Low Performance - inkl. Arbeitshilfen online E-Book

Reinhold Haller

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 250

Beschreibung

Was sind die Gründe für geringe Leistung und was können Personalmanager dagegen tun? Der Autor beschreibt die Ursachen von Low Performance aus psychologischer und soziologischer Sicht und welches Konfliktpotenzial aus Minderleistung entstehen kann. Er zeigt, wie Sie mit gezielter Personalarbeit geringer Leistung entgegenwirken und Mitarbeiter neu motivieren können. Inhalte: - Warum Minderleistung ein Tabuthema ist. - Psychologische Faktoren, Arbeitsumfeld und Organisation. - Handlungsempfehlungen zur Reaktivierung von Low Performern. - Chancen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. - Vorbeugemaßnahmen, um Kündigungen zu vermeiden.Arbeitshilfen online: - Mit Checklisten zu Gesprächsvorbereitung, Minderleistung, Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens sowie Führungsverhalten aus Sicht der Mitarbeiter. - Mit Bewertungsbogen zu differenzierter Leistungserfassung. - Mit Formularen zur Zielvereinbarung und zur Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs. 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtVorwort1   Einleitung2   Grundlagen2.1   Minderleistung: Definition und Auslegung2.2   Statistische und empirische Einsichten2.3   Warum Minderleistung ein Tabuthema ist2.4   Minderleistung als soziales Konfliktpotenzial2.5   Das Täter-Opfer-Modell im Kontext der Minderleistung2.6   Arbeitsrechtliche Aspekte2.7   Fürsorge und Prävention statt juristischer Handlungsansätze3   Ursachen der Minderleistung3.1   Gesundheit: physische und psychische Potenziale3.2   Qualifikation: Kenntnisse und Fähigkeiten3.3   Werte: Einstellungen und Motivation3.4   Arbeitsbedingungen: Umfeld und Organisation4   Fallbeispiele und Handlungsempfehlungen4.1   Frau Winter entzieht sich4.2   Herr Scholz ist renitent4.3   Herr Schmidt enttäuscht4.4   Herr Mayer ist (chronisch) krank4.5   Die degradierten Baristi4.6   Die verunsicherten Mitarbeiter5   Handlungsfeld Unternehmen5.1   Unternehmensleitung5.2   Personalabteilung und Personalentwicklung5.3   Personal- und Betriebsrat5.4   Führungskräfte5.5   Mitarbeiter6   Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) als Lösungsansatz6.1   BGM als Basis der Prävention und Fürsorge6.2   Identifizierung von Risikofaktoren im BGM6.3   Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM)6.4   Systematisierung der Fürsorge im BGM7   Resilienz: Schlüssel der Fürsorge und Aktivierung7.1   Resilienz: Das natürliche Immunsystem7.2   Bedeutung der Resilienz für das Thema Minderleistung7.3   Resilienzfördernde Kommunikation7.4   Das Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument7.5   Gesprächsthemen: Leistung und Erwartungen7.6   Gewaltfreie Kommunikation im Kontext der Minderleistung8   Zusammenfassung9   Anhang: Arbeitshilfen und Werkzeuge9.1   Checkliste: Gesprächsvorbereitung9.2   Checkliste: Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens9.3   Checkliste: Führungsverhalten aus Sicht der Mitarbeiter9.4   Bewertungsbogen: Differenzierte Leistungserfassung9.5   Formular: Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs9.6   Checkliste: Minderleistung9.7   Formular: ZielvereinbarungVerwendete LiteraturWeiterführende LiteraturInformationen zum AutorArbeitshilfen onlineStichwortverzeichnisImpressum

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Vorwort

Schon vor etwa 15 Jahren – ich war damals Leiter der Personalentwicklung in einem großen Forschungsunternehmen – fragte mich der damalige Vorstandsvorsitzende mit einem Anflug von Verzweiflung, was man denn gegen Mitarbeiter unternehmen könne, die in ihrer „Performance“ allzu deutliche Einbrüche aufwiesen. Außer meiner Entgegnung, dass dies eine gute Frage sei, die aufgrund komplexer Ursachen keine einfache Antwort zulasse, konnte ich ihm damals weit weniger helfen, als mir selbst lieb war.

Seitdem hat mich die Frage nicht losgelassen, zumal mich die damit verbundene Komplexität durchaus gereizt hat. Mein Interesse an einer befriedigenden Antwort ließ auch deshalb nicht nach, weil ich mich mit der Suche nach Ursachen und Lösungen rund um das Thema Minderleistung aus verschiedenen Gründen konfrontiert sah.

