Checkbuch für Führungskräfte E-Book

Reinhold Haller

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 92

Beschreibung

Führungskompetenz auf einen Blick bieten die zahlreichen Checklisten, Leitfäden und Tests in diesem Buch. Damit erschließen sich die wichtigsten Kenntnisse mühelos und leicht nachvollziehbar. Für alle, die einen kompakten Einstieg suchen oder Führungswissen schnell auffrischen wollen. Inhalte: - Zeitsparend und auf den Punkt gebracht: alle Anforderungen an Führungskräfte kurz und übersichtlich dargestellt - Planen, steuern, führen: die eigenen Kompetenzen und Aufgaben kennen und beherrschen - Die wichtigsten Regeln für Neulinge auf dem Chefsessel - Von Feedback bis Zielvereinbarung: effiziente Techniken der Mitarbeiterführung - Mit Tests zur eigenen Führungskompetenz und zum Führungsverhalten 

Leseprobe

[2]Inhalt

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortWelche Kompetenzen brauchen Sie?▪ Was Vorgesetzte von Ihnen erwarten▪ Was Mitarbeiter erwarten▪ Sind Sie eine gute Führungskraft?Ihre Führungsaufgaben▪ Den passenden Führungsstil finden▪ Mitarbeiter motivieren▪ Planen und steuernTeams führen und entwickeln▪ Von der Gruppe zum Erfolgsteam▪ Die Leistung des Teams steigern▪ Teamanalyse: Verfügen Sie über ein Erfolgsteam?Effiziente Führungsinstrumente▪ Mitarbeitergespräche führen▪ Ziele vereinbaren▪ Entwicklungsziele vereinbaren▪ Mitarbeiter entwickeln▪ Feedback von den Mitarbeitern einholenNeu auf dem Chefsessel▪ Gestern Kollege – heute Chef▪ Chef im neuen Job▪ Veränderungen angehen▪ Das neue Selbst-Konzept klären▪ Die Mitarbeiter ins Boot holen▪ Coaching für den neuen JobVerzeichnis der Checklisten, Leitfäden und TestsDer AutorWeitere Literatur

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[119]Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://www.dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-16036-7Bestell-Nr.: 01302-0005ePub:ISBN: 978-3-648-16037-4Bestell-Nr.: 01302-0104ePDF:ISBN: 978-3-648-16038-1Bestell-Nr.: 01302-0154

Dr. Reinhold Haller

Checkbuch für Führungskräfte

5. Auflage 2022

© 2022, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg

haufe.de

[email protected]

Redaktion: Jürgen Fischer

Bildnachweis (Cover): imaginima / iStock by Getty Images;

Bildbearbeitung: Simone Kienle

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

[4]Vorwort

Die Aufgaben und Ziele, denen Sie als neue, aber auch als erfahrene Führungskraft gegenüberstehen, sind vielfältig: neue Projekte beginnen, die Routineaufgaben effizient steuern, dabei die Ziele nicht aus den Augen verlieren und dennoch mit Sensibilität und Klarheit die Mitarbeiter führen. Das ist nicht einfach und leicht kann einem der rote Faden abhanden kommen.

So werden auch ständig neue, Erfolg versprechende Methoden und Techniken, neue Moden und Trends für Führungskräfte geboten. Doch wer überschaut diese Werkzeuge? Und was eignet sich wirklich für die Praxis?

Hier schafft dieser TaschenGuide Klarheit. Er stellt Ihnen die wichtigsten Kernthemen vor und Sie erhalten zugleich eine Toolbox voller praxiserprobter Werkzeuge: Checklisten, Tests für Sie und Ihre Mitarbeiter, Leitfäden für wichtige Mitarbeitergespräche. Eine vollständige Übersicht aller Werkzeuge finden Sie am Ende des Buches. Zudem werden spannende Erkenntnisse der Organisationspsychologie, die jede Führungskraft kennen sollte, in ihrer Bedeutung für die Praxis dargestellt.

Kurzum: Sie erhalten komplexes Führungswissen so gebündelt, dass Sie mit dessen Hilfe sich selbst und Ihre Mitarbeiter im Team zum Erfolg führen können.

