Der Chemische Faktor E-Book

Christian M. Wegner

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 142

Beschreibung

Der Chemische Faktor ist ein Managementbuch über Führung. Es zeigt, warum die gute Chemie zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg von Unternehmen darstellt. Das Buch propagiert einen modernen Managementstil, der die Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt und ihre individuellen Fähigkeiten und Talente fördert; zu ihrem eigenen Nutzen und zum Nutzen des Unternehmens. Gegenseitiges Vertrauen und Respekt bilden das Fundament moderner Führung. Anhand konkreter Geschäftssituationen zeigt das Buch auf, wie Vertrauen aufgebaut werden kann, und adressiert einige schlechte Praktiken, die Vertrauen zerstören. Es erklärt, warum viele praktizierte Ansätze (wie Team-Events und Workshops) für den Aufbau von Vertrauen nicht funktionieren können, und legt nahe, dass der berufliche Alltag diesbezüglich genügend Gelegenheiten bietet. So zum Beispiel eröffnet der Planungsprozess Führungskräften gute Chancen, gegenseitiges Vertrauen mit ihren Mitarbeitenden aufzubauen und alle auf den übergeordneten Unternehmenserfolg einzuschwören. In manchen Unternehmen verfehlt er jedoch dieses Ziel und zerstört Vertrauen. Das Buch präsentiert einen neuen Ansatz zur Erstellung aussagekräftiger Managementprofile, welche für die Beurteilung der Eignung von Personen für Führungsaufgaben von großem Nutzen sein können. Es zeigt des weiteren eine neue Methodik auf, die eine differenziertere Evaluierung individueller Leistung und Motivation ermöglicht. Das Buch wendet sich an agierende Manager/-innen, um sie zu stimulieren, kontinuierlich über ihr eigenes Führungsverhalten zu reflektieren. Es wendet sich aber insbesondere an werdende Führungskräfte, um sie zu ermutigen, sich für einen auf Vertrauen und Respekt aufgebauten Karrierepfad zu entscheiden. Warum ist dieses Buch heute besonders aktuell? Die große ökonomische Transformation, die mit dem enormen technologischen Fortschritt und dem sukzessiven Umstieg auf hybride Arbeitsmodelle einhergeht, wird die Geschäftskultur von Unternehmen nachhaltig verändern und Managern/-innen mit kollaborativem, vertrauensvollem und empathischem Führungsstil mehr Platz einräumen. Das Bestehen im Wettbewerb um die besten und talentiertesten Mitarbeiter/-innen erfordert ein neues Führungsverhalten in totalem Kontrast zu den auf Hierarchien, Unterwerfung und Autorität aufgebauten konventionellen Ansätzen.

Leseprobe

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Inhaltsverzeichnis

Persönliche Worte

Vorwort

Kapitelübersicht

Der Chemische Faktor

Das Planungs-Drama

Die Rennboot-Analogie

Die Todes-Spirale

Die Ego-Falle

Die Werte-Chimäre

Die Motivations-Matrix

Das Pentagon-Profil

Das CXO-Dilemma

Das Familien-Unternehmen

Schlusswort

Persönliche Worte

Jede eigentümliche Tätigkeit bedarf, wenn sie mit einer gewissen Virtuosität getrieben werden soll, eigentümlicher Anlagen des Verstands und des Gemüts.

Carl von Clausewitz, Vom Krieg, 1832

Die Motivation, dieses Buch zu schreiben, gründet auf meiner Beobachtung, dass in der heutigen Geschäftswelt solche „eigentümliche Anlagen des Gemüts“ eine nur untergeordnete Rolle bei der Auswahl von Personen für Führungsaufgaben spielen. Aus diesem Grund herrschen heute allzu oft Manager/-innen ohne Empathie und ohne Motivationstalent über Organisationen und verhindern aufgrund ihrer Unfähigkeit, das gesamte Potenzial ihrer Mitarbeitenden zu entfesseln, dass Unternehmen ihre bestmögliche Leistung erreichen. Es ist insbesondere diese „Anlage des Gemüts“, die große Führungspersönlichkeiten von dem Rest unterscheidet.

