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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2015
Die Basis für eine erfolgreiche Existenzgründung, Unternehmensübernahme oder Großinvestition ist die Ausarbeitung eines professionellen Businessplans. Dieses Buch richtet sich daher an Existenzgründer, Manager und Unternehmer gleichermaßen. Der Leser erhält einen Leitfaden, mit dem er einen überzeugenden Businessplan erstellen kann, der allerhöchsten Anforderungen gerecht wird. So wird das Buch zur perfekten Basis für Verhandlungen mit Banken, Investoren oder zur Teilnahme an Businessplan-Wettbewerben. Der Leser erhält fundiertes Wissen in allen wichtigen Businessplan-Inhalten wie Geschäftsidee, Produkt/Dienstleistung, Rechtsformwahl, Standortanalyse, Marketing und Finanzplanung. Da das Buch inhaltlich wie ein Businessplan aufgebaut ist, kann der Leser direkt einen Zusammenhang zwischen Theorie und Praxis herstellen und die gewonnenen Erkenntnisse ganz einfach in seinen eigenen Businessplan einfließen lassen. Darüber hinaus erhält der Leser viele weitere wertvolle Informationen, z.B. in Bezug auf Fördermöglichkeiten, Erfolgskennzahlen und vieles mehr. So wird das Buch auch im laufenden Geschäftsbetrieb zum wertvollen Begleiter, indem es als permanentes Kontrollsystem und zum kontinuierlichen Ausbau des Geschäfts genutzt werden kann. Als besonderes Highlight erhält der Leser eine professionelle Businessplan-Vorlage inklusive Finanzplan (Format: Microsoft Word/-Excel), mit der er seinen eigenen Businessplan innerhalb kürzester Zeit erstellen kann. Eine Vielzahl an Beispielen, Checklisten und Tipps runden das Buch ab.
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Seitenzahl: 524
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Inhalt
Vorwort
1. Management Summary
2. Geschäftsmodell
2.1 Entwicklung von Geschäftsideen
2.1.1 Brainstorming
2.1.2 635-Methode
2.1.3 6-Hut-Denken
2.1.4 Osborn-Checkliste
2.1.5 Morphologischer Kasten
2.1.6 Mindmapping
2.2 Prüfung von Geschäftsideen
2.3 Schutz von Geschäftsideen
2.3.1 Patent
2.3.2 Gebrauchsmuster
2.3.3 Geschmacksmuster
2.3.4 Marke
2.4 Produkt- und Dienstleistungsprogramm
2.4.1 Produkte und Dienstleistungen
2.4.2 Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile
2.4.3 Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale
2.5 Zielgruppensegmentierung
2.5.1 Geografisch
2.5.2 Demografisch
2.5.3 Psychografisch
2.5.4 Verhaltensorientiert
3. Unternehmen
3.1 Management-Team
3.2 Kompetenzen
3.2.1 Fachliche Kompetenzen
3.2.2 Persönliche Kompetenzen
3.2.3 Soziale Kompetenzen
3.2.4 Kompetenzenprofil
3.2.5 Unternehmertest
3.3 Unternehmensziele
3.4 Rechtsform
3.4.1 Genehmigungspflichtige Tätigkeiten
3.4.2 Freier Beruf vs. Gewerbebetrieb
3.4.3 Gründungsformalitäten
3.4.4.1 Einzelunternehmen/Einzelkaufmann (e. K.)
3.4.4.2 Offene Handelsgesellschaft (OHG)
3.4.4.3 Kommanditgesellschaft (KG)
3.4.4.4 Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)
3.4.4.5 GmbH & Co. KG
3.4.4.6 Limited & Co. KG
3.4.5 Kapitalgesellschaften
3.4.5.1 Genossenschaft (e.G.)
3.4.5.2 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
3.4.5.3 Unternehmergesellschaft (UG) / Mini GmbH
3.4.5.4 Gemeinnützige GmbH (gGmbH)
3.4.5.5 Limited (Ltd.)
3.4.5.6 Aktiengesellschaft (AG)
3.4.5.7 Kleine Aktiengesellschaft (AG)
3.4.6 Buchführung
3.4.6.1 Handels- und steuerrechtliche Grundlagen
3.4.6.2 Einnahmen-Überschuss-Rechnung (EÜR)
3.4.6.3 Doppelte Buchführung
3.5 Organisation
3.5.1 Personalplanung
3.5.1.1 Personalbedarf
3.5.1.2 Personalbeschaffung
3.5.1.3 Personalauswahl
3.5.1.3.1 Auswahlkriterien
3.5.1.3.2 Bewerbungsgespräch
3.5.1.3.3 Arbeitsvertrag
3.5.1.4 Personalverwaltung
3.5.1.4.1 Arbeitgeberpflichten
3.5.1.4.2 Personalnebenkosten
3.5.1.4.3 Private Absicherung
3.5.1.4.4 Betriebliche Absicherung
3.5.1.5 Personalfreisetzung
3.5.2 Organisationsstruktur
3.5.2.1 Funktionalorganisation
3.5.2.2 Spartenorganisation
3.5.2.3 Matrixorganisation
3.5.3 Ablaufplanung
3.5.3.1 Einkauf/Beschaffung
3.5.3.2 Produktion
3.5.3.3 Marketing/Vertrieb
3.5.3.4 Unterstützungsprozesse
3.5.3.5 Organigramm
3.6 Standort
3.6.1 Standortkriterien
3.6.2 Standortanalyse
4. Markt/Branche
4.1 Markt-/Branchenanalyse
4.2 Wettbewerbsanalyse
4.2.1 Wettbewerbsumfeld
4.2.2 Konkurrenzanalyse
4.3 Marktstrategie
5. Marketingkonzept
5.1 Preispolitik
5.1.1 Hochpreisstrategie
5.1.2 Niedrigpreisstrategie
5.1.3 Marktpreisstrategie
5.1.4 Kostenorientierung
5.1.5 Konkurrenzorientierung
5.1.6 Kundenorientierung
5.1.7 Preiskalkulation
5.1.7.1 Herstellerkalkulation
5.1.7.2 Händlerkalkulation
5.1.7.3 Handwerks- und Dienstleistungskalkulation
5.1.8 Preisdifferenzierung
5.1.8.1 Räumliche Differenzierung
5.1.8.2 Zeitliche Differenzierung
5.1.8.3 Persönliche Differenzierung
5.1.8.4 Sachliche Differenzierung
5.1.8.5 Mengenmäßige Differenzierung
5.2 Vertrieb
5.2.1 Direktvertrieb
5.2.2 Indirekter Vertrieb
5.2.2.1 Handelsvertrieb
5.2.2.2 Handelsvertreter
5.2.2.3 Franchising
5.2.3 Vergleich der Vertriebsformen
5.2.4 Vertrieb aus Kundensicht
5.2.5 Kontrolle der Vertriebsplanung
5.3 Verkaufsförderung
5.3.1 Corporate Identity (CI)
5.3.1.1 Corporate Behaviour
5.3.1.2 Corporate Design
5.3.1.2.1 Firmenname
5.3.1.2.2 Firmenmarke
5.3.1.2.3 Firmenlogo
5.3.1.2.4 Geschäftspapier
5.3.1.2.5 Visitenkarten
5.3.2 Werbung
5.3.2.1 Printwerbung
5.3.2.1.1 Werbeflyer
5.3.2.1.2 Werbebriefe
5.3.2.1.3 Anzeigenwerbung
5.3.2.1.4 Produktbroschüren
5.3.2.1.5 Kundenzeitschrift
5.3.2.1.6 Plakatwerbung
5.3.2.1.7 Autowerbung
5.3.2.1.8 Beschilderung
5.3.2.1.9 POS-Marketing
5.3.2.1.10 Schaufenstergestaltung
5.3.2.2 Radiowerbung
5.3.2.3 Fernsehwerbung
5.3.2.4 Kinowerbung
5.3.2.5 Telefonwerbung
5.3.2.6 Videowerbung
5.3.3 PR
5.3.3.1 Pressemitteilungen
5.3.3.2 Eröffnungsveranstaltung/Tag der offenen Tür
5.3.3.3 Events
5.3.3.4 Sponsoring
5.3.3.5 Messen
5.3.3.6 Networking
5.3.4 Absatzförderung
5.3.4.1 Neukundenangebote
5.3.4.2 Kundenkarten
5.3.4.3 Werbegeschenke
5.3.4.4 Gutscheine
5.3.4.5 Flatrates
5.3.4.6 Grußkarten
5.3.4.7 Gewinnspiele
5.3.4.8 Sales Promotion
5.3.5 Empfehlungsmarketing
5.4 Online-Marketing
5.4.1 Website
5.4.1.1 Webadresse
5.4.1.2 Webhosting
5.4.1.3 Programmierung
5.4.1.4 Menü- und Seitenstruktur
5.4.1.5 Seitentexte
5.4.1.6 Content Management Systeme (CMS)
5.4.1.6.1 WordPress
5.4.1.6.2 TYPO3
5.4.1.6.3 Joomla!
5.4.1.7 Baukastensysteme
5.4.1.7.1 Jimdo
5.4.1.7.2 1&1
5.4.2 Online-Shop
5.4.2.1 Mietshops
5.4.2.1.1 Plentymarkets
5.4.2.1.2 Shopify
5.4.2.2 Kaufshops
5.4.2.3 Open Source Shops
5.4.2.3.1 Magento
5.4.2.3.2 OXID
5.4.2.3.3 Shopware
5.4.2.4 Online-Shop Auswahl
5.4.3 Verkaufsplattformen
5.4.3.1 eBay
5.4.3.2 Amazon
5.4.4 SEO
5.4.4.1 Keywords
5.4.4.2 Website-Struktur
5.4.4.3 SEO Texte
5.4.4.4 Bilder
5.4.4.5 Links
5.4.4.6 Usability
5.4.4.7 Landingpages
5.4.5 SEA
5.4.6 E-Mail Marketing
5.4.7 Affiliate-Marketing
5.4.8 Banner-Marketing
5.4.9 Blog-Marketing
5.4.10 Forum-Marketing
5.4.11 E-Books
5.4.12 Social Media Marketing
5.4.12.1 Facebook
5.4.12.2 Google+
5.4.12.3 Twitter
5.4.12.4 XING
5.4.12.5 LinkedIn
5.4.12.6 YouTube
6. Finanzplan
6.1 Kapitalbedarfsplan
6.2 Finanzierungsplan
6.2.1 Eigenfinanzierung
6.2.2 Fremdfinanzierung
6.2.2.1 Kurzfristige Fremdfinanzierung
6.2.2.1.1 Lieferantenkredit
6.2.2.1.2 Kontokorrentkredit
6.2.2.1.3 Lombardkredit
6.2.2.2 Mittelfristige Fremdfinanzierung
6.2.2.2.1 Bankkredit
6.2.2.2.2 Privatkredit
6.2.2.3 Langfristige Fremdfinanzierung
6.2.2.3.1 Gesellschafterdarlehen
6.2.2.3.2 Fälligkeitsdarlehen
6.2.2.3.3 Tilgungsdarlehen
6.2.2.3.4 Annuitätendarlehen
6.2.2.3.5 Anleihen
6.2.2.4 Sonderfinanzierungsformen
6.2.2.4.1 Leasing
6.2.2.4.2 Factoring
6.2.2.4.3 Mezzanine-Finanzierung
6.2.2.4.4 Asset Backed Securities
6.2.2.4.5 Sale-and-lease-back
6.2.2.4.6 Auftragsfinanzierung
6.2.2.4.7 Crowdfunding
6.2.2.5 Fördermöglichkeiten
6.2.2.5.1 ERP-Startfonds
6.2.2.5.2 High-Tech Gründerfonds
6.2.2.5.3 ERP-Gründungskapital
6.2.2.5.4 ERP-Startgeld
6.2.2.5.5 ERP-Gründerkredit
6.2.2.5.6 BMWi-Innovationsgutschein „go-innovativ“
6.2.2.5.7 BMWi-Innovationsgutschein „go-efficient“
6.2.2.5.8 KfW Energieberatung Mittelstand
6.2.2.5.9 Gründercoaching (50%)
6.2.2.5.10 EXIST-Gründerstipendium
6.2.2.5.11 Gründungszuschuss
6.2.2.5.12 Einstiegsgeld
6.2.2.5.13 Ergänzendes ALG II
6.2.2.5.14 Bildungschecks
6.2.2.5.15 Meister-BAföG
6.2.2.5.16 Einstellungszuschuss
6.2.2.5.17 Businessplan Wettbewerbe
6.3 Umsatzplan
6.4 Kostenplan
6.5 Rentabilitätsplan
6.6 Liquiditätsplan
7. SWOT
8. Meilensteine
9. Unternehmenskennzahlen
9.1 Kennzahlen zur Kapital- und Vermögensstruktur
9.1.1 Eigenkapitalquote
9.1.2 Fremdkapitalquote
9.1.3 Dynamischer Verschuldungsgrad
9.1.4 Anlagenintensität
9.1.5 Umlaufintensität
9.1.6 Kapitalumschlag
9.1.7 Vorratsumschlag
9.1.8 Forderungsumschlag
9.1.9 Goldene Bilanzregel (Anlagendeckungsgrad)
9.2 Rentabilitätskennzahlen
9.2.1 Eigenkapitalrentabilität
9.2.2 Gesamtkapitalrentabilität
9.2.3 Umsatzrentabilität
9.2.4 Return on Investment
9.3 Liquiditätskennzahlen
9.3.1 Liquidität ersten Grades
9.3.2 Liquidität zweiten Grades
9.3.3 Liquidität dritten Grades
9.4 Produktivitätskennzahlen
9.4.1 Materialaufwandsquote
9.4.2 Personalaufwandsquote
9.4.3 Mitarbeiterleistung (=Produktivität)
9.5 Marketingkennzahlen
9.6 Sortimentskennzahlen
9.7 Kundenkennzahlen
9.8 E-Commerce Kennzahlen
9.8.1 Traffic
9.8.2 Durchschnittliche Besuchsdauer
9.8.3 Conversion Rate
9.8.4 Absprungrate
9.9 Kennzahlen Dashboard
10. Das Bankgespräch
Abbildungsverzeichnis
Quellenverzeichnis
Businessplan-Vorlage
Vorwort
Bild 001: Konsequent erfolgreich durch systematische Planung
„Nur wer systematisch plant, wird konsequent erfolgreich!“
- Start-Up Unternehmensberatung
Das Wort Businessplan stammt aus den USA und bedeutet Geschäftsplan oder Unternehmenskonzept. Ein Businessplan beschreibt alle wichtigen Teilbereiche einer Unternehmensstrategie wie Geschäftsidee, Produkt/Dienstleistung, Rechtsform, Standort, Organisation, Markt, Wettbewerb und die finanzielle Seite des Vorhabens. Er wird fast immer in schriftlicher Form verfasst. Dabei kommt dem Businessplan im Rahmen vieler Anlässe wie Existenzgründung, Unternehmensübernahme, -zusammenschluss oder -erweiterung sowie bei großen Finanzierungsentscheidungen eine tragende Rolle zu. Zum einen hilft er dem Management, die Erfolgsaussichten des Vorhabens richtig einzuschätzen. Zudem kann er als Richtschnur und Fahrplan für die Aktivitäten des Unternehmens dienen. Auch wird er häufig als permanentes Kontrollinstrument für das laufende Geschäft eingesetzt. So kann die Geschäftsidee laufend auf den Prüfstand gestellt werden. Sofern der Businessplan eine Kapitalbeschaffung vorsieht, stellt er auch für Kreditinstitute, Investoren, Industrie- und Handelskammern (IHK) sowie Arbeitsagenturen die wichtigste Grundlage dar, um die Erfolgschancen des Geschäftsvorhabens zu beurteilen. Auch in Bezug auf Ratings kann durch einen professionellen Businessplan eine positive Beeinflussung stattfinden.
