Co-Creation Hörbuch

Georg Michalik

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Zeit:9 Std. 28 min

Sprecher:Heiko Grauel

Beschreibung

Co-Creation ist mehr als nur ein neuer Begriff. Co-Creation steht für einen Wandel im Denken, Fühlen und Handeln der Menschen, um effektiver und effizienter miteinander wahrnehmen, entscheiden und handeln zu können. Co-Creation ist aber auch eine Haltung: Nur in Offenheit, Vertrauen und Transparenz werden komplexe Probleme nachhaltig gelöst werden können.  Das Buch erläutert den Co-Creation-Prozess, der in ganz unterschiedlichen Situationen und Zeitbudgets durchgeführt werden kann und beschreibt die dazu anwendbaren Formate wie Organisational Co-Creation, Daily Co-Creation, Virtual Co-Creation, Coaching Co-Creation und Leadership Co-Creation. Projekte aus der Beratungspraxis machen deutlich, worauf man bei der Einführung und Umsetzung des Co-Creation-Prozesses achten sollte.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisVorwort1 Einleitung1.1 Miteinander verbunden sein1.2 Gemeinsam Lösungen finden1.3 Miteinander verbunden sein – gemeinsam Lösungen finden1.4 Aufbau und Überblick2 Co-Creation2.1 Der Co-Creation-Mindset2.1.1 Umgang mit Veränderung2.1.2 Verbindung als Voraussetzung2.1.2.1 Die direkte Verbindung von Mensch zu Mensch2.1.2.2 Die Verbindung über das gemeinsame Ziel2.1.2.3 Verbindung über den gemeinsamen Prozess2.1.3 Emotionales Erleben2.2 Grundannahmen der Co-Creation2.2.1 Co-Creation-Mindset2.2.2 Co-Creation-Werte2.2.3 Co-Creation-Prinzipien3 Das Potentialum-Modell der Organisation3.1 Ebenen und Selbstbild der Organisation3.2 Rahmenbedingungen eines Organisationsmodells3.2.1 Einfluss der Makroebene3.2.2 Einfluss der Mikroebene3.2.3 Organisationen entwickeln3.3 Aufbau des Potentialum-Modells3.3.1 Wirkungsfelder des Potentialum-Modells3.3.2 Akteure des Potentialum-Modells3.3.3 Wirkfaktoren des Potentialum-Modells3.3.4 Potentialum-Analyse3.3.5 Wirkfaktoren und Balanced Scorecard3.3.6 Der zehnte Faktor: Menschenbild4 Der Co-Creation-Prozess4.1 Phasen und Prozessschritte der Co-Creation4.2 Beschreibung der vier Phasen des Co-Creation-Prozesses4.2.1 Phase 1: Verbinden4.2.2 Phase 2: Verstehen4.2.3 Phase 3: Entscheiden4.2.4 Phase 4: Umsetzen4.3 Gastbeitrag Anke Bridge Haux4.4 Die sieben Schritte des Co-Creation-Prozesses4.4.1 »Connect«Gastbeitrag Manuel Jork4.4.1.1 Persönlichkeitsdynamiken4.4.1.2 »Connect«-Mindset4.4.1.3 »Connect« im Prozess4.4.1.4 Das Ziel festlegen4.4.1.5 Thema, Ziele, Teilziele und Projekte4.4.1.6 Verbindung über das Ziel4.4.1.7 Verbindung der Inhalte4.4.2 »Discover«4.4.3 »Explore«4.4.3.1 Die 5-Why-Methode4.4.3.2 Die Fish-Bowl-Methode4.4.4 »Share«4.4.4.1 Schlüsselfunktion des »Share«4.4.4.2 Abschluss der Phase des Verstehens4.4.4.3 Maximal fünf Optionen4.4.5 »Agree«4.4.5.1 Handlungsfelder4.4.5.2 Gemeinsame Entscheidung4.4.5.3 Rolle der Führung in der Entscheidungsfindung4.4.6 »Create«4.4.7 »Do«4.4.8 »Connect«4.4.9 Co-Creation-Folgeworkshop5 Transformation der Organisation5.1 Der Raum5.2 Gastbeitrag René Massatti – PLAYROOM5.3 CREATE5.4 Formen der Co-Creation5.4.1 One-Day-Co-Creation5.4.2 CC-Sixty5.4.3 Remote Co-Creation5.4.4 Coaching-Co-Creation5.4.5 Leadership-Co-Creation5.5 Rollen in der Transformation5.6 Mitarbeiter und Unternehmenskultur5.7 Gastbeitrag Schmid-Huberty, Beatrice-Matter, Utzinger; Swiss TPH5.8 Co-Creation und die Rolle der Führung5.8.1 Individueller Erfolgsfaktor Führung5.8.2 Kollektiver Erfolgsfaktor Führung5.9 Rolle der Personalabteilung5.10 Co-Creation und Leadership Development5.10.1 Grundsätzliche Rolle des Leadership Development5.10.2 Führungswerte des Co-Creation-Mindsets5.10.3 Führungskräfteentwicklung heute5.10.3.1 Führung auf Augenhöhe5.10.3.2 Führungsentwicklung und Führung auf Augenhöhe5.10.4 Beitrag der Co-Creation zur Führung auf Augenhöhe5.11 Co-Creation und Organisationsentwicklung5.11.1 Co-Creation und Organisationstypen5.11.2 Acht Stufen der Organisationsentwicklung5.11.3 Phase 1 – Mit dem Führungsteam die Bedeutung der Co-Creation für die Organisation erkennen5.11.4 Phase 2 – Eine Führungskoalition zum Promotor der Co-Creation werden lassen5.11.5 Phase 3 – Eine Vision der Co-Creation für die Organisation entwickeln5.11.6 Phase 4 – Die Vision der Co-Creation an die Mitarbeiter kommunizieren5.11.7 Phase 5 – Co-Creation-Hindernisse aus dem Weg räumen5.11.7.1 Schnittstellen in Organisationen5.11.7.2 Silodenken durch Co-Creation überwinden5.11.7.3 Was tun, wenn die Schnittstelle ein Vakuum erzeugt?5.11.8 Phase 6 – Kurzfristige Ziele festlegen, die in der Transformation erreicht werden sollen5.11.9 Phase 7 – Transformationserfolge konsolidieren5.11.10 Phase 8 – Co-Creation in der Unternehmenskultur verankern5.11.10.1 Führung (Prozesse und Strukturen)5.11.10.2 Wirtschaftliche Unabhängigkeit5.12 Co-Creation-Coach und Prozessbegleitung5.12.1 Die Rolle und die Haltung des Co-Creation-Coaches5.12.2 Verbindung herstellen5.12.3 Zieldefinition5.12.4 Formulierungen5.12.5 Energie- und Zeitmanagement6 ZusammenfassungEpilog: Gefangen im DilemmaLiteraturDer AutorStichwortverzeichnis

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Georg Michalik

Co-Creation

2. Auflage, Oktober 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Reinsburgstr. 27, 70178 Stuttgart

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Bildnachweis (Cover): © Togapix, iStock

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arbeiten im Silo

Abbildung 2: Die Welle surfen

Abbildung 3: Das ganze Team und darin das »i« für Individuum sein können

Abbildung 4: Der Co-Creation-Prozess

Abbildung 5: Veränderungskurve nach Kübler-Ross (Kübler-Ross, 1972)

Abbildung 6: Theorie U nach Otto Scharmer (Scharmer, 2009)

Abbildung 7: Vergleich der Kübler-Ross- und der Scharmer-Kurve

Abbildung 8: Unterschied der Kübler-Ross- und der Scharmer-Kurve

Abbildung 9: Der Co-Creation-Mindset

Abbildung 10: Emotionales Erleben in den Prozessschritten der Co-Creation

Abbildung 11: Ebenen der Co-Creation

Abbildung 12: Das Vertrauensfundament

Abbildung 13: Die Entscheidungsmatrix

Abbildung 14: Prozess des Divergierens und Konvergierens

Abbildung 15: Öffnen und Verdichten

Abbildung 16: Co-create, Eat, Sleep, Repeat

Abbildung 17: Taylorwanne (nach Oestereich, 2019)