Der Chemische Faktor gründet auf meinen Erfahrungen im geschäftlichen Umgang über nahezu vier Jahrzehnte beruflicher Aktivität mit einer Vielzahl von Unternehmen und Organisationen, wie Kunden, Lieferanten, Partnern und natürlich dem Unternehmen, in dem ich den größten Teil meines beruflichen Lebens tätig war. Die Aufrechterhaltung meines beruflichen Interesses auch nach meinem Übergang in den Ruhestand eröffnete mir zusätzliche sehr interessante Einblicke in weitere Unternehmen. Diese Erkenntnisse waren ebenfalls eine sehr wertvolle Quelle der Inspiration zum Schreiben dieses Buches.

Ich widme dieses Buch meinen Eltern. Von meiner Mutter habe ich die Freude am Schreiben. Von meinem Vater lernte ich, dass harte Arbeit und Beharrlichkeit ein gutes Rezept für eine erfolgreiche berufliche Verwirklichung sind. Von beiden konnte ich Respekt und Demut lernen.

Ich möchte an dieser Stelle drei meiner früheren Manager, die meinen beruflichen Werdegang am meisten beeinflusst haben, meine besondere Anerkennung aussprechen. Demjenigen Manager, von dem ich lernen konnte, was Führung überhaupt ist, und der mir meine erste wichtige Führungsposition anvertraute. Demjenigen Manager, der mir während der Integration eines wichtigen zusätzlichen Geschäftszweigs sein Vertrauen schenkte und seine volle Unterstützung zusicherte. Und schließlich demjenigen Manager, der mich während der letzten Jahre meiner beruflichen Laufbahn vor meinem Ruhestand begleitete. Von ihm stammt der Leitsatz: „Der CEO ist der oberste Diener seines Unternehmens“. Zurückschauend wird mir deutlich, wie stark ihr Einfluss auf meine Karriere und auch auf mich als Person war. Insbesondere empfand ich ihr Vertrauen als sehr motivierend, und deshalb spielt das Vertrauen zwischen Managern/-innen und ihren Mitarbeitenden in meinem Buch eine zentrale Rolle.

Ich möchte meine tiefe Verbundenheit gegenüber meiner ehemaligen Organisation, dem internationalen Serviceteam von Siemens Logistics, das ich mehr als zehn Jahre leiten durfte, zum Ausdruck bringen. Unsere außergewöhnlichen Erfolge sind für mich immer noch Grund zu großer Freude und Stolz.

Abschließend möchte ich meine Dankbarkeit gegenüber der Siemens AG bekunden. Dem Unternehmen, das mir die Chance gab, meine beruflichen Ziele zu verwirklichen, und mein berufliches Zuhause für so viele Jahre war. Ein ‚Siemensianer‘ zu sein, hat mir immer sehr viel bedeutet.

Christian M. Wegner

Mai, 2021

Vorwort

Im Laufe meines Berufslebens hatte ich das Glück, einige großartige Menschen kennenzulernen, von denen ich viel über Management und das Geschäft lernen konnte. Ich bekam auch die Chance, selbst als Manager tätig zu werden. Nach meinem Übertritt in den Ruhestand zog ich ein Resümee meiner beruflichen Laufbahn und stolperte unweigerlich über die Frage: „Was macht einen guten Manager beziehungsweise eine gute Managerin aus?“

Viele Top-Manager/-innen – manche von ihnen schafften es sogar auf die Titelseite bekannter Business-Magazine – hinterließen einen Scherbenhaufen, nachdem sie ursprünglich gesunde Unternehmen übernommen hatten. Ihnen allen wurde eine starke Persönlichkeit, Machtstreben und eine hohe Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, zugesprochen – alles traditionelle Eigenschaften guter Führungskräfte.

