Checkbuch für Führungskräfte E-Book

Reinhold Haller

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Ratgeber
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 92

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Führungskompetenz auf einen Blick bieten die zahlreichen Checklisten, Leitfäden und Tests in diesem Buch. Damit erschließen sich die wichtigsten Kenntnisse mühelos und leicht nachvollziehbar. Für alle, die einen kompakten Einstieg suchen oder Führungswissen schnell auffrischen wollen. Inhalte: - Zeitsparend und auf den Punkt gebracht: alle Anforderungen an Führungskräfte kurz und übersichtlich dargestellt - Planen, steuern, führen: die eigenen Kompetenzen und Aufgaben kennen und beherrschen - Die wichtigsten Regeln für Neulinge auf dem Chefsessel - Von Feedback bis Zielvereinbarung: effiziente Techniken der Mitarbeiterführung - Mit Tests zur eigenen Führungskompetenz und zum Führungsverhalten 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortWelche Kompetenzen ­brauchen Sie?Was Vorgesetzte von Ihnen erwartenWas eine gute Führungskraft ausmachtDrei BasiskompetenzenWas Mitarbeitende erwartenZiel- und Mitarbeitendenorientierung gehören zusammenSind Sie eine gute Führungskraft?FührungskompetenzenIhr FührungsverhaltenIhre FührungsaufgabenDen passenden Führungsstil findenIst ein einziger Führungsstil der richtige?Situativ führen: Einflussfaktoren berücksichtigenMitarbeitende motivierenWas sind Motivatoren?Wie Sie dieses Wissen einsetzenPlanen und steuernWie Sie die Planung durchführenDie Planung kommunizierenTeams führen und entwickelnVon der Gruppe zum ErfolgsteamWas ein erfolgreiches Team kennzeichnetPhasen der TeamentwicklungMit Abweichungen von den Teamphasen umgehenDie Leistung des Teams steigernEntscheidungen im TeamMaßnahmen beschließen im WorkshopTeamanalyse: Verfügen Sie über ein Erfolgsteam?So gehen Sie vorEffiziente ­Führungs­instrumenteMitarbeitergespräche führenMitarbeitergespräche vorbereitenLeitfaden: Vorbereitungsfragen für das MitarbeitergesprächMitarbeitergespräche durchführenLeistung der Mitarbeitenden beurteilenSystematisch beurteilenZiele vereinbarenZiele richtig formulierenZielvereinbarungen fordern die SelbstständigkeitZiele unterjährig anpassenZiele im Team und pro MitarbeiterWie Sie Ziele priorisierenVerschiedene ZieltypenZiele nicht an Defiziten ausrichtenZielvereinbarungen protokollierenEntwicklungsziele vereinbarenWas sind weiche Leistungsfaktoren?So gehen Sie vorVorteile von EntwicklungszielenMitarbeitende entwickelnFeedback von den Mitarbeitenden einholenVorgehensweise und ThemenFührungsverhalten bewertenNeu in der Führungs­positionGestern Kollegin oder Kollege – heute Vorgesetze:rDie ersten SchritteErwartungen kennen und den eigenen Weg findenFührungskraft im neuen JobVeränderungen angehenDie Weichen für Veränderungen stellenDas neue Selbstkonzept klärenDie Mitarbeitenden ins Boot holenWas sich Ihre Mitarbeitenden fragenAktiv Wünsche und Befürchtungen abfragenCoaching für den neuen JobWann ein Coaching hilfreich istWie die Ziele formuliert werdenDen richtigen Coach findenVerzeichnis der Checklisten, Leitfäden und TestsDer AutorDr. Reinhold HallerWeitere LiteraturIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-18416-5

Bestell-Nr. 01302-0006

ePub:

ISBN 978-3-648-18418-9

Bestell-Nr. 01302-0105

ePDF:

ISBN 978-3-648-18420-2

Bestell-Nr. 01302-0155

Reinhold Haller

Checkbuch für Führungskräfte

6. aktualisierte Auflage, Januar 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Bildnachweis (Cover): iStock.com/chiewr

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Vorwort

Die Aufgaben und Ziele, denen Sie als neue, aber auch als erfahrene Führungskraft gegenüberstehen, sind vielfältig: neue Projekte beginnen, die Routineaufgaben effizient steuern, dabei die Ziele nicht aus den Augen verlieren und dennoch mit Sensibilität und Klarheit die Mitarbeitenden führen. Das ist nicht einfach und leicht kann einem der rote Faden abhandenkommen.

