungen voller

Schwung und erzeugt brauchbare Ergebnisse, die über den Fokus

auf Technologie, Produkte und Merkmale hinausgehen und sich

an der Wertschöpfung für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen

orientieren.

Bringen Sie Ihr Team in Einklang.

1

1

INTRO

VIII

STRATEGYZER.COM  /  VPD

keine Zeit mit Ideen zu verschwenden,

die nicht funktionieren

Testen Sie hartnäckig die wichtigsten Hypothesen Ihrer Geschäfts-

ideen, um das Risiko des Scheiterns zu verringern. Das gibt Ihnen

die Möglichkeit, auch kühne Ideen zu verfolgen, ohne in den Ruin zu

gehen. Ihre Prozesse zur Bildung neuer Ideen wird den Aufgaben

gerecht und ergänzt Ihre bestehenden Abläufe, die Ihnen beim Führen

Ihres Geschäfts helfen.

Minimieren Sie das Risiko des Scheiterns.

RISIKO

zu entwerfen, zu testen

und das zu bieten,

was Kunden wollen

Download Poster »Vom Scheitern zum Erfolg«

INTRO

IX

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Unser Wertangebot

an Sie

App + Online-Kurse

Weitermachen mit zusätzlichen Werkzeugen und Kursen

2

3

VPD-Buch

+

VPD-Online-Begleitmaterial

Die Links, die Sie am Rand

jeder Seite sehen, verwei-

sen auf Ressourcen im

Online-Begleitmaterial.

Achten Sie auf das

   Strategyzer-Logo, und 

folgen Sie den Links zu 

   Online-Übungen,  

   Werkzeugen/Vorlagen,

   Postern und anderem.

Anmerkung: Um Zugriff auf diese exklusiven Online-Angebote von Value 

 Proposition  Design zu erhalten, müssen Sie nachweisen, dass das Buch

Ihr Eigentum ist. Halten Sie das Buch bereit, damit Sie die Geheimfragen 

beantworten und Ihre Eigentümerschaft bestätigen können!

INTRO

X

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Erfolg haben!

Lernen

Anwenden

Minimiert das

Risiko eines

(großen) Scheiterns

Lässt Produkte und

Dienstleistungen

schaffen, die Kunden

wünschen

Schafft Ver-

ständnis dafür,

was den Kun-

den wichtig ist

Anleitung

zum Einstieg

Faszinierendes Online-

Multimedia-Angebot

Praktisches, bildhaftes

und angenehmes Format

Integration in die

Business Model Canvas

Zugang zu Materialien und

Wissen für Fortgeschrittene

Ermöglicht (Selbst-)Ein-

schätzung von Praxis

und Fähigkeiten

Knapper, deutlicher

und umsetzbarer

Inhalt vermeidet

Verwirrung

Gemeinsame

Sprache für

 Kommunikation

und Zusammen-

arbeit

Mit Gleichgesinnten

austauschen und

lernen

Hilft bei der

Herausbildung

von Ideen

Softwareunter-

stützte Methodik

Kombinierbar

mit anderen

Geschäfts-

methoden

Erprobte und effektive

Abfolge von Business-Tools

INTRO

XI

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Canvas

Design

/

Test

Recherche

Werkzeuge

Die Werkzeuge und Abläufe von

Value Proposition Design

Rauszoomen

Reinzoomen

INTRO

XII

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Überprüfung

Weiterentwickeln

Das Herzstück von Value Proposition Design ist die Anwen-

dung vonWerkzeugenfür die verwirrendeSuchenach

Wertangeboten, die Kunden wünschen, um diese dann in einer

Überprüfungauf die Kundenwünsche abzustimmen.

Value Proposition Design  zeigt Ihnen die Anwendung der

Value Proposition Canvas

, um bei einer schrittweisen

Suche

nach den

Wünschen

Ihrer Kunden großartige Wertangebote

zu entwerfen und zu testen. Die Gestaltung von Wertange-

boten ist ein nie endender Prozess, bei dem Sie Ihre Wert-

angebote fortwährend

weiterentwickeln

müssen, damit sie

für Ihre Kunden relevant bleiben.

Organisieren Sie den verwirrenden und

non-linearen Prozess der Gestaltung

von Wertangeboten und reduzieren

Sie Risiken, indem Sie systematisch die

passenden Werkzeuge und Abläufe

anwenden.