Was also lief schief?

Wenn eine starke Persönlichkeit in Narzissmus mündet und verhindert anzuerkennen, dass andere Menschen ebenfalls zu hohen Leistungen fähig sind, wenn der Hunger nach Macht vom Wesentlichen der Aufgabe ablenkt und wenn übertriebenes Selbstbewusstsein zu falschen Entscheidungen verleitet, haben diese Fähigkeiten keinen Wert mehr. Im Gegenteil, sie werden zu Risikofaktoren für die Unternehmen. Es ist befremdlich zu sehen, dass die heutige Geschäftswelt solche Leute nach wie vor akzeptiert und ihnen wiederholt Chancen einräumt.

Also, was macht einen guten Manager oder eine gute Managerin aus?

Es gibt eine Reihe von grundlegenden Eigenschaften und Fähigkeiten, wie berufliches Talent, Integrität, Durchhaltevermögen und Sorgfalt, die zweifellos helfen. Darüber hinaus, glaube ich, sind wahres Vertrauen und Demut die zwei Managerqualitäten, die den entscheidenden Unterschied ausmachen.

Das gesunde Vertrauen einer Führungsperson in die eigenen Stärken verströmt das gewisse Maß an Souveränität, das erforderlich ist, damit die Mitarbeitenden an die Führungsqualitäten ihres/-er Vorgesetzten glauben und fühlen, dass sie der richtigen Person folgen. Noch wichtiger ist es aber, dass eine Führungsperson ihren Mitarbeitenden vertraut. Erst das Vertrauen in die eigenen Leute entfesselt das gesamte kreative Potenzial eines Teams. Viele Manager/-innen vertrauen ihren Mitarbeitenden nicht wirklich. Sie betrachten sie eher als Betriebsmittel, die eine gewisse Leistung bringen müssen. Oft glauben sie, dass ohne einen gewissen Zwang und Kontrolle ihre Mitarbeitenden eher versuchen würden, eine ruhige Kugel innerhalb ihrer Komfortzone zu schieben. Manche würden das tun, kein Zweifel. Jedoch ohne das Vertrauen ihrer Führungskräfte werden gute Mitarbeiter/-innen ihre Talente und Fähigkeiten nie richtig entfalten können. Folglich werden sie nicht in der Lage sein, ihre bestmögliche Leistung zu erreichen.

Vertrauen ist ein Wert, der von den Managern/-innen und ihren Mitarbeitenden gleichermaßen geteilt werden muss. Es ist ebenso schwer aufzubauen, wie es leicht zu zerstören ist. Die Initiative zur Vertrauensbildung sollte vom Manager beziehungsweise von der Managerin ausgehen, und es gibt keinen einfachen Weg oder Patentrezept, wie Vertrauen aufgebaut werden kann. Allzu oft umgeben sich Führungskräfte mit Leuten, die sie aus vorherigen Tätigkeiten und Aufgabenbereichen kennen. Dies birgt das Risiko, dass alte Gewohnheiten, Strukturen und Verhaltensmuster beibehalten und somit neue Ideen, Wandel und Erneuerung ausgebremst werden. Vertrauen muss erarbeitet und verdient werden, von den Vorgesetzten ebenso wie von ihren Mitarbeitenden. Wenn Vertrauen frei gewährt und zur Gewohnheit wird, kann dies schnell zu einer hohen Bürde für das Unternehmen werden.