Dr. Reinhold Haller

[5]Welche Kompetenzen brauchen Sie?

Worauf kommt es an? Welche Kompetenzen müssen Sie als Führungskraft mitbringen und im Job weiterentwickeln?

In diesem Kapitel lesen Sie,

welche Fähigkeiten eine gute Führungskraft in den Augen von Vorgesetzten auszeichnen,was Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten und,wie Sie Ihr Können überprüfen.

[6]Was Vorgesetzte von Ihnen erwarten

Die Erwartung Ihrer Vorgesetzten lässt sich auf eine einfache Formel bringen: Diese wollen, dass Sie als Führungskraft nachhaltig erfolgreich sind. Doch wie wird man eine erfolgreiche Führungskraft?

Eine Antwort auf diese Frage versuchten die beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis und Burt Nanus in einer Untersuchung aus den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts zu geben. Dass sie nicht ein theoretisches Ideal entwirft, sondern die Antworten aus der Praxis heraus gibt, macht diese Untersuchung bis heute relevant.

Was eine gute Führungskraft ausmacht

Warren Bennis und Burt Nanus hatten 80 erfolgreiche Führungskräfte aus verschiedensten Bereichen (vom Unternehmer über den Chefarzt bis zum Dirigenten) und ebenso deren Mitarbeiter interviewt und gefragt, mit welchen Verhaltensweisen oder Einstellungen sie sich selbst ihren Führungserfolg erklären würden.

Das Ergebnis der Untersuchung überraschte die Forscher selbst: Denn die befragten Führungskräfte waren sehr unterschiedlich in ihrem Kommunikationsverhalten, ihrer Wirkung nach außen und einzelnen Verhaltensmustern. Doch in vier Punkten zeigte sich im Verhalten Übereinstimmung. Ihnen allen war es gelungen:

[7] mit einer Vision Aufmerksamkeit zu erzielen,Identifikation zu vermitteln durch Kommunikation,eine eigene Position einzunehmen und damit Vertrauen zu erwerben,sich selbst und anderen die Entfaltung der Persönlichkeit zu ermöglichen.

Nun werden Sie selbst bereits erkannt haben, dass man diese vier Verhaltensweisen, nicht als einfaches Erfolgsrezept auffassen darf. Auch Burt und Nannis hatten immer wieder darauf verwiesen, dass man mit einem weiteren Faktor rechnen muss, nämlich der Zeit bzw., genauer gesagt, der Ausdauer: Wenn Sie Ihre Vision bekannt machen, wird Ihnen vermutlich zunächst niemand zuhören. Wenn Sie mit Neuem kommen, werden Ihnen wahrscheinlich viele mit Ablehnung begegnen. Wenn Sie Vertrauen erwerben wollen, müssen Sie Ihre Position langfristig vertreten. Und wenn Sie Ihren Mitarbeitern Entfaltungsmöglichkeiten bieten wollen, benötigen Sie nicht nur Raum, sondern auch Zeit und Ausdauer, um genau das zu erreichen, was Sie anstreben.

Drei Basis-Kompetenzen

Was Ihre Vorgesetzten von Ihnen erwarten, möchte ich in der Folge aus Ihren drei Kernaufgaben entwickeln: Als Führungskraft haben Sie strategische und operative Aufgaben und Sie müssen dafür Sorge tragen, dass diese auch dauerhaft umge[8]setzt werden. Die drei Basis-Kompetenzen erschließen sich direkt aus diesen drei Kernaufgaben: Sie benötigen strategische, operative und nachhaltende Kompetenzen.

Strategische Kompetenz: Sie können die aktuelle Situation analysieren und daraus Ziele für Ihren Verantwortungsbereich definieren. Sie können diese Ziele Ihren Mitarbeitern kommunizieren und sie davon überzeugen, dass es die richtigen Ziele und Visionen sind.Operative Kompetenz: Sie können sich bei Ihren Mitarbeitern im Tagesgeschäft Akzeptanz verschaffen und sie dazu motivieren ihr Verhalten so auszurichten, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Sie können die Wege zu den Zielen in einen Plan umsetzen und diesen organisieren.Nachhaltende Kompetenz: Sie haben die Überzeugungskraft, auch solche Mitarbeiter zu zielorientiertem Verhalten anzuregen, die zunächst keine Einsicht, Bereitschaft, Akzeptanz und Motivation zeigen. Sie können unliebsame Entscheidungen im Zweifelsfall auch gegen Widerstand durchsetzen.