Fortschritt

Design-Schnörkel übernommen von Damien Newman, Central.

INTRO

XIII

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Eine ganzheit-

liche Abfolge

von Tools

Die Value Proposition Canvas ist das

Werkzeug im Mittelpunkt dieses 

Buchs. Es macht Wertangebote sicht-

bar und begreifbar und dadurch leich-

ter zu besprechen und zu managen. 

Es fügt sich nahtlos in die Business

Model Canvas und die Environment

Map ein, zwei Tools, die wir ausführlich

in  Business Model Generation * vor-

stellen, dem Pendant des vorliegen-

den Buchs. Gemeinsam bilden sie die

Grundlage für eine Reihe von Busi-

ness-Werkzeugen.

Die Value Proposition Canvas schärft

den Blick auf die Details zweier Bau-

steine der Business Model Canvas.

* Osterwalder und Pigneur, Business Model Generation (2011). 

Rauszoomen

Reinzoomen

INTRO

XIV

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Die

Business Model Canvas

hilft Ihnen,

für Ihr Unternehmen Wert zu schöpfen.

Die

Value Proposition Canvas

hilft Ihnen,

für Ihre Kunden Wert zu schöpfen.

Die

Environment Map

hilft Ihnen zu verstehen,

in welchem Kontext Sie arbeiten.

INTRO

XV

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Kundensegmente

… sind die Gruppen von Personen und/

oder Organisationen, die ein Unternehmen

zu erreichen versucht und für die es mit

einem speziell ausgearbeiteten Wert-

angebot Wert schaffen möchte.

Wertangebote

… beruhen auf einem Bündel von Produk-

ten und Dienstleistungen, die für ein

Kundensegment Wert schaffen.

Kanäle

… beschreiben, wie ein Wertangebot

mittels Kommunikation, Distribution und

Verkaufskanälen einem Kundensegment

kommuniziert und übermittelt wird.

Kundenbeziehungen

… beschreiben, welche Art von Beziehung

zu jedem Kundensegment geschaffen und

aufrechterhalten wird, und sie erklären, wie

Kunden geworben und gehalten werden.

Einnahmequellen

… resultieren aus einem Wertangebot, das

erfolgreich einem Kundensegment unter-

breitet wurde. Es geht darum, wie eine

Organisation Wert schafft zu einem Preis,

den Kunden zu zahlen bereit sind.

Schlüsselressourcen

… sind das wichtigste Gut, um die oben

beschriebenen Elemente bereitzustellen

und zu übermitteln.

Schlüsselaktivitäten

… sind die wichtigsten Aktivitäten, die ein

Unternehmen benötigt, um erfolgreich zu

agieren.

Schlüsselpartnerschaften

… zeigen das Netzwerk von Zulieferern

und Partnern, die externe Ressourcen und

Aktivitäten einbringen.

Kostenstruktur

… beschreibt alle Kosten, die beim Umset-

zen eines Geschäftsmodells anfallen.

Gewinn

… wird berechnet, indem man die Gesamt-

kosten der Kostenstruktur von der 

Gesamt heit aller Ertragsströme abzieht.

Betten Sie Ihr Wertangebot in ein trag-

fähiges Geschäftsmodell ein, um für Ihr

Unternehmen Wert zu schöpfen. Dazu

können Sie die Business Model Canvas

verwenden:

ein Werkzeug, das beschreibt, wie Ihr

Unternehmen Wert schafft, vermittelt

und gewinnt. Die Business Model Can-

vas und die Value Proposition Canvas

fügen sich perfekt ineinander, wobei

Letztere als eine Art Plug-in für Erstere

dient und Ihnen ermöglicht, sich auf die

Details dessen zu konzentrieren, wie

Sie für Ihre Kunden Wert schaffen.

Die Auffrischung der Business Model

Canvas auf dieser Seite ist ausrei-

chend, um mit diesem Buch zu arbei-

ten und großartige Wertangebote zu

schaffen. Wenn Ihr Interesse darüber

hinausgeht, nutzen Sie die Online-Quel-

len oder kaufen Sie Business Model 

Generation *, das Pendant dieses

Buchs.

Zur Erinnerung: Die Business Model Canvas

* Osterwalder und Pigneur, Business Model Generation (2011).