Moderierte Workshops, Abenteuercamps und andere Team-Veranstaltungen sind keine geeigneten Mittel, um wahres Vertrauen herzustellen. Die Vorstellung, dass gemeinsames Frieren in einer kleinen Holzhütte während einer kalten Winternacht oder der gemeinsame Verzehr irgendwelcher Larven in einem Abenteuercamp den Zusammenhalt fördern und gegenseitiges Vertrauen schaffen, ist schlichtweg falsch. In solchen Situationen spielen die meisten Anwesenden bloß die Rolle, die von ihnen erwartet wird. Denkend, „Es ist sowieso in ein paar Tagen vorbei“, werden sie diese Rolle nur für kurze Zeit aufrechterhalten, ohne dass ein grundlegender innerer Wandel stattfindet. Die meisten Ergebnisse, sorgfältig am Ende solcher Veranstaltungen dokumentiert, verlieren schnell ihre Gültigkeit im betrieblichen Alltag. Es ist nicht notwendig, künstliche Umstände herbeizuschaffen, die helfen sollen, Vertrauen aufzubauen. Das Tagesgeschäft bietet genügend solche Gelegenheiten. Wahres Vertrauen kann nur entlang einer langfristigen Beziehung zwischen Managern/-innen und ihren Mitarbeitenden heranwachsen. Dies erfordert das gegenseitige Öffnen der eigenen Person, das Teilen von Werten und Zielen und den Austausch individueller Bedürfnisse und reziproker Erwartungen. Es ist ein langwieriger Prozess und erfordert einen hohen persönlichen Aufwand und viel Engagement. Aus diesem Grund kann wahres Vertrauen nur mit einer begrenzten Anzahl von Personen aufgebaut werden, und dieser Kreis sollte vor allem das Kernteam einer Führungsperson umfassen. Das Schaffen einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert, erfordert das Herunterbrechen dieses Ansatzes von der Spitze des Unternehmens bis hin zur operativen Ebene. Häufige Führungswechsel und Umstrukturierungen hindern diesen Prozess erheblich.

Gute Manager/-innen wählen ihre Teams sorgfältig aus und vertrauen ihren Mitarbeitenden und schätzen sie. Sie schaffen ein kreatives und inspirierendes Arbeitsumfeld und eröffnen allen die Chance, Außergewöhnliches zu leisten. Sorgfältig ausgesprochen, ist Vertrauen eine ergiebige Quelle für Motivation und ermutigt Mitarbeitende, ihr Bestes zu geben. Gelegentliche Fehler sind unvermeidbar. Sie sollten als natürlicher Bestandteil eines jeden Prozesses akzeptiert werden und dürfen Vertrauen nicht zerstören. In einer auf Vertrauen aufgebauten Unternehmenskultur ist die persönliche Enttäuschung über einen gemachten Fehler ein viel stärkerer Motivator, es beim nächsten Mal besser zu machen, als die Angst vor Konsequenzen.

Demut hat generell einen negativen Beigeschmack und wird oft mit armen und unterprivilegierten Menschen in Zusammenhang gebracht. Manche Menschen sind demütig, um von ihren Vorgesetzten besser behandelt zu werden. Dies ist nicht die Art Demut, die ich meine. Großartige Menschen zeigen Demut selbst in den Momenten ihres größten Erfolgs. Sie sind fähig, den Beitrag ihrer Mitarbeitenden anzuerkennen und zu schätzen. Selbst auf dem beruflichen Gipfel angekommen, feiern sie sich nicht selbst, sondern rücken die Leistung ihres gesamten Teams in den Vordergrund und nutzen ihre Position, um ihre Mitarbeitenden zu fördern. Demut lässt Manager/-innen auch öfter auf den Rat ihrer Mitarbeitenden zurückzugreifen, wenn kritische Entscheidungen anstehen. Sie hilft ihnen auch im Umgang mit eigenen Fehlern und macht es leichter zu akzeptieren, gelegentlich falsch zu liegen, und sich gegebenenfalls auch mal zu entschuldigen.

Die Karrieren der meisten großen Führungspersönlichkeiten sind zweifellos das Ergebnis von Talent und harter Arbeit. Andererseits führen Talent und harte Arbeit nicht zwangsläufig zu einer großen Karriere. Vorteilhafte Umstände, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein, ein guter Mentor und einfach Glück spielen eine große Rolle in den meisten erfolgreichen Managerkarrieren. Eine weitere Facette von Demut ist, zu akzeptieren, gelegentlich auch mal einfach nur Glück gehabt zu haben.

Vertrauen und Demut machen Manager/-innen menschlich und authentisch und ermöglichen es ihnen, sich völlig in den Dienst ihres Unternehmens stellen zu können. Dies sind die Führungspersönlichkeiten, denen gute Mitarbeiter/-innen folgen möchten.

Kapitelübersicht

Das erste Kapitel, Der Chemische Faktor, beschreibt den hohen Wert von Vertrauen für die Unternehmen. Während meiner gesamten beruflichen Laufbahn habe ich das Vertrauen meiner Vorgesetzten als den höchsten Motivationsfaktor empfunden. In den frühen Jahren als Serviceingenieur half mir deren Vertrauen in mein fachliches Können, selbst die schwierigsten technischen Probleme erfolgreich zu lösen. Später ermöglichte mir das Vertrauen meiner Vorgesetzten in meine Fähigkeiten, ein Geschäft zu leiten, ein hohes Maß an unternehmerischer Freiheit und das Erfüllen meiner beruflichen Ziele. Weil arbeiten in einem vertrauensvollen Umfeld für mich so wichtig war, habe ich eine Menge Energie drauf verwendet, das Vertrauen meiner Vorgesetzten zu gewinnen – etwas, das ich besonderes allen empfehle, die sich am Beginn ihrer Karriere befinden: Habt keine Angst, den ersten Schritt zu machen!

Die gute Chemie zwischen Mitarbeitern/-innen und ihren Vorgesetzten ist für den Erfolg eines Unternehmens von allerhöchster Bedeutung. Aus diesem Grund habe ich mein Buch mit diesem Kapitel begonnen.

Gegenseitiges Vertrauen kommt nicht von ungefähr. Es muss sowohl von den Mitarbeitenden und auch von ihren Vorgesetzten verdient werden. Weil Vertrauensaufbau sehr viel Mühe erfordert, scheuen viele es, dieses Investment zu tätigen. Dieses ist eine Beobachtung, die viele Menschen aus unterschiedlichen Unternehmen bestätigt haben, und deshalb glaube ich, dass die enorme Relevanz von Vertrauen zwischen den Mitarbeitenden und den Führungskräften eines Unternehmens nicht oft genug unterstrichen werden kann. Dieses Kapitel zeigt einige Wege auf, wie Vertrauen aufgebaut werden kann, und adressiert einige schlechte Praktiken, die Vertrauen zerstören.

Die nächsten drei Kapitel, Das Planungs-Drama, Die Rennboot-Analogie und Die Todes-Spirale befassen sich mit einigen kritischen Geschäftsaspekten, die – wenn nicht rechtzeitig auf Managementebene erkannt und adressiert – ein Unternehmen in größte Schwierigkeiten bringen können. Viele der in diesen drei Kapiteln aufgeführten Themen gründen auf meinen Beobachtungen und Erfahrungen, die ich bei der Unterstützung eines Freundes bei der Sanierung eines Installationsunternehmens in der Automobilindustrie sammeln konnte. Die Tatsache, dass ich zu diesem Zeitpunkt nicht mehr beruflich aktiv war, erlaubte mir einen von eigenen Emotionen weniger verklärten und dadurch objektiveren Blick auf das Geschehen.

Das Planungs-Drama fokussiert auf den Planungsprozess der Unternehmen. Dieser ist von höchster Wichtigkeit, denn da werden die Weichen für die zukünftige Entwicklung des Geschäfts gestellt. Folglich kann erwartet werden, dass alle Beteiligten diesem Prozess mit Begeisterung und voller positiver Erwartungen entgegensehen. Nur wenige jedoch teilen dieses Gefühl. Im Gegenteil, die meisten Leute hassen diese Periode im Geschäftszyklus der Unternehmen. Die Geschäftsplanung könnte ein wertvolles Instrument sein, um alle Mitwirkenden auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören und die Gemeinschaft zu stärken. In manchen Unternehmen verfehlt sie jedoch diese Ziele und sollte deshalb revidiert werden.