Abbildung 18: Die drei Affen

Abbildung 19: Drei-Phasen-Modell des Change-Managements nach Lewin (Lewin, 1947)

Abbildung 20: Das Potentialum-Modell der Organisation (Michalik, 2020)

Abbildung 21: Daten, Informationen, Wissen, Können (Oestereich, 2019)

Abbildung 22: Wie Können entsteht

Abbildung 23: Golden Circle (Sinek, 2009)

Abbildung 24: Vergleich Pfläging und Sinek

Abbildung 25: Wirkungsfelder Potentialum

Abbildung 26: Funktionen von Wissen, Wertschöpfung und Führung

Abbildung 27: Die drei Ebenen der Handelnden: Mitarbeiter, Teams, Unternehmen

Abbildung 28: Potentialum-Modell der Organisation — Wirkungsfelder

Abbildung 29: Wirkungsfelder

Abbildung 30: Akteure

Abbildung 31: Das Potentialum-Modell der Organisation

Abbildung 32: Farbcode Potentialum-Modell

Abbildung 33: Menschenbild X und Y (McGregor, 2006)

Abbildung 34: Die Ebene des Co-Creation-Prozesses

Abbildung 35: Co-Creation-Prozess

Abbildung 36: Vier Phasen der Co-Creation

Abbildung 37: Verbinden als Grundlage des weiteren Arbeitens

Abbildung 38: Ankerfunktion des Verbindens

Abbildung 39: Wirkung und Ursache verstehen

Abbildung 40: Entscheidungsmatrix Wollen-Können

Abbildung 41: Entscheiden – verbindet Verstehen mit Umsetzen

Abbildung 42: Umsetzen – nächste Schritte festlegen

Abbildung 43: Der CREATE

Abbildung 44: Das »Connect«-Modell der Co-Creation

Abbildung 45: Mit dem ICH beginnt die Reise

Abbildung 46: Gemeinsam das Ziel festlegen

Abbildung 47: Co-Creation-Prozess in der Organisation

Abbildung 48: Beispiel Co-Creation-Prozess in der Organisation

Abbildung 49: »Discover« – Die Fakten entdecken

Abbildung 50: »Explore« – Die Hintergründe verstehen

Abbildung 51: Die Fish-Bowl-Methode

Abbildung 52: »Share« – Die Schlussfolgerungen teilen

Abbildung 53: »Agree« – Gemeinsame Entscheidung treffen

Abbildung 54: »Create« – Lösungen schaffen

Abbildung 55: Wie Ideen entstehen

Abbildung 56: »Do« – Lösungen umsetzen

Abbildung 57: »Connect« – Verbindung am Ende der Co-Creation

Abbildung 58: Retrospektive mit dem Starfish

Abbildung 59: Der Co-Creation-Raum

Abbildung 60: Arbeiten mit dem CREATE

Abbildung 61: CREATE – Repräsentation des gemeinsamen Gedächtnisses

Abbildung 62: Führung auf Augenhöhe

Abbildung 63: Acht Stufen der Co-Creation-Einführung

Abbildung 64: Der direkte Weg zum Ziel

Abbildung 65: Die Dynamik des Vakuums

Abbildung 66: Geschwindigkeit der Transformation

Abbildung 67: Verbindung über das Ziel erreichen

Abbildung 68: Zeit managen mit dem Time-Timer

Abbildung 69: Den Gordischen Knoten durchschlagen

Vorwort

Die Abteilung war zerstritten. Es gab Allianzen zwischen Teamleitern und offene Konflikte. Der Abteilungsleiter hatte seine Favoriten und konnte mit anderen nicht umgehen. Der Auftrag lautete, gemeinsam mit dem Abteilungsleiter die Konflikte zu klären. Der Coach begann mit Einzelgesprächen. Dabei fiel ihm auf, dass jeder der Beteiligten eine glaubwürdige Darstellung der Ereignisse hatte und dennoch passte nichts zusammen. Wie konnte das sein?

Wenn Sie selbst schon einmal einen Streit geschlichtet haben, werden Sie vermutlich ähnliche Erfahrungen gemacht haben. Der Grund dafür ist, dass Menschen sich ihre eigene Realität konstruieren. Dabei verkürzen sie die Geschichte und kommen zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen. Eine einvernehmliche Lösung ist aber nur dann möglich, wenn die Beteiligten die Realität gemeinsam wahrnehmen, offen sind für andere Standpunkte und sich überzeugen lassen.

Je komplexer die Zusammenhänge sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Menschen ihre eigene Realität konstruieren und desto schwieriger wird es, einvernehmliche Lösungen zu finden. Die VUCAVUCA-Welt (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) stellt Unternehmen und andere Organisationen vor diese Herausforderung. Sie sehen sich mit einer wachsenden Lücke zwischen einer steigenden Zahl an Möglichkeiten und dem Bedarf nach schnelleren, einvernehmlichen Lösungen konfrontiert.

Co-Creation strebt das Schließen der Lücke zwischen Möglichkeiten und nachhaltigen Lösungen an. In der Co-Creation kommen Menschen zusammen, um ihre gemeinsame Realität zu erkennen, sich ein gemeinsames Ziel zu setzen und daraus für alle verbindliche Handlungen abzuleiten. Die Idee der Co-Creation ist naheliegend und immer mehr Menschen sind der Meinung, dass nur so echte Problemlösung möglich ist.

Damit stellt sich die Frage, wie Co-Creation funktioniert.

Dieses Buch soll Klarheit darüber schaffen, was unter Co-Creation zu verstehen ist und wie sie angewendet werden kann. Es stellt einen Acht-Schritte-Prozess für deren Umsetzung zur Verfügung und beschreibt, wie sich die ganze Organisation zu einer Kultur und Praxis der Co-Creation entwickeln kann. Der Leser sollte erkennen, wie sich Co-Creation von anderen Formen der Zusammenarbeit unterscheidet. Co-Creation ist mehr als nur ein neuer Begriff. Es ist eine andere Sichtweise auf die Kooperation von Menschen.

An wen richtet sich dieses Buch?

Das Buch richtet sich an Menschen, die sich darüber Gedanken machen, wie sie gemeinsam effektiver und effizienter wahrnehmen, entscheiden und handeln können. Dies geschieht meist dann, wenn sie die Erfahrung machen, dass sie im Wahrnehmen, Entscheiden und Handeln immer wieder an Grenzen stoßen.

Dieses Buch wendet sich an Führungskräfte, Fachverantwortliche und an diejenigen, die funktional mit der Entwicklung ihrer Organisation zu tun haben: die Personalabteilung, die Unternehmensentwicklung und die Bereiche kontinuierlicher Verbesserung.

Es richtet sich auch an Experten, die Unternehmen und Organisationen in ihrer Entwicklung begleiten. Für sie ist es ein Fundus an Einsichten, Methoden, Erfahrungen und erprobten Vorgehensweisen.

Das Buch soll zudem für alle Mitglieder von Organisationen ein Anstoß sein, andere Wege der Zusammenarbeit zu gehen und gemeinsam ihre Zukunft zu gestalten.

Q & A

Oft werde ich gefragt, was Co-Creation in einem Satz ist, was sie nicht ist, wie sie vorgeht, wann man mit ihr arbeitet usw.? Mit diesem Q & A gleich zu Beginn, möchte Ihnen das Buch Antworten geben, damit Ihre grundsätzlichen Fragen beantwortet sind und Ihre Neugierde geweckt wird, mehr darüber zu erfahren.

Was ist Co-CreationCo-Creation, Definition?

Co-Creation ist eine Form der gemeinsamen Zukunftsgestaltung in Organisationen.

Co-Creation baut auf die menschliche Verbindung: Sich selbst zu erkennen, sich mit anderen zu verbinden und sich in einem gemeinsamen Ziel zu finden.

Co-Creation ist eine Haltung: Nur in Offenheit, Vertrauen und Transparenz werden komplexe Probleme nachhaltig gelöst werden können.

Co-Creation ist ein Prozess, der in acht Schritten Menschen zu verbindlicher Zusammenarbeit führt.

Co-Creation kann Unternehmenskulturen verändern, sie aus der alten in die neue Welt führen.

Wann wendet man sie an?