INTRO

XVI

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Business Model Canvas

Kundensegmente

Kanäle

Einnahmequellen

Wertangebot

Schlüsselaktivitäten

Schlüsselpartnerschaften

Schlüsselressourcen

Kostenstruktur

Kundenbeziehungen

Erstellt von:

Datum:

Version:

Erstellt für:

DesigneD by: Business Model Foundry AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

This work s licensed under the C eative Commons Attribution Share Alike 3 0 Unported License To v ew a copy of th s license v s t

http //creativecommons org licenses/by sa/3 0/ or send a letter to Creat ve Commons 171 Second Street Suite 300 San Francisco Californ a 94105 USA

strategyzer.com

INTRO

Download PDF Business Model Canvas und ausführliche Erklärung 

XVII

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Value Proposition Design 

funktioniert bei …

Die wichtigsten Chancen

•  Schnelle Entscheidungsfindung und

Flexibilität zu Ihrem Vorteil nutzen

•  Die Motivation des Eigentums als

Erfolgsmotor nutzen

Die wichtigsten Herausforderungen

•  Beweisen, dass Ihre Ideen auch mit

einem eingeschränkten Budget funktio-

nieren können

•  Die Beteiligung von Investoren berück-

sichtigen (wenn Sie Ihre Ideen anpassen)

•  Das Risiko, kein Geld mehr zu haben,

noch ehe Sie das richtige Wertangebot

und Geschäftsmodell gefunden haben

Neue Projekte

Einzelpersonen oder Teams

machen sich auf den Weg, um ein

überzeugendes Wertangebot und

Geschäftsmodell von Grund auf

neu zu schaffen.

Ein Start-up-Unternehmer hat es mit anderen Einschränkungen zu tun als der

Teamleiter für ein neues Projekt innerhalb einer bestehenden Organisation.

Die in diesem Buch vorgestellten Tools passen auf beide Kontexte. Abhängig

von Ihrer Ausgangsposition müssen Sie sie aber unterschiedlich anwenden,

um verschiedene Stärken zu nutzen und unter schiedliche Hindernisse zu über-

winden.

Schaffen Sie selbst etwas vollkommen Neues oder sind Sie

Teil einer bestehenden Organisation? Manche Dinge werden

einfacher und andere schwieriger sein, je nachdem auf

welchem strategischen Spielfeld Sie sich befinden.

INTRO

XVIII

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Unit A

Unit B

Unit C

Prozess

Etablierte

Unternehmen

Teams innerhalb bestehender Unter-

nehmen machen sich auf den Weg, um

Wertangebote und Geschäftsmodelle

zu verbessern oder zu erfinden.

Die wichtigsten

Herausforderungen

•  Den Segen des obersten

Managements bekommen

•  Zugang zu bestehenden

Ressourcen erhalten

•  Kannibalisierung in den Griff

bekommen

•  Risikoscheu überwinden

•  Starre und langsame Prozesse

überwinden

•  Große Gewinne erzielen, um nach

oben zu kommen

•  Mit dem Karriererisiko der

Innova toren zurechtkommen

Die wichtigsten Chancen

•  Auf bestehende Wertange-

bote und Geschäftsmodelle

aufbauen

•  Bestehende Kapitalgüter

nutzen (Verkaufszahlen, Kanäle,

Marken etc.)

•  Portfolios von Geschäfts-

modellen und Wertangeboten

schaffen

INTRO

Download Poster »Innovation in 

etablierten Unternehmen«

XIX

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Verwenden Sie  Value 

Proposition Design, um …

Wertangebote zu entwickeln und zu verbessern. Die Werkzeuge,

die wir untersuchen werden, funktionieren ebenso gut bei der

Hand habung und Erneuerung bestehender Wertangebote (und

Geschäftsmodelle) wie bei der Erschaffung von neuen. Setzen Sie

Wertangebote und Geschäftsmodelle ein, um eine gemeinsame

Sprache der Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen zu schaffen.

Verwenden Sie sie, um fortwährend Wertangebote zu entwickeln

und zu verbessern, die sich mit den Kundenprofilen decken, was ein

niemals endendes Unterfangen ist.

Erfinden

Erfinden Sie neue Wertangebote, die Wünsche

erfüllen, mit Geschäftsmodellen, die funktionieren.

t

n  A

U t B

n t C

P o e s

INTRO

XX

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Verbessern

Managen, messen, hinterfragen und erneuern Sie

bestehende Wertangebote und Geschäftsmodelle.

