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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Praxisratgeber
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2020
Dieses Buch unterstützt Sie dabei, Ihre Rentabilität zu verbessern, die Liquidität zu sichern und wettbewerbsfähig zu bleiben. Es bietet Ihnen alle wichtigen Instrumente zur Unternehmenssteuerung. Denn nur mit zuverlässigen Grundlagen können Sie die richtigen Entscheidungen treffen und auf Erfolgskurs bleiben. Inhalte - ABC-Analyse - Break-Even-Analyse - Deckungsbeitragsrechnung - Investitionsrechnungsverfahren - Qualitäts-Zirkel - Wertanalyse - Balanced-Scorecard - Benchmarking - Konkurrenzanalyse - Produkt-Lebenszyklus - Zielkostenmanagement - u.v.m.
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Seitenzahl: 444
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[5]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumA Operative Instrumente1 ABC-Analyse1.1 Was ist eine ABC-Analyse?1.2 Mögliche Anwendungsbereiche1.3 So wird die ABC-Analyse durchgeführt1.4 Maßnahmen abhängig von den Klassen auswählen1.5 Zeitmanagement und Organisation mit der ABC-Analyse verbessern2 Auftragsgrößenanalyse2.1 Was ist die Auftragsgrößenanalyse?2.2 Ermittlung der Auftragsgrößenstruktur2.3 Bearbeitungszeiten und -kosten je Auftrag ermitteln2.4 Ermitteln und Festlegen des Handlungsbedarfs2.5 Potenzialanalyse von Kleinkunden2.6 Maßnahmenauswahl zur Verbesserung der Auftragsgrößenstruktur2.7 Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsbeziehungen mit kleinen Stammkunden3 Berichtswesen und Kennzahlen3.1 Berichte3.2 Kennzahlen3.3 Wichtige Kennzahlen3.3.1 Finanzkennzahlen3.3.2 Kennzahlen außerhalb des Finanzbereichs3.4 Controlling und Digitalisierung3.4.1 Beispiel Berichtswesen und Kennzahlen3.4.2 Controller auf dem Weg zum Business-Partner?4 Break-even-Analyse4.1 Was ist eine Break-even-Analyse?4.2 So berechnet man den Break-even-Punkt5 Deckungsbeitragsrechnung5.1 Was ist eine Deckungsbeitragsrechnung?5.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung5.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung5.4 Kundendeckungsbeitragsrechnung5.5 Preisuntergrenzen berechnen6 Engpassanalyse 6.1 Was ist eine Engpassanalyse? 6.2 Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms7 Investitionsrechnungsverfahren7.1 Was ist die Investitionsrechnung?7.2 Statische Investitionsrechnungsverfahren7.3 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren8 Liquiditätsplanung8.1 Was ist eine Liquiditätsplanung?8.2 Kurzfristige Liquiditätsplanung8.3 Langfristige Liquiditätsplanung8.4 Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung9 Nutzenprovision 9.1 Was ist eine Nutzenprovision? 9.2 Vor- und Nachteile der Nutzenprovision 9.3 So funktioniert die Nutzenprovision 10 Operative Planung10.1 Was ist eine operative Planung?10.2 Umsatzplanung10.3 Plan-Ist-Vergleich11 Projektcontrolling 11.1 Was sind Projekte?11.2 Diese Aufgaben hat das Projektcontrolling 11.3 Projektcontrolling in den Projektphasen12 Rabattanalyse12.1 Was ist eine Rabattanalyse?12.2 Rabatte müssen in der Kalkulation berücksichtigt werden12.3 Die Gewährung zusätzlicher Rabatte13 Verkaufsgebietsanalyse 13.1 Was ist eine Verkaufsgebietsanalyse? 13.2 Wie läuft eine Verkaufsgebietsanalyse ab?14 XYZ-Analyse14.1 Was ist die XYZ-Analyse?14.2 Wie wird die XYZ-Analyse durchgeführt?14.3 Ergänzungsmöglichkeiten mit anderen Controlling-Instrumenten15 Lieferantenbewertung 15.1 Warum sollten Lieferanten bewertet werden?15.2 Lieferantenbewertung umsetzen16 Working-Capital16.1 Was ist das Working-Capital?16.2 Working-Capital verbessernB Strategische Instrumente17 Balanced Scorecard17.1 Was ist eine Balanced Scorecard?17.2 Die Dimensionen der Balanced Scorecard17.3 Die Balanced Scorecard einführen – grundsätzliches Vorgehen18 Benchmarking 18.1 Was ist Benchmarking? 18.2 Internes und externes Benchmarking 18.3 Möglicher Ablauf eines externen Benchmarking-Projekts19 Eigen- oder Fremdbezug?19.1 Aufgaben an Dienstleister auslagern19.2 Vor- und Nachteile des Fremdbezugs19.3 Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung20 Konkurrenzanalyse20.1 Was ist eine Konkurrenzanalyse?20.2 In acht Arbeitsschritten zur Umsetzung21 Lebenszykluskostenrechnung 21.1 Was ist eine Lebenszykluskostenrechnung? 21.2 Die Lebensphasen von Produkten21.3 Die Lebenszyklen eines Produkts21.4 Vorteile und Nachteile einer Lebenszykluskostenrechnung 21.5 Einführung der Lebenszykluskostenrechnung 22 Portfolio-Analyse22.1 Was ist eine Portfolio-Analyse?22.2 Mögliche Einsatzfelder der Portfolio-Analyse22.3 Vorgehensweise am Beispiel der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix22.4 Nachteile der Portfolio-Analyse und mögliche Kritikpunkte23 Potenzialanalyse 23.1 Was ist eine Potenzialanalyse? 23.2 Möglicher Ablauf einer Potenzialanalyse 23.3 Nicht genutzte Potenziale erschließen24 Prozesskostenrechnung24.1 Was ist eine Prozesskostenrechnung?24.2 So funktioniert die Prozesskostenrechnung24.3 Die Grenzen der Prozesskostenrechnung25 Risikocontrolling 25.1 Was ist Risikocontrolling? 25.2 Welches Bedrohungspotenzial ist vorhanden?25.3 Risikomanagement und -controlling25.4 Risikocontrolling 26 Strategische Lückenanalyse26.1 Was ist eine strategische Lückenanalyse?26.2 Soll-Wird-Vergleich27 SWOT-Analyse27.1 Was ist eine SWOT-Analyse?27.2 So wird die SWOT-Analyse durchgeführt28 Zielkostenmanagement und -rechnung28.1 Was sind Zielkostenmanagement und -rechnung?28.2 Methoden der Zielkostenrechnung28.3 Kostenmanagement der Zielkostenrechnung28.4 Sieben Schritte zur Durchführung der Komponentenmethode AbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnisArbeitshilfen OnlineHinweis zum Urheberrecht
Haufe Lexware GmbH & Co KG
[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.
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ISBN 978-3-648-13692-8
Bestell-Nr. 01007-0102
ePDF:
ISBN 978-3-648-13691-1
Bestell-Nr. 01007-0152
Jörgen Erichsen
Controlling-Instrumente von A-Z
9. Auflage, November 2020
© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Bildnachweis (Cover): © kras99, Adobe Stock
Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro
Lektorat: Helmut Haunreiter
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[11]AOperative Instrumente
[12]Kurzfristig oder operativ, also auf Sicht von etwa ein bis zwei Jahren, ist es das Ziel eines Unternehmens, Gewinn und Liquidität und damit die Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Zahlungsfähigkeit zu sichern und zu steigern. Um diese Ziele zu erreichen, stehen dem Controlling als Unternehmensbereich, der Fach- und Führungskräfte bei der Führung und Steuerung des Betriebes sowie bei der Beantwortung betriebswirtschaftlicher Fragen unterstützt, eine Vielzahl unterschiedlicher Werkzeuge und Instrumente zur Verfügung. Kernpunkt der operativen Arbeit eines Controllers sind Planung, Kontrolle, Steuerung, immer in Zusammenarbeit und Abstimmung mit den leitenden Mitarbeitern eines Unternehmens. Auch das Berichtswesen oder Reporting gehört zum Aufgabenbereich des Controllings, wird aber in Teilen immer mehr automatisiert, Stichwort z. B. Self-Controlling oder Self-Reporting.
Entsprechend gehören Instrumente wie operative Planung und Liquiditätsplanung oder Kalkulation sowie Instrumente zur zielgenauen Untersuchung wichtiger Sachverhalte, etwa Rabattanalyse oder Projektsteuerung, zum operativen Controller-Werkzeugkasten. Damit Geschäftsleitung und Führungskräfte regelmäßig und zeitnah über die wichtigsten Entwicklungen im Unternehmen informiert werden können, stellt der Controller in enger Abstimmung mit der IT zudem Berichtstools und Kennzahlen zur Verfügung.
Charakteristisch für das operative Controlling ist, dass stets mit detaillierten Zahlen, etwa Umsätzen insgesamt, Produktumsätzen, Kundenumsätzen und Kostendaten, etwa für Material und Personal oder Kostenstellen, gearbeitet wird. Außerdem geht man im kurzfristigen Bereich davon aus, dass es kaum möglich ist, die vorhandenen Ressourcen deutlich zu beeinflussen. Es gilt also, dafür Sorge zu tragen, dass vorhandenes Personal sowie Finanz- und Sachmittel möglichst so eingesetzt werden, dass bei gegebenen Bedingungen ein optimales Ergebnis erreicht werden kann.