Die folgende Checkliste ist für die rasche Orientierung im betrieblichen Alltag sehr hilfreich. Sie geht von drei Kernaufgaben einer Führungskraft aus: motivieren, steuern, gestalten. Sie ordnet diesen Aufgaben die Kompetenzen zu, die eine Führungskraft haben und entwickeln sollte, und beschreibt zentrale Handlungen, in denen die Aufgaben umgesetzt werden.

[9]Checkliste: Kompetenzen und Verhaltensweisen

ProzessKompetenzHandlungVision und Ziele herausarbeiten Mitarbeiter in Zielfindung und Entscheidungen einbeziehen mit Mitarbeitern Ziele vereinbaren Zielerreichung verfolgeninformierenoffensiv berichten über Sachverhalte, Rahmenbedingungen, Entwicklungen, Erfolgekommunizierendarstellen, warum das Ziel erreicht werden soll Wertschätzung zeigensituativ führenje nach Situation und Mitarbeiter differenzierte Führungsstile anwenden: z. B. anweisen, überzeugen, partizipieren, delegierenIch-Stärke zeigennotfalls unliebsame Entscheidungen nachhaltig umzusetzenbilanzierenDiagnose der aktuellen Lage Ziele messbar machen durch Controlling[10]eigen Einstellungen kritisch reflektierensich beraten lassen (auch von eigenen Mitarbeitern) andere Sichtweisen tolerieren kritikfähig sein und bleibenden Weg (zum Ziel) bereitenWerkzeuge zur effizienten Problem- und Konfliktlȯsung anwenden Wandel gestalten, Changemanagement beherrschenPersonal entwickelnrichtiges Personal auswählen Personal einarbeiten, fördern und entwickeln

Entwickeln Sie sich weiter!

Führung bedeutet ein ausgewogenes Verhalten, das beinhaltet, Prozesse zu steuern, zu gestalten, zu motivieren und sich sowohl an den zu erreichenden Unternehmenszielen als auch an den Belangen der Mitarbeiter orientiert. Diese Fähigkeit können Sie für sich weiterentwickeln, indem Sie sich selbst in diesen Tätigkeiten ebenso selbstbewusst wie selbstkritisch sehen. Denken Sie daran: Nobody is perfect! Nutzen Sie deshalb auch kritische Erkenntnisse dazu, Ihre Potenziale als Führungskraft zu erkennen und zu optimieren.

[11]Was Mitarbeiter erwarten

Soll eine Führungskraft die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen überhaupt berücksichtigen? Oder ist sie allein den unternehmerischen Zielen verpflichtet? Die eine Seite sagt »Mitarbeiter sind nicht Mittelpunkt, sondern Mittel.« Die andere Seite betont, dass Unternehmen nichts wären ohne ihre Mitarbeiter. Die beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert Blake und Jane Mouton haben zu diesem Konflikt ein Modell erstellt, das beide Perspektiven miteinander verbindet.

Ziel- und Mitarbeiterorientierung gehören zusammen

Blake und Mouton gingen davon aus, dass sich Mitarbeiterorientierung und die Orientierung an den Unternehmenszielen keineswegs ausschließen, sondern bedingen. Nur in der Verbindung von beidem kann sich ein Unternehmen optimal entwickeln. In der folgenden Grafik finden Sie dies durch das rote Quadrat dargestellt: Auf einem guten Weg ist Ihr Unternehmen ab Feld 5.5; die optimale Verbindung von Orientierung an den Menschen und an den Zielen ist das Feld 9.9.