INTRO

XXI

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Schätzen Sie Ihre

Kenntnisse bei

der Gestaltung

von Wertange-

boten ein

Machen Sie unseren Online-Test und

schätzen Sie ein, ob Sie die erforder-

lichen Einstellungen und Fähigkeiten

haben, um erfolgreich Wertangebote

zu entwickeln. Machen Sie den Test vor

und nach dem Durcharbeiten von Value 

Proposition Design, um Ihren Fortschritt

zu messen.

Unternehme-

risches Wissen

Sie probieren gerne etwas Neues aus. Das Risiko

des Scheiterns sehen Sie nicht als Bedrohung,

sondern als Chance, um zu lernen und voranzu-

kommen. Sie bewegen sich mühelos zwischen

Strategie und Taktik.

Beherrschung

der Werkzeuge

Sie nutzen systematisch die Value Proposition

Canvas und die Business Model Canvas sowie

andere Tools und Prozesse für Ihre Suche nach

herausragenden Wertangeboten und Geschäfts-

modellen.

Online-Test Ihrer Kenntnisse

XXII

INTRO

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Gestalterische

Fähigkeiten

Sie erforschen zahlreiche Alternativen, ehe Sie eine

bestimmte Richtung wählen und weiterentwickeln.

Die non-lineare und schrittweise Vorgehensweise

der Wertschöpfung gefällt Ihnen.

Kunden-

empathie

Sie nehmen unablässig die Perspektive der

Kunden ein und können ihnen sogar noch besser

zuhören als etwas verkaufen.

Experimentier-

freude

Sie suchen systematisch nach Belegen, die Ihre

Ideen stützen, und testen Ihre Visionen. Schon in

den allerersten Phasen experimentieren Sie, um

herauszufinden, was funktioniert und was nicht.

XXIII

INTRO

STRATEGYZER.COM  /  VPD

mache mir Sorgen, dass wir uns zu

stark auf Produkte und Merkmale

konzentrieren anstatt auf Wert-

schöpfung für unsere Kunden.

frage mich, ob jeder in

unserem Team die gleiche

Auffassung davon hat, 

was ein gutes Wertangebot

eigentlich ist.

bin wirklich enttäuscht,

wie viel wir bei unseren

letzten Besprechungen

über Wertangebote und

Geschäftsmodelle geredet

haben, ohne dass dabei

greifbare Ergebnisse

herausgekommen wären.

bin erstaunt, dass wir so

viel in F&E investieren, es

aber nicht schaffen, die

richtigen Wertangebote

und Geschäftsmodelle zu

entwickeln.

kann kaum glauben,

wie schwammig

diese letzte Präsen-

tation über das neue

Wertangebot und

Geschäftsmodell war.

befürchte, dass wir keine

Methodik haben, um unsere

Fortschritte bei der Entwick-

lung dieses neuen Wertange-

bots und Geschäftsmodells

nachzuverfolgen.

staune, wie viele Ressourcen

wir verschwendet haben, als

sich diese großartige Idee im

letzten Businessplan als Flop

erwies, weil wir sie nicht getes-

tet haben.

mache mir Gedanken darüber,

dass unser Produktentwick-

lungsprozess keine stärker

kundenorientierte Methodik

verwendet.

Machen Sie Ihren Kollegen  Value 

Proposition Design schmackhaft 

wundere mich, wie oft wir

trotz unserer guten Ideen und

Absichten etwas machen, was

keiner haben will.

Ich…

INTRO

bin überrascht, wie schlecht

die Produktentwicklung, die

Verkaufsabteilung und das

Marketing aufeinander abge-

stimmt sind, wenn es um die

Entwicklung neuer Wertange-

bote geht.

XXIV

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Business M

 C n

K nd n eg en e

K n le

E na me ue en

We t n eb t

ch ü s ak v ä en

c l s e p r n r c a t n

S h ü se e s u cen

Ko en t u t r

u de be eh ng n

t

Also, wie 

wäre es, wenn wir 

bei unserem nächsten 

Projekt mal die  Value

Proposition Canvas

(und die  Business 

Model  Canvas) aus-

probieren?

s ra egy er com

Gew nnerzeuger

P ob emlöser

Prob eme

Gew nne

Produk e und

D ens le stungen

Kundenau gaben

Die Value Proposition Canvas

Wer angebot

Kunden egm nt

Down oa  PDF 

INTRO

Foliensatz mit 10 Argumenten zur Verwendung der Value Proposition Canvas und der Business Model Canvas

XXV

C a n

v a s

1

Die Value Proposition Canvas hat zwei Seiten.