Erst das strategische Controlling befasst sich mit der Frage, wie sich mögliche neue Potenziale erschließen und weitere Ressourcen bereitstellen lassen. Das operative Controlling baut im Idealfall auf den langfristigen Zielen und Strategien auf und setzt diese im Tagesgeschäft um.
Die folgende Auswahl operativer Controlling-Instrumente soll helfen, die kurzfristigen Zielsetzungen möglichst vollständig zu erreichen.
[13]1ABC-Analyse
1.1Was ist eine ABC-Analyse?
Die ABC-Analyse ist ein klassisches betriebswirtschaftliches Instrument und Analyseverfahren. Mit ihm können Sie bei zahlreichen Themen und Aufgaben Schwerpunkte im Unternehmen setzen und Prioritäten bilden. Bei der ABC-Analyse vergleichen Sie stets Mengen mit Werten. Die Praxis zeigt immer wieder, dass eine relativ kleine Menge einer Gesamtmasse einen relativ großen Wert ausmacht. Aus Unternehmenssicht lohnt es sich, sich besonders mit den wenigen Mengen zu befassen, bei denen eine große Ergebniswirkung zu erwarten ist. Dabei gilt, dass nur etwa 5 bis 10 Prozent einer Grundmenge rund 70 bis 80 Prozent des Werts bzw. Volumens in Euro ausmachen. Weitere 20 bis 30 Prozent der Grundgesamtheit machen etwa ebenfalls 20 bis 30 Prozent des Werts aus. Die restlichen 70 bis 80 Prozent der Menge machen lediglich 5 bis 10 Prozent des Werts aus.
Bei der ABC-Analyse teilen Sie die Menge von Objekten in die Klassen A, B und C auf. Bei A-Objekten handelt es sich um Positionen mit großer Bedeutung, bei B-Objekten um Positionen mit mittlerer Bedeutung und C-Objekten um solche mit geringer Bedeutung handelt. Es lohnt sich aus Unternehmenssicht, sich auf jene wenigen Objekte zu konzentrieren, mit denen sich große Werte bewegen lassen, z. B. wenn es um Kostensenkungen oder Verhandlungen mit Lieferanten um Materialpreise geht.
Die ABC-Analyse kommt zwar ursprünglich aus dem Bereich Materialwirtschaft. Inzwischen wird sie aber auch darüber hinaus eingesetzt, weil die Praxis zeigt, dass sich die grundlegenden Erkenntnisse nahezu auf alle betrieblichen Bereiche übertragen lassen.
Abb. 1: Typische Verteilung von Mengen- und Wertanteilen
1.2Mögliche Anwendungsbereiche
Die ABC-Analyse lässt sich in vielen Bereichen einsetzen, etwa bei:
Material/RohstoffeKostenartenKundenProdukte/Artikel/Leistungen/AufträgeArbeitszeiten/ZeitmanagementRisikoanalyse und -bewertungZiel der ABC-Analyse ist es immer, eine große Grundgesamtheit, z. B. mehrere tausend Artikel, Materialien oder Kunden, handhabbar zu machen und schnell eine große Ergebniswirkung zu erreichen, indem Schwerpunkte und Prioritäten gesetzt werden.
Vorteile der ABC-Analyse
Eine ABC-Analyse durchzuführen, bietet einem Unternehmen insbesondere folgende Vorteile:
Schnelle und einfache Durchführung, geringer Arbeitsaufwand.Konzentration der Ressourcen auf wesentliche Punkte, einfaches Setzen von Prioritäten.[15] Schnelle Erfolge, weil man sich auf die wirklich wichtigen und zentralen Punkte konzentrieren kann.Auch visuelle oder grafische Darstellung möglich.Nachteile der ABC-Analyse
Den Vorteilen stehen einige Nachteile gegenüber:
Nur eine Analyse der Istsituation möglichEher grobe Einteilung in nur drei Klassen, speziell in der mittleren Klasse muss häufig nach Einzelfällen entschieden werdenKeine Berücksichtigung qualitativer Faktoren oder unternehmenspolitischer Aspekte, z. B. Zahlungs- oder Reklamationsverhalten von Kunden.1.4Maßnahmen abhängig von den Klassen auswählen
Bei Objekten, die der Klasse A zugeordnet wurden, lohnt es sich immer, sich intensiv um Optimierung zu kümmern. Hier tragen bereits kleine Erfolge überproportional zur Ergebnisverbesserung bei. Bei kleinen Positionen der Kategorie C hingegen »verpuffen« Maßnahmen oft fast wirkungslos. Sie lohnen sich daher nur, wenn Sie freie Kapazitäten haben, die Sie an anderer Stelle im Moment nicht sinnvoll einsetzen können. Wenn überhaupt, sollten Sie hier mit Vereinfachungen und Standardkonzepten arbeiten. Individuelle Anpassungen und Arbeiten sollten nicht geleistet werden.
Beispiel: ABC-Analyse
Ein Unternehmen möchte Maßnahmen zur Kostensenkung umsetzen. Mithilfe der ABC-Analyse wird festgestellt, dass die Materialien A, B, C, D und E rund 40 Prozent der Gesamtkosten, etwa 2 Mio. EUR, ausmachen. Die Kosten für die rund 500 Artikel beim Büromaterial betragen nur 10.000 EUR. [19]Können z. B. bei den Materialien die Einkaufspreise um 2 Prozent gesenkt werden, verbessert sich das Betriebsergebnis bei sonst unveränderten Bedingungen um immerhin 40.000 EUR. Anders beim Büromaterial. Selbst wenn es gelingt, hier Einsparungen von 5 Prozent durchzusetzen, beläuft sich die Einsparung auf lediglich 500 EUR.
Maßnahmenbeispiele für A-Objekte
Die Maßnahmenbeispiele gelten gleichermaßen für Materialien, Kostenarten, Produkte, Kunden oder Personal, müssen aber gegebenenfalls fallweise leicht verändert werden:
Detaillierte und genaue Markt- und PreisanalysenAusführliche AngebotsvergleicheAnbieterauswahl durch umfassende Vergleiche oder Lieferanten-AuditsKonsequente Vertrags-, Konditionen- und PreisverhandlungenProduktionssynchrone Anlieferung von Materialien (just in time, just in sequence), nur geringe Lagermengen sowie möglichst kleine SicherheitsbeständeGenaue Bestandskontrollen und Aufspüren von Ursachen von Mehrverbräuchen bzw. AusschussPersönliche Ansprache und Besuche von Lieferanten und Kunden durch Führungskräfte des eigenen BetriebsIntensive Personalauswahl bei Führungs- und SchlüsselkräftenForcierung des Verkaufs von Produkten mit hohen DeckungsbeiträgenForcierung der Werbung für Produkte mit hohen DeckungsbeiträgenZahlung höherer Provisionen für Produkte mit hohem DeckungsbeitragAufwertung guter Produkte durch ZusatzleitungenUmsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen, um Produkt- oder Kunden-Deckungsbeiträge zu erhöhen, z. B. MaterialkostenRegelmäßige Abweichungsanalysen und gegebenenfalls kurzfristige Umsetzung von SteuerungsmaßnahmenMaßnahmenbeispiele für C-Objekte
Es gilt grundsätzlich das Gleiche wie bei den A-Objekten:
Sammelbestellungen von C-Materialen aufgeben, um höhere Rabatte erzielen zu könnenGrundsätzlich Aufbau von Lagern, da die Kosten relativ gering sindUmsetzungen von Vereinfachungen bei der Bestandsführung und -kontrolleSteuerungsmaßnahmen nur bei größeren und länger anhaltenden AbweichungenWeniger intensive Personalauswahl bei weniger wichtigen Mitarbeitern[20] Berechnung von Mindermengenzuschlägen oder MindestverkaufsmengenWeiterbelastung bestimmter Kostenpositionen an Kunden, z. B. Frachten, Verpackungen, BearbeitungKeine intensiven Verhandlungen mit LieferernKeine individuelle Kundenansprache, sondern MassenwerbungSicherung des Zahlungseingangs, z. B. durch Vorkasse, Barzahlung, EinzugsermächtigungenAuslistung weniger erfolgreicher Produkte und Kunden (oder zumindest Einstellung der Betreuung)Zukauf von wenig profitablen Produkten und stattdessen Produktion ertragsstarker ArtikelMaßnahmenbeispiele für B-Objekte
Die B-Objekte bewegen sich zwischen A- und C-Objekten. Welche Maßnahmen sich konkret umsetzen lassen, hängt davon ab, ob sie eher in Richtung A- oder in Richtung B-Objekte tendieren. Größere B-Objekte sollten tendenziell wie A-Objekte, kleinere B-Objekte dagegen wie C-Objekte behandelt werden. In der Regel müssen Einzelfallentscheidungen getroffen werden.