Ein Motiv dafür war, dass ich selbst über Jahre in einer Führungsfunktion stand und merken musste, dass die Position als Vorgesetzter selbst für Menschen mit einem erziehungswissenschaftlichen Studium und entsprechenden Weiterbildungen kein einfacher „Job“ ist. Zudem wurde ich später als Berater in Führungskräfte-Trainings und -Coachings häufig mit Teilnehmern konfrontiert, die von ihren Schwierigkeiten, Nöten und ihrer Hilflosigkeit berichteten, sich angemessen zu verhalten, wenn Mitarbeiter temporäre oder latente Motivations- und Leistungseinbrüche zeigten. Zum Dritten war ich einige Jahre Mitglied des Betriebsrats eines großen Unternehmens und war somit auch aus dieser Perspektive mit der Frage befasst, wie auf Mitarbeiter mit reduziertem Leistungsprofil zu reagieren sei.[2]

Da ich als junger wissenschaftlicher Mitarbeiter über zehn Jahre lang an zwei Berliner Universitäten im Gesundheitswesen tätig war, wurde ich schon früh mit den Erkenntnissen der Resilienzforschung vertraut, die auch in diesem Buch zum Thema werden. Erst in den letzten Jahren aber wurde mir bewusst, dass in den, für die Bewältigung von chronischen oder akuten Erkrankungen entscheidenden Resilienzpotenzialen auch ein Schlüssel liegt für mögliche Lösungen im Bereich der Minderleistung. Ich verstand schließlich, dass sich Minderleistung als durchaus verbreitetes Phänomen nur dann systematisch begreifen und bewältigen lässt, wenn man es im Kontext der Gesundheitsförderung und der Resilienzpotenziale versteht und behandelt.

Zudem zeigt sich im Bereich Mitarbeiterführung, dass das Mitarbeitergespräch das entscheidende Instrument ist, um zu Erkenntnissen zu kommen und darauf aufbauende Lösungs- und Hilfsmaßnahmen zu finden, die von beiden Seiten getragen werden. Aus diesem Grund ist das Thema Kommunikation bzw. Mitarbeitergespräch ein zweiter, wichtiger Baustein dieses Buches.

Mit dem Schlüsselthema Resilienz verbindet mich im Übrigen noch etwas Persönliches. Im Alter von acht Jahren wurde bei mir eine Legasthenie festgestellt, die mich damals zu einer bizarren Schulkarriere zwang: Von der Sonderschule auf die Hauptschule, von dort auf eine technische Fachschule und dann erst in die elfte Klasse eines Gymnasiums. Im Umgang mit diesem Handicap und dessen Bewältigung lernte ich, dass Resilienz ein wirkungsvolles Potenzial sein kann; zumal, wenn man die entsprechende Unterstützung findet, unter anderem in der Familie. Diese Erfahrungen haben mich über mein Abitur, mein Studium, meine Promotion und meine verschiedenen Berufserfahrungen hinweg begleitet und helfen mir heute noch.[3]

Apropos helfen: Ich möchte mich bei allen meinen Förderern und Lehrern bedanken. Zu ersteren zähle ich vor allem meine resilienzfördernden Eltern. Als Lehrmeister verstehe ich besonders die Kollegen aus meinen verschiedenen Arbeitskontexten, meine damaligen Mitarbeiter, meine Kunden und Kooperationspartner, die Teilnehmer meiner Führungstrainings und meine Coachees, von denen ich durch Fallbeispiele bis heute sehr viel lernen durfte. Wesentliche dieser Lernerfahrungen finden sich in diesem Buch wieder.

Der spezielle Dank für die Unterstützung bei der Erstellung dieses Buches gilt Andrea Journet, der versierten Juristin und Personalleiterin, die mir vor allem in arbeitsrechtlichen Fragen durch ihre Anregungen und Korrekturen entscheidend geholfen hat. Weiter danke ich Peter Böke für sein gründliches und geduldiges Lektorat, das sehr zur Klarheit und Lesbarkeit dieses Buches beigetragen hat.