Mit dem Kundenprofil (S. 10) formulieren Sie

Ihr Kundenverständnis. Mit der Value Map

(S. 26)

beschreiben Sie, wie Sie für diesen

Kunden Wert zu schaffen beabsichtigen.

Sie erreichen Übereinstimmung (S. 40)

zwischen diesen beiden, wenn das eine auf

das andere trifft.

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Die Vorteile einesWertangebots, das Sie entwickeln, umKundenanzuziehen.

Wert schaffen

DE·FI·NI·TION

WERTANGEBOT

Beschreibt die Vorteile, die ein Kunde von Ihren 

Produkten oder Dienstleistungen erwarten kann

CANV

AS /

1.0

6

STRATEGYZER.COM  /  VPD

DieKundenmerkmale, die Sie am Marktvoraussetzen, beobachten und verifizieren.

Kundenbeobachtung

CANV

AS /

1.0

7

Überein-

stimmung

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Die Value (Proposition) Map beschreibt die

Merkmale eines spezifischen Wertangebots

in Ihrem Geschäftsmodell auf strukturierte

und detaillierte Weise. Sie bricht Ihr Wert-

angebot herunter auf Produkte und Dienst-

leistungen, Problemlöser und Gewinnerzeuger.

Value

Map

Gewinnerzeuger beschreiben, wie Ihre

Produkte und Dienstleistungen für den

Kunden Gewinn erzeugen.

Problemlöser beschreiben,

wie Ihre Produkte und Dienst-

leistungen für den Kunden

Probleme lösen.

Dies ist eine Liste aller

Produkte und Dienst-

leistungen,um die sich ein

Wertangebot dreht.

8

CANV

AS /

1.0

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Das Kunden(segment)profil beschreibt

ein spezielles Kundensegment in Ihrem

Geschäftsmodell auf strukturierte und

detaillierte Weise. Es bricht den Kunden

herunter auf Kundenaufgaben, Probleme

und Gewinne.

Überein-

stimmung

Sie erzielenÜbereinstimmung,wenn Ihre Value Map sich mit

Ihrem Kundenprofil deckt – wenn Ihre Produkte und Dienst-

leistungen Problemlöser und Gewinnerzeuger herstellen, die

zu einer oder mehreren Kundenaufgaben, Problemen und

Gewinnen passen, welche für Ihren Kunden wichtig sind.

Kunden-

profil

Gewinne beschreiben die Resultate, die

Kunden erzielen wollen, oder die konkre-

ten Vorteile, nach denen sie suchen.

Probleme beschreiben schlechte Ergebnisse,

Risiken und Hindernisse, die mit den Kunden-

aufgaben in Zusammenhang stehen.

Kundenaufgaben beschreiben,

was Kunden in ihrer Arbeit und in

ihrem Alltagsleben erledigen möch-

ten, und zwar mit ihren eigenen

Worten.

9

CANV

AS /

1.0

1.1

Kunden-

profil

10

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Kundenaufgaben

Aufgaben beschreiben die Dinge, die Ihre Kunden

bei ihrer Arbeit oder in ihrem Alltagsleben zu

erledigen versuchen. Eine Kundenaufgabe

könnten die Aufträge sein, die sie erfüllen und

erledigen, die Probleme, die sie lösen, oder die

Bedürfnisse, die sie befriedigen möchten. Achten

Sie darauf, bei der Untersuchung dieser Aufgaben

die Kundenperspektive einzunehmen. Was Sie aus

Ihrer Perspektive für wichtig halten, muss nicht

notwendigerweise eine Aufgabe sein, die Ihre

Kunden unbedingt erledigen wollen.*

Sie sollten zwischen drei Hauptformen von zu

erledigenden Kundenaufgaben und unterstützen-

den Aufgaben unterscheiden:

Funktionelle Aufgaben

Wenn Ihre Kunden einen speziellen Auftrag erfüllen

und erledigen oder ein bestimmtes Problem lösen

wollen. Beispielsweise den Rasen mähen, sich als

Konsument gesund ernähren, einen Bericht schrei-

ben oder Kunden im Berufsalltag weiterhelfen.