Wenn Organisationen eine zukunftsorientierte Form der Wertschöpfung finden wollen.

Wenn ein großes Ziel bestimmt oder eine Vision umgesetzt werden soll.

Wenn die Menschen nicht mehr gut zusammenarbeiten.

Wann wendet man sie nicht an?

Wenn der Wille, Verantwortung zu teilen, nicht vorhanden ist.

Wenn nicht ausreichend Entscheidungskompetenz vorhanden ist.

Wann empfiehlt sich Co-Creation statt anderer Methoden der Zusammenarbeit?

Co-Creation statt agiler Methoden: Wenn die Strukturen, Prozesse, Haltungen noch nicht geklärt sind, dann ist Co-Creation der evolutionäre Weg dahin.

Co-Creation statt Teamentwicklung: Wenn die Entwicklung eines Teams mit einem konkreten Ziel verknüpft werden soll.

Co-Creation statt Kontinuierliche Verbesserung, Lean, Kaizen usw.: Wenn die Abweichungen zwischen Ist und Soll so groß sind, dass sie durch Korrekturen nicht mehr lösbar sind.

Wann empfehlen sich andere Methoden der Zusammenarbeit statt Co-Creation?

Projektmanagement: Wenn klar ist warum, wie, was zu tun ist, dann geht es um die Umsetzung in Projekten.

Prozessmanagement: Wenn die Projekte umgesetzt sind und es um die Einbindung in tägliche Abläufe geht.

Meetings: Wenn einem Co-Creation zu anstrengend ist und man etwas abschalten möchte.

Wie kann man den Erfolg messen?

Durch die Potentialum-Organisationsdiagnose wird eine Ausgangsmessung durchgeführt. Wie erfolgreich die Maßnahmen waren, kann durch Folgemessungen festgestellt werden.

Was kostet es?

»Was ist es uns wert, wenn die Organisation erfolgreich ist und die Menschen darin engagiert mitarbeiten?« wäre die bessere Frage.

Wie lange dauert es?

Der Co-Creation-Kick-off-Workshop dauert eineinhalb Tage. Daraus kann viel entstehen.

Bei der Lektüre dieses Buches wünsche ich Ihnen viel Freude und zahlreiche Momente des Erkennens.

Dr. Georg Michalik, Zürich im Juli 2024

1 Einleitung

Was genau ist das – »Co-Creation«? Was steckt dahinter? Ist Co-Creation nur ein Trend? Ist es alter Wein in neuen Schläuchen? Wie können wir es in unseren Organisationen nutzen?

Co-CreationCo-Creation ist mehr als ein Trend, mehr als eine Methode oder eine neue Verpackung für bereits Bekanntes. Co-Creation steht für einen Wandel im Denken, Fühlen und Handeln der Menschen. Dieser erwächst aus der Einsicht, dass wir in unserer Art und Weise Probleme anzugehen, zunehmend hilflos wirken. Auch Wissen und Innovation helfen nicht immer. Oft scheint es, dass die Problemlösung nicht trotz, sondern durch den technologischen Fortschritt jeden Tag komplexer wird. Innovationen lösen Folgeinnovationen aus, sodass die Menge an zur Verfügung stehenden Möglichkeiten exponentiell wächst. Technischer Fortschritt kann uns dann helfen, wenn die geeigneten Lösungen gefunden und angewendet werden können. Diese zu überblicken und die Richtigen auszuwählen wird immer anspruchsvoller (Harari, 2015). Allein sind Individuen mit dieser Aufgabe überfordert. Es braucht Menschen, die sich in geeigneter Weise verständigen, um miteinander die richtigen Wege in die Zukunft zu finden.

Wie schaffen wir es, in unseren Organisationen diese Wege zu bestimmen? Die äußeren Rahmenbedingungen ändern sich schneller denn je und Unternehmen müssen ebenso schnell darauf reagieren.

Was wenn es uns gelänge, Unternehmenskulturen zu entwickeln, in denen es möglich ist, zukünftige Entwicklungen vorherzusehen? Es braucht dazu die Einsicht, wie Offenheit, Transparenz und Durchlässigkeit ein Wettbewerbsvorteil sein können. Unternehmen müssen verstehen, dass sie sich selbst schaden, wenn sie vor diesem Hintergrund Kulturen fördern, in denen gegeneinander statt miteinander gearbeitet wird.

Dies passiert z. B. dann, wenn Erfolge für den eigenen Unternehmensbereich auf Kosten anderer Bereiche des Unternehmens erzielt werden. Wenn beispielsweise besonders talentierte Mitarbeiter im eigenen Bereich gehalten werden, statt ihnen ihre Entwicklungsoptionen im gesamten Unternehmen aufzuzeigen oder wenn Entwickler ihre eigenen Lösungen voranbringen, ohne sich mit der Produktentwicklung anderer Bereiche abzustimmen. Für diese Phänomene, die zumeist an den Schnittstellen in Unternehmen passieren, hat sich ein eigener Begriff etabliert. Wir sprechen dann vom: »SilodenkenSilodenken». Wenn Sie davon betroffen sind, fragen Sie Sich vielleicht: »Wie kann das sein? Wir sitzen doch alle im gleichen Boot! Die anderen müssten doch nur im Sinne des Gesamtunternehmens denken und handeln, dann wäre alles besser«.

Dieser Gedanke ist naheliegend und wurde schon oft gedacht. Doch wenn das so naheliegend ist, warum tun wir es dann nicht? Die Antwort darauf scheint im Prinzip ganz einfach, denn auf der kognitiven Ebene wüssten wir, was zu tun wäre. Auf der emotionalen Ebene jedoch fällt uns soziales Verhalten, das jenseits unserer bestehenden persönlichen Beziehungen erfolgen soll, ungleich schwerer. Bei unseren Freunden, unseren Familien, unseren Nachbarn, unseren Kollegen, im Sportverein, überall dort, wo wir mit Menschen bereits verbunden sind, handeln wir bereitwillig sozial. Fremden gegenüber jedoch, vor allem dann, wenn es viele sind, wenn sie von woanders sind oder wenn sie nur anders aussehen, fühlen wir uns nicht in gleicher Weise verbunden.

1.1 Miteinander verbunden sein

Vielleicht werden einige Leser sagen, dass dies übertrieben sei und zu vereinfachend. Der Mensch sei doch wesentlich vielfältiger als oben dargestellt. Dem kann man nur zustimmen. Es soll jedoch ein ganz bestimmter Aspekt betont werden: Wir neigen dazu, Menschen, die weniger mit uns gemein haben, distanzierter zu betrachten als Menschen, mit denen uns mehr verbindetVerbundenheit. Je besser wir unsere Mitmenschen kennen, desto größer ist unsere emotionale Nähe.

Nehmen wir folgendes Beispiel:

»Malaysia Airlines stand zuletzt weltweit im Fokus der Medienöffentlichkeit durch den Verlust des Kontaktes zu Flug MH370 und der Suche nach dem vermissten Flugzeug. Der Linienflug von Kuala Lumpur nach Peking verschwand am 8. März 2014 um 01:21 Uhr Ortszeit aus der Überwachung der Flugverkehrskontrolle des Subang Airports. Seither ist die Boeing 777 mit ihren 227 Passagieren und zwölf Besatzungsmitglieder [sic] an Bord verschollen. Trotz der aufwendigsten Suchaktion in der Geschichte der Luftfahrt wurden bisher weder der Flugschreiber noch Trümmerteile gefunden« (https://www.welt.de/themen/malaysia-airlines/).

Ich kann mich noch gut erinnern, wie es mir ging, als ich 2014 diese Meldung zum ersten Mal hörte. »Hoffentlich taucht das Flugzeug noch auf. Vielleicht ist es ja nur ein Irrtum.« Nachdem auch Tage später keine Spur zu finden war, musste man davon ausgehen, dass es sich um ein wirklich großes Unglück handelte. Meine Gedanken damals: »Das ist schrecklich. Die armen Menschen und Angehörigen.« Wie ich zugeben muss, bin ich danach wieder zur Tagesordnung übergegangen.

Können Sie sich daran erinnern, was ihre Gefühle und Gedanken waren? Wie denken Sie heute darüber, dass die MH370 immer noch verschwunden ist?