Achtung: Beachten Sie strategische Überlegungen
Bei der Durchführung der ABC-Analyse spielen nur betriebswirtschaftliche Aspekte eine Rolle. Unternehmenspolitische oder strategische Dinge werden meist nicht berücksichtigt. Bevor Sie sich entscheiden, drastische Schritte umzusetzen, etwa die Trennung von Kunden oder Produkten, sollten Sie prüfen, ob es gegebenenfalls strategische Gründe gibt, die man bedenken muss. So gehen Sie vor:
Überlegen Sie, welche Gründe es geben kann, um Produkte oder Kunden nicht auszulisten. So kann es z. B. sein, dass Neukunden noch nicht lange genug im Portfolio sind, um sich ein abschließendes Bild zu machen. Oder es gibt gute Kunden, die immer wieder auch schwache Artikel kaufen. Wenn Sie diese auslisten, besteht unter Umständen die Gefahr, dass die Kunden abwandern. Und auch weniger gute Kunden und Produkte tragen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten dazu bei, dass ein Unternehmen zumindest etwas verdient und ein stetiger Liquiditätsstrom erhalten bleibt.
Vor einer endgültigen Entscheidung sollten Sie also immer auch unternehmenspolitische Gründe in Ihre Überlegungen einbeziehen.
[21]1.5Zeitmanagement und Organisation mit der ABC-Analyse verbessern
Viele Fach- und Führungskräfte in den Unternehmen schaffen es nicht, die ihnen zur Verfügung stehende Zeit so zu nutzen und einzuteilen, dass sie ein gutes Arbeitsergebnis erreichen. Das Kernproblem ist weniger die Zeitknappheit, die meist als Begründung angeführt wird, als vielmehr die Tatsache, dass mit der verfügbaren Zeit nicht richtig umgegangen wird. Fach- und Führungskräfte setzen im beruflichen Alltag häufig falsche Prioritäten. Sie kümmern sich auch und in zeitlich nicht unerheblichem Umfang um unwichtige Dinge, statt diese durch einen Mitarbeiter umsetzen zu lassen.
Auch hier kann die ABC-Analyse zumindest helfen, Transparenz herzustellen und möglichen Handlungsbedarf aufzuzeigen. Denn auch bei der Arbeitseinteilung zeigen sich in der Praxis fast die gleichen Zusammenhänge wie z. B. in der Materialwirtschaft, bei den Kosten, Kunden oder Produkten: Mit lediglich 5 bis 20 Prozent der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit können etwa 75 bis 85 Prozent der gewünschten Ergebnisse erreicht werden. Mit der restlichen Zeit – immerhin 80 oder mehr Prozent – werden dann lediglich noch 15 bis 25 Prozent der Ergebnisse erzielt. Das liegt vor allem daran, dass die wichtigen Aufgaben oft nur wenig Zeit beanspruchen, die Betroffenen sie aber nicht konsequent angehen. Dies kann aus Unwissenheit oder aus anderen Gründen geschehen, etwa, weil es als unangenehm empfunden wird, sich mit einer bestimmten Arbeit zu befassen. Anders ausgedrückt: Die tatsächliche Zeitverwendung entspricht in vielen Fällen nicht dem Wert einer Tätigkeit. Bei der täglichen Arbeit ist z. B. häufig zu beobachten, dass die Betroffenen nicht mit den wichtigsten Arbeiten beginnen, sondern mit den leichtesten und oft unwichtigsten. Mit der ABC-Analyse lassen sich die Zusammenhänge aufdecken und entsprechende Transparenz herstellen. Was der Einzelne dann in seinem Arbeitsalltag umsetzt, bleibt natürlich ihm selbst überlassen. In jedem Fall kann der Einsatz der ABC-Analyse am Arbeitsplatz helfen, mehr und vor allem Wichtigeres in weniger Zeit zu schaffen. So können Freiräume entstehen, die z. B. genutzt werden, um sich etwas vom Tagesgeschäft zu lösen, um das Unternehmen langfristig zu entwickeln oder um sich auch mal wieder etwas mehr um die Familie und andere private Dinge zu kümmern.
Schreiben Sie die Zeiten auf
Zunächst gilt es zu überprüfen, ob überhaupt Handlungsbedarf besteht. Dazu sollte jede Führungskraft und gegebenenfalls auch jeder Mitarbeiter über einen längeren [22]Zeitraum, z. B. einen Monat, in Stichworten festhalten, welche Tätigkeiten er oder sie regelmäßig ausübt, und zwar unabhängig davon, ob die Arbeiten für ihn wichtig sind oder nicht. Gleichzeitig sollten jeweils die benötigten Zeiten festgehalten werden. Außerdem können, soweit sich dies direkt beurteilen lässt, bereits die Prioritäten festgehalten werden. Dabei können die ABC-Kategorien zur Anwendung kommen.
Abb. 3: Beispiel für eine Aufgaben- und Zeitaufschreibung
Das Eisenhower-Prinzip
Zunächst sollten Sie die Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit einteilen. Dabei können Sie das Eisenhower-Prinzip benutzen. Es besagt, dass jeder Geschäftsfall, jede Aufgabe nur einmal »angefasst« und dabei sofort über die weitere Bearbeitung entschieden werden soll, um unnötige Arbeiten und unnötigen Zeitaufwand so weit wie möglich zu vermeiden.
Zwar kann man nicht bei jedem Geschäftsfall sofort aktiv werden und ein zweites »Anfassen« lässt sich nicht immer vermeiden. Wenn Sie allerdings jeden Geschäfts[23]fall konsequent einem Feld der in der nachstehenden Abbildung zu sehenden Matrix zuordnen, können Sie sich in erheblichem Umfang Zeit und Arbeit sparen. So können Sie z. B. sofort entscheiden, eine Aufgabe zu delegieren oder selbst zu erledigen. Lediglich Aufgaben, die zwar eine hohe Priorität haben, Sie aber noch nicht sofort erledigen müssen, sollten Sie zur Wiedervorlage vorsehen oder Ihrer Assistenz übergeben, die die Termine dann koordiniert.
Abb. 4: Entscheidungsmatrix nach dem Eisenhower-Prinzip
Tipp: Drucken Sie die Matrix aus
Drucken Sie die Matrix aus und platzieren Sie sie so, dass sie deutlich sichtbar ist. So werden Sie ständig an dieses Prinzip erinnert und es geht Ihnen in »Fleisch und Blut« über.
Kriterien für die Auswahl von A-Aufgaben sind: hohe Dringlichkeit und große Wichtigkeit. Diese Aufgaben besitzen für den Betreffenden stets eine hohe Priorität. Er sollte sie selbst unverzüglich vornehmen. Die Aufgaben tragen in sehr hohem Maße dazu bei, dass das Unternehmen wichtige Ziele erreicht. Das können Arbeiten sein, [24]für die eine bestimmte Qualifikation erforderlich ist (z. B. Jurist), die an bestimmte Voraussetzungen gebunden sind (z. B. Unterschriftsberechtigung, Gespräche mit Großkunden) oder die besonders dringend sind, z. B. eine Anfrage des Finanzamts mit kurzfristigem Erledigungstermin.
Kriterien für die Auswahl von C-Aufgaben sind: weder Dringlichkeit noch große Wichtigkeit. Es handelt sich meist um Routineaufgaben, die der Betreffende nicht unbedingt selbst wahrnehmen muss und die er entweder auf Mitarbeiter delegieren oder im Extremfall gar nicht erledigen sollte. C-Aufgaben tragen gar nicht oder nur in geringem Umfang zur Zielerfüllung eines Betriebs bei. Beispiele für C-Aufgaben können etwa die Bestellung von Büromaterial (delegieren) oder die Antwort auf eine Anfrage eines neuen Vertreters (delegieren, nicht reagieren) sein.
Kriterien für die Auswahl von B-Aufgaben sind: entweder hohe Dringlichkeit oder große Wichtigkeit. Hier ist meist eine Einzelfallentscheidung notwendig, ob der Betroffene die Aufgabe selbst übernimmt oder einem Mitarbeiter bzw. Dienstleister überträgt. Beispiele können die Erstellung der Umsatzsteuererklärung oder die Abgabe eines normalen Angebots für einen Kunden sein.
Zeitpuffer einplanen
Zwar lässt sich ein Arbeitstag problemlos vollständig mit A- und gegebenenfalls B-Aufgaben durchplanen. Sinnvoll ist das aber nicht, denn täglich warten zahlreiche unvorhergesehene – durchaus wichtige – Tätigkeiten, für die Sie sich rund 20 Prozent der Arbeitszeit freihalten sollten. Solche unvorhergesehenen Aufgaben sind z. B. Kundenreklamationen oder Produktionsausfälle. Außerdem sollten Sie sich noch einmal 20 Prozent der Zeit frei halten, um sich um Kreatives und die Weiterentwicklung des Unternehmens zu kümmern. Bei einem Acht-Stunden-Arbeitstag sollten Sie sich also im Idealfall etwa knapp fünf Stunden A- und B-Aufgaben erledigen und sich je ca. anderthalb Stunden um Unvorhergesehenes und die Weiterentwicklung des Unternehmens kümmern.
Delegieren Sie Aufgaben richtig
Aufgaben zu delegieren ist eine wichtige Voraussetzung, um sich im Unternehmen vor allem um Wichtiges kümmern zu können. Allerdings tun sich gerade Führungskräfte in kleineren Betrieben schwer damit, Verantwortung und Aufgaben an Mitarbeiter zu übertragen. Die häufigsten Bedenken gegen das Delegieren zeigen folgende beispielhafte Formulierungen:
[25] »Diese Aufgaben kann nur ich selbst erledigen.«»Ich weiß nicht, ob es im Betrieb überhaupt jemanden gibt, der in der Lage ist, diese oder jene Aufgabe zu übernehmen.«»Ich kenne diejenigen doch zu wenig, um beurteilen zu können, ob sie einer solchen Aufgabe überhaupt gewachsen sind.«»Wenn ich Verantwortung aus der Hand gebe, verliere ich die Kontrolle über meine Firma.«»Es dauert länger, jemandem zu erklären, was er genau tun soll als es schnell selbst zu erledigen.«»Was ist, wenn sich herausstellt, dass ein Mitarbeiter die Aufgaben besser erledigen kann als sein Vorgesetzter oder der Geschäftsführer? Was ist dann mit meinem Ansehen und meiner Autorität?«Aufgaben langfristig übertragen
Wer delegieren will, sollte dies mit dem Ziel einer langfristigen Veränderung tun. Wenn Sie Aufgaben an einen Mitarbeiter übertragen, sollten Sie sicherstellen, dass er ungefähr in einem Jahr in der Lage ist, die Aufgaben selbst zu erledigen, ohne ständig Rücksprache halten zu müssen. Dazu müssen Sie bestimmte Voraussetzungen schaffen, z. B.
Offizielle Übertragung der Aufgabe zu einem bestimmten ZeitpunktGleichzeitige Information der restlichen Belegschaft sowie eventuell direkt betroffener GeschäftspartnerSicherstellen, dass der Mitarbeiter in der Lage ist, die Arbeiten auch umsetzen zu können, etwa indem er Unterschriften- oder andere Handlungsvollmachten bzw. Zugang zu Konten bekommtRegelmäßige Treffen mit dem Beschäftigten zu Beginn, um eventuelle Probleme oder Besonderheiten zu besprechen. Wenn sich die neuen Abläufe eingespielt haben, genügt es meist, sich einmal pro Monat oder bei speziellen Anlässen, etwa beim Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen, zusammenzusetzen.Begrenzung der Befugnisse. So kann einem Mitarbeiter der Rohstoffeinkauf im Inland bis zu einem Betrag von 20.000 EUR pro Bestellung übertragen werden. Bei größeren Bestellungen oder internationalen Einkäufen muss er vorher Rücksprache halten.Vertreterregelung: Klärung der Frage, wer im Vertretungsfall einspringen soll – wieder die Führungskraft oder ein anderer Mitarbeiter, der ebenfalls eingearbeitet werden muss?Falls erforderlich: Weiterbildung des Mitarbeiters, damit dieser in der Lage ist, die ihm (neu) zugewiesene Arbeit auch kompetent erledigen zu können.[26]Halten Sie fest, wem Sie welche Aufgaben übertragen haben und welche Voraussetzungen und Bedingungen geschaffen wurden. Dies lässt sich am ehesten mit einem Organigramm sowie einer neuen oder überarbeiteten Stellen- oder Aufgabenbeschreibung realisieren.
Aufgabenerledigung begleiten
Besonders in den ersten Wochen oder Monaten sollten Sie den Mitarbeiter bei der Erledigung der für ihn neuen Aufgaben begleiten. Sie müssen z. B. genau erklären, was getan werden muss, wo der Mitarbeiter gegebenenfalls Informationen findet und welche Ansprechpartner es gibt. Aufgaben sollten Sie im Zweifel zunächst gemeinsam durchführen und dann Stück für Stück an den Mitarbeiter übertragen.
Feedback erteilen
Dem Mitarbeiter sollten Sie regelmäßig eine ehrliche Rückmeldung geben. Dazu gehören auch Dank und Kritik. Im letzteren Fall ist es wichtig, dass Sie den Mitarbeiter nicht »im Regen stehen lassen«, sondern gemeinsam nach Lösungen suchen, damit er es in Zukunft besser machen kann.
Tipp: Geben Sie verantwortungsvolle Aufgaben ab
Vermitteln Sie Ihren Beschäftigten auf keinen Fall den Eindruck, dass Sie nur unwichtige oder lästige Arbeiten delegieren. Grundsätzlich sind alle Aufgaben und Arbeiten in Ihrem Betrieb wichtig, damit die Firma ständig Produkte oder Leistungen bei gleichzeitig hoher Qualität erbringen kann. Insofern geben Sie also nur Arbeiten ab, die andere Beschäftigte besser erledigen können oder die ohnehin besser in deren Aufgabengebiet umzusetzen sind. Verdeutlichen Sie dies unter anderem mithilfe von Beispielen. Wenn etwa kein Material mehr eingekauft wird oder zu viele Rohstoffe geordert werden, kann Ihr Unternehmen nicht mehr produzieren oder es fallen unnötig hohe Kosten an.
Vorbesprechung und Feedback bieten Ihnen gute Möglichkeiten, Ihren Mitarbeitern zu zeigen, dass ihre Aufgaben unerlässlich sind, um die Leistungsfähigkeit des Betriebs zu erhalten.
Ergänzungsmöglichkeiten mit anderen Controlling-Instrumenten
Die ABC-Analyse lässt sich z. B. beim Material, bei den Produkten und Kunden, aber auch bei der Kalkulation, gut mit der XYZ-Analyse (s. dort) verknüpfen. Diese nimmt eine Klassifikation nach der Regelmäßigkeit des Verbrauchs vor.
[27]2Auftragsgrößenanalyse
2.1Was ist die Auftragsgrößenanalyse?
In jedem Unternehmen gehen unterschiedlich große Aufträge ein. Die Spanne reicht von wenigen EUR pro Auftrag bis hin zu Großaufträgen in Höhe von mehreren Millionen EUR – abhängig von Betriebsgröße und Branche. Allerdings sind besonders in kleinen und mittelständischen Betrieben Aufträge von einigen zehn- oder hunderttausend EUR eher selten. Im Gegenteil: Meist dominieren mittlere, kleine und sogar kleinste Aufträge. Und in der Regel werden alle Aufträge vom Unternehmen bedenkenlos angenommen und durchgeführt, da ja jeder Auftrag auch für Umsatz und Erlöse steht, so die gängige Annahme.
Dabei wird häufig übersehen, dass die Bearbeitung eines Auftrags Zeit in Anspruch nimmt und in erheblichem Maß Kosten verursacht. Interessant ist dabei, dass die Kosten, die bei der Auftragsbearbeitung entstehen, für die meisten Aufträge etwa gleich hoch sind – unabhängig davon, welcher Bestellwert einer Order zugrunde liegt. Große Aufträge verursachen bei der Bearbeitung häufig nur unwesentlich höhere Kosten als Aufträge mit einem geringen Volumen. Das gilt zumindest bei Unternehmen mit relativ homogenen Serien- und Standardprodukten, bei denen die Arbeiten, die erledigt werden müssen, stets relativ ähnlich sind. Eine wesentliche Ursache ist, dass die Bearbeitungszeiten und damit die Personalkosten in vielen Fällen ähnlich hoch ausfallen. Zudem werden die Fixkosten meist gleichmäßig auf die Aufträge verteilt, sodass sie die Aufträge auch in gleicher Weise belasten. Ausnahmen gelten für sehr große Aufträge, die eine individuelle Betreuung durch ein Unternehmen benötigen. Hier sind oft mehrere Verhandlungsrunden inklusive Dienstreisen und intensive Recherchen notwendig, sodass das Gesagte in diesen Fällen nur eingeschränkt gültig ist.
Dennoch: Grundsätzlich gilt, dass der Erfolg eines Betriebs auch von der Auftragsgrößenstruktur abhängt. Als Faustregel lässt sich sagen, dass kleine und kleinste Aufträge – bezogen auf ihren Auftragswert – überproportional hohe Kosten verursachen und dass ein Betrieb bestrebt sein sollte, die Anzahl dieser Aufträge stark zu reduzieren. Je größer ein Betrieb ist, desto höher sollte auch die Auftragsgröße ausfallen. Auch Betriebe, die expandieren, sollten darauf achten, dass die Auftragsgröße entsprechend wächst. Diese Zusammenhänge gelten gleichermaßen für alle
[28]Betriebe. Besonders betroffen sind produzierende Unternehmen, die in der Regel auch Folgekosten für Umstellungsarbeiten und Rüstzeiten an Maschinen tragen müssen. Auch im Handwerk lassen sich diese Zusammenhänge häufig erkennen.
Mit der Auftragsgrößenanalyse können Sie feststellen, wie sich die Auftragsstruktur in Ihrem Unternehmen aktuell zusammensetzt, und ob ein ausgewogenes Verhältnis von kleinen, mittleren und großen Aufträgen vorliegt. Anschließend gilt es, über Maßnahmen und Möglichkeiten zu entscheiden, mit denen Sie gegebenenfalls eine Verbesserung der Auftragsgrößenstruktur erreichen können. Dabei sollten Sie die Aufträge zunächst in Größenklassen einteilen. Dann gilt es, die Kosten je Auftrag zu ermitteln, um festlegen zu können, bis zu welcher Höhe ein Auftrag als Kleinauftrag gilt. Denn das Auftragsvolumen, also der Bestellwert, muss in jedem Fall größer sein als die Kosten, die durch Bearbeitung, Produktion und sonstige Arbeiten anfallen, um kostendeckend und gewinnbringend arbeiten zu können.