Doch auch Mitarbeiter, die ihrerseits etwas erreichen wollen, erwarten keinen ausschließlich lieben oder kuscheligen Vorgesetzten, der sich nur an den Befindlichkeiten seiner Mitarbeiter orientiert (Feld 1.9). Ebenso wenig wollen sie einen Chef, der [12]zur Erreichung seiner Ziele über Leichen geht (Feld 9.1). Sie wollen schlicht als mündige Menschen, informiert, gehört, beteiligt, gefordert und gefördert werden.

Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake/Mouton

[13]Checkliste: Bedürfnisse der Mitarbeiter

Mitarbeiter informieren und orientierenInformieren Sie Ihre Mitarbeiter über Ziele, Strategien Pläne und Entwicklungen im Unternehmen?      Sind Mitarbeiterziele so formuliert, dass sie erreichbar sind? Sind die Erfolgskriterien klar benannt?      Setzen Sie bei den Zielen Ihrer Mitarbeiter Prioritäten, so dass diese ihre Kräfte bündeln können?      Begründen und erklären Sie Entscheidungen?      Definieren Sie Werte und Regeln und tragen für deren Einhaltung Sorge? Halten Sie sich selbst auch an diese Regeln?      Mitarbeiter einbeziehen und beteiligenKönnen Sie Aufgaben delegieren und lassen Sie Ihren Mitarbeitern Freiraum bei der Umsetzung?      Beziehen Sie Mitarbeiter bei arbeitsplatzrelevanten Entscheidungen mit ein?      Lassen Sie Ihren Mitarbeitern generell Freiräume?      Sich souverän zeigen und Probleme lösenKönnen Sie sich durchsetzen – nach oben und nach unten?      Können Sie »intelligente« Fehler tolerieren und als Lernfaktor zulassen?      Geben Sie konstruktives Feedback, das Wertschätzung und Kritik verbindet?      Erkennen Sie den Erfolg von Mitarbeitern an?      [14]Mitarbeiter fordern und fördernBehandeln Sie Mitarbeiter gleich durch möglichst gerechte Arbeitsverteilung?      Fördern Sie Ihre Mitarbeiter und tragen Sie zu deren Entwicklung durch höherwertige Aufgaben und Weiterbildung bei?      Fordern Sie Leistung auch bei schwierigeren Mitarbeitern ein?      Mitarbeiter respektieren und wertschätzenSind Sie offen für wichtige persönliche Belange der Mitarbeiter, die Auswirkungen auf ihre Tätigkeit haben?      Erkennen Sie Konflikte und können Sie diese lösen?      Geben Sie Ihren Mitarbeitern Rückendeckung?     

Sind Sie eine gute Führungskraft?

Überprüfen Sie mit dem folgenden Test, wie differenziert und stark Ihre Führungskompetenzen ausgeprägt sind. Der Test orientiert sich an den Kriterien, die das Beratungsunternehmen Heidrick und Struggels als Maßstab bei der Personalauswahl anlegt.

Führungskompetenzen

So gehen Sie vor

Gehen Sie die einzelnen Führungskompetenzen im folgenden Test Schritt für Schritt durch und markieren Sie diejenigen, die Ihnen für Ihre Position und Aufgabe wichtig erscheinen. In einem zweiten Durchgang stufen Sie sich in Bezug auf die mar[15]kierten Führungskompetenzen selbst ein auf der Skala von 1 bis 3. Dabei bedeutet Stufe 1 »gering ausgeprägt«, Stufe 3 »stark ausgeprägt«. Prüfen Sie dann sowohl bei den gering als auch bei den stärker ausgeprägten Kompetenzen, welche Sie stärker entwickeln wollen, z. B. durch eine Fortbildung.

Test: Ihre Führungskompetenzen

Außenorientierung: Entwicklungen und Trends des Marktes systematisch beobachten und Impulsen an den Auftraggeber gebenInnenorientierung: die eigene Organisation bzw. Entscheidungsträger systematisch beobachten sowie Impulse in die eigene Organisation gebenKundenorientierung: Interessen, Bedürfnisse und Trends der Kunden systematisch beobachten sowie Impulse für relevante Produkte/Prozesse gebenBest-Practice-Orientierung: