Der Fairness-Faktor - Das Geheimnis erfolgreicher Verhandlung E-Book

Henning Beck

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 164

Beschreibung

Souverän verhandeln – mit Überzeugung, Wertschätzung und Fairness gewinnen

Erfolgreiches Verhandeln ist ein Verhandeln ohne Verlierer! Die Autoren, Henning Beck, Neurowissenschaftler und mehrfacher Science Slam Gewinner, und Birgit Hauser,seit vielen Jahren Verhandlerin und Konfliktlösungsstrategin, zeigen, wie es geht, und zwar äußerst anschaulich, dabei konkret und direkt in Ihrer Praxis umsetzbar!

Highlights
• Souverän verhandeln – mit Überzeugung, Wertschätzung und Fairness gewinnen
• Win-Win-Situationen erreichen und langfristig positive Beziehungen schaffen
• Berücksichtigt psychologische, emotionale und neurobiologische Aspekte
• Basiert auf der erfolgreichen GRASP-Verhandlungsmethode
• Mit vielen Beispielen und praktischen Tipps


„Ein für die gute Praxis der Verhandlung unverzichtbares Werk. Wissenschaftlich fundiert und nah am Menschen angesetzt.“
Prof. Dr. Peter Fischer
Lehrstuhlinhaber für Arbeits-, Organisations-, Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Regensburg

„Wir sind immer aufs Neue auf Inspirationen, Methoden und Gedankenanstöße angewiesen und genau das habe ich in diesem Buch gefunden. (…) Wie nun aber wahrgenommene Fairness an den Verhandlungstisch kommt und wie es gelingt, auf Augenhöhe respektvolle und anhaltend tragfähige Lösungen zu finden, das finden wir in diesem Buch. Es ist Lektüre zur eigenen Reflexion, Inspiration und Handlungsanleitung zugleich.“
Andrea Hartmann-Piraudeau
CEO Consensus Group

Leseprobe

Henning Beck Birgit Hauser

Der Fairness-Faktor

Das Geheimnis erfolgreicher Verhandlung

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.

Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen­ und Markenschutz­Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) – auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

© 2017 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de

Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml Herstellung: Thomas Gerhardy Umschlaggestaltung: Stephan Rönigk

ISBN 978-3-446-45186-5 E-Book ISBN 978-3-446-45271-8

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0.3

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Dank und Widmung

Werte Leser und Leserinnen,

Vorwort von Melanie Billings-Yun

Vorwort von Andrea Hartmann

1 Das Verhandlungsfundament

1.1  Information: sich den Vorsprung erarbeiten

1.2  Ergebnis: nie das Ziel aus den Augen verlieren

1.3  Lösung: gemeinsam Resultate entwickeln

1.4  Fairness: als oberste Prämisse formulieren

1.5  Beziehung: kontinuierlich pflegen und festigen

1.6  Quintessenz aus diesem Kapitel

1.7  Fragen der Selbstreflexion

1.8  Literatur

2 Fünf Aspekte erfolgreicher Verhandlung

2.1  Goals ‒ Ziele kennen

2.2  Routes ‒ Optionen bereithalten

2.3  Arguments ‒ Argumente definieren

2.4  Substitutes ‒ Plan B in der Rückhand haben

2.5  Persuasion ‒ Überzeugung

2.6  Quintessenz aus diesem Kapitel

2.7  Fragen der Selbstreflexion

2.8  Literatur

3 Die Kraft der guten Laune

3.1  Ein praktischer Feldversuch

3.2  Wie gingen wir vor?

3.3  Was kam heraus?

3.4  Was lernen wir daraus?

3.5  Quintessenz aus diesem Kapitel

3.6  Fragen der Selbstreflexion

3.7  Literatur

4 Eigene Kompetenz kennen: Welcher Verhandlungstyp bin ich?

4.1  Bergführer

4.2  Gipfelstürmer

4.3  Sherpa

4.4  Erstbesteiger

4.5  Quintessenz aus diesem Kapitel  

4.6  Fragen der Selbstreflexion

4.7  Literatur

5 Spezielle Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

5.1  Quintessenz aus diesem Kapitel

5.2  Fragen der Selbstreflexion

6 Konstruktive Konfliktlösung

6.1  Unterschiedliche Perspektiven berücksichtigen

6.2  In sechs Schritten Konflikte lösen

6.3  Quintessenz aus diesem Kapitel

6.4  Fragen der Selbstreflexion

6.5  Literatur

7 „Goldenes Wörterbuch“ für Verhandler

7.1  Der Ton macht die Musik

7.2  Techniken, die Sie nutzen sollten

7.3  Quintessenz dieses Kapitels

7.4  Fragen der Selbstreflexion

7.5  Literatur

8 Quintessenz

9 Anhang ‒ GRASP-Verhandlungsplaner

10 Literatur

12 Die Autoren

Dank und Widmung

Wir bedanken uns bei Dr. Melanie Billings-Yun, der „Erfinderin“ der GRASP-Verhandlungsphilosophie, und bei Ulrich Kisser, der vor vielen Jahren als Erster das Potenzial einer Kooperation zwischen Melanie Billings-Yun und uns erkannt hat. Ihnen beiden widmen wir dieses Buch.

Werte Leser und Leserinnen,

die GRASP-Verhandlungsmethode von Dr. Melanie Billings-Yun fokussiert ebenso konsequent und klar strukturiert in fünf Schritten darauf, den anderen zuerst zu verstehen, dann zu überzeugen und damit eine langfristige Beziehung zu schaffen, die über die aktuelle Verhandlung hinausgeht.

Über die GRASP-Verhandlungsmethode schreibt der Gewinner des Nobelpreises für Wirtschaftswissenschaften in 2004 ‒ Edward C. Prescott ‒ Folgendes: "I am delighted to see a considered and sustainable approach to negotiation that understands that actions, words and fairness have an impact that continues far beyond the signing of a deal."

Das Besondere an der GRASP- Methode ist, immer auch die Beziehung zum Gegenüber im Fokus zu haben. Ganz egal, wie sehr Verhandler miteinander um Lösungen streiten, eigene Ziele verfolgen und Vorteile für sich selbst erringen: Das erklärte Bestreben nach einer langfristigen, belastbaren Beziehung zum Gesprächspartner bleibt im Zentrum allen Handelns. Damit verabschiedet man sich vom einseitigen, kurzfristigen Erfolgsstreben und richtet zudem den Blick über den aktuellen Verhandler-Tellerrand in die Zukunft.

Wir haben in diesem Werk zwei Fachgebiete ‒ Hirnforschung auf der einen Seite und Verhandlungsexpertise auf der anderen Seite ‒ miteinander verbunden und daraus Erkenntnisse für jeden Menschen, der am Verhandlungstisch sitzt, gewonnen. Durch diese Verbindung können Verhandlungen weiter perfektioniert werden. Zahlreiche Verhandlungsbeispiele und praktische Tipps erleichtern Ihnen zudem den Transfer in Ihre Verhandlungspraxis.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen sowie viel Erfolg bei Ihren weiteren Verhandlungen.

Weinstadt und Frankfurt a.M., Frühjahr 2017 Birgit Hauser und Henning Beck

Quelle: www.negotiatons.com

Vorwort von Melanie Billings-Yun

Verhandeln ist etwas zutiefst Menschliches. Auch wenn dabei häufig Zahlen und technische Begriffe eine Rolle spielen, liegt doch der Kern des Verhandelns im Herstellen einer Verbindung zu einem anderen Menschen, in dem Bereinigen unterschiedlicher Ansichten und dem Erarbeiten von Lösungen, die einen höchstmöglichen Vorteil versprechen. Kurz gesagt: Es geht darum, eine Beziehung zu schaffen.

Es gibt ebenso viele unterschiedliche Arten von Beziehungen, wie es unterschiedliche Arten von Menschen gibt. Sie können mit Familienmitgliedern verhandeln, mit Nachbarn, Geschäftspartnern, Dienstleistern, Kunden, Beratern, Angestellten, Vorgesetzten und zahllosen anderen. Obwohl es zwischen diesen Beziehungen große Unterschiede gibt, haben sie doch eines gemeinsam: Alle können Ihnen potenziell nützen. Dazu müssen Sie allerdings zuerst das Vertrauen wecken, dass umgekehrt auch Sie ihnen nützen können. Wie eng die Beziehung auch sein mag ‒ das Entwickeln des nötigen Vertrauens und der Zusammenarbeit beginnt mit dem Erzeugen einer entspannten Atmosphäre, in der die andere Seite nicht als kleines Rädchen im Getriebe oder gefürchteter Gegner bzw. Mittel zum Zweck gesehen wird, sondern als Individuum, das Sie respektieren und mit dem Sie zusammenarbeiten möchten.

Die von mir ins Leben gerufene und hier weiterentwickelte GRASP-Methode zeigt Ihnen einen Rahmen für das Schaffen positiver sowie vorteilhafter Verhandlungsbeziehungen. Dies wird möglich durch das Erkennen der Ziele Ihres Gegenübers, um sowohl dessen als auch zugleich Ihre eigenen Ziele zu erreichen, durch sowohl das Suchen nach Wegen als auch das Entwickeln von Argumenten, die diese Wege unterstützen, durch das Veranschaulichen von Alternativen, anhand derer Sie zu einer Einigung mit der Gegenseite gelangen können, und letztendlich durch das Überzeugen aufgrund eines bejahenden und respektvollen Sprachgebrauchs sowie durch aktives Zuhören.

Darüber hinaus sind Birgit Hauser und Henning Beck tiefer in die Grundlagen der Überzeugungsarbeit vorgedrungen und liefern nützliche Beispiele für die Wortwahl positiver Kommunikation sowie praktische Werkzeuge, um Ihren Kommunikationsstil anzupassen.

Für mich ist allerdings der faszinierendste Teil des Buchs das GRASP-Experiment. Fähige Verhandler wissen schon lange um die Wichtigkeit positiver Gefühle im Erreichen von wertsteigernden Übereinkünften. Wer selbstsicher und entspannt ist, verbringt weniger Zeit damit, sich zu sorgen und setzt auf diese Weise mehr geistige Energie für eine kreative Problemlösung frei. Äußerlich legt er ein vertrauenswürdiges, kompetentes und damit überzeugendes Auftreten an den Tag. Hauser und Beck haben hier die Verbindung zwischen positiven Gefühlen und dem Erreichen von Verhandlungszielen bewiesen, was eine wertvolle Bereicherung zur Literatur über das Verhandeln darstellt.

Dieses Buch liefert Einblicke aus Sicht des gesunden Menschenverstands sowie aus dem Leben gegriffene Beispiele, die jeden ansprechen, der an einer unvoreingenommenen, wertschöpfenden Herangehensweise in Bezug auf das Verhandeln mit gleichzeitigem Aufbau von Beziehungen interessiert ist. Durch die vielen Tipps und Übungen werden auch unsichere Verhandler entdecken, dass Verhandeln eine positive, anregende und lohnende Erfahrung sein kann.

Dr. Melanie Billings-Yun, Ph.D.

Autorin von Beyond Dealmaking: Five Steps to Negotiating Profitable Relationships

Februar 2013

www.beyond-dealmaking.com

Vorwort von Andrea Hartmann

Als Birgit Hauser und Henning Beck mir ihr Manuskript für ihr neues Buch vorstellten, habe ich mich sehr gefreut: für sie, dass sie ihre erfolgreiche Autorenschaft fortsetzen, und für uns alle, die wir in einem Bereich arbeiten, in dem es um das Zusammenführen und Austarieren unterschiedlicher Interessen und Bedürfnisse geht. Wir sind immer aufs Neue auf Inspirationen, Methoden und Gedankenanstöße angewiesen und genau das habe ich in diesem Buch gefunden. Der Titel greift mit dem Wort „Fairness“ einen entscheidenden Punkt heraus: Verhandlungen sind per definitionem ein Aufeinandertreffen, ein Abgleich von zwei oder mehreren unterschiedlichen Interessen(slagen) ‒ genau wie bei Konflikten auch. Sich nicht gerecht behandelt zu fühlen, die Fairness des anderen oder die Prozessgerechtigkeit in Frage zu stellen, sind typische Verhaltensweisen in solchen angespannten Situationen. Oft werden in Verhandlungen Erinnerungen aktualisiert, die bis in die Kindheit zurückreichen können. „Das ist unfair!“ ist ein Satz, den wir alle oft gehört und selbst benutzt haben. Die empfundene Unfairness jedoch löst wiederum weitere Emotionen in uns aus, die eine Einigung unmöglich machen. Dass es nicht darum gehen kann, richterlich über „Recht haben“ und „im Recht sein“ zu bestimmen, und dass auch ein „Basar-Gebahren“ nicht zu einem Gefühl der Fairness bei den Beteiligten führt, versteht jeder, der sich mit langfristig erfolgreichen Verhandlungen und Verhandlungsführung auseinandergesetzt hat. Wie nun aber wahrgenommene Fairness an den Verhandlungstisch kommt und wie es gelingt, auf Augenhöhe respektvolle und anhaltend tragfähige Lösungen zu finden, das finden wir in diesem Buch. Es ist Lektüre zur eigenen Reflexion, Inspiration und Handlungsanleitung zugleich. Vielen Dank für diesen Input!

Andrea Hartmann-Piraudeau

CEO Consensus Group

www.consensus-group.de

1Das Verhandlungsfundament

Ein stabiles Verhandlungsfundament, auf dem Sie sicher sitzen, ist wie ein Fels, der auch bei Gegenwind und Unerwartetem fest verankert ist und Ihnen Vertrauen in Ihre Fähigkeiten geben soll. Das Fundament besteht aus fünf Säulen/Faktoren, die wir nachfolgend kurz beschreiben (Bild 1.1).

Bild 1.1 Fünf Faktoren des Verhandlungsfundaments

1.1 Information: sich den Vorsprung erarbeiten

Stellen Sie sich vor, Sie gehen in eine Gehaltsverhandlung und haben keine Ahnung, wie sich Ihre Umsatzzahlen entwickelt haben, wie die wirtschaftliche Lage Ihres Unternehmens ist, ob sich Ihre Firma gerade im Höhenflug befindet oder kurz vor der Insolvenz steht. Was glauben Sie, haben Sie Chancen, eine Gehaltserhöhung durchzusetzen?

Michael Ambühl, Professor für Verhandlungs- und Konfliktmanagement an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich und ehemaliger Schweizer Ausnahmediplomat, hat in einem Interview mit der ZEIT (2017) festgestellt, dass man ruhig über Walfangquoten diskutieren könne, ohne Meeresbiologe zu sein, jedoch das Dossier- bzw. Faktenwissen parat haben müsse.

Gut informiert zu sein, ist die wichtigste Vorbereitung, die Sie für eine Verhandlung treffen können. Was genau ist das Thema, das Ziel? Was erwartet mein Verhandlungspartner? Welche Fragen könnte er stellen? In welcher Position befindet er sich, wo steht seine Firma? Gibt es irgendwelche Besonderheiten etc.? Nur wenn Sie wirklich genau wissen, um was es geht, welche Faktoren relevant sind und welche Rolle der oder die Verhandlungspartner innehaben, können Sie erfolgreich verhandeln, sicher sowie flexibel reagieren und auch mehr Verständnis aufbringen. Zudem signalisieren Sie dem Verhandlungspartner mit einer guten Vorbereitung, dass Ihnen die Verhandlung wichtig ist, dass Sie Ihr Gegenüber ernst nehmen und wertschätzen. So wird von vorneherein eine entspannte Atmosphäre geschaffen. Und je mehr Sie wissen, desto eher fallen Ihnen auch Alternativen ein, sollte die Verhandlung stocken.

Sie sollten sich vor einer Verhandlung so umfassend wie möglich informieren. So hat beispielsweise Jimmy Carter, ehemaliger US-Präsident, alle ihm zur Verfügung stehenden Informationsquellen genutzt, um sich so ausgiebig wie möglich auf die Verhandlungen in Camp David zwischen Israeli und Palästinensern vorzubereiten: “I was studying a thick volume, …. about the two men (…), I would welcome to Camp David (…), I had to understand these men!” (Carter 2013). Carter hat nicht nur Informationen über Sadat und Begin eingeholt, sondern sich auch über die seinerzeit aktuelle Situation in deren Ländern, über psychologische, subjektive Entwicklungen, über die jeweiligen Kulturen informieren lassen. Er hat dafür verschiedenste Quellen genützt, z. B. die US-Botschafter in den beiden Ländern, die Vorsitzenden der jeweiligen Kulturgemeinschaften, eigene Dienste. Nicht zuletzt diese gründliche Vorbereitung von Carter führte zu der Einigung und zum Friedensvertrag.

Informieren Sie sich so gründlich wie möglich über folgende beispielhafte Punkte, die Ihre Gesprächspartner betreffen:

Zum Unternehmen

Marktsituation, Marktanteile, Wettbewerbssituation, mögliche Einflussfaktoren (Gesetze, politische Abhängigkeiten, Branchenumfeld, Unternehmensrichtlinien) …

Zur Person

Hierarchische Stellung, Entscheidungsbefugnisse, Persönlichkeit, welche Stellung hat die Person innerhalb ihrer eigenen Gruppe, Abhängigkeiten …

Zu den Themen

Was sind die Schwerpunkte, Nebenthemen, Themen, die erst zu einem späteren Zeitpunkt wichtig werden? Was könnte darüber hinaus noch im Interesse des Gesprächspartners liegen (z. B. Ideen für weitere Anwendungsmöglichkeiten, Synergie-Transfer, langfristige Zusammenarbeit, Folgeprojekte, …)?

Zu externen/internen Gegebenheiten

Regulatorien, bestehende und zukünftig erwartete Gesetzgebungen, auch ungeschriebene Gesetze, Verhaltenskodizes

Genauso wichtig, wie sich über den Verhandlungspartner zu informieren, ist es, einen gemeinsamen Wissensstand herzustellen und sich auch immer wieder zu vergewissern, dass alle Beteiligten darüber verfügen und auch das Gleiche verstehen.

→ Beispiel

Wir haben einen Graphic Recorder beauftragt, einen Text zum Thema: „Was ist ein Gedanke?“ mit einem gezeichneten Bild darzustellen. Der Graphic Recorder machte ein sehr attraktives Angebot und war auch zeitlich flexibel und schnell. Den ersten Entwurf der Zeichnung hat er nach ein paar Tagen geschickt. Daraufhin haben wir einige Änderungen besprochen und zwei Tage später erhielten wir die fertige Zeichnung. In diesem Augenblick ist uns noch ein Detail aufgefallen, das wir unbedingt geändert haben wollten. Während des Telefongesprächs war zu merken, dass der Zeichner von einer erneuten Änderung wenig begeistert war. Folgender Dialog fand statt:

GR: Also, ich habe Ihnen ein sehr gutes Angebot gemacht, eine nochmalige Änderung ist in diesem Budget nicht drin. Das haben wir gestern auch nicht so besprochen.

BH: Mir ist nicht wichtig, dass wir noch eine kostenlose Änderung bekommen, mir ist die Änderung des Details wichtig. Sagen Sie einfach, was das kosten soll. Dann werden wir das bezahlen.

Beide Seiten waren verärgert; der Graphic Recorder, weil er sich über den Tisch gezogen und unter Druck gesetzt fühlte; wir, weil wir uns mehr Kundenfreundlichkeit erhofft hatten und unter Rechtfertigungszwang standen. Dieser Ärger auf beiden Seiten hätte sehr leicht durch klare, genaue Informationen und Absprachen (genaue Erwartung, Leistungspaket, Terminplan etc.) vermieden werden können.