2.2Ermittlung der Auftragsgrößenstruktur
Ausgangspunkt für die weiteren Schritte ist, die Auftragsgrößenstruktur zu ermitteln. Sie lässt sich relativ einfach und mit geringem Arbeitsaufwand bestimmen: Über einen bestimmten Zeitraum, z. B. ein Geschäftsjahr, werden zunächst alle eingehenden Aufträge und deren Werte, also Umsätze, erfasst und in Größenklassen eingeteilt. Diese Größenklasseneinteilung kann subjektiv erfolgen, ohne dass schon bekannt sein muss, in welcher Höhe Bearbeitungskosten anfallen. Je nach Unternehmensgröße und Branche können z. B. Bandbreiten für Aufträge mit Bestellwerten von je 100, 200, 500, 1.000 oder mehr EUR definiert werden. Beträgt die Bandbreite 100 EUR, so sind z. B. Klassen von 0 bis 100 EUR, 101 bis 200 EUR, 201 bis 300 EUR, 301 bis 400 EUR, 401 bis 500 EUR und eine Klasse für Aufträge mit einem Volumen von mehr als 500 EUR sinnvoll. Erweist sich eine zuvor als sinnvoll erachtete Bandbreite als ungünstig, können Sie die Parameter später schnell und flexibel anpassen und verändern. Wichtig ist, dass Sie die Auftragsstruktur selektiv je Klasse und kumuliert – durch Addition der Ergebnisse aller Klassen – darstellen. Auch die Umsätze sollten Sie selektiv und kumulativ erfassen. Dies ist erforderlich, um aus der Analyse erkennen zu können, wie das Verhältnis der Anzahl der Aufträge zum Umsatz ist.
Wie viele und welche Art Größenklassen Sie wählen, hängt von den jeweiligen Bedingungen in Ihrem Betrieb ab. Eine feinere Strukturierung bietet unter Umständen [29]mehr Steuerungsmöglichkeiten, gleichzeitig geht aber der Überblick zumindest teilweise verloren und auch der Arbeitsaufwand steigt. Die Praxis zeigt, dass ca. 10–15 Auftragsklassen in der Regel genügen, um genügend Hinweise für möglichen Handlungsbedarf zu bekommen. Sollten später weitere Anforderungen hinzukommen oder sollte sich herausstellen, dass die Strukturierung nicht ausreichend ist, können Sie meist problemlos Änderungen vornehmen. Mittels moderner EDV-Systeme stellt diese Vorgehensweise kein grundsätzliches Problem dar.
Wie eine Auftragsstrukturanalyse strukturiert werden kann, sehen Sie exemplarisch in der nachstehenden Abbildung.
Abb. 5: Beispiel für die Erfassung und Einteilung von Aufträgen
[31]Das Unternehmen hat eine Bandbreite von 100 EUR (Bandbreite Auftragsklassen) und eine Unterteilung in elf Klassen gewählt (Spalte 1). Die Darstellung selbst erfolgt in EUR. Die Aufstellung zeigt, dass der Umsatz nur um rund 41.000 EUR bzw. 2,4 Prozent zurückgehen würde (Spalten 7 und 8), wenn das Unternehmen Aufträge bis 100 EUR überhaupt nicht ausführen würde. Gleichzeitig verringert sich die Anzahl der Aufträge aber um mehr 2.100 Stück bzw. gut 28 Prozent (Spalte 4). Zudem wird deutlich, dass fast 64 Prozent (kumulierter Wert der Aufträge der Klassen 1 bis 3, Spalte 6) aller Aufträge nicht einmal das durchschnittliche Auftragsvolumen von 234 EUR erreichen. Auch wenn die Aufträge der Klasse 2 (bis 200 EUR) nicht ausgeführt bzw. angenommen würden, gingen dem Betrieb nur rund 214.000 EUR oder 12 Prozent Umsatz verloren (Spalten 9 und 10). Die Zahl der Aufträge würde aber um 3.600 Stück oder 49 Prozent reduziert (Spalten 5 und 6). Dies würde zu einer deutlichen Verringerung der Arbeitsbelastung in Einkauf, Vertrieb und Produktion führen, die sich dann z. B. um die Generierung und Bearbeitung größerer und lukrativerer Aufträge kümmern könnten. Es genügt hier beispielsweise, rund 170 Aufträge mit einem durchschnittlichen Volumen von 1.450 EUR (Durchschnittsumsatz der Klasse 11) zu erhalten, um den Umsatzausfall der Klassen 1 und 2 auszugleichen. Aufgrund der geringeren Bearbeitungs- und Folgekosten würde der Gewinn gleichzeitig höher ausfallen, soweit die anderen Kostenpositionen unverändert bleiben.
Abb. 6: Grafische Darstellung der Anzahl der Aufträge je Klasse
[33]Die Auftragsstrukturanalyse verdeutlicht, welchen Prozentanteil welche Auftragsklasse hat. Aufträge über 1.000 EUR machen nur 0,26 Prozent an der Gesamtzahl der Aufträge des Unternehmens aus; sie erwirtschaften aber mehr als 1,5 Prozent des Umsatzes. Zusammen mit den Aufträgen der Klasse 10 tragen lediglich rund 1 Prozent der Aufträge dazu bei, mehr als 4,75 Prozent des Umsatzes zu erwirtschaften.
2.3Bearbeitungszeiten und -kosten je Auftrag ermitteln
Um Ansatzpunkte zu erhalten, wie Sie die Auftragsgrößenstruktur verbessern können, müssen Sie die Kosten kennen, die für die Bearbeitung eines Auftrags im Schnitt anfallen. Ein Großteil der Bearbeitungskosten, ca. 85–90 Prozent, sind fast immer Personalkosten. Der Rest setzt sich u. a. aus IT- oder Materialkosten zusammen.
Erfassen Sie die Bearbeitungszeiten je Auftragsklasse
Zunächst sollten Sie festhalten, wie viel Zeit durchschnittlich benötigt wird, um einen Auftrag zu bearbeiten. Die Zeiterfassung sollte dabei möglichst für die Aufträge in jeder Klasse separat erfolgen, um eventuell doch vorhandene Unterschiede in den Bearbeitungszeiten darstellen und leichter nach den Ursachen suchen zu können. In der Regel genügt es, eine Erfassung über einen Zeitraum von vier bis sechs Wochen vorzunehmen, um hinreichend genaue Durchschnittswerte zu bekommen. Eine Wiederholung ist meist nicht notwendig, denn die Bearbeitungsdauer verändert sich im Zeitablauf meist nur unwesentlich. Ausnahmen sind dann möglich, wenn gravierende Änderungen in den Abläufen stattfinden, z. B. wenn eine neue EDV-Anlage eingeführt wird oder wenn es Veränderungen in der Organisation gibt.
Aus der Zeiterfassung können Sie unmittelbar ableiten, mit welchem personellen Aufwand Kleinaufträge und mit welchem Aufwand Großaufträge abgearbeitet werden. Die Bewertung ist unproblematisch, da Sie die Arbeitszeiten mit den gültigen Stundensätzen multiplizieren können. Diese müssen Sie gegebenenfalls in jährlichen Abständen anpassen, da sich die Stundensätze unter anderem durch Tariferhöhungen verändern können. Die Zeiterfassung selbst kann mittels einer einfach strukturierten Liste, wie sie in Abbildung 7 zu sehen ist, erfolgen. So können Sie auch den zusätzlich erforderlichen Arbeitsaufwand für die Erfassung in Grenzen halten. Dass dieser geringe Zusatzaufwand sinnvoll ist, wird deutlich, wenn Sie bedenken, dass die Bearbeitungskosten oft zu 60 Prozent und mehr aus Personalkosten bestehen.
[34]Tipp: Kommunizieren Sie Ihr Vorhaben offen, um möglichen Widerständen zu begegnen
Wenn Sie die Aufträge nicht selbst bearbeiten, müssen Sie Ihre Mitarbeiter einbeziehen. Das ist häufig problematisch, weil viele Beschäftigte fürchten, dass sie kontrolliert und ggf. auch sanktioniert werden sollen. Um die Hemmnisse und Befürchtungen abzubauen, sollten Sie die Mitarbeiter frühzeitig und umfassend informieren und ihnen die Hintergründe für die Arbeiten erläutern. So steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Erfassung ohne große Probleme umsetzen lässt. Und auch wenn Sie während der Erfassung feststellen, dass es »Reserven« bei der Bearbeitungszeit gibt, sollten Sie nicht den Fehler machen, die Beschäftigten sofort darauf anzusprechen. Damit beschädigen Sie die Vertrauensbasis. Überlegen Sie sich in einem solchen Fall, wann und wie Sie die betreffenden Personen zu einem späteren Zeitpunkt ansprechen und eine Lösung finden können, etwa im Rahmen eines Jahres- oder Gehaltsgesprächs.
Abb. 7: Beispiel für eine Zeiterfassung
[36]Die Erfassung hat sich im Beispiel über einen Zeitraum von zwei Monaten erstreckt, wie sich aus dem Eintrag in der Zelle oben rechts ergibt. In der ersten Spalte werden zunächst die Auftragsklassen, wie sie der Betrieb definiert hat, übernommen. In den Spalten 2 bis 11 erfolgt die eigentliche Erfassung der Bearbeitungszeiten. Der Erfasser hält die Bearbeitungszeit eines Auftrags fest und überprüft den Auftragswert. Anschließend trägt er Werte in eine Spalte ein. Benötigt er z. B. für die Bearbeitung eines Auftrags über 500 EUR 15 Minuten, tätigt er den Eintrag in Spalte 7 in der Reihe für Aufträge bis 500 EUR ein.