Meinen Lesern wünsche ich eine anregende Lektüre. Sollten Sie weitere Anregungen zu meinen Ausführungen haben, dann bin ich für entsprechende Rückmeldungen dankbar. Meine Kontaktdaten finden Sie am Ende des Buches.[4]

Berlin, im Frühjahr 2014

Reinhold Haller

Gender-Hinweis

Um skurrile Formulierungen und eine leseunfreundliche Syntax zu vermeiden, wurde in diesem Buch in der Regel die maskuline Form gewählt. Damit hält sich der Autor trotz Gebrauchs der deutschen Sprache an die gute Gewohnheit, wie im englischen Sprachraum zwischen „Gender“ und „Sex“ zu unterscheiden. Wenn in diesem Kontext hier in der Regel das grammatikalisch männliche „Geschlechtswort“ gewählt wurde, ist diese rein sprachliche Festlegung ohne sozialen Bezug zu verstehen. Insofern ist selbstverständlich und ausdrücklich auch bei Formulierungen wie „Mitarbeiter“, „Vorgesetzter“, „Kollege“ etc. die weibliche Form einbezogen.

Dies ist dem Autor schon deshalb ein persönliches Anliegen, weil er der Auffassung ist, dass Frauen – statistisch betrachtet und von Einzelfällen aus beiden Geschlechtergruppen abgesehen – unter anderem durch ihre Kommunikationsfähigkeit, eine meist ausgeprägtere Selbstreflexion und eine höhere Bereitschaft zur Empathie potenziell bessere Voraussetzungen mitbringen, gute Führungskräfte zu werden als viele Männer.

1   Einleitung

Seit 2002 gibt das Meinungsforschungsinstitut Gallup jeweils im Frühjahr den sogenannten „Engagement Index“ heraus, eine weltweit durchgeführte Studie zur Bestimmung des Engagements der Mitarbeiter in Unternehmen. Das Ergebnis: Kontinuierlich steigt seit dem ersten Studienjahr 2001 tendenziell die Quote solcher Mitarbeiter, welche sich nach dem Grad ihres Engagements am Rande der „inneren Kündigung“ befinden.[5]

Man muss diese umfangreiche, wenn auch in einigen Bereichen methodisch angreifbare Studie nicht zum Evangelium erheben. Dennoch korreliert das Studienergebnis auffallend stark mit der Erfahrung vieler Personalverantwortlicher, Führungskräfte, Kollegen und mitunter auch offen sprechender Betriebsräte: Fast jedes mittelständische und erst recht große Unternehmen klagen über das Phänomen der sogenannten „Low Performer“; also solche Mitarbeiter, welche nicht – bzw. nicht mehr – willens oder in der Lage sind, eine ihrem Arbeitsvertrag und Entgelt entsprechende Leistung zu erbringen. Gallup beziffert die Folgekosten dieses Phänomens aktuell auf jährlich 18,3 Milliarden Euro allein für den Wirtschaftsstandort Deutschland.1

Dass ungeachtet solch spezieller Modellrechnungen das Phänomen der Low Performer gesamtwirtschaftliche Auswirkungen haben dürfte, ist ebenso schlüssig wie bekannt und wird zudem auch durch zahlreiche andere Studien belegt. Betrachtet man dagegen Führungsleitbilder und -praktiken mittelständischer oder großer Unternehmen, so fällt auf, dass dem Erscheinungsbild Low Performance kaum Beachtung geschenkt wird. Mitunter wird schlicht darauf verwiesen, dass zwar das Phänomen bekannt sei, dass aber (arbeitsrechtliche) Mittel und Wege fehlten, wirkungsvoll gegenzusteuern. Argumentiert wird dann häufig mit dem bekannten Umstand, dass es nach deutschem Arbeitsrecht schwer bis unmöglich sei, leistungsschwachen Mitarbeitern effizient zu begegnen, etwa durch Abmahnung oder durch eine leistungsbedingte Kündigung.[6]

Natürlich ist dieses Argument nicht ganz falsch. Aber die Reduktion auf arbeitsrechtliche Maßnahmen greift in vielerlei Hinsicht zu kurz. Sie lässt wesentliche Aspekte der Ursachen und damit effiziente Lösungsansätze ebenso außer Acht wie die zahlreichen Möglichkeiten, der Entstehung und Ausbreitung des Verhaltensmusters Low Performance proaktiv und wirksam zu begegnen.