Zusammenfassend ist ein ausgefeiltes Geschäftskonzept die beste Visitenkarte eines Unternehmens gegenüber Gesellschaftern, Geschäftspartnern und Kapitalgebern zur Beschreibung und Umsetzung einer Geschäftsidee oder zur Entwicklung eines bestehenden Unternehmens. Die eingangs genannten Anlässe für einen Businessplan können in Kurzform wie folgt beschrieben werden:
Existenzgründung:
Es bestehen zwei Arten von Existenzgründern. Während die erste Gruppe aus Überzeugung gründet und das Vorhaben in aller Ruhe vorbereitet und plant, erfolgt der Gang in die Selbstständigkeit bei der zweiten Gruppe aus der Not heraus, z.B. aufgrund von Arbeitslosigkeit. Auf Basis einer Studie konnte nachgewiesen werden, dass beide Gruppen in etwa gleich erfolgreich sind. Die fehlende Vorbereitung der zweiten Gruppe kann durch erhöhten Erfolgsdruck kompensiert werden. Die mit Abstand erfolgreichsten Existenzgründer beider Gruppen setzten auf einen professionell ausgearbeiteten Businessplan. Auf diese Weise konnten viele der häufigsten Fehler von Existenzgründern vermieden werden, z.B.:
Nichtbeachtung von Gründungsformalitäten
Falsche Vorstellung von der Selbstständigkeit
Unzureichende persönliche und fachliche Qualifikation
Schlechtes oder fehlendes Marketing
Fehleinschätzung der Wettbewerbssituation
Unrealistische Personal- und Finanzplanung
Überforderung bei gleichzeitig mangelhafter Selbstkritik
Unternehmensübernahme:
Häufig stellt sich die Grundsatzfrage, ob ein Unternehmen neu errichtet werden soll oder nicht vielleicht die Übernahme eines bereits existierenden und am Markt etablierten Unternehmens die günstigere Option ist. Vor dem Kaufentschluss und der Anfertigung eines Businessplans werden die Bilanzen der letzten Jahre inklusive Gewinn- und Verlustrechnung geprüft, um die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens nachzuvollziehen. Zur weitergehenden Prüfung können folgende Fragen herangezogen werden:
Weshalb soll das Unternehmen verkauft werden?
Wie sieht die Kundenstruktur des Unternehmens aus?
Welches Image genießt das Unternehmen?
Wie sieht die Konkurrenzsituation am Markt aus?
In welche Richtung wird sich der Markt in Zukunft entwickeln?
Befindet sich der Standort des Unternehmens in strategisch günstiger Position?
Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit für langfristige Konkurrenzfähigkeit und nachhaltigen Geschäftserfolg?
Welchen Substanz- und Ertragswert hat das Unternehmen und wie hoch ist der Kaufpreis?
Zusammenschluss/Beteiligung:
Bei einem Zusammenschluss schließen sich mehrere Unternehmen zu einer wirtschaftlichen und/oder rechtlichen Einheit zusammen. Hierbei bestehen mehrere Stufen der Kooperation, die bis zur vollständigen Fusion der Unternehmen reichen. Meist tauschen die Unternehmen Kapital und Wissen untereinander aus. Auch eine Beteiligung von Personen, z.B. als Gesellschafter an einem Unternehmen ist gängige Praxis. Zur Prüfung einer lohnenden Zusammenarbeit werden regelmäßig Businesspläne herangezogen. Wenngleich über eine Beteiligung einfach Zugang zum Know-how des Unternehmens sowie zu Kunden und Lieferanten gewonnen werden kann, bestehen doch geringere Gestaltungsspielräume und eine geringere Einflussnahme auf das Geschäftsgeschehen als bei einer Existenzgründung oder Übernahme.
Businessplan-Wettbewerbe:
Solche Wettbewerbe richten sich vorrangig an Existenzgründer, wobei meist Sach- und Geldpreise für die besten Ideen und Businesspläne ausgelobt werden. Für die Teilnehmer ergibt sich der Vorteil, das eigene Konzept unter Anleitung erfahrener Coaches gezielt und individuell auf den Prüfstand zu stellen und weiterentwickeln zu können. Auf diese Weise kann eine hochwertige Existenzgründungsberatung kostenfrei genutzt werden, die bei einem entsprechenden Berater außerhalb eines Wettbewerbs nur für viel Geld erhältlich wäre. Zudem kann gezielt Networking betrieben, das eigene Wissen vermehrt und ein großer Motivationsschub für die eigenen Ideen gewonnen werden. Einige der wichtigsten Veranstalter von Businessplan-Wettbewerben sind:
start2grow:
http://www.start2grow.de
Deutscher Gründerpreis:
http://www.deutscher-gruenderpreis.com
Deutscher Innovationspreis:
http://www.der-deutsche-innovationspreis.de
Deutscher Unternehmerpreis:
http://www.deutscher-unternehmer-preis.de
KfW Gründerchampions:
http://www.kfw.de
Promotion Nordhessen:
http://www.promotion-nordhessen.de
Dieses Buch hilft dem Leser bei der Erstellung eines professionellen Businessplans. Entsprechend den vorgestellten Businessplan-Anlässen richtet sich das Buch an Existenzgründer, Manager, Führungskräfte, Unternehmer und Berater gleichermaßen. Auch Studenten erhalten einen fundierten Einblick in betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Selbst Leser ohne wirtschaftlichen Hintergrund sollten in der Lage sein, die Ausführungen nachvollziehen zu können, da großer Wert auf einen verständlichen Schreibstil gelegt wurde.
Alle Themen rund um den Businessplan werden aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln beleuchtet und Antworten auf alle wichtigen Fragestellungen gegeben. Die Bandbreite der Informationen reicht von der Entwicklung von Geschäftsideen und Strategien über die verschiedenen Rechtsformen, Fördermöglichkeiten und Finanzierungsarten bis hin zur Entwicklung einer ausgeklügelten Marketingstrategie. Zudem befinden sich im Buch viele hilfreiche Tipps und Tricks direkt aus der Praxis. Durch den großen Umfang des bereitgestellten Wissens bietet das Buch auch eine perfekte Basis zur Nutzung als Nachschlagewerk. So kann es dem Leser über viele Jahre hinweg und in jeder Unternehmensphase als permanenter Begleiter zur Verfügung stehen.