Dieses Kapitel zeigt einige allgemeine Schwächen des Planungsprozesses auf und beschreibt darüber hinaus die verheerenden Auswirkungen schlechter Planung auf den Unternehmenserfolg.

Die Rennboot-Analogie adressiert das häufige Problem überbordender Verwaltungsstrukturen in Unternehmen. Trotzdem sie maßgeblich unter den negativen Auswirkungen eines ungesunden Verhältnisses zwischen produktiven und unproduktiven Köpfen leiden müssen, sprechen operative Leute diese Probleme selten offen an. Manchmal, weil sie mit den operativen Herausforderungen zu sehr beschäftigt sind. Manchmal aber auch, weil der Verwaltungsapparat die stärkere Lobby im Unternehmen hat, also genau das Gegenteil dessen, wie es sein sollte. Dieses Kapitel zeigt auf, warum die ständige und sorgfältige Analyse des tatsächlichen unternehmerischen Mehrwerts von Verwaltungsstrukturen eine wichtige Managementaufgabe und ein unerlässliches Instrument der Unternehmenshygiene darstellt und warum sie für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen von höchster Bedeutung ist.

Eine unrealistische Geschäftsplanung und das unkontrollierte Anwachsen von Verwaltungsstrukturen waren die Hauptgründe dafür, dass das von mir erwähnte Unternehmen zum Sanierungsfall wurde.

Die Todes-Spirale führt einige der Gründe auf, warum Unternehmen manchmal in einen Abwärtssog geraten, der möglicherweise in einem Totalabsturz endet. Dieses Kapitel analysiert die Dynamik eines solchen Absturzes und benennt einige der möglichen Grundursachen. Weil Todesspiralen, wenn sie denn passieren, üblicherweise in einem Desaster für alle Stakeholder und insbesondere für die Eigentümer und die Belegschaft enden, habe ich dieses Kapitel geschrieben, um Manager/-innen zu sensibilisieren, stets aufmerksam auf frühe Anzeichen einer möglichen Fehlentwicklung zu achten und rechtzeitig korrektive Maßnahmen zu ergreifen. Am Ende des Kapitels schlage ich eine einfache praxistaugliche Methode vor, wie Manager/-innen den Gesundheitszustand ihres Unternehmens bewerten und im Auge behalten können.

Die Ego-Falle entlarvt Führungskräfte, die sich über alles stellen, auch über ihr Geschäft. Im Gegensatz zu solchen Ego-Managern/-innen stellen wahre Führungspersönlichkeiten ihr Wirken ganz in den Dienst ihres Unternehmens und in das Fördern ihrer Mitarbeitenden. Dieses Kapitel setzt sich zum Ziel, die räuberische Auswirkung aufzudecken, die Ego-Manager/-innen auf ihre Unternehmen haben, und Organisationen zu ermutigen, solche Personen in Führungspositionen nicht zu akzeptieren.

Die Werte-Hymera ist eine kritische Debatte über die Wertekampagnen heutiger Unternehmen. Indem sich diese Kampagnen meistens nur ganz allgemein auf die Verantwortung des Unternehmens gegenüber allen und allem konzentrieren, vernachlässigen sie es, echte Grundwerte in den Vordergrund zu stellen, die den Mitarbeitenden als Orientierung für ihr individuelles Handeln dienen können.

Die Motivations-Matrix ist eine Reflexion darüber, was Menschen im Berufsleben motiviert. Allgemein sind Vorgesetzte nur daran interessiert, ob ihre Mitarbeitenden motiviert sind oder nicht. Die wenigsten kümmern sich darum, woher diese Motivation kommt. Nicht alle Arten von Motivation sind gleich wertvoll, und manchmal kann Motivation leicht ins Gegenteil umschlagen.