Soziale Aufgaben

Wenn Ihre Kunden gut dastehen oder Macht und

Status gewinnen wollen. Diese Aufgaben beschrei-

ben, wie Kunden von anderen wahrgenommen

werden möchten, beispielsweise als Konsument

modisch aussehen oder im Berufsleben kompe-

tent auftreten.

Persönliche/emotionale Aufgaben

Wenn Ihre Kunden einen bestimmten emotionalen

Status anstreben, etwa um sich gut oder sicher zu

fühlen, beispielsweise beim Betrachten der eige-

nen Investitionen als Konsument innere Ausgegli-

chenheit erzielen oder das Gefühl eines sicheren

Arbeitsplatzes haben.

Unterstützende Aufgaben

Im Kontext des Erwerbs und Konsums von Wert

erledigen Kunden auch unterstützende Aufgaben,

sei es als Konsumenten oder als Berufstätige.

Diese Aufgaben entstehen aus drei unterschiedli-

chen Rollen:

•  EINKÄUFER VON WERT: Aufgaben im Zusam-

menhang mit dem Kauf von Wert, beispiels-

weise Angebotsvergleiche, Kaufentscheidun-

gen, Anstehen an der Kasse, Tätigen eines

Einkaufs oder Annahme eines Produkts oder

einer Dienstleistung

•  MITSCHÖPFER VON WERT: Aufgaben im

Zusammenhang mit der Mitschöpfung von

Wert gemeinsam mit Ihrem Unternehmen,

beispielsweise Schreiben von Produktbewer-

tungen und Feedbacks oder Teilnahme beim

Entwurf eines Produkts oder einer Dienstleis-

tung

•  ÜBERTRÄGER VON WERT: Aufgaben im

Zusammenhang mit dem Ende des Lebens-

zyklus eines Wertangebots, beispielsweise

Kündigung eines Abonnements, Entsorgen

eines Produkts, Weitergabe an andere oder

Wiederverkauf

* Das Konzept der zu erledigenden Aufgaben wurde von 

verschiedenen Businessexperten unabhängig voneinander 

entwickelt, darunter Anthony Ulwick von der Beratungsfirma 

Strategyn, die Consultants Rick Pedi und Bob Moesta sowie 

die Professorin Denise Nitterhouse von der DePaul University. 

Populär gemacht wurde es von Clay Christensen und seiner 

Beratungsfirma Innosight sowie von Anthony Ulwicks Strategyn.

12

CANV

AS /

1.1

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Aufgabenkontext

Kundenaufgaben hängen oft von dem spezifi-

schen Kontext ab, in dem sie erfüllt werden. Der

Kontext kann gewisse Einschränkungen oder

Begrenzungen mit sich bringen. Zum Beispiel ist

es nicht das Gleiche, jemanden auf die Schnelle

anzurufen, wenn Sie gerade mit dem Zug fahren

oder wenn Sie am Steuer eines Autos sitzen. Es ist

auch etwas anderes, ob sie mit Ihren Kindern ins

Kino gehen oder mit Ihrem Partner.

+

-

wichtig

unbedeutend

Aufgabenwichtigkeit

Es ist wichtig zu erkennen, dass 

nicht alle Aufgaben dieselbe Wich-

tigkeit für Ihren Kunden haben. 

Manche haben mehr Bedeutung 

für seine Arbeit oder sein Leben, 

weil ihre Nichterfüllung gravierende 

Auswirkungen haben kann. Andere 

sind unbedeutend, weil der Kunde stärker mit 

anderen Dingen beschäftigt ist. Manchmal hält 

der Kunde eine Aufgabe für entscheidend, weil 

sie häufig auftritt oder weil er unmittelbar ein 

gewünschtes oder unerwünschtes Ergebnis 

erhält.

Download Triggerfragen zur Erforschung von Kundenaufgaben

13

CANV

AS /

1.1

STRATEGYZER.COM  /  VPD

Kundenprobleme

Probleme beschreiben alles, was Ihren Kunden vor,

während oder nach der Erledigung einer Aufgabe

bekümmert oder was ihn schlicht davon abhält,

eine Aufgabe zu erledigen. Probleme beschreiben

auch Risiken, zum Beispiel potenziell schlechte

Ergebnisse, im Zusammenhang mit der mangel-

haften oder fehlenden Erfüllung einer Aufgabe.