Tipp: Runden Sie die Zeiten auf bzw. ab
Bei der Zeiterfassung ist es nicht unbedingt erforderlich, absolut exakte Werte zu ermitteln. Es genügt, wenn Sie die Bearbeitungszeiten auf volle Minuten auf- oder abrunden. Denn die Zeiterfassung soll Ihnen lediglich zeigen, ob und in welchem Umfang größere Unterschiede in den Bearbeitungszeiten verschieden großer Aufträge vorhanden sind. Eine sekundengenaue Erfassung bringt daher in der Regel keine besseren Erkenntnisse und erhöht nur den Arbeitsaufwand für die erfassenden Mitarbeiter.
Über alle Aufträge einer Klasse wird dann der zeitliche Mittelwert errechnet (Spalte 12). In der Klasse bis 100 EUR beträgt er z. B. 12,33 Minuten. Dieser Wert stellt die Ausgangsbasis für die spätere Berechnung der Personalkosten dar. Aus der Aufstellung können Sie erkennen, dass die meisten Aufträge eine Bearbeitungszeit zwischen zehn und 15 Minuten benötigen (Summenzeile der Spalten 2 bis 7). Lediglich bei den größeren Aufträgen fallen in mehreren Fällen Bearbeitungszeiten von mehr als 15 Minuten an. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass der Bearbeiter bei größeren Aufträgen häufiger mit dem Auftraggeber Rücksprache hält oder dass er ergänzende Recherchen vornimmt. Dennoch liegen die Mittelwerte der Bearbeitungszeiten in einer relativ engen Bandbreite von gut zwölf und knapp 13 Minuten für die Klassen 1 bis 8. Lediglich Aufträge mit einem Volumen von 900 und mehr EUR liegen im Mittel mit 13, 15 und 18 Minuten oberhalb dieser Bandbreite.
Berechnen Sie die Bearbeitungskosten je Auftrag
Welche Kosten gehören überhaupt zu den Kosten für die Auftragsbearbeitung? Neben den Personalkosten sind dies z. B. Büromaterial, Kosten für Kommunikation und Recherchen, etwa im Internet, zudem Kosten für Datenbanken, für Wartung und Instandhaltung sowie Abschreibungen und Zinsen. Weitere Kosten können unter anderem für Reisen und Bewirtungen anfallen, soweit diese im Einzelfall erforderlich sind. Derartige Kostenpositionen entstehen oft nur für Großaufträge, für die im Vorfeld vom eigenen Betrieb Akquiseleistungen erbracht werden.
[37]Vorgehensweisen, um die Kosten zu ermitteln
Bei der Kostenermittlung selbst sind zwei Vorgehensalternativen denkbar:
Sie halten die Bearbeitungszeiten wie beschrieben fest und multiplizieren sie mit dem gültigen Stundensatz. Denkbar ist auch, dass Sie einen durchschnittlichen Stundensatz, der den ganzen Betrieb umfasst, wählen. Liegen die Bearbeitungszeiten bei den Aufträgen nahe beieinander, können die restlichen Bearbeitungskosten z. B. durch einfache Division der Kostenstellenkosten (soweit für die Auftragserfassung/-bearbeitung eine eigene Kostenstelle existiert) durch die Anzahl der Aufträge ermittelt werden. Eine Einzelerfassung der Kosten, die häufig zeitaufwendig ist, ist dann nicht erforderlich. Meist genügt diese pragmatische Vorgehensweise, um die Bearbeitungskosten hinreichend genau bestimmen zu können.Liegen die Bearbeitungszeiten weiter auseinander oder soll eine exakte Zuordnung der Kosten erfolgen, ist eine detaillierte Berechnung erforderlich. Dann müssen Sie z. B. anhand von Stichproben die exakten Kosten pro Auftrag erfassen. Sie müssen festhalten, wie viele Verbrauchsmaterialien anfallen, wie viele Telefonate und welche Internet-Recherchen vorgenommen werden oder welche Wartungsarbeiten in einem bestimmten Zeitraum tatsächlich anfallen. In den kleineren Auftragsklassen mit einem hohen zahlenmäßigen Volumen genügt es, jeden zehnten bis zwanzigsten Auftrag zu erfassen und die Kosten konkret zu berechnen. Bei größeren Aufträgen ist es hingegen günstiger, jede einzelne Order zu kalkulieren.Hinzu kommen häufig noch Fixkosten des Betriebs, die aber für jeden Auftrag gleich hoch ausfallen, weil diese Kosten meistens durch die Anzahl der Aufträge dividiert werden.
Tipp: Pragmatisches Vorgehen ist empfehlenswert
Bei der Ermittlung der Bearbeitungskosten sollte man pragmatisch vorgehen. Das Ziel muss sein, die ungefähren Kosten zu kennen, die bei der Bearbeitung eines Auftrags im Betrieb anfallen. Daher empfiehlt es sich, die erste beschriebene Methode anzuwenden, sodass sich der Aufwand in Grenzen hält. Die Kosteninformationen, die man erhält, genügen in der Regel auch, um später Maßnahmen zur Veränderung der Auftragsgrößenstruktur umsetzen zu können.
[38]Zusatzkosten durch Kleinaufträge
Kleinaufträge verursachen nicht nur bei der unmittelbaren Bearbeitung höhere Kosten, sondern teilweise auch durch häufiges Umrüsten und Änderungen im Produktionsablauf. Bei großen Aufträgen können die Maschinen länger ohne Unterbrechung arbeiten, sodass ein Großteil dieser Kostenpositionen entfallen kann. Eine Alternative besteht natürlich darin, Produkte und Erzeugnisse auf Lager zu fertigen. Aber auch in diesem Fall entstehen zusätzliche Kosten, etwa für die Lagerhaltung und Kapitalbindung, die das Unternehmen durch einen Auftrag wieder verdienen muss. Häufige Umstellungen können auch zu internen Abstimmungsproblemen, Schwierigkeiten bei der Terminplanung und Komplikationen bei der Auslieferung führen.
Abb. 8: Beispiel einer Kostenermittlung
[40]Ob diese »nachgelagerten« Kosten in die Berechnung der Auftragsbearbeitungskosten ganz oder teilweise eingehen sollen, bleibt Ihnen selbst überlassen. Zumindest aber kann es im Einzelfall sinnvoll sein, die Höhe dieser Kostenpositionen zu kennen. So können Sie ein besseres Gefühl dafür bekommen, ob sich ein Auftrag rechnet oder ob Sie einen Verlust realisieren. Eine andere Alternative ist, die nachgelagerten Kosten im Rahmen der Kalkulation einzeln aufzuführen oder sie als Summe unter den Gemeinkosten zusammenzufassen.
Im Beispiel steigt die Höhe der Bearbeitungskosten mit zunehmender Auftragsgröße leicht an. Vor allem Aufträge in den Klassen über 800 EUR verursachen Bearbeitungskosten, die über dem Durchschnitt liegen. Eine wesentliche Ursache ist, dass die Personal-, Material- und Kommunikationskosten entgegen den Erwartungen bei größeren Aufträgen doch etwas steigen. Häufig gibt es bei größeren Aufträgen einen höheren Abstimmungsbedarf mit einem Kunden, es kommt z. B. vermehrt zu telefonischen Rückfragen. Die Kapitalkosten hingegen bleiben konstant, weil sie durch die Anzahl der Aufträge dividiert wurden. In Teil D werden die Summen der reinen Bearbeitungskosten ausgewiesen. Folgekosten wurden im Beispiel nicht berechnet; sie sind in der normalen Kalkulation des Betriebs enthalten.
Die Spanne der Bearbeitungskosten reicht im Beispiel von knapp 20 EUR bei Aufträgen in den Klassen 1 und 2 bis zu rund 28 EUR in Klasse 11. Bei Kleinaufträgen in den Klassen 1 bis 3 sollte versucht werden, diese Kosten möglichst vollständig, mindestens aber teilweise an den Kunden weiterzugeben. Dabei empfiehlt es sich nicht, für jede Klasse einen eigenen Satz weiterzugeben. Sinnvoller ist es meist, einen Betrag auf alle in Betracht kommenden Aufträge aufzuschlagen. Hier bietet es sich an, den Kostendurchschnitt über alle Klassen zu nehmen. Im Beispiel errechnen sich im Schnitt 19,86 EUR an reinen Bearbeitungskosten für einen Auftrag (Spalte »Schnitt«, Zeile »Gesamtkosten«). Der Wert kann z. B. auf 20 EUR aufgerundet werden und als weiterführende Berechnungsgrundlage dienen.
Dass diese Vorgehensweise sinnvoll ist und Handlungsbedarf verdeutlichen kann, lässt sich vor allem an den durchschnittlichen Auftragsvolumina der Order in Klasse 1 erkennen: Der durchschnittliche Auftragswert von 19,50 EUR (vgl. Abbildung 5) reicht noch nicht einmal aus, die Bearbeitungskosten zu decken, sodass der Betrieb bereits hierdurch pro Auftrag einen Verlust erleidet. Da aber für die Erledigung eines Auftrags noch weitere Kosten anfallen, etwa Material-, Personal- und andere Kosten, fällt das Minus pro Auftrag noch deutlich höher aus. Diese Verluste müssen durch die [41]größeren Aufträge zusätzlich verdient werden. Daher ist es meist sinnvoller, möglichst auf derart kleine Aufträge zu verzichten.