Anstatt nur die Leistung von Mitarbeitenden zu betrachten, sollte diese stets im Kontext ihrer individuellen Beweggründe bewertet werden. Hierzu werden die häufigsten Arten beruflicher Motivation näher beleuchtet. Im Folgenden zeigt dieses Kapitel eine neuartige Methode zur Erstellung einer aussagekräftigen Leistungs-Motivations-Matrix auf, welche für die Definition effektiver Personalstrategien von großem Nutzen sein kann.

Das Pentagon-Profil ist eine Analyse unterschiedlicher Managertypen auf Basis der Bewertung ihrer Einstellung zu einem breiteren Spektrum geschäftsrelevanter Aspekte. Die in diesem Kapitel beschriebene Methode ermöglicht es, aussagekräftige Managerprofile zu erstellen, die bei der Selektion von Kandidaten/-innen für Führungspositionen herangezogen werden können. Ebenso ist es meine Absicht, Managern/-innen einen Leitfaden zur Verfügung zu stellen, wie sie an ihrem eigenen Führungsprofil arbeiten können, und Mitarbeitenden eine Orientierung an die Hand zu geben, die Führungsqualitäten ihrer Vorgesetzten besser zu bewerten.

Das CXO-Dilemma beleuchtet die spannende berufliche Beziehung und die Zusammenarbeit zwischen CEOs und CFOs. In meiner Erfahrung ist eine solche Beziehung nie einfach und erfordert eine hohe Anstrengung seitens beider Beteiligten, um erfolgreich zu sein. Viele berufliche CEO-CFO Partnerschaften funktionieren nicht richtig gut und belasten die Unternehmen. Dieses Kapitel adressiert einige Aspekte, die beide Protagonisten/-innen beherzigen sollten, wenn sie als Team erfolgreich sein möchten.

Das Familien-Unternehmen beschreibt, wie Unternehmenslenker erreichen können, dass die Mitarbeiter/-innen das Unternehmen als ihre berufliche Heimat wahrnehmen und somit motiviert sind, mit ihrer bestmöglichen Leistung zu dessen Erfolg beizutragen. Das Konzept eines Familienunternehmens reflektiert meine persönliche Präferenz bezüglich der Führung und der Unternehmenskultur einer Firma. Auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt aufgebaut, erfordert dieses Konzept ein hohes Investment von Herz und Seele seitens der Manager/-innen. Für mich persönlich hat das Bild von Unternehmenslenkern, die ihr Geschäft wie ein ‚Familienoberhaupt‘ führen, sodass alle Mitarbeitenden sich als Teil einer großen Familie fühlen und das Unternehmen als ihr berufliches Zuhause betrachten, die höchste Anziehungskraft. Dies ist meine abschließende Botschaft an agierende und werdende Führungspersonen:

„Betrachtet eure Organisation als eure berufliche Familie und handelt entsprechend.“

Der Chemische Faktor

Die meisten aktuellen Managementsysteme in Unternehmen vertrauen auf Strukturen, Hierarchien, Prozesse und Regelwerke, mit dem Ziel sicherzustellen, dass alle Beteiligten in ihren jeweiligen Rollen verlässlich funktionieren, wie gut geschmierte Zahnräder in einem komplexen mechanischen Gewerk. Sie beruhen alle auf der Annahme, dass, wenn jede(r) Einzelne ihren/seinen Job gut macht, auch ein gutes Gesamtergebnis erwartet werden kann. Diese Annahme ist jedoch falsch. In vielen Organisationen konzentrieren sich die Beteiligten vornehmlich darauf, ihre Einzelaufgaben regelkonform abzuarbeiten, und kümmern sich eher wenig um das Gesamtergebnis. Wenn sie sich hinter einem „Das war nicht ich“ verstecken können, ist ein Problem für sie nicht weiter relevant, und sie erwarten, dass andere es lösen.

Was fehlt also hier?