Nun stellen Sie sich bitte vor, wie betroffen Sie das Unglück gemacht hätte, wenn einige Rahmenbedingungen anders gewesen wären. Wie hätten Sie beispielsweise reagiert, wenn Sie Ihren letzten Urlaub in Malaysia verbracht hätten? Wie würden Sie trauern, wenn Ihr bester Freund oder Ihre Partnerin Malaiin, Malaie wäre? Wie, wenn eine Reisegruppe mit 20 Deutschen an Board gewesen wäre? Wie, wenn es sich um eine Maschine der Lufthansa gehandelt hätte, die über dem Atlantik verschwunden wäre?

In keinem der Fälle hätte sich für Sie persönlich etwas geändert. Dennoch würde sich die Betroffenheit bei den meisten Menschen unter diesen Umständen erhöhen. Bei mir zumindest wäre das so. Menschen fühlen sich mehr oder weniger miteinander verbunden, je nachdem, wie viele Gemeinsamkeiten sie haben. Die persönliche Verbindung ist eine Voraussetzung dafür, die Interessen anderer ernst zu nehmen.

Natürlich gibt es viele Individuen, die für sich erkannt haben, dass es wichtig ist, sich vorbehaltslos und unterschiedslos mit anderen Menschen zu verbinden. Sie engagieren sich in der Freiwilligenarbeit, üben einen sozialen Beruf aus oder gehen einfach auf andere zu, ob sie diese kennen oder nicht. So zu handeln basiert zumeist auf einer persönlichen Lernerfahrung. Auch die eigene Sozialisation in der Familie und im Umfeld trägt zu dieser Lernerfahrung bei. Menschen müssen erleben, warum es sich lohnt, sozial zu handeln. Ohne dieses Erleben würden wir primär die Unterschiede statt des Verbindenden wahrnehmen. Vielleicht haben wir Glück gehabt und sind von Fremden gut behandelt worden oder wir selbst sind anderen gegenüber positiv eingestellt. So können wir lernen was passiert, wenn wir Menschen das Verbindende respektieren. Wenn Sie so empfinden, dann haben Sie vermutlich selbst positive Verbindungserfahrungen gemacht. Dabei haben Sie die Vorteile gemeinsamen Denkens und Handelns ­erkennen können und es Teil ihrer Haltung anderen Menschen gegenüber machen können.

Was bedeutet das für die Kooperation in Firmen oder sogar darüber hinaus? Wie gut kennen wir alle unsere Kollegen und welche positiven Erfahrungen haben wir mit ihnen gemacht? In großen Organisationen muss demnach die Entfremdung größer sein. Die Mitarbeiter kennen sich nicht mehr persönlich. Sie sehen Fremde im eigenen Unternehmen. Wenn dem so ist, dann könnte die naheliegende Lösung sein, situativ emotionale Nähe zu erzeugen und damit bereichsübergreifendes Denken, Empfinden und Handeln möglich zu machen.

Genau hier möchte die Co-Creation ansetzen. Sie möchte Menschen diese positive Erfahrung der Verbindung mit anderenCo-Creation, Verbindung ermöglichen.

Wenn Menschen sich miteinander verbinden, um gemeinsam Neues zu schaffen, wenn sie ihr kollektives Potenzial nutzen, um den komplexen Problemen entgegenzutreten, wenn sie ihre Ängste überwinden und erkennen, dass ihre Mitmenschen keine Bedrohung darstellen, dann kann Co-Creation stattfinden. Denn es sind die Mitmenschen, ob wir sie kennen oder nicht, mit denen wir unsere großen Herausforderungen meistern müssen. Dann kann das Neue, das Notwendige in unsere Unternehmen und in die Welt kommen.

1.2 Gemeinsam Lösungen finden

Liegen diese Gedanken nicht auch der KooperationKooperation zugrunde? Möglicherweise fragen Sie sich jetzt, was die Co-Creation von der Kooperation unterscheidet.

Der Neurowissenschaftler Gerald HütherHüther, Gerald sagt dazu »Wenn sich Menschen verbinden, wenn sie gemeinsam ihre Potenziale entfalten, dann entsteht etwas, das mehr ist als Kooperation. Dann können wir von Co-Creation sprechen.« (Hüther, 2016).

Unter dem Begriff der KooperationKooperation finden wir ganz unterschiedliche Definitionen je nach Kontext. Der Duden fasst sich kurz: »Zusammenarbeit, besonders auf politischem oder wirtschaftlichem Gebiet« (Duden). Das Gabler Wirtschaftslexikon bezieht Kooperation vor allem auf die Zusammenarbeit von Unternehmen: »Zusammenarbeit unterschiedlicher Intensität, zeitlicher Dauer und Zielrichtung zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen. Kooperationspartner können dabei sowohl Wettbewerber, d. h. Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe als auch Unternehmen einer anderen Wirtschaftsstufe sein« (Weerth & Mecke, 2018). Für ­Kooperation in der Psychologie ist im Spektrum Lexikon der Psychologie zu lesen: »Kooperation wurde innerhalb der Psychologie vorwiegend von der Sozialpsychologie untersucht, wobei das Gefangenendilemma eine häufig untersuchte experimentelle Spielsituation, das zentrale Forschungsparadigma darstellt. Das Gefangenendilemma gilt auch als Prototyp eines sozialen Dilemmas, in dem kurzfristige Eigeninteressen über langfristige allgemeine Interessen gestellt werden. Dabei zeigte sich in diesen zahlreichen Experimenten der Einfluss sozialer Orientierung auf das Verhalten. Der klassische Ansatz von Deutsch (1949) betrachtet Kooperation als soziale Beziehung, die zwischen den Zielen der Akteure in einer bestimmten sozialen Situation existiert. Dabei wird in kooperative und wettbewerbsorientierte Situationen unterschieden. In der kooperativen Situation sind die Ziele der Akteure positiv zueinander bezogen, während sie in der wettbewerbsorientierten Situation in einem negativen Zusammenhang zueinanderstehen« (Spektrum, 2000).

Bei der Kooperation stehen somit die Zielkongruenz und das Ausbalancieren von Interessen im Vordergrund. Dabei bleiben die Akteure bei sich selbst. In der Co-CreationCo-Creation verbinden sich die Akteure und schaffen als Einheit etwas Gemeinsames. Damit unterscheidet sich die Co-Creation deutlich von der Kooperation. Co-Creation können wir so beschreiben: »Co-Creation ist die Verbindung von Menschen und ihrer Ziele zur gemeinschaftlichen Schaffung von Lösungen.«

Kommen wir auf das Phänomen des Silodenkens zurück. Sie mögen sich nun fragen, ob es beim Überwinden des Silodenkens im Wesentlichen nicht einfach darum geht, dass wir in unseren Organisationen besser zusammenarbeiten. Wenn wir diese Gedanken weiterverfolgen, dann würde die Co-Creation helfen, das SilodenkenCo-Creation, SilodenkenSilodenken in Unternehmen zu überwinden.

Stellen Sie sich bitte einen Silo bildlich vor. Es ist in den meisten Fällen ein langes Vorratsbehältnis. Ein Austausch mit der Umwelt ist bewusst nicht vorgesehen. Silos sind abgeschlossen und werden nur zur Befüllung und Entleerung geöffnet. Wikipedia beschreibt ihn dabei unabsichtlich metaphorisch: »Silos werden grundsätzlich von oben befüllt und von unten entleert.« (Wikipedia). Auch das kennen wir aus den Unternehmenssilos.

Entscheidungsprozesse in Unternehmenssilos laufen ebenfalls von oben nach unten. Die Vollzugsmeldung erfolgt dann von unten nach oben. Im Silo haben wir also eine stark vertikale Ausrichtung der Kommunikation. Man könnte sagen, dass die Personen dabei nicht nach links und rechts, sondern vertikal nach oben und unten schauen. In der Vertikalen kommen Unternehmen jedoch nicht sehr weit. Sie können die Fertigungstiefe vertikal erhöhen und sie können lernen, effizienter zu arbeiten. Wirkungsvoll in den Austausch mit anderen Bereichen, Kunden, Stakeholdern etc. treten können sie allerdings nur horizontal.