Allen Beteiligten sollten das Thema, das Ziel, der Umfang einer Verhandlung klar sein. Beim Start einer Verhandlung kann dies beispielsweise durch eine einleitende Zusammenfassung sichergestellt werden. Zudem sollte auch immer wieder ein Fazit gezogen werden, ob auch wirklich alle das Gleiche verstanden haben. Und lieber ein Punkt zu viel besprochen als ein Punkt zu wenig.

Faktor Information

Gehen Sie in keine Verhandlung, ohne den Faktor Information umfassend zu berücksichtigen. Denn nur, wenn Sie über eine solide Wissensbasis verfügen, können Sie adäquat reagieren, Alternativen erkennen und auf Ihr Gegenüber eingehen.

1.2 Ergebnis: nie das Ziel aus den Augen verlieren

→ Beispiel

Verhandlungspartner sind auf der einen Seite ein renommierter, mächtiger Autobauer und auf der anderen Seite eine Zulieferfirma, die das Akustikpaket für ein neues Auto entwickelt, Volumen 100 Mio. Euro über die gesamte Projektlaufzeit. Der Fahrkomfort im Sinne eines geräuscharmen Fahrens wurde vor einigen Jahren immer wichtiger in der Fahrzeugentwicklung. Gleichzeitig steigt der Kostendruck. In diesem Beispiel hatte die Entwicklungsfirma enorm viel in die Entwicklung investiert und die Kosten für die Prototypwerkzeuge übernommen. Beide Vertragsparteien einigten sich auf einen Preis A für das Akustikpaket. Kurz vor dem Start der Serienproduktion verhandelte der Autobauer nach und wollte weitere drei Prozent Preisreduktion. Der Autobauer erhöhte damit den Druck auf den Zulieferer, so gerieten alle Verhandlungspartner unter enormen Zeitdruck. Der Zulieferer stand zu diesem Verhandlungszeitpunkt mit den bereits vorgeleisteten Projektkosten mit dem Rücken an der Wand und somit vor dem Abbruch des Projekts. Somit hätte auch der Autobauer verloren, der einen neuen Lieferanten hätte suchen müssen. Eine bedrohliche Patt-Situation. Keiner konnte/wollte dem anderen entgegenkommen. Und der Verhandler auf Seiten des Autobauers beharrte auf seiner überlegenen Position, er sei der Aufraggeber, vertraglich seien die drei Prozent Preisreduktion möglich und diese drei Prozent seien auch nicht verhandelbar, denn der Zulieferer müsse sowieso froh sein, einen so renommierten Kunden zu haben.

Dass das Auto doch noch rechtzeitig auf den Markt kommen konnte, ist dem Umstand zu verdanken, dass der Autobauer seinen Verhandler auswechselte und durch eine Person ersetzte, die keine überlegene Position einnahm, sehr wohl die Situation des Zulieferers registrierte, aber auch die eigene schwierige Lage erkannte. Nun saßen zwei Personen in dem Bewusstsein am grünen Tisch, dass ohne eine Einigung beide Parteien so große Verluste erleiden würden, dass sie sich nur sehr langsam davon erholen würden. Und so kam es auch zu einer Einigung, die für den Zulieferer sehr schmerzhaft war, aber dennoch akzeptiert werden konnte.

Haben Sie nicht auch schon beobachtet, dass sich Ihre Gesprächspartner manchmal an einzelnen Punkten „festbeißen“? Manchmal so „verbissen“, dass sie gar nicht mehr zu flexiblen Überlegungen in der Lage waren? Vielleicht ist es Ihnen sogar selbst schon so ergangen. Der erste Verhandler des Autobauers hätte fast verhindert, dass das Auto noch zum geplanten Zeitpunkt auf den Markt kommt, mit fatalen Folgen für alle Beteiligten. Das Ziel, neues Automodell zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügbar, hatte er aus den Augen verloren. Und nur das Eingreifen seines Vorgesetzten verhinderte Schlimmeres.