Versuchen Sie, drei Arten von Kundenproblemen

zu unterscheiden und herauszufinden wie ernst die

Kunden sie einschätzen.

Unerwünschte Ergebnisse,

Schwierigkeiten und Merkmale

Funktionelle Probleme (z.B. eine Lösung funktio-

niert nicht oder nicht gut oder hat negative Neben-

wirkungen), soziale Probleme (»Wenn ich das tue,

stehe ich nicht gut da«), emotionale Probleme (»Ich

fühle mich jedes Mal schlecht, wenn ich das tue«)

oder zusätzliche Probleme (»Es ist nervig, dafür

extra in einen Laden zu gehen«). Dazu können

auch unerwünschte Merkmale gehören, die den

Kunden nicht gefallen (z. B. »Joggen im Fitness-

studio ist langweilig« oder »Das ist ein hässliches

Design«).

Hindernisse

Dazu gehört alles, was den Kunden davon abhält,

mit der Erledigung einer Aufgabe überhaupt erst

zu beginnen, oder was ihn ausbremst (z.B. »Ich

habe keine Zeit, um diese Aufgabe sorgfältig

auszuführen« oder »Ich kann mir keine der beste-

henden Lösungen leisten«).

Risiken (unerwünschte potenzielle

Ergebnisse)

Was schiefgehen und maßgebliche negative

Konsequenzen nach sich ziehen könnte (z.B. »Ich

könnte an Glaubwürdigkeit verlieren, wenn ich so

eine Lösung anwende« oder »Eine Sicherheitslücke

wäre katastrophal für uns«).

Tipp: Machen Sie die Probleme konkret.

Um klar zwischen Aufgaben, Problemen und

Gewinnen zu differenzieren, beschreiben Sie sie so

konkret wie möglich. Wenn ein Kunde zum Beispiel

sagt: »Die Warteschlange war reine Zeitver-

schwendung«, fragen Sie, nach wie vielen Minuten

genau sich das Warten wie Zeitverschwendung

anzufühlen begann. Auf diese Weise können Sie

sich notieren: »Mehr als x Minuten in der Warte-

schlange verschwendet«. Wenn Sie begreifen,

wie genau die Kunden den Grad eines Problems

messen, können Sie bessere Gewinnerzeuger in Ihr

Wertangebot einfließen lassen.

+

-

gravierend

gering

Wie gravierend ist

das Problem?

Ein Kundenproblem kann gravie-

rend oder gering sein, ähnlich wie 

Aufgaben für den Kunden wichtig 

oder unbedeutend sein können.

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Die folgende Liste mit Triggerfragen kann

Ihnen dabei helfen, verschiedene potenzielle

Kundenprobleme ausfindig zu machen:

•  Wie definieren Ihre Kunden »zu aufwendig«? Kostet es

sie zu viel Zeit, ist es ihnen zu teuer oder erfordert es

erhebliche Mühen?

•  Was verursacht Ihren Kunden ein schlechtes Gefühl?

Was sind ihre Frustrationen, ihre Ärgernisse oder die

Dinge, die ihnen Kopfzerbrechen bereiten?

•  Inwiefern genügen die aktuellen Wertangebote

Ihren Kunden nicht? Welche Merkmale fehlen ihnen?

Ärgern sie sich über Leistungsmängel oder Funkti-

onsmängel?

•  Welches sind die hauptsächlichen Schwierigkeiten

und Herausforderungen, denen Ihre Kunden gegen-

überstehen? Verstehen sie, wie die Dinge funktio-

nieren, fällt es ihnen schwer, bestimmte Sachen zu

erledigen, oder gehen sie einigen Aufgaben aus

gewissen Gründen aus dem Weg?

•  Welche negativen sozialen Konsequenzen fürch-

ten oder erleben Ihre Kunden? Haben sie Angst,

ihr Gesicht zu verlieren, ihre Macht, Vertrauen oder

Status?

•  Welche Risiken scheuen Ihre Kunden? Haben sie

Angst vor finanziellen, sozialen oder technischen Risi-

ken, oder fragen sie sich, was schiefgehen könnte?

•  Was lässt Ihre Kunden nachts nicht schlafen?