Wie Einzelfälle immer wieder belegen, sind Mitarbeiter, welche eine angemessene Leistung nicht mehr erbringen können oder wollen, mehrheitlich keine böswilligen oder ignoranten Totalverweigerer. Manche sind physisch oder psychisch krank. Andere leiden unter ihrer Demotivation und sehen sich selbst als Opfer widriger Umstände oder als Erduldende mangelhafter, „ungerechter“ sowie unterlassener Mitarbeiterführung. Sie leiden meist selbst unter der persönlichen und sozialen Isolation, die sich im Kontext einer latenten Leistungsminderung einstellt. Die Betroffenen beklagen die ihnen verwehrten Erfolge und das Ausbleiben erfolgsabhängiger Wertschätzung. Die Sinnhaftigkeit ihres (Arbeits-)Lebens kommt ihnen so mehr und mehr abhanden und viele Betroffene blicken bereits am Vormittag erwartungsvoll auf die Uhr und warten auf den Feierabend, an dem sich ihr Dilemma – zumindest für diesen Tag – auflöst. Wer dabei reflektiert, dass Menschen mit einer Vollzeitstelle auf diese Art etwa ein Drittel ihres Lebens in großen Teilen subjektiv sinnentleert und weitgehend frei von Erfolgserlebnissen und sozialer Anerkennung verbringen, kann nachvollziehen, welch trauriges Bild sich manch Betroffenem bietet.[7]

Auch das Argument, dass die Selbstwahrnehmung von Betroffenen einseitig sei und die Ursachen häufig ausschließlich außerhalb der eigenen Person und der eigenen Verantwortung gesucht werden, mag zum Teil richtig sein. Diese Feststellung hilft aber nicht bei der Lösung des Problems. Statt sich bei der Ursachenforschung auf Zuschreibungen und Schuldvorwürfe zu reduzieren, brauchen wir ein lösungs- und praxisorientiertes Verständnis der Ursachen und Zusammenhänge. Wir brauchen Bewusstsein, Einsichten und Handlungsansätze, die herausführen aus einem reduzierten Täter-Opfer-Modell in der Beziehung zwischen betroffenen Mitarbeitern und Arbeitgebern bzw. Führungskräften.

Primäre Faktoren der Minderleistung

All jene Leser, die an dieser Stelle erwarten, dass hier unliebsame, weil wenig leistungsfähige, -bereite oder gar „faule“ Mitarbeiter an den Pranger gestellt werden, muss ich gleich zu Beginn enttäuschen. Minderleistung ist die Folge verschiedener Ursachen, die sich in der Regel sukzessive zu den klassischen Symptomen verdichten. Hierzu gehören als primäre Faktoren:

unzureichende Personalauswahl und/oder nicht genutzte Probezeit („Der falsche Mitarbeiter zur falschen Zeit am falschen Platz“ – Der Mitarbeiter passt nicht zur Stelle oder ins Team.)

Wechsel des Arbeitsplatzes/Vorgesetzten (Aufgabenverschiebung/soziale Entwurzelung)[8]

problematische Arbeitsbelastung (Burn-out oder Bore-out)

körperliche oder seelische Erkrankungen

persönliche oder familiäre Ereignisse oder Schicksalsschläge

pathologische Teamdynamik (Mobbing/Bossing)

Nicht-Erreichung von Karrierezielen („Drop-out-Syndrom“)

Verschiebung sinnerfüllender Tätigkeit vom Beruf ins Privatleben (Prioritätenverschiebung)

Diese primären Ursachen werden häufig verstärkt durch sekundäre Begleitursachen:

Überforderte und/oder schlecht ausgebildete Führungskräfte, die – anstatt zu reagieren – Problemfälle ausblenden oder aussitzen.

Personalabteilungen oder Mitbestimmungsorgane, die von Minderleistung betroffene Führungskräfte oder Teams nicht unterstützen und auch den minderleistenden Mitarbeitern keine konkreten Hilfen anbieten.

Unternehmensstrukturen und deren Controlling-Instrumente, die das Phänomen Minderleistung ausblenden.

Lösungsansätze aus der Resilienzforschung

Statt in Lethargie zu verfallen, bieten sich zur Behebung oder Minderung des Problems Low Performance praxiserprobte Modelle aus der Lebensberatung und dem Gesundheitsmanagement an: Seit den Fünfzigerjahren des letzten Jahrhunderts ist die menschliche Fähigkeit zur sogenannten Resilienz eindrucksvoll beschrieben und erforscht. Unter Resilienz versteht man das Vermögen, Schicksalsschläge oder widrige Lebensumstände erfolgreich zu bestehen und trotz dieser persönlichen Widrigkeiten, Traumata oder Handicaps ein zufriedenes, erfolgreiches (Arbeits‐)Leben zu führen. Diese Erkenntnisse sind im Gesundheitsmanagement, z. B. in der Betreuung von Patienten mit chronischen Erkrankungen, längst umgesetzt. Im Bereich der Unternehmens- und Mitarbeiterführung dagegen ist Resilienz noch wenig bekannt und etabliert, obwohl sich hieraus wirksame Erklärungs- und Handlungsmodelle gerade auch im Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern ableiten lassen. Entsprechend bildet das Thema Resilienz – neben strukturellen und organisatorischen Potenzialen – einen thematischen Schwerpunkt in diesem Handbuch.[9]