Und noch etwas wird durch die Ermittlung der Bearbeitungszeiten und -kosten deutlich. Um die Aufträge in den Klassen 1 bis 3 abzuarbeiten, sind insgesamt 971 Arbeitsstunden notwendig. Hierdurch werden insgesamt etwa 435 TEUR Umsatz erwirtschaftet. Dies entspricht rund 448 EUR pro Arbeitsstunde. Umgekehrt werden nur 39 Stunden benötigt, um in den Klassen 9 bis 11 knapp 157 TEUR Umsatz zu erzielen. Dies entspricht einem Wert von nahezu 4.100 EUR pro Arbeitsstunde, also fast dem zehnfachen Wert. Auch aus diesem Grund sollten sowohl die Zahl der größeren Aufträge als auch der durchschnittliche Auftragswert (im Beispiel 234 EUR) nachhaltig gesteigert werden.
2.4Ermitteln und Festlegen des Handlungsbedarfs
Sind sowohl die Auftragsgrößenstruktur als auch die Kosten je Auftrag bekannt, müssen Sie überlegen, ob und in welchem Umfang Handlungsbedarf besteht. Liegt ein Großteil der Auftragswerte unter oder nahe an den ermittelten spezifischen Bearbeitungskosten (im Beispiel also bei rund 20 EUR, vgl. Abbildung 8), so ist unmittelbarer Handlungsbedarf gegeben. Denn dann reicht der Bestellwert nicht einmal, um alle anfallenden Kosten des Betriebs zu decken – von der Erwirtschaftung eines Gewinns ganz zu schweigen.
Für die Beispielfirma besteht zumindest in der Klasse 1 dringender und unmittelbarer Handlungsbedarf, da hier der durchschnittliche Auftragswert lediglich 19,50 EUR beträgt. Allein indem das Unternehmen einen Auftrag der Klasse 1 annimmt und bearbeitet, entsteht ihm also ein – bezogen auf die durchschnittlichen Bearbeitungskosten – Verlust von rund 0,50 EUR pro Auftrag. Da im Erhebungszeitraum gut 2.100 Aufträge betroffen waren, addiert sich hier ein Verlust von etwa 1.000 EUR. Hinzu kommt noch der jeweilige Bestellwert, also 2.104 Aufträge multipliziert mit 19,50 EUR durchschnittlichem Auftragswert, entsprechend gut 41.000 EUR. Der durchschnittliche Auftragswert in dieser Klasse müsste also rund das Doppelte des aktuellen Werts ausmachen, um zumindest kostendeckend zu arbeiten oder aber die Bearbeitungskosten müssten durch andere Maßnahmen wieder verdient werden.
Ein weiteres Ziel muss sein, den Auftragswert gegenüber der ersten Erhebung über alle Klassen deutlich zu steigen. Als praktikabel hat sich erwiesen, den Mindestauftragswert schrittweise in die Größenordnung der Hälfte des Durchschnittwerts zu [42]entwickeln, der während der ersten Erhebung ermittelt wurde. Im Beispiel waren dies 234,40 EUR. Folgt man dieser Faustregel, sollte es der Beispielbetrieb vermeiden, Aufträge mit einem Volumen unter 117 EUR anzunehmen. Das Unternehmen sollte versuchen, mit gezielten Maßnahmen seine Kunden zu bewegen, größere Aufträge abzugeben. Unter Umständen kann es auch versuchen, Aufträge, die unterhalb eines bestimmten Volumens liegen, vollständig abzulehnen. Bevor die Verantwortlichen aber über solche und andere Maßnahmen nachdenken, sollten sie notwendige Voraussetzungen und mögliche negative Auswirkungen einer Beschränkung prüfen. Ist eine Steigerung wie gezeigt unrealistisch, sollte zumindest versucht werden, in einem ersten Schritt einen Mindestauftragswert von 50 bis 80 EUR zu verlangen, um wenigstens einen Teil der Bearbeitungskosten wieder zu verdienen.
Tipp: Lohnt es sich, die Größenstruktur zu verändern?
Je kleiner ein Unternehmen ist, desto größer ist meist die Anzahl der Kleinaufträge. Manchmal lohnt es sich für solche Betriebe nicht, an der Größenstruktur etwas nachhaltig zu ändern, denn die Bearbeitung von größeren Aufträgen ist für ein kleines Unternehmen oft keine wirkliche Alternative. Häufig fehlen die Voraussetzungen dafür, derartige Order zu bearbeiten. Oft arbeiten die Maschinen an der Kapazitätsgrenze oder die Lieferanten sind nicht darauf eingestellt, kurzfristig vermehrt Materialien zu liefern. Für kleine Betriebe ist die schnelle und flexible Produktion und Lieferung von Erzeugnissen und Leistungen, auch in Form von Kleinaufträgen, eine gute Gelegenheit, um sich vom Wettbewerb abzusetzen. Hier sollten alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, um die zusätzlichen Kosten über höhere Preise wieder zu verdienen. Kunden sind häufig bereit, höhere Entgelte zu bezahlen, wenn neben der Produktqualität der begleitende Service und günstige Umfeldbedingungen herrschen.
Neben der Reduktion der Bearbeitungskosten entsteht ein weiterer Vorteil für ein Unternehmen. Wenn es gelingt, den Vertrieb bei der Auftragsbearbeitung zahlen- und zeitmäßig deutlich zu entlasten, kann er sich aktiv die Einholung größerer und vor allem lukrativer Aufträge kümmern. Dann ist es mit dem gleichem Arbeits- und Zeitaufwand möglich, Umsatz und Ergebnis nachhaltig zu steigern.
2.5Potenzialanalyse von Kleinkunden
Bevor Sie darüber nachdenken, konkrete Maßnahmen umzusetzen, sollten Sie eine ergänzende Kundenpotenzialanalyse der Kleinkunden vornehmen und einige grundlegende Fragen beantworten. Nicht in jedem Fall ist es für das Unternehmen [43]mit Nachteilen verbunden, Kleinaufträge durchzuführen. Gehören zum Kundenkreis Privatpersonen oder Firmen, die zwar nur kleine Order abgeben, dafür aber regelmäßig kaufen, rechtfertigt dies unter Umständen, anders vorzugehen als bei sogenannten Laufkunden, die nur einmalig oder in extrem großen Zeitabständen ordern.
Dies zeigt Ihnen eine Kundenpotenzialanalyse
Ziel der Kundenpotenzialanalyse ist, festzustellen, in welchem Umfang kleine Kunden zu den Stammkunden gehören. Für diese Gruppe kann eine weniger restriktive Vorgehensweise sinnvoll sein. Die Kundenpotenzialanalyse sollte neben den Kundendaten, z. B. Name, Kundennummer, den aktuellen Bestellwert sowie die eventuellen vorherigen Bestellwerte und -summen zeigen. Ein Vergleich der Bestellsumme mit dem gleichen Zeitraum des Vorjahres zeigt außerdem mögliche Veränderungen auf. Wenn Sie die durchschnittlichen Bestellwerte ausweisen, können Sie auch Rückschlüsse auf Veränderungen ziehen. Nicht zuletzt sollten Sie auch Zahlungskonditionen und Veränderungen im Bestellverhalten eines Kunden aufzeigen, etwa sich verändernde Bestellabstände oder Auftragsvolumina. Wenn Sie die Produkte, die der Kunde favorisiert, erfassen, kann dies eine gute Entscheidungshilfe bei der späteren Einleitung von Maßnahmen sein. Eine solche Aufstellung lässt sich einfach und mit geringem Aufwand mithilfe der Datenverarbeitung vornehmen.
Wenn Sie im Rahmen der Analyse feststellen, dass sich das Verhalten einzelner Kunden deutlich verändert hat, können Sie im Bedarfsfall eine detailliertere Untersuchung vornehmen. Achten Sie darauf, nicht zu viel Aufwand und Zeit in eine solche Untersuchung zu investieren. Schließlich wollen Sie lediglich Hinweise für die Auswahl möglicher Maßnahmen erstellen. Wie eine Kundenpotenzialanalyse aussehen kann, zeigt Abbildung 9.
Abb. 9: Muster einer Kundenpotenzialanalyse
Abb. 10: Checkliste zur Auftragsstrukturveränderung
In jedem Fall ist eine Steigerung des durchschnittlichen Auftragswerts sinnvoll, da mit größeren Aufträgen in der Regel ein sehr viel höherer Gewinn- bzw. Deckungsbeitrag erzielt werden kann. Wie hoch dieser Beitrag ist, lässt sich z. B. mithilfe der Kalkulation ermitteln.
Die Checkliste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder absolute Richtigkeit. Sie soll vielmehr helfen, sich gedanklich noch einmal alle möglichen Auswirkungen – positiven wie negativen – einer Veränderung der Auftragsstruktur im Betrieb auseinander zu setzen.