Abbildung 1:

Arbeiten im Silo

Effektivität braucht horizontales Wahrnehmen, Denken und Handeln. Unternehmen haben das zum Teil erkannt und horizontale ProzesseProzess, horizontaler entwickelt. Sie nennen das »End-to-End-­GeschäftsprozesseEnd-to-End-Geschäftsprozesse». Dabei wird der Prozess von der Kundenanfrage bis zur Leistung des Unternehmens durchgängig betrachtet. Unternehmensbereiche, die dabei einbezogen sind, können Marketing, Auftragsabwicklung, Produktion, Versand, Service u. a. m. sein. In der Horizontalen entstehen Schnittstellen, die andere Regelungs- und Eskalationsmechanismen brauchen als in der Vertikalen. Bei einem standardisierten linearen Ablauf wie dem End-to-End-Prozess sind diese bekannt und lassen sich managen. Entweder gibt es dafür bestimmte Verantwortliche oder abteilungsübergreifende Steuer- und Abstimmungskreise.

Anders sieht es allerdings bei den eingangs beschriebenen, nicht-linearen, komplexen ProzessenProzess, komplexer aus. Würde man sie aufzeichnen, könnte man annehmen, dass sie chaotisch sind: Sie überspringen Prozessschritte, bewegen sich frei in den HierarchienHierarchie, beziehen externe Stellen mit ein, drehen iterative Kreise, sind manchmal unglaublich schnell und bringen gelegentlich alles zum Erliegen. Lernt ein Unternehmen nicht, mit ihnen umzugehen, können sie zu einer ernsten Herausforderung werden. Lernt ein Unternehmen jedoch, sie zu meistern, dann entsteht daraus die Chance, selbst große Entwicklungssprünge zu schaffen und davon zu profitieren. Dann lernen Unternehmen, Wellen selbst hervorzurufen und diese zu surfen.

Abbildung 2:

Die Welle surfen

Die Grundvoraussetzung zum Umgang mit komplexen ProblemenKomplexes Problem ist das »relationale DenkenRelationales Denken» (Franzen, 2018). Dem steht das merkmalorientierte Denken gegenüber, das für die Lösung ­linearer komplizierter Probleme ausreichend ist. Merkmalorientiertes Denken vergleicht die Merkmale, die den unterschiedlichen Dingen innewohnen, und entscheidet sich für die Dinge, die den höheren Nutzen versprechen. Relationales Denken bringt die Dinge in eine Relation zueinander. Es stellt Beziehungen her und versucht im Ganzen der Dinge ihre Gestalt zu erkennen.

Relationales Denken ist anspruchsvoll, da es Ruhe, Geduld, Gegenwärtigkeit und Raum braucht. Unter Termin- und Erfolgsdruck neigen wir Menschen dann schon eher zu den einfachen und wiederholbaren Rezepten. In einem Gespräch über Kaffeekapseln sagte ich zu einem Experten, dass wenn man die richtige Kapselsorte gefunden habe, man einen ganz ausgezeichneten Kaffee erhält. Dass ich jedoch den handgemahlenen Kaffee meiner Siebträgermaschine bevorzuge, da er jeden Tag ein bisschen anders schmecke. Worauf er antwortete, dass er das nachvollziehen könne. Man hätte das untersucht und es gäbe tatsächlich diese Kunden wie mich, allerdings machten sie nur 5 % der Kaffeetrinker aus. 95 % hätten am liebsten immer ­genau den gleichen Kaffeegeschmack.

Co-Creation möchte nicht nur Lösungen durch relationales Denken erzeugen, sondern dies auch noch in der Beziehung zu und gemeinsam mit anderen tun. Was könnten wir erreichen, wenn Co-Creation die Anwendung relationalen Denkens auf die gemeinsame Arbeit in Organisationen darstellen würde?

Das ist der Anspruch dieses Buches. Es will Wege aufzeigen, wie gemeinsames relationales Wahrnehmen, Denken, Empfinden und Entscheiden Co-CreationCo-Creation in Unternehmen möglich ­machen können. Dabei soll Co-Creation eine zentrale Bedingung erfüllen: Sie soll 100 % der Mitarbeiter schmecken und nicht nur fünf Prozent. Wir glauben, dass dies möglich ist, wenn wir den entsprechenden Mindset und die geeigneten Methoden dazu haben.

Die folgenden Kapitel werden beschreiben, wie Räume gemeinsamen relationalen Denkens ­geschaffen werden können. Wie man dort Wellen kreiert und sie gemeinsam reitet. Wie Unternehmen damit die nicht-linearen komplexen Herausforderungen angehen können und wie dabei eine Kultur der Furchtlosigkeit und des gegenseitigen Respekts entstehen kann.

1.3 Miteinander verbunden sein – gemeinsam Lösungen finden

»Wenn Menschen Freude an der Arbeit miteinander haben, dann werden sie miteinander arbeiten.«

Um zu wirklich guten Lösungen zu kommen, hilft es, wenn Menschen einen Weg finden, sich vollständig miteinander zu verbinden, um ihr gemeinsames Potenzial zu entfalten. Das können einfach zwei Personen sein, es können aber auch mehrere sein, die sich zu einem TeamTeam zusammenschließen. Im Zusammenschluss zur Co-Creation sollten sie dennoch ihre Individualität bewahren, damit ihre Persönlichkeit und ihre Erfahrungen das Team bereichern können. Es wäre also schön, ganz ein Team zu sein und sich darin als Individuum zu erkennen und anerkannt zu fühlen.

Abbildung 3:

Das ganze Team und darin das »i« für Individuum sein können

In Unternehmen sind KooperationKooperation und KollaborationKollaboration in den letzten Jahren zu wichtigen Schlagwörtern geworden. Dabei ist der Unterschied nicht immer ganz klar. Brauchen wir nun zusätzlich einen weiteren Ausdruck, um eine bestimmte Form der ZusammenarbeitZusammenarbeit benennen zu können?

Im Laufe des Buches werden Sie erfahren, dass Co-Creation auf einer anderen Grundvoraussetzung aufbaut, als dies die bisherigen Formen der Zusammenarbeit tun. Daher empfiehlt es sich, eine zusätzliche Bezeichnung für diese bestimmte Art des miteinander Arbeitens einzuführen: Co-Creation.

Im Kapitel 3 werden wir auf das Potentialum-Modell der Organisation eingehen. Dort unterscheiden wir Kooperation von der Co-Creation dadurch, dass die Kooperation das Wissen von Teams über die Regeln der Zusammenarbeit darstellt, Co-Creation hingegen die Anwendung dieses Wissens in der Wertschöpfung.

Menschen in Organisationen benötigen also Wissen, wie sie zusammenarbeiten wollen und sollen. Diese Regeln definieren den Umgang mit Verantwortlichkeiten, Rollen, Aufgaben, Kommunikation, Schnittstellen usw. Das allein macht ein Unternehmen noch nicht wirklich leistungsfähig. Dazu braucht es die Verbindung von Menschen, die ihr Spezialgebiet perfekt beherrschen, zu einer Leistungsgemeinschaft, die es ermöglicht, Neues zu schaffen.

Das Neue entsteht aus der Verbindung, es »emergiert«. Aristoteles beschrieb es so: »Das, was aus Bestandteilen so zusammengesetzt ist, dass es ein einheitliches Ganzes bildet – nicht nach Art eines Haufens, sondern wie eine Silbe –, das ist offenbar mehr als bloß die Summe seiner Bestandteile« (Aristoteles). Man könnte sagen, wenn sich Meister ihres Faches miteinander und in einem Ziel verbinden, wenn sie eine Sache zusammen verstehen, dann haben sie die Macht, die Dinge zu ändern. So ein Ergebnis kann nur aus einer bewussten Verbindung von Experten entstehen. Auch das ist Co-Creation.