Um dem Leser eine perfekte Grundlage zur Erstellung eines eigenen Businessplans zu bieten, wurde dieses Buch wie ein Businessplan gegliedert und aufgebaut. Der Leser wird auf diese Weise befähigt, einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen dem Inhalt dieses Buches und seinem eigenen Businessplan herzustellen.
1. Management Summary
Bild 002: Bestandteile des Management Summary
Ein Management Summary gibt dem Leser des Businessplans einen kurzen Überblick über die gesamte Ausarbeitung. Hierzu werden die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Geschäftskonzepts vorgestellt und wichtige Kernaussagen herausgearbeitet. Generell erfolgt eine kurze Zusammenfassung aller Teilbereiche wie Produkt- oder Dienstleistungsangebot, Kundennutzen, Standort, Markt und Wettbewerb, Verkaufsförderung und die voraussichtliche finanzielle Entwicklung des Unternehmens. Besonders herausgestellt werden sollte, wie sich das eigene Angebot von der Konkurrenz unterscheidet bzw. abhebt.
Wichtig ist eine schlüssige und eindeutige Beschreibung des Vorhabens, da sich bereits im Management Summary entscheidet, ob der Businessplan vom Betrachter (z.B. Bank, Investor, IHK, KfW, Arbeitsagentur, Großkunde, Management) ganz gelesen wird oder nicht. So führt ein nicht gut ausgearbeiteter und nicht überzeugender Businessplan i.d.R. dazu, dass dieser sofort abgelehnt wird. Es kann ein Test empfohlen werden, bei dem der Businessplan einer Person vorgelegt wird, die keinerlei Kenntnisse von dem Vorhaben hat. Auf diese Weise kann einerseits qualifiziertes Feedback eingeholt, andererseits Änderungs- und Verbesserungsvorschläge vor Einreichung des Plans eingearbeitet werden.
Die wichtigsten Punkte zur Erstellung des Management Summary fasst die folgende Übersicht zusammen.
Übersicht 1: Die wichtigsten Inhalte eines Management Summary
Kurze Beschreibung von Geschäftsidee und Produkt/Dienstleistung
Darlegung, welche Kundenbedürfnisse erfüllt werden und welchen Nutzen das Produkt/Dienstleistung erfüllt
Definition der Zielgruppe, die mit der Idee erreicht werden soll und Segmentierung von Geschäftsfeld, Markt und Branche
Ziele, die das Unternehmen mit dem Businessplan verfolgt
Darstellung von Erfolgsfaktoren, Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb und Wettbewerbsvorteile
Vorstellung des Unternehmens und des Management-Teams inklusive Kompetenzen, Referenzen, etc.
Vermarktungsstrategie des Produkts/Dienstleistung
Erwartete finanzielle Entwicklung des Unternehmens
Darlegung von Chancen und Risiken, die mit dem Vorhaben verbunden sind
Abschließende Prüfung, ob alle Punkte verständlich erklärt sind.
2. Geschäftsmodell
Bild 003: Entwicklung von Geschäftsideen
2.1 Entwicklung von Geschäftsideen
Die Geschäftsidee ist die Grundlage für jedes Geschäftsmodell und daher wichtiger Ausgangspunkt für alle weiteren Überlegungen, die innerhalb eines Businessplans angestellt werden. Die Geschäftsidee sollte im Businessplan sehr präzise beschrieben werden, sodass auch für fachfremde Personen sofort klar wird, um was es geht. Zur Entwicklung von Geschäftsideen stehen verschiedene Methoden zur Verfügung, die im weiteren Verlauf dieses Kapitels ausführlich vorgestellt werden.
Als wesentliche Stoßrichtungen zur Entwicklung von Geschäftsideen kann unter folgenden Möglichkeiten gewählt werden:
Erfindung neuer Produkte/Dienstleistungen
Verbesserung bestehender Produkte/Dienstleistungen
Modifikation bestehender Produkte/Dienstleistungen
Entwicklung von Substitutionsprodukten und -Dienstleistungen
Übernahme bereits bestehender Geschäftsmodelle
Erkennen von Zukunftstrends und Erschließung neuer Vertriebs- und Absatzkanäle für ein Produkte/Dienstleistungen
Vielfach entstehen die besten Geschäftsideen dann, wenn sich eine Person über etwas ärgert, z.B. über etwas, das ihm/ihr fehlt oder nicht gut genug ist. Diese Konstellation wird „customer´s pain“ genannt. Einige sehr erfolgreiche Produkte/Dienstleistungen gehen auf eine solche Konstellation zurück, die allerdings zu einem bestimmten Teil auch dem Zufall geschuldet sind. Demgegenüber lassen sich Geschäftsideen aber auch strukturiert anhand mehrerer Methoden und Werkzeuge entwickeln, die nun vorgestellt werden.
2.1.1 Brainstorming
Brainstorming ist das bekannteste Instrument im Bereich der Kreativitätstechniken. Die Methode wurde bereits in den 1950er Jahren entwickelt und erfreute sich rasch wachsender Beliebtheit. Beim Brainstorming geht es darum, basierend auf einer Aufgaben- oder Fragestellung, eine Vielzahl an Ideen in den Raum zu werfen. So können oft rasch Lösungen für klar definierte Probleme gefunden werden. In der Durchführung ist Brainstorming einfach, effektiv und kostenlos und es kann durch eine Einzelperson oder in der Gruppe durchgeführt werden. Dabei sollte das Brainstorming in einer Umgebung ohne große Ablenkung im Sinne der Störung von außen stattfinden.