Kleinaufträge können auch hilfreich sein
Für ein Unternehmen ist es ein sinnvolles Ziel, die Auftragsgrößenstruktur zu verbessern. Dennoch sollten Sie darüber nachdenken, ob es ratsam ist, vollständig auf die Bearbeitung von Kleinaufträgen zu verzichten. Es gibt verschiedene Situationen, in denen ein vollständiger Verzicht problematisch ist, etwa wenn
es sich ein Unternehmen zum Markenzeichen gemacht hat, derartige Aufträge schneller und flexibler als der Wettbewerb zu bearbeiten und es einen entsprechend höheren Verkaufspreis verlangen kann, der auch die hohen Bearbeitungskosten abdeckt,ein Stammkunde regelmäßig größere Aufträge und nur in Ausnahmefällen Kleinaufträge erteilt. Einen solchen Kunden sollten Sie in keinem Fall mit Auflagen oder Einschränkungen bei der Auftragsannahme versehen.[47] sich das Unternehmen in einer Marktnische bewegt, in der es nur bedingt möglich ist, Großaufträge zu erhalten und in der es aufgrund der Spezialisierung eine relativ freie Preisgestaltung gibt.Kleinaufträge auch dazu dienen, Leerlaufzeiten in der Produktion oder im Vertrieb zu überbrücken.sich unter den Kleinkunden eine größere Anzahl Stammkunden befindet, die mit ihren Kleinaufträgen für eine »Grundauslastung« des Betriebs sorgen.die direkten Wettbewerber in jedem Fall Kleinaufträge annehmen. Dann können eine Ablehnung oder Erschwernisse für die Kunden schwere negative Konsequenzen für den eigenen Betrieb haben.Oft ist es für ein Unternehmen günstiger, Kleinaufträge grundsätzlich zuzulassen, die Erledigung gleichzeitig aber mit bestimmten Auflagen zu verbinden.
2.6Maßnahmenauswahl zur Verbesserung der Auftragsgrößenstruktur
Unabhängig davon, ob die Anzahl der Kleinkunden zwingend verringert werden muss oder nicht, lohnen sich fast immer Gedanken darüber, wie der durchschnittliche Auftragswert erhöht werden kann. Dies kann auch erreicht werden, indem – unter Beibehaltung der Summe der Kleinaufträge – die Anzahl größerer Bestellungen nennenswert gesteigert werden kann. Ein Nachteil ist, dass die größeren Aufträge einen Teil der Bearbeitungskosten der Kleinaufträge tragen müssen. Es erfolgt also eine Art Quersubventionierung bei den Kosten.
Im Folgenden werden verschiedene, in der Praxis übliche Möglichkeiten exemplarisch besprochen, wie ein Betrieb seine Auftragsgrößenstruktur verbessern kann. Dabei sollten Sie versuchen, möglichst mehrere und auf unterschiedliche Weise wirksame Maßnahmen gleichzeitig umzusetzen.
Gewährung gestaffelter Nachlässe
Eine ausgesprochen strikte Möglichkeit, die Anzahl der Kleinaufträge zu beschränken, besteht darin, Aufträge bis zu einem definierten Volumen überhaupt nicht oder nur in besonderen Fällen anzunehmen. Letzteres wäre z. B. gegeben, wenn ein Kunde, der regelmäßig größere Aufträge erteilt, zwischenzeitlich Order unterhalb des definierten Volumens abgibt. Dann sollten Sie auch kleine Aufträge annehmen, wenn Sie nicht [48]wichtige Kunden verlieren wollen. Solch einschneidende Maßnahmen können sich in der betrieblichen Wirklichkeit nur wenige und vor allem große Unternehmen leisten. Kleinere Betriebe, die häufig von Empfehlungen leben, kommen bei diesem Vorgehen schnell in den Ruf, arrogant und überheblich zu sein, es nicht nötig zu haben, kleine Kunden zu bedienen. Auf diese Weise gehen unter Umständen auch Aufträge verloren, die vom Volumen her durchaus interessant sein können.
Daher sollten Sie die Zahl der Kleinaufträge »sanfter« und nicht derart radikal reduzieren. Eine der Möglichkeiten, die Auftragsgrößen zu steuern, ist die Gewährung gestaffelter Nachlässe ab einer bestimmten Auftragssumme, z. B. indem alle Kunden, die bis 100 EUR ordern, den vollen Preis einschließlich der kalkulierten Bearbeitungskosten entrichten müssen. Ab einem Ordervolumen von 200 EUR ziehen Sie dann 3 Prozent und ab einem Bestellwert von 300 EUR 5 Prozent Nachlass von Preis ab. Gegebenenfalls können Sie auch das Ordervolumen von Kunden, die häufiger bestellen, über das Jahr zusammenrechnen und dann am Ende des Jahres gestaffelte Boni gewähren.
Derartige Nachlässe haben auch den Vorteil, dass Kunden häufig mehr ordern, als sie ursprünglich geplant hatten. Die Rabatte müssen Sie natürlich in Ihrer Kalkulation berücksichtigen.
Berechnung von Mindermengenzuschlägen
Um die Anzahl der Kleinkunden zu verringern bzw. potenzielle Kunden zu größeren Auftragsvolumina zu bewegen, erheben viele Unternehmen Mindermengenzuschläge für kleine und kleinste Aufträge. Bis zu einem kalkulierten Mindestvolumen (s. oben) werden pauschale Aufschläge auf das Ordervolumen erhoben, die die Bearbeitungs-, Verpackungs- oder Frachtkosten und gegebenenfalls auch die Folgekosten für Rüstzeiten und Ähnliches für einen Auftrag vollständig oder teilweise abdecken. Ein Kunde, der an einem konkreten Auftrag interessiert ist, muss dann zusätzlich zum reinen Bestellwert die entsprechenden Bearbeitungskosten tragen. Einzelne Kostenpositionen müssen Sie in einem solchen Fall nicht offenlegen. Die Höhe des Aufschlags richtet sich natürlich auch nach der jeweiligen Wettbewerbssituation, in der sich der Betrieb befindet.
Beispiel: Mindermengenzuschläge
Ein Betrieb hat errechnet, dass die Bearbeitung eines Auftrags im Durchschnitt 21 EUR kostet. Gleichzeitig wurde ermittelt, dass der durchschnittliche Gewinn [49]eines Auftrags bei 12 Prozent liegt. Bis zu einem Auftragsvolumen von 199 EUR werden die Kosten einem Kunden in voller Höhe zusätzlich zum eigentlichen Auftragswert in Rechnung gestellt, da der Gewinnanteil dieser Aufträge zu klein ist. Bei einem Bestellwert von 200 bis 299 EUR werden dem Kunden 10 EUR Bearbeitungskosten pauschal in Rechnung gestellt. Ab einem Auftragswert von 300 EUR werden die Bearbeitungskosten vollständig vom Betrieb getragen. So ist für den Betrieb gewährleistet, dass er im Durchschnitt mit jedem Auftrag einen Gewinn realisieren kann.
Ein weiterer positiver Effekt ist, dass Kunden sich so immer wieder dazu verleiten lassen, mehr zu bestellen, als sie zunächst geplant hatten. Hintergrund sind die optisch günstigeren Angebote, die durch den Kostenerlass entstehen. Je nach Marktsituation und eigenen Vorstellungen ist natürlich auch eine feinere Unterteilung möglich und vorstellbar. So kann die Staffelung z. B. auch in 10 oder 20 Prozent-Schritten erfolgen, dies kann aber negative Auswirkungen auf die Preistransparenz haben.
Aufträge sammeln und bündeln
Eine andere Methode, die Kosten für Kleinaufträge zu reduzieren, ist die Sammlung und anschließende gebündelte Bearbeitung ähnlicher Aufträge. Eine Bündelung sollte stets anhand spezifischer Kriterien erfolgen. Wenn z. B. für unterschiedliche Aufträge regelmäßig eine Maschine umgerüstet werden muss, kann ein Teil der Rüstzeiten vermieden werden, wenn es gelingt, innerhalb eines bestimmten Zeitraums möglichst viele Kleinaufträge zu bündeln, die eine bestimmte Maschinenausstattung verlangen. So können Sie Rüstzeiten reduzieren und Produktionsintervalle ohne Rüstzeiten und -kosten fallen länger aus. Bei Unternehmen mit Außendienst können Kleinaufträge nach regionalen Aspekten gebündelt werden, sodass der Außendienstmitarbeiter z. B. eine bestimmte Region an einem Wochentag besucht und dann dort eine möglichst große Zahl kleiner Aufträge erledigt. In diesem Fall können Arbeits- und Fahrtzeiten optimiert werden. Mit modernen ERP- oder Produktionsplanungsprogrammen lassen sich solche Bündelungen relativ problemlos umsetzen.
Oft ist es für ein Unternehmen aber schwierig, Aufträge über einen längeren Zeitraum zu sammeln und sie dann komprimiert an einem Stück abzuarbeiten. Viele Kunden akzeptieren die Wartezeiten nicht, die durch solche Maßnahmen entstehen, wo doch die Konkurrenz bzw. der nächste Anbieter nur ein paar Klicks entfernt ist. Eine Auftragsbündelung eignet sich daher einerseits für Betriebe, die nur eine begrenzte Anzahl unterschiedlicher Produkte herstellen, sodass die Intervalle entsprechend [50]kurz ausfallen. Oder ein Betrieb hat andererseits laufend derart viele Aufträge, dass eine Bündelung täglich oder zumindest in Abständen von zwei bis drei Tagen stattfinden kann. Für andere Unternehmen besteht die Gefahr, dass die Kunden aufgrund zu langer Wartezeiten abspringen und bei der Konkurrenz ordern. Hier müssen Sie stets sorgfältig prüfen, ob für Sie die Vor- oder die Nachteile überwiegen.