Momente, in denen dies geschieht, sind oft nicht geplant, sondern entwickeln sich organisch. So eine Situation entstand, als ich mit zwei Geschäftspartnern nach intensiven Arbeitstagen mit dem Zug auf dem Weg zum Flughafen war. Die Fahrt dauerte eine Stunde. Zwei Tage hatten wir an einem konkreten Projekt gearbeitet und gleichzeitig auch immer wieder über eine Idee gesprochen, von der nur ein Gefühl da war. Erschöpft von der Arbeit drifteten wir ab, kamen ins Philosophieren. Ganz plötzlich entstand aus der Einheit und Verschiedenheit der Gedanken eine neue Vorstellung, eine Idee. Wir drei sprechen auch heute noch davon, was da passiert ist, lachen darüber, wie einer von uns sich ein Nickerchen gönnte und wie danach plötzlich alles sonnenklar war.

Wir hatten diese Situation nicht gesucht, sie ergab sich. Nicht ganz ein Zufall, da wir immer wieder tiefe Gespräche miteinander hatten. Und doch zufällig in diesem Moment und unter diesen Umständen.

Diese Aha-MomenteCo-Creation, Aha-Moment zwischen Menschen, die Großartiges entstehen lassen, die echte Innovation und Veränderung bewirken, können nur das Produkt einer zufälligen Situation sein oder lassen sich diese Momente auch bewusst herbeiführen? Können wir Zeit-, Erlebens- und Verbindungsräume schaffen, in denen sich Co-Creation immer wieder und in ganz unterschiedlichen Konstellationen erzeugen lässt? Daran haben wir gearbeitet und glauben, dies bejahen zu können. Diese Momente lassen sich herbeiführen. Es sind immer ganz bestimmte Dinge, die wir tun, Momente, die wir schaffen, Räume, die wir brauchen, damit das möglich wird.

Stellen Sie sich vor, wie es wäre, wenn Sie so großartige Momente, wie jener damals im Zug, bewusst erzeugen könnten? Wenn es nicht mehr dem Zufall überlassen und damit eher selten wäre? Wenn wir das schaffen könnten, dann sind wir in unseren Organisationen einen großen Schritt weiter. Dann könnten wir mehr und mehr unsere Gehirne zu zielgerichteten und doch inspirativ offenen Denkräumen verbinden. Ein gemeinsames Bewusstsein, das mehr ist als ungeheure Rechnerkapazität. Denn Menschen besitzen, was Computer nicht haben: Weisheit, Abwägung, Erfahrungen und Werte. Sie können zielgerichtetes Handeln mit einfließen lassen und damit das nutzen, was uns Menschen im Kern ausmacht: Einmaligkeit, Kreativität, Unberechenbarkeit und manchmal überraschende Irrationalität aus der Neues entstehen kann.

Diese Momente nennen wir Co-CreationCo-Creation: die menschliche Verbindung zur Schaffung weiterführender Werte – Co-Creation, die nicht dem Zufall überlassen wird, sondern diese bewusst herbeizuführen, sie zu nutzen und aus ihr zu lernen versucht. Co-Creation bedeutet, über uns selbst zu lernen und über die Dinge, die wir mit der Co-Creation erreichen wollen.

Mit der Co-Creation schaffen wir ein »kollektives BewusstseinKollektives BewusstseinCo-Creation, kollektives Bewusstsein» der am Prozess Beteiligten. Indem sich Menschen sowohl miteinander als auch in der Sache verbinden und indem sie gemeinsam verstehen, welchen Anteil jeder in diesem Prozess hat, erleben sie sich nicht mehr getrennt voneinander. Sie sind dann miteinander im Geschehen verbunden. Sie sehen sich und die anderen als wesentlichen Teil der Wahrnehmung, der Beurteilung, der Gestaltung des Ganzen. Hier unterscheidet sich Co-Creation von anderen Problemlösungs- oder Workshopmethoden. Erreichen wir diese hohe Stufe der Verbindung mit anderen und deren Verbindung mit dem Ziel, dann können wir im weiteren Prozess unser Denken synchronisieren. In der Synchronisation vernetzen sich die kognitiven Fähigkeiten und Empfindungen miteinander. Damit wird eine andere Dimension mentaler Möglichkeiten der Komplexitätsbewältigung erreicht.

1.4 Aufbau und Überblick

In diesem Abschnitt wird der Aufbau des Buches erklärt und ein Einblick in dessen Inhalte gegeben. Damit soll es dem Leser möglich sein, sich einen Gesamteindruck zu verschaffen, bevor die Inhalte in den folgenden Kapiteln im Detail ausgeführt werden.

Kapitel 2: Co-Creation

Das zweite Kapitel wird sich zu Beginn mit der »Co-Creation-Logik«, mit der Entstehung des Konzeptes der Co-Creation, beschäftigen. In der Co-Creation geht es um die Gestaltung der Zukunft und um die Veränderung der Gegenwart. Co-Creation und der Umgang mit Veränderung sind eng miteinander verknüpft.

In der Managementlehre wird oft die Change-Kurve nach Kübler-Ross (Kübler-Ross, 1972) verwendet, um zu erklären, wie Menschen auf Veränderung reagieren. Einen anderen Weg gehen die Ansätze der kollektiven Intelligenz. Einer ihrer Vordenker ist Otto Scharmer von der Sloan School am MIT in Boston.

Die im weiteren Verlauf des Buches dargestellte Co-Creation-Methodik strebt die Integration dieser Ansätze an und schafft damit einen einfachen, wenig dogmatischen Weg der Zusammenarbeit. Er erlaubt es Organisationen, sich der Transformation in die neue Arbeitswelt zu öffnen. Co-Creation geht damit einen anderen Weg, in dem sie den Anspruch erhebt, Menschen in ihrem Innersten zu verbinden, um dann gemeinsam Lösungen zu erreichen. Damit unterscheidet sie sich von vielen anderen Ansätzen, die erst eine Lösung suchen, um dann über das Ergebnis eine tiefere Verbindung herzustellen.

Es werden die verschiedenen Ebenen der Verbindung in der Co-Creation vorgestellt. Die Verbindung von Mensch zu Mensch, die Verbindung über das gemeinsame Ziel und die Verbindung über den gemeinsam durchlebten Prozess.

In diesem Prozess erfahren die Teilnehmer unterschiedliche emotionale Zustände. Aus der Darstellung der emotionalen Reise der Teilnehmer eines Co-Creation-Workshops lässt sich erfassen, was Menschen in der Co-Creation erleben und wie daraus Zusammenhalt und Verbindlichkeit entstehen.

Diese Herangehensweise an die Zusammenarbeit erhebt einen bestimmten Anspruch an die Akteure. Für sie ist es erforderlich, Mindset, Werte und Prinzipien zu teilen. Diese werden im Abschnitt »Grundannahmen der Co-Creation« beschrieben. Die Erläuterung der Grundannahmen führt dann zu einem Verständnis, wie die Mechanismen der Co-Creation funktionieren und auf welchen psychologischen Prozessen sie aufbaut.

Kapitel 3: Das Potentialum-Modell der Organisation

Das dritte Kapitel wirft einen Blick auf die neue Arbeitswelt: Was ändert sich um uns herum, wie gestaltet sich Wirtschaft neu und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten. Was bedeutet das für den Einzelnen? Wir stehen am Beginn der vierten industriellen Revolution und das beschäftigt die Menschen. Sie wollen verstehen, was sich ändert.

In diesem Kapitel wird die Entwicklung des Potentialum-Organisationsmodells dargestellt. Es wurde aus den Erfordernissen unseres Wirtschaftsumfeldes abgeleitet. Anhand des Potentialum-Modells der Organisation lässt sich verständlich und auf einen Blick erkennen, wie die verschiedenen Bereiche des Unternehmens miteinander vernetzt sind. Das Modell beschreibt, wo Entwicklungsbedarf besteht und wie es genutzt werden kann, um den maßgeschneiderten Weg in die Zukunft zu finden.

Das Potentialum-Modell der Organisation stellt auch ein Tool der Organisationsdiagnose zur Verfügung. Wird sie vor der Co-Creation durchgeführt, so können aus den Ergebnissen die gesamtorganisatorischen Handlungsbedarfe abgeleitet werden.

In Kapitel 2 und 3 wird Co-Creation aus Sicht des Individuums, sozialer Interaktionen, der Organisation und des wirtschaftlichen Umfeldes abgeleitet und begründet. Damit werden die Grundlagen geschaffen, um in den folgenden beiden Kapiteln den Ablauf der Co-Creation ausführlich darzustellen. In Kapitel 4 wird der eigentliche Co-Creation-Prozess illustriert und in Kapitel 5 wird dargestellt, wie die organisationale Transformation zur Co-Creation geschehen kann.