Der Ablauf gestaltet sich wie folgt: Zunächst wird die Frage oder Aufgabe benannt, zu der eine Lösung gefunden werden soll. Hierfür bekommen die Teilnehmer ca. 10-20 Minuten Zeit und notieren sich alle Gedanken, ohne eine Bewertung oder Priorisierung der Ideen vorzunehmen. Danach werden alle Ideen frei in den Raum geworfen. Je weniger homogen die Gruppe der teilnehmenden Personen ist, desto unterschiedlichere Meinungen bekommt man und desto größer ist der Umfang an Ideen. Erst wenn alle Ideen vorliegen, erfolgt eine entsprechende Auswertung und Bewertung der Optionen. Einige Vorschläge erweisen sich i.d.R. bei genauerer Überlegung direkt als unrealistisch und werden daher gestrichen. Für die verbliebenen Vorschläge wird überlegt, wie diese zu realisieren sind.
In Bezug auf das Entwickeln einer Geschäftsidee können folgende Leitfragen für das Brainstorming herangezogen werden:
Könnte sich jemand von dieser Geschäftsidee angesprochen fühlen und wenn ja wer?
Hat die Geschäftsidee das Potenzial, auch über viele Jahre hinweg ihre Berechtigung zu behalten?
Erscheint die Geschäftsidee als realisierbar und was wird zur Umsetzung benötigt?
Ist die Verwirklichung der Geschäftsidee finanziell tragbar und zu welchem Preis könnte die Umsetzung erfolgen?
2.1.2 635-Methode
Die 635-Methode ist ebenfalls eine bekannte Methode der Kreativitätstechniken. Sie wird in schriftlicher Form in der Gruppe durchgeführt. Die Methode zielt im Sinne der Findung von Geschäftsideen hauptsächlich darauf ab, dass bestimmte Ideen der Teilnehmer und Teilnehmerinnen aufgegriffen und weiterentwickelt werden.
Der Name der Technik leitet sich aus folgenden Gegebenheiten ab: Zur Durchführung der 635-Methode erhalten 6 Teilnehmer jeweils ein Blatt Papier, auf dem 3 Ideen notiert und anschließend die Blätter insgesamt 5 mal weitergereicht werden. Zunächst erhält jeder Teilnehmer ein, speziell für die Methode vorbereitetes, 635-Formular. Hierzu wird eine Tabelle erstellt, die aus 3 Spalten und 6 Zeilen besteht. Insgesamt sind somit 18 Felder vorhanden. In der ersten Runde notiert jeder Teilnehmer seine Ideen zu einer bestimmten Aufgabe oder Fragestellung in die oberste Reihe bestehend aus drei Feldern. Danach reichen die Teilnehmer ihr 635-Blatt an ihren Sitznachbarn im Uhrzeigersinn weiter. Die Teilnehmer sind nun und in jeder weiteren Runde dazu aufgerufen, die jeweilige Geschäftsidee eines jeden Vorgängers aufzugreifen und weiter zu entwickeln. Auf diese Weise entstehen nach 6 Runden genau 108 Ideen.
Die Suche nach einer Geschäftsidee über die 635-Methode kann somit als sehr effektiv bezeichnet werden, denn innerhalb kurzer Zeit können sehr viele Geschäftsideen entstehen. Allerdings wird es auch sicher einige doppelte Ideen geben. Im Anschluss an die Durchführung findet eine Diskussion der Geschäftsideen in der Gruppe statt, indem diese analysiert und bewertet werden. Insgesamt kann gesagt werden, dass die 635-Methode hervorragend dazu geeignet ist, sehr schnell viele kreative und spannende Geschäftsideen zu entwickeln.
2.1.3 6-Hut-Denken
Das 6-Hut-Denken ist eine Methode, über die systematisch unterschiedliche Positionen zu einer Frage eingenommen und durchgespielt werden. Es handelt sich hierbei um eine Diskussionsrunde mit bestimmter Rollenverteilung. Die Methode nutzt die menschliche Fähigkeit, Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Neben der Durchführung in einer Gruppe kann das 6-Hut-Denken auch alleine durchgeführt werden. Die Methode ist sehr leicht und schnell zu erlernen, sowie ohne jeglichen materiellen und organisatorischen Aufwand durchführbar.
Die Teilnehmer diskutieren aus einer vorab festgelegten Perspektive eine Fragestellung bezüglich einer neuen Geschäftsidee. Dabei tragen die Teilnehmer Hüte in unterschiedlichen Farben, wobei jeder Hut eine andere Farbe besitzt, welche für eine bestimmte Denkrichtung steht. Innerhalb von 6 Runden spielen die Teilnehmer in jeder Runde eine bestimmte Rolle, wodurch eine offene Diskussion unabhängig eigener Positionen zu einem bestimmten Thema ermöglicht wird. Somit verschafft man sich einen objektiven Überblick über alle Einflussfaktoren auf eine Geschäftsidee.
Die Bedeutung der Hutfarben ist wie folgt:
Weiß:
Die Farbe Weiß steht für analytisches und neutrales Denken. Der Träger dieses Hutes macht sich vollkommen frei von Emotionen und Vorurteilen und bewertet Dinge ausschließlich mit Zahlen, Daten und Fakten. Keinesfalls fließen subjektive Dinge in die Bewertung mit ein.
Rot:
Die Farbe Rot steht für emotionales Denken. Der Träger des roten Hutes bildet sich eine persönliche und subjektive Meinung und betrachtet vor allem positive und negative Gefühle der Geschäftsidee. Er beschreibt, was er/sie fühlt und verlässt sich dabei ganz auf seine persönliche Intuition.