Ziel des Buches

Das Ziel dieses Buches ist es einerseits, die Wertschöpfung von Unternehmen und Organisationen durch mehr Arbeitseffizienz zu fördern. Andererseits sollen die hier dargestellten Einsichten und Werkzeuge jenseits legitimer betriebswirtschaftlicher Zwecke vor allem aber auch der Förderung des im wahrsten Sinne des Wortes „gesunden“ Arbeitsklimas, einer teamfördernden Mitarbeiterführung und der Förderung des Faktors „Spaß an der Arbeit“ dienen, ohne welche Effizienz und Wertschöpfung letztlich nicht entstehen und gedeihen können. Es geht damit nicht allein um die am Arbeitspensum orientierte Aktivierung von Mitarbeitern mit reduziertem Leistungsprofil, sondern um eine umfassende, gesundheitsorientierte Fürsorge.

1Gallup: Engagement-Index 2012 [2013]: hauseigene Dokumentation/Publikation von Gallup, Potsdam.

2   Grundlagen

2.1   Minderleistung: Definition und Auslegung

Auf der Suche nach der Definition des Begriffes führt uns zuerst der Duden in die Irre. Dort heißt es, Minderleistung sei eine „geringere, hinter den Erwartungen zurückbleibende Leistung“. Da jedoch hochgradig subjektive „Erwartungen“ nicht die Grundlage für eine objektive Begriffsklärung sein können, taugt diese Quelle nicht wirklich.[10]

Der Leistungsbegriff im Arbeitsrecht

Nun könnte man erwarten, eine schlüssige und hinreichende Definition im deutschen Arbeitsrecht zu finden. Da jedoch das deutsche Arbeitsrecht kein geschlossenes Rechtsgebiet darstellt, sondern ein Puzzlewerk aus Sozialgesetzgebung, Betriebsverfassungs- bzw. Personalvertretungsgesetz, Bürgerlichem Gesetzbuch, Tarifrecht etc. mit unüberschaubaren, teilweise widersprüchlichen Richtersprüchen und Kommentaren, sind wir auch hier vor einer einfachen Lösung sicher. Kaum zu glauben, aber wahr: Es gibt keine belastbare arbeitsrechtliche Definition des Begriffs Arbeitsleistung und somit im Umkehrschluss auch keine hinreichende Auslegung von Minderleistung oder dem englischen Äquivalent Low Performance.

Immerhin ergeben sich durch Gesetzeskommentare und Gerichtsurteile mehrere Ansätze für eine Definition:

Grundlage der Leistung sind die im Arbeitsvertrag bzw. in einer Stellenbeschreibung festzuhaltenden Leistungsbereiche.

Der subjektive Leistungsbegriff in der Rechtsprechung führt zu einer individuellen Leistungspflicht. Mit anderen Worten: Wer überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen vermag, ist in der Konsequenz verpflichtet, überdurchschnittliche Leistung zu erbringen. Umgekehrt erfüllen Mitarbeiter, die nur zu unterdurchschnittlichen Leistungen fähig sind, mit einer unterdurchschnittlichen Leistung ihre Arbeitspflicht.[11]

Ob die Arbeitsleistung als Schlechtleistung (Minderleistung) anzusehen ist, lässt sich nicht nach objektiven Kriterien beurteilen. Die Prüfung hat sich hier an dem Maßstab zu orientieren, ob und in welchem Umfang das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung beeinträchtigt ist. Der Arbeitnehmer schuldet das „Wirken“ und nicht das „Werk“.1 Letzteres wird häufig so ausgelegt, dass bereits die in Zeugnissen als minderwertig erkennbare Formulierung: „Er/sie bemühte sich stets, die Anforderungen zu erfüllen“, als ausreichende Leistungserbringung betrachtet werden könnte (auch wenn dem Bemühen eine Minderleistung entgegensteht).