Kapitel 4: Co-Creation-Prozess

Das vierte Kapitel beschreibt die sieben Schritte des Co-Creation-ProzessesCo-Creation, Prozess-Schritte. Der erste Schritt wird am Ende der Co-Creation wiederholt, weswegen man auch von den acht Schritten der Co-Creation sprechen kann. Jeder, der sieben Schritte hat einen für diesen Schritt charakteristischen Namen. Um die Co-Creation in deutsch- und englischsprachigen Workshops klar zuordnen zu können, wurden auch für die deutsche Version englische Begriffe gewählt. Sie sind bekannt und allgemein verständlich. Der Prozess wird bereits an dieser Stelle im Überblick dargestellt, da ein Grundverständnis bereits vor seiner detaillierten Darstellung im vierten Kapitel benötigt wird:

Abbildung 4:

Der Co-Creation-Prozess

»Connect«: Menschen und Ideen verbinden

Das Verbinden ist Beginn und Ende in der Co-Creation. Im »ConnectConnect» geht es um VerbindungVerbindung, die die Grundlage für alles sein soll, was folgt. Zuerst sind das Ziel und die Frage nach dem »Warum« vorhanden. Beantwortet die gemeinsame Idee die Frage nach der SinnhaftigkeitSinnhaftigkeit, nach dem »purposePurpose»? Welchen Nutzen, welche Motivation sehen die Personen in diesem Ziel? Und was verbindet sie mit dieser Idee? Und schließlich, was verbindet sie als Gruppe von Menschen, die hier zusammenarbeiten wollen auf den Ebenen ihres Wesens, ihrer grundsätzlichen Motive und ihrer Werte? Unterschiede sind dabei erlaubt, solange sie transparent und offen dargelegt werden können. Jedoch dürfen ungeklärte Punkte nicht ignoriert werden. »Connect« braucht viel Aufmerksamkeit und bestimmt den Erfolg der Co-Creation im weiteren Verlauf. Daher sollte am Ende des ersten Schrittes ein breiter Konsens darüber bestehen, dass dieser Schritt richtig und gut bearbeitet wurde. Gibt es daran Zweifel, so empfiehlt es sich nicht, fortzufahren, bis diese Zweifel ausgeräumt sind.

»Discover«: Die Fakten entdecken

Nachdem im ersten Schritt die Verbindung für die gemeinsame Arbeit hergestellt wurde, geht es nun im zweiten Schritt darum, genauer zu verstehen, wie die »Ist-Situation« wahrgenommen wird. Bei der Ist-Situation wird eine reine Bestandsaufnahme gemacht. Es geht nicht darum, die gegenwärtige oder vergangene Situation zu bewerten, sondern eine reine Datensammlung vorzunehmen. »Discover«Discover beschreibt dazu zwei verschiedene Vorgehensweisen:

BestandsaufnahmeBestandsaufnahme im Workshop: Wird die Ist-Situation im Co-Creation-Workshop selbst erfasst, geht es zuerst um die eigene Wahrnehmung. Danach kommt es zu einer gemeinsamen Analyse und dem Herausarbeiten der von allen als wesentlich erachteten Faktoren.

Bestandsaufnahme als Vorbereitung auf den Co-Creation-Workshop: Gerade zu Beginn einer Co-Creation-Reise kann es sinnvoll sein, ein Gesamtbild zu erhalten. Damit wird der Blick auf das ganze Unternehmen oder die ganze Organisation verstanden. Dazu dient Potentialum. Mit Potentialum erhält man eine Gesamtaufnahme und ein Selbstbild der Organisation. Nach einer Onlinebefragung aller Organisationsmitglieder und der Darstellung der Ergebnisse werden diese bei »Discover« gemeinsam ausgewertet und analysiert. Im dritten Kapitel werden das Potentialum-Modell und das Verfahren ausführlich beschrieben.

»Explore«: Die Hintergründe verstehen

Im dritten Schritt des Co-Creation-Prozesses – »ExploreExplore» – geht es darum, die Ist-Situation genauer zu verstehen. Im »Discover« wurde betrachtet, wie die Situation der Organisation oder des Unternehmens ist. Im nun nachfolgenden Schritt soll der Ist-Situation eine Bedeutung gegeben werden. Der Abschnitt stellt dar, wie die analysierte Situation entstehen konnte. Dazu geht man gemeinsam den Ursachen auf den Grund. Es werden verschiedene Methoden beschrieben, wie dies bei unterschiedlichen Teilnehmerzahlen gemacht werden kann. Durch das Abtauchen in die Ursachen entsteht ein gemeinsames Bewusstsein für die Muster der Vergangenheit. Auch im dritten Schritt wird vermieden, Bewertungen vorzunehmen. Das Team bleibt ganz im kollektiven Öffnen für die gemeinsame Geschichte. Die Bewertung der Ursachen erfolgt dann im nächsten Schritt.

»Share«: Die Schlussfolgerungen teilen

Der vierte Schritt stellt die Mitte des Prozesses dar und schließt die Analysephase ab. In diesem Teil beschreibt das Buch die Bewertung durch die Root-Cause-AnalyseRoot-Cause-Analyse. Auch wenn der gesamte Prozess bisher gemeinsam durchgeführt wurde, so sind die Schlussfolgerungen in der Regel vielfältig. Das Teilen (»ShareShare») der persönlichen Schlussfolgerungen führt zu einer gemeinsamen Meinungsbildung darüber, was wirklich wesentlich für die Erreichung der gemeinsamen Ziele ist. Von entscheidender Bedeutung dabei ist die Bewertung der Root-Cause-Analyse ins Verhältnis zum Ziel zu setzen. Würde man das nicht tun, bestünde die Gefahr, rein problemzentriert zu handeln. Der Abschnitt beschreibt, wie es möglich wird, trotz detaillierter Analyse das große Ganze im Fokus zu behalten. Die Maßnahmen, die sich im folgenden Schritt aus der Bewertung ergeben, orientieren sich dadurch an der gemeinsamen Vision, statt sich im Detail zu verlieren.

»Agree«: Entscheiden

Im fünften Schritt des Co-Creation-Prozesses wird beschrieben, wie entscheidende Weggabelungen genommen werden können. Haben die Teilnehmer im »Share« miteinander ihre individuellen Schlussfolgerungen aus der Analyse gezogen und sie dann gemeinsam mit dem Ziel in Relation gesetzt, geht es nun darum, eine grundsätzliche Weichenstellung für die weiteren Schritte vorzunehmen. Die Teilnehmer entscheiden sich für die notwendigen Handlungsfelder, die bearbeitet werden müssten, damit das Ziel erreicht werden kann.

Der Abschnitt beschreibt, was unter Handlungsfeldern zu verstehen ist und wie diese sich von konkreten Handlungen oder Maßnahmen unterscheiden. Konkrete Maßnahmen werden erst im folgenden Schritt auf Grundlage der Handlungsfelder festgelegt. Mit dem »AgreeAgree» übernehmen die Beteiligten nun direkte Verantwortung für das weitere Vorgehen. War der bisherige Prozess mehr wahrnehmend und analytisch, so spüren die Teilnehmer jetzt, dass alles, was sie nun entscheiden, Konsequenzen haben wird. Das fühlt sich für sie einerseits gut an, denn endlich dürfen sie ins Tun kommen, andererseits wird ihnen jetzt aber klar, dass es um die Gestaltung der Zukunft geht und diese für sie und für andere Folgen haben wird.