Schwarz:
Die Farbe Schwarz repräsentiert Pessimismus. Dabei konzentriert sich der Teilnehmer auf möglichst objektive und sachliche Argumente, über die alle negativen Aspekte der Geschäftsidee herausgearbeitet werden. Hierbei sollten alle möglichen Einwände, Bedenken und Risiken der Geschäftsidee analysiert und geäußert werden.
Gelb:
Im Gegensatz zum Pessimismus steht die Farbe Gelb für ausgesprochenen Optimismus. Hierbei werden alle positiven Argumente gesammelt, die die Geschäftsidee bietet, sowie Chancen und Vorteile detailliert aufgezählt. Ziel ist es, alle Benefits der Idee herauszukristallisieren, aber auch Ziele und Erwartungen niederzuschreiben. Objektivität ist auch hier wichtig und die persönliche Gefühlslage unerwünscht.
Grün:
Der Träger des grünen Hutes steht für Kreativität und neue Ideen. Der Teilnehmer macht sich dabei auf die Suche nach möglichen Alternativen zur Grundidee und versucht über alle bereits geäußerten Ideen hinwegzudenken. Hierbei darf alles genannt werden, was zu neuen Ansätzen und Ideen führt, ganz gleich wie verrückt und unrealistisch diese auch sein mögen. Kritische Anmerkungen jeglicher Art sind mit dem grünen Hut verboten.
Blau:
Die Farbe Blau steht für Ordnung, Überblick und Kontrolle. Der Träger des blauen Hutes fasst die Ergebnisse aller anderen Hüte zusammen und trifft auch Entscheidungen, welche Hüte im weiteren Prozess unter Umständen erneut aufgesetzt werden müssen.
Zum Ablauf: Nachdem den Teilnehmern die 6 unterschiedlichen Rollen vorgestellt wurden, wird die Startfarbe festgelegt. Alle Teilnehmer dokumentieren nun ihre Gedanken unter dem Deckmantel der ersten Farbe. Danach wird jede weitere Farbe durchgespielt und im Anschluss alle Ideen und Vorschläge gemeinsam in der Gruppe diskutiert.
Die Methode eignet sich ausgesprochen gut für sehr komplexe Fragestellungen, da Gedanken unbefangen geäußert und Ideen kontrovers diskutiert werden können, ohne dass sich die jeweils vorschlagende Person rechtfertigen muss. Denn die Teilnehmer können sich bei ihren Vorschlägen stets auf die jeweilige Rolle berufen, wodurch das Konfliktpotenzial gesenkt wird. Die umfassende Betrachtung eines Themas aus den unterschiedlichsten Perspektiven führt auch dazu, dass zu einseitige Betrachtungsweisen einer Geschäftsidee praktisch ausgeschlossen werden.
2.1.4 Osborn-Checkliste
Die Osborn-Checkliste ist ebenfalls eine Methode der Kreativitätstechnik, anhand derer neue Geschäftsideen entwickelt werden können. Dies geschieht dadurch, dass vor allem bereits bestehende Produkte/Dienstleistungen systematisch auf den Prüfstand gestellt werden, um daraus wiederum neue Geschäftsideen abzuleiten.
Die Durchführung erfolgt mithilfe der vordefinierten Osborn-Checkliste. Die Technik wird vorzugsweise in Gruppen und in Teams angewandt. Anfänglich ist das Anwenden dieser Methode mit einem gewissen Abstimmungs- und Lernaufwand verbunden. Allerdings ist die Durchführung denkbar einfach. Zunächst benennen die Teilnehmer sämtliche Geschäftsideen, die ihnen einfallen. Danach werden die Ideen, Produkte und Prozesse in der Gruppe anhand des folgenden Osborn-Fragenkatalogs analysiert.
Übersicht 2: Osborn-Checkliste zur Entwicklung von Geschäftsideen
Wofür kann es noch verwendet werden?
Kann es anders eingesetzt werden?
Ist es etwas anderem ähnlich (Funktion, Aussehen, Material)?
Was lässt sich ändern?
Zu welchen Ideen/Verwendungen regt es an?
Welche Eigenschaften können umgestaltet werden?
Kann etwas hinzugefügt oder vervielfältigt werden?
Was kann kopiert oder nachgeahmt werden?
Kann etwas weggenommen oder verkleinert werden?
Kann etwas ersetzt werden?
Was kann in Bezug auf Bedeutung, Farbe, Bewegung, Richtung, Ton, Geruch, Form abgewandelt werden?
Welche Bedingungen können geändert werden?
Kann die Struktur/Reihenfolge geändert werden?
Kann die Idee ins Gegenteil umgekehrt werden?
Kann die Idee transformiert werden?
Können bestimmte Ideen kombiniert und Personen verbunden werden?
Kann der Ablauf verändert werden?
Kann etwas dupliziert, vervielfacht, verflacht oder verkürzt werden?
Alle Fragen der Checkliste werden in Bezug auf die Geschäftsidee bzw. das existierende Produkt- und Dienstleistungsportfolio angewendet. Dabei können die Fragen entweder in der vorgegebenen Reihenfolge oder willkürlich angewendet werden. Besonders bewährt hat sich die Osborn-Checkliste im Rahmen der Weiterentwicklung von bereits bestehenden Lösungen. Vielfach entstehen durch die kritische Hinterfragung bestehender Lösungen interessante neue Geschäftsideen. Auch die Kombination mit anderen Techniken wie Brainstorming oder Mindmapping ist vielversprechend.