So werden auch ständig neue, Erfolg versprechende Methoden und Techniken, neue Moden und Trends für Führungskräfte geboten. Doch wer überschaut diese Werkzeuge? Und was eignet sich wirklich für die Praxis?

Hier schafft dieser TaschenGuide Klarheit. Er stellt Ihnen die wichtigsten Kernthemen vor und Sie erhalten zugleich eine Toolbox voller praxiserprobter Werkzeuge: Checklisten, Tests für Sie und Ihre Mitarbeitenden, Leitfäden für wichtige Mitarbeitergespräche. Eine vollständige Übersicht aller Werkzeuge finden Sie am Ende des Buches. Zudem werden spannende Erkenntnisse der Organisationspsychologie, die jede Führungskraft kennen sollte, in ihrer Bedeutung für die Praxis dargestellt.

Kurzum: Sie erhalten komplexes Führungswissen so gebündelt, dass Sie mit dessen Hilfe sich selbst und Ihr Team zum Erfolg führen können.

Dr. Reinhold Haller

Welche Kompetenzen ­brauchen Sie?

Worauf kommt es an? Welche Kompetenzen müssen Sie als Führungskraft mitbringen und im Job weiterentwickeln?

In diesem Kapitel lesen Sie,

welche Fähigkeiten eine gute Führungskraft in den Augen von Vorgesetzten auszeichnen,

was Ihre Mitarbeitenden von Ihnen erwarten und,

wie Sie Ihr Können überprüfen.

Was Vorgesetzte von Ihnen erwarten

Die Erwartung Ihrer Vorgesetzten lässt sich auf eine einfache Formel bringen: Diese wollen, dass Sie als Führungskraft nachhaltig erfolgreich sind. Doch wie wird man eine erfolgreiche Führungskraft?

Eine Antwort auf diese Frage versuchten die beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis und Burt Nanus in einer Untersuchung aus den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts zu geben. Dass sie nicht ein theoretisches Ideal entwirft, sondern die Antworten aus der Praxis heraus gibt, macht diese Untersuchung bis heute relevant.

Was eine gute Führungskraft ausmacht

Warren Bennis und Burt Nanus hatten 80 erfolgreiche Führungskräfte aus verschiedensten Bereichen (vom Unternehmer über den Chefarzt bis zum Dirigenten) und ebenso deren Mitarbeitende interviewt und gefragt, mit welchen Verhaltensweisen oder Einstellungen sie sich selbst ihren Führungserfolg erklären würden.

Das Ergebnis der Untersuchung überraschte die Forscher selbst: Denn die befragten Führungskräfte waren sehr unterschiedlich in ihrem Kommunikationsverhalten, ihrer Wirkung nach außen und einzelnen Verhaltensmustern. Doch in vier Punkten zeigte sich im Verhalten Übereinstimmung. Ihnen allen war es gelungen:

mit einer Vision Aufmerksamkeit zu erzielen,

Identifikation zu vermitteln durch Kommunikation,

eine eigene Position einzunehmen und damit Vertrauen zu erwerben,

sich selbst und anderen die Entfaltung der Persönlichkeit zu ermöglichen.

Nun werden Sie selbst bereits erkannt haben, dass man diese vier Verhaltensweisen nicht als einfaches Erfolgsrezept auffassen darf. Auch Burt und Nannis hatten immer wieder darauf verwiesen, dass man mit einem weiteren Faktor rechnen muss, nämlich der Zeit, genauer gesagt der Ausdauer: Wenn Sie Ihre Vision bekannt machen, wird Ihnen vermutlich zunächst niemand zuhören. Wenn Sie mit Neuem kommen, werden Ihnen wahrscheinlich viele mit Ablehnung begegnen. Wenn Sie Vertrauen erwerben wollen, müssen Sie Ihre Position langfristig vertreten. Und wenn Sie Ihren Mitarbeitenden Entfaltungsmöglichkeiten bieten wollen, benötigen Sie nicht nur Raum, sondern auch Zeit und Ausdauer, um das zu erreichen, was Sie anstreben.

Drei Basiskompetenzen

Was Ihre Vorgesetzten von Ihnen erwarten, möchte ich in der Folge aus Ihren drei Kernaufgaben entwickeln: Als Führungskraft haben Sie strategische und operative Aufgaben und Sie müssen dafür Sorge tragen, dass diese auch dauerhaft umgesetzt werden. Die drei Basiskompetenzen erschließen sich direkt aus diesen drei Kernaufgaben: Sie benötigen strategische, operative und nachhaltende Kompetenzen.