Auch folgendes Beispiel illustriert, wie wichtig der Fokus auf das Gesamt-/Endergebnis ist und wie wenig hilfreich es sein kann, wenn unflexibel an einem einzelnen Paragraphen/Punkt festgehalten wird.

Nehmen wir wieder das Beispiel einer Gehaltsverhandlung. Sie möchten nun eine Gehaltserhöhung durchsetzen und haben seit zwei Jahren nicht mit Ihrem Vorgesetzten über eine Gehaltsanpassung gesprochen. Jetzt, nachdem Sie erfolgreich ein besonders wichtiges Projekt innerhalb der Zeit- und Budgetvorgaben abgeschlossen haben, ist es an der Zeit und ein Muss, dass eine deutliche Anpassung Ihres Gehalts erfolgt. Sie wollen 400 Euro mehr Gehalt. Das ist Ihr unbedingtes Ziel. Ansonsten sind Sie auch bereit, über alternative Arbeitgeber nachzudenken. Sie bereiten sich vor und legen Ihre Argumente fest:

Sie führen aus, beispielsweise, dass

Sie in den vergangenen Monaten ein Projekt erfolgreich geleitet und abgeschlossen haben.

Ihr Unternehmen durch das Projekt pro Jahr 15 Prozent Kosteneinsparungen realisieren kann.

Sie hoch engagiert viele Wochenenden in das Projekt investiert haben.

etc.

Keines Ihrer Argumente „sticht“ und Sie erhalten immer wieder die Antwort, dass Ihre Arbeit zwar gut war, aber kein Budget für Gehaltsanpassungen vorhanden sei. Zuerst ärgert Sie das. Sie geben aber nicht auf und führen weitere Argumente an, um so doch noch die 400 Euro Gehaltserhöhung zu erreichen. Im Laufe des Gesprächs merken Sie, dass Sie wohl „auf verlorenem Posten“ stehen, und nach und nach empfinden Sie die strikte Ablehnung als sehr unfair. Schließlich müssen Sie akzeptieren, dass Sie Ihre Gehaltsforderung nicht durchsetzen können, und verlassen frustriert, verärgert, enttäuscht das Gespräch.

Nehmen wir weiter an, Sie sind nicht auf die Idee gekommen, dass Sie außer den 400 Euro auch noch über alternative Möglichkeiten der finanziellen Wertschätzung hätten sprechen können.

Beispielsweise

ein Firmenfahrzeug,

eine exklusive Fortbildung,

zusätzlich Urlaubstage,

Fahrtkostenzuschuss,

Bonus bei Zielerreichung,

Zuschuss zur privaten Krankenversicherung,

Übernahme der Kosten für das Au-pair … und so weiter.

Indem man ganz bewusst seine eigene Perspektive auf das Verhandlungsthema so weit wie möglich erweitert und sich auf ein Gesamtergebnis, das am Ende erreicht werden soll, konzentriert, gelingt es besser, alternative Überlegungen anzustellen und entsprechende Vorschläge zu unterbreiten.

Damit dies leichter gelingt, können Sie sich zu dem, was Sie erreichen wollen, folgende Fragen (beispielsweise) stellen:

Aus welchem Grund will ich 400 Euro Gehaltserhöhung bekommen?

Was will ich damit erreichen?

Was genau ist mir wichtig daran?

Was außerdem könnte eine gute Lösung sein?

Diese Fragen klingen im ersten Augenblick etwas banal, entfalten jedoch ihre Wirkung und unterstützen bei der mehrperspektivischen Betrachtung einzelner Verhandlungspunkte.

Denken Sie immer daran, was mit der Verhandlung tatsächlich erreicht werden soll. Denn sehr häufig gibt es nicht nur eine Lösung. Der Bezug zum Endergebnis kann auch schwierige Phasen entschärfen („Wir wollen doch das Gleiche“) und alle Beteiligten wieder auf die Sachebene bringen.

Faktor Endergebnis

Behalten Sie immer das gewünschte Ergebnis im Blick. Damit können Sie Druck aus dem Gespräch nehmen und den Blick weit halten.

1.3 Lösung: gemeinsam Resultate entwickeln

→ Beispiel