Welches sind ihre großen Themen, Sorgen und

Bedenken?

•  Welche Fehler machen Ihre Kunden häufig? Wenden

sie eine Lösung auf die falsche Art an?

•  Was hält Ihre Kunden davon ab, ein Wertangebot

anzunehmen? Geht es um Investitionskosten, um

Lernerfordernisse, oder gibt es andere Hindernisse,

die einer solchen Annahme im Wege stehen?

Download Triggerfragen 

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Gewinne beschreiben die Ergebnisse und Vorteile,

die Ihre Kunden wünschen. Manche Gewinne

werden von den Kunden erbeten, erwartet oder

gewünscht, andere dürften sie überraschen. Zu

den Gewinnen gehören funktionelle Brauchbarkeit,

soziale Vorteile, positive Gefühle und Kostenein-

sparungen.

Versuchen Sie, vier Arten von Kundengewinn im Hin-

blick auf Ergebnisse und Vorteile zu unterscheiden.

Erforderliche Gewinne

Dies sind Gewinne, ohne die eine Lösung nicht

funktionieren würde. Die grundlegende Erwartung

an ein Smartphone ist beispielsweise, dass wir

damit ein Telefongespräch führen können.

Erwartete Gewinne

Hierbei handelt es sich um relativ grundlegende

Gewinne, die wir von einer Lösung erwarten, selbst

wenn sie auch ohne sie funktionieren würde. Seit

Apple das iPhone auf den Markt brachte, erwar-

ten wir beispielsweise, dass Handys ansprechend

gestaltet sind und gut aussehen.  

Erwünschte Gewinne

Diese Gewinne gehen über das hinaus, was wir

von einer Lösung erwarten, aber wir möchten sie

sehr gerne haben. Es handelt sich im Allgemeinen

um Gewinne, die Kunden äußern, wenn man sie

befragt. Beispielsweise haben wir uns gewünscht,

dass Smartphones sich nahtlos mit unseren übri-

gen Geräten verbinden lassen.

Unerwartete Gewinne

Diese Gewinne gehen über die Erwartungen und

Wünsche der Kunden hinaus. Die Kunden würden

sie nicht mal auf Nachfragen hin nennen. Ehe

Apple Touchscreens und den App Store zum Main-

stream machte, hatte niemand diese Merkmale

als Bestandteile eines Telefons betrachtet.

Kundengewinne

Tipp: Machen Sie die Gewinne konkret.

Wie bei den Problemen ist es besser, die Gewinne

so konkret wie möglich zu beschreiben, um Auf-

gaben, Probleme und Gewinne deutlich voneinan-

der zu unterscheiden. Wenn ein Kunde »bessere

Leistung« als erwünschten Gewinn angibt, fragen

Sie ihn, wie viel er erwartet oder sich erträumt.

Auf diese Weise können Sie aufschreiben: »Hätte

sehr gerne eine verbesserte Leistung von mehr

als x«. Wenn Sie begreifen, wie genau Kunden den

Gewinn messen (also die Ergebnisse und Vorteile),

können Sie in Ihrem Wertangebot bessere Gewinn-

erzeuger schaffen.

+

-

unverzichtbar

»nice to have«

Gewinnrelevanz

Ein Kundengewinn kann unver-

zichtbar oder »nice to have« sein, 

genau wie Probleme dem Kunden 

gravierend oder gering vorkom-

men können.

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Die folgende Liste von Triggerfragen

kann Ihnen dabei helfen, verschiedene

potenzielle Kundengewinne ausfindig zu

machen:

•  Welche Einsparungen würden Ihre Kunden

glücklich machen? Welche Ersparnisse in Form

von Zeit, Geld und Bemühungen würden sie

schätzen?

•  Welche Qualität erwarten sie, und wovon

würden sie sich mehr oder weniger wünschen?

•  Wodurch kommen aktuelle Wertangebote bei

Ihren Kunden gut an? Welche speziellen Merk-

male mögen sie, welche Leistung und Qualität

erwarten sie?

•  Was würde die Aufgaben oder das Leben Ihrer

Kunden erleichtern? Könnte es einen geringe-

ren Lernbedarf, mehr Service oder geringere

Betriebskosten geben?

•  Welche positiven gesellschaftlichen Konse-

quenzen wünschen sich Ihre Kunden? Was lässt