Strategische Kompetenz: Sie können die aktuelle Situation analysieren und daraus Ziele für Ihren Verantwortungsbereich definieren. Sie können diese Ziele Ihren Mitarbeitenden kommunizieren und sie davon überzeugen, dass es die richtigen Ziele und Visionen sind.

Operative Kompetenz: Sie können sich bei Ihren Mitarbeitenden im Tagesgeschäft Akzeptanz verschaffen und sie dazu motivieren ihr Verhalten so auszurichten, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Sie können die Wege zu den Zielen in einen Plan umsetzen und diesen organisieren.

Nachhaltende Kompetenz: Sie haben die Überzeugungskraft, auch solche Teammitglieder zu zielorientiertem Verhalten anzuregen, die zunächst keine Einsicht, Bereitschaft, Akzeptanz und Motivation zeigen. Sie können unliebsame Entscheidungen im Zweifelsfall auch gegen Widerstand durchsetzen.

Die folgende Checkliste ist für die rasche Orientierung im betrieblichen Alltag sehr hilfreich. Sie geht von drei Kernaufgaben einer Führungskraft aus: motivieren, steuern, gestalten. Sie ordnet diesen Aufgaben die Kompetenzen zu, die eine Führungskraft haben und entwickeln sollte, und beschreibt zentrale Handlungen, in denen die Aufgaben umgesetzt werden.

Checkliste: Kompetenzen und Verhaltensweisen

Entwickeln Sie sich weiter!

Führung bedeutet ein ausgewogenes Verhalten, das beinhaltet, Prozesse zu steuern, zu gestalten, zu motivieren und sich sowohl an den zu erreichenden Unternehmenszielen als auch an den Belangen der Mitarbeitenden orientiert. Diese Fähigkeit können Sie für sich weiterentwickeln, indem Sie sich selbst in diesen Tätigkeiten ebenso selbstbewusst wie selbstkritisch sehen. Denken Sie daran: Nobody is perfect! Nutzen Sie deshalb auch kritische Erkenntnisse dazu, Ihre Potenziale als Führungskraft zu erkennen und zu optimieren.

Was Mitarbeitende erwarten

Soll eine Führungskraft die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen überhaupt berücksichtigen? Oder ist sie allein den unternehmerischen Zielen verpflichtet? Die eine Seite sagt »Mitarbeitende sind nicht Mittelpunkt, sondern Mittel.« Die andere Seite betont, dass Unternehmen nichts wären ohne ihre Mitarbeitenden. Die beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert Blake und Jane Mouton haben zu diesem Konflikt ein Modell erstellt, das beide Perspektiven miteinander verbindet.

Ziel- und Mitarbeitendenorientierung gehören zusammen

Blake und Mouton gingen davon aus, dass sich Mitarbeitendenorientierung und die Orientierung an den Unternehmenszielen keineswegs ausschließen, sondern bedingen. Nur in der Verbindung von beidem kann sich ein Unternehmen optimal entwickeln. In der folgenden Grafik finden Sie dies durch das rote Quadrat dargestellt: Auf einem guten Weg ist Ihr Unternehmen ab Feld 5.5; die optimale Verbindung von Orientierung an den Menschen und an den Zielen ist das Feld 9.9.

Doch auch Mitarbeitende, die ihrerseits etwas erreichen wollen, erwarten keinen ausschließlich lieben oder kuscheligen Vorgesetzten, der sich nur an den Befindlichkeiten seines Teams orientiert (Feld 1.9). Ebenso wenig wollen sie eine Führungskraft, die zur Erreichung ihrer Ziele über Leichen geht (Feld 9.1). Sie wollen schlicht als mündige Menschen, informiert, gehört, beteiligt, gefordert und gefördert werden.

Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake/Mouton

Checkliste: Bedürfnisse der Mitarbeitenden

Mitarbeitende informieren und orientieren

Informieren Sie Ihre Mitarbeitenden über Ziele, Strategien Pläne und Entwicklungen im Unternehmen?

Sind Ziele so formuliert, dass sie erreichbar sind? Sind die Erfolgskriterien klar benannt?

Setzen Sie bei den Zielen Ihrer Mitarbeitenden Prioritäten, so dass diese ihre Kräfte bündeln können?

Begründen und erklären Sie Entscheidungen?

Definieren Sie Werte und Regeln und tragen für deren ­Einhaltung Sorge? Halten Sie sich selbst auch an diese Regeln?

Mitarbeitende einbeziehen und beteiligen

Können Sie Aufgaben delegieren und lassen Sie Ihren ­Mitarbeitenden Freiraum bei der Umsetzung?