»Create«: Lösungen schaffen

Im sechsten Schritt der Co-CreatCreateion wird die Entwicklung von Lösungen auf Grundlage der Analyse und der Handlungsfelder beschrieben. Hier geht es darum, das ganze kreative Potenzial zu nutzen und die Handlungsfelder mit möglichen Lösungen zu füllen. Durch den bisherigen Prozess sind dabei schon viele Ideen gereift, die nur noch zusammengetragen werden müssen. Danach muss gemeinsam entschieden werden, welche der Ideen in der Folge umgesetzt werden sollen. An diesem Punkt ist die Gruppe bereits so gereift, dass sich bewahrheitet, was weiter oben bereits beschrieben wurde: »Wenn sich Menschen miteinander und in einem Ziel verbinden, wenn sie eine Sache zusammen verstehen, dann haben sie die Macht die Dinge zu ändern.« Genau diesen Effekt haben wir immer wieder in den Workshops erlebt. Die eigentliche Lösung ist indessen kein Problem mehr und liegt allen Beteiligten auf der Hand. Die Lösungen müssen »nur« zusammengetragen und deren Umsetzung priorisiert werden.

»Do«: Lösungen umsetzen

Nachdem im sechsten Prozessschritt entschieden wurde, welche Lösungen weiterverfolgt werden sollen, geht es nun um die Organisation der UmsetzungDo. Der Abschnitt beschreibt diesen Schritt, bei dem die Verantwortlichkeiten geklärt, mögliche Meilensteine mit Zeithorizonten festgelegt und die Teammitglieder benannt werden. Dies ist häufig auch bereits die erste Phase des Umsetzungsprojektes.

Die Co-Creation-Session schließt im achten Schritt – wie sie begonnen hatte – mit »ConnectConnect». Das Buch beschreibt an dieser Stelle, wie der Co-Creation-Workshop bewertet werden kann. Der Rückblick auf die Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziehen von Schlussfolgerungen, was gut ging oder was man in der Zusammenarbeit noch besser machen kann, ist die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit im Projekt und sollte nicht vernachlässigt werden.

Kapitel 5: Transformation der Organisation

Nach dem Verständnis des Co-Creation-Prozesses in acht Schritten beschäftigt sich das Buch in Kapitel 5 mit der Transformation der Organisation. Zu Beginn des Kapitels wird zuerst ein Blick auf die Formate der Transformation geworfen. Damit sind die anwendungsorientierten Gesichtspunkte der Co-Creation gemeint, die sich vor allem um den Raum, die zur Verfügung stehende Zeit und die möglichen Formen der Co-Creation drehen.

Im Co-Creation-Raum wird ein Ort geschaffen, an dem das Neue in die Welt kommen kann. Das Neue, die Idee, braucht immer einen Ort, in der es entstehen kann. Weder sind es die Menschen per se oder nur der Ort oder nur der Prozess. Es ist die Verbindung dieser Elemente, die es ermöglicht, den Raum zwischen den Menschen und ihren Vorstellungen und Ideen zu materialisieren, ihn zum Teil der Emergenz des Neuen zu machen. Otto ScharmerScharmer, Otto (Scharmer, C. O., 2009) spricht in der Theory U vom Presencing, das sich zusammensetzt aus »Presence« (Anwesenheit) und »Sensing« (Spüren). Hier entstehen Situationen, in denen es nicht um die Verfolgung individueller Sonderinteressen geht. Wir schaffen Situationen, in denen wir erkennen, dass wir einen gemeinsamen Ursprung haben und dass wir im Grunde die gleichen Interessen verfolgen. Diese Erkenntnis ermöglicht es uns, aus unserer individuellen Beschränkung zu befreien und uns als Teil eines Ganzen zu begreifen. Im gemeinsam genutzten Raum, miteinander synchronisiert im Prozess, transparent im Fühlen und Denken können erstaunliche Dinge geschehen. Gemeinsam mit der Firma PLAYROOMPLAYROOM aus Wien, haben wir dazu »CREATECREATE» geschaffen. Eine im Raum stehende Repräsentation des Co-Creation-Prozesses. Im entsprechenden Abschnitt 5.1 des fünften Kapitels wird die Bedeutung des Raumes für die Co-Creation beschrieben.

Der Co-Creation-Prozess kann in ganz unterschiedlichen Situationen, Formaten und bei unterschiedlichen Zeitbudgets durchgeführt werden. Im weiteren Verlauf benennt das Kapitel 5.4 diese Situationen, beschreibt die dazu anwendbaren Formate und teilt die von uns dabei gemachten Erfahrungen.

Grundsätzlich werden folgende unterschiedliche Interventionssituationen beschrieben, in denen der Co-Creation-Prozess zum Einsatz kommen kann:

Organisational Co-Creation,

Daily Co-Creation,

Virtual Co-Creation,

Coaching-Co-Creation,

Leadership-Co-Creation.

Organisational Co-CreationOrganisational Co-Creation: Der Co-Creation-Prozess kann Organisationen darin unterstützen, wesentliche Themen über Ebenen und Bereiche hinweg so umzusetzen, dass Betroffene zu Beteiligten werden und Lösungen eine breite Unterstützung haben. In diesem Unterkapitel wird dazu das ein- oder zweitägige Workshop-Format unter Einbezug beliebig vieler Teilnehmende beschrieben.

Daily Co-CreationDaily Co-Creation: Der Co-Creation-Prozess kann Teams darin unterstützen, eine Lösung zu realisieren, die alle gemeinschaftlich miteinbezieht und somit ein echtes Teamverständnis in der Zusammenarbeit entsteht. Das Buch beschreibt dazu ein einstündiges Workshopformat, das wir CC60 nennen.

Virtual Co-Creation:Virtual Co-Creation Der Co-Creation-Prozess kann Personen und Teams, die sich nicht an einem Ort befinden, darin unterstützen, multiperspektivische Antworten auf ihre Herausforderungen zu finden. Dieses Unterkapitel setzt sich damit auseinander, inwieweit Co-Creation auch durchgeführt werden kann, wenn die Beteiligten sich nicht am gleichen Ort befinden.

Coaching-Co-CreationCoaching-Co-Creation: Der Co-Creation-Prozess kann Einzelpersonen darin unterstützen, mithilfe eines Coaches ressourcenorientierte Lösungen für individuelle Herausforderungen zu finden. Die Rolle des Coaches verändert sich dabei naturgemäß, da er dann phasenweise in die Rolle des »Co« in der Creation gehen muss. In diesem Abschnitt wird auch darauf eingegangen, wie ein solches Coaching ablaufen kann und welche Faktoren ein Co-Creation-Coaching erfolgreich machen.

Leadership-Co-CreationLeadership-Co-Creation: Der Co-Creation-Prozess kann in Führungssituationen angewendet werden. Die Führungskraft führt den Mitarbeiter durch einen gedanklichen Prozess und hilft ihm, aufgrund der Reflexion der Vergangenheit und des angestrebten Zieles bewusste Entscheide zu treffen.

TransformationTransformation der gesamten Organisation: Die Individuen der Organisation nehmen in der Transformation bestimmte Rollen ein. Betrachtet man die Transformation als Projekt, dann lassen sich diesen Rollen Verantwortlichkeiten zuweisen. Das Management als Auftraggeber, die Personalabteilung als Projektleiter und die Führungskräfte, Mitarbeiter und interne wie externe Experten als Projektmitarbeiter sind gemeinsam dafür verantwortlich, die Co-Creation-Transformation möglich zu machen.

Auf der Ebene der Mitarbeiter muss die neue Kultur verankert werden, denn die Mitarbeiter stellen die weitaus größte Gruppe im Unternehmen dar.

Die FührungsebeneFührungsebene ist dafür verantwortlich, den Prozess der Co-Creation im Unternehmen einzuführen und deren nachhaltige Anwendung sicherzustellen. Da ist zum einen die Führungskraft mit ihrem persönlichen Engagement, ihren Werten und ihren Fähigkeiten. Damit die Transformation gelingt, sollte es darüber hinaus eine gemeinsame Initiative »Co-Creation« der Führung werden.

Unterstützt wird die Führung durch die Personalabteilung. Der entsprechende Abschnitt beschreibt, welche Rolle Human ResourcesHuman Resources in der Transformation einnehmen sollte. Das Leadership Development, als Teil des Angebots von HR, wird im folgenden Abschnitt untersucht. Wie kann es in der Art, wie es durchgeführt wird, selbst Botschafter der Veränderung werden?

Im vorletzten Abschnitt des fünften Kapitels wird der eigentliche Prozess der Organisationsentwicklung zu einer Co-Creation-KulturCo-Creation-Kultur