2.1.5 Morphologischer Kasten
Eine weitere Möglichkeit, systematisch neue Geschäftsideen zu entwickeln, ist der morphologische Kasten. Dabei besteht die Grundidee in der Untersuchung verschiedener und neuer Kombinationen in einer ganzheitlichen Form, wobei ein bestimmtes Problem in Teilprobleme zerlegt wird. Die Analyse wird in der Gruppe durchgeführt.
Zur Ableitung neuer Geschäftsideen werden alle möglichen Merkmale, Parameter und Attribute zu einem bestimmten Thema genannt und aufgeschrieben. Danach wird der morphologische Kasten erstellt. Dies ist eine zweidimensionale Tabelle, bestehend aus einer x- und y-Achse. Auf der y-Achse werden die Merkmale und Gestaltungselemente eines Problems dargestellt. Die x-Achse stellt verschiedene Ausprägungen und Ausführmöglichkeiten dar. Ziel des Kastens ist es, dass die auf der y-Achse dargestellten Optionen miteinander kombiniert werden. Denn über die Kombination aller vorhandenen Ansätze entsteht ein optimales Ergebnis. Die miteinander verbundenen Merkmale werden in der Gruppe diskutiert und führen im Idealfall zu neuen Geschäftsideen.
Das folgende Beispiel verdeutlicht dies. Die Abbildung zeigt den morphologischen Kasten eines Reisebüros auf der Suche nach neuen Urlaubsangeboten.
Übersicht 3: Entwicklung von Geschäftsideen mit dem morphologischen Kasten
Reiseziel
Deutschland
Europäische Union
Europa
Außerhalb Europa
Reisedauer
Wochenende
1 Woche
2 Wochen
3 Wochen
Unterkunft
Pension
Hotel
Herberge
Campingplatz
Kategorie
2 Sterne
3 Sterne
4 Sterne
Luxus
Verpflegung
Selbstverpflegung
Frühstück
Halbpension
All inclusive
Aktivitäten
Schwimmen
Tennis
Wandern
Bergsteigen
Mobilität
Mietwagen
Roller
Bus/Bahn
Zu Fuß
Zielgruppe
Familien
Singles
Jugendliche
Paare
Durch die gezielte Kombination der einzelnen Möglichkeiten in den Bereichen Reiseziel, Reisedauer, Unterkunft, Kategorie, Verpflegung, Aktivitäten, Mobilität und Zielgruppe wird nun versucht, neue Urlaubsangebote um die einzelnen Kombinationsmöglichkeiten herum zu schnüren. So gewährleistet der morphologische Kasten eine absolut vorurteilsfreie Suche nach Geschäftsideen.
Die Analyse eignet sich ganz hervorragend, um aus Geschäftsideen konkrete Pläne abzuleiten. Zudem kann der Kasten z.B. auch sehr gut für eine Kundenbefragung eingesetzt werden, indem der Kunde die einzelnen Komponenten bewertet und daraus ein Stimmungsbild und Präferenzen der potenziellen Zielgruppe abgeleitet werden. Über die Kombination der Merkmale entstehen oftmals auch kreative Lösungen, die durch die Gruppe direkt auf Realisierbarkeit geprüft werden können.
2.1.6 Mindmapping
Mindmapping ist eine Methode, die in den 1970er Jahren vom Engländer Tony Dusan entwickelt wurde. Sie ist sehr leicht und kostenfrei anwendbar und dient vor allem zur Strukturierung und Visualisierung bestimmter Sachverhalte. Mindmapping wird vornehmlich in der Gruppe durchgeführt.
Ausgehend von der Geschäftsidee visualisieren die Teilnehmer Teilbereiche in Form von Begriffen, die im Zusammenhang mit der Idee stehen. Mindmapping eignet sich insbesondere dazu, die eigenen Gedanken zu strukturieren und im Sinne der Geschäftsidee auszubauen. Das Ergebnis ist eine Art Gedankenlandkarte, über die auch verborgene und neue Ideen erzeugt werden können. Komplexe Probleme werden auf diese Weise sehr übersichtlich und umfassend dargestellt. Denn ausgehend von der Grundidee bzw. von einer grundlegenden Fragestellung werden durch Mindmapping sämtliche damit zusammenhängende Verzweigungen visualisiert. Dies erfolgt so, dass die Hauptidee in die Mitte eines Blattes, Flipcharts etc. geschrieben wird und alle mit dieser Idee verwandten Themen durch Linien in Bezug zur Hauptidee gesetzt werden. Das Ergebnis ist eine Baumstruktur. Durch die grafische Darstellung werden auch Lücken der Geschäftsidee offenbart, indem optisch sehr leicht nachvollzogen werden kann, welche Geschäftsideen gut und welche weniger sauber durchdacht sind. Ein weiterer großer Vorteil von Mindmaps ist, dass sie jederzeit erneut herangezogen, erweitert und weiterentwickelt werden können.
2.2 Prüfung von Geschäftsideen
Der Kern eines jeden erfolgreichen Unternehmens ist eine schlüssige und belastbare Geschäftsidee. Ist die Idee zunächst einmal in groben Zügen umrissen, danach im Detail strukturiert und schließlich vollständig entwickelt, sollte vor Markteinführung noch ein abschließender Test erfolgen, anhand dessen die Idee auf Herz und Nieren getestet wird. Ziel dieses Tests ist die Feststellung und Beurteilung der Qualität und Marktfähigkeit der Idee. Denn: Geschäftsideen gibt es viele, doch nur die wenigsten sind zur Erzielung von Umsätzen und Gewinnen geeignet.
Folgende Fragen werden herangezogen, um die Geschäftsidee auf den Prüfstand zu stellen. Je mehr Fragen mit „ja“ beantwortet werden können, desto besser sind die Chancen, dass die Idee am Markt erfolgreich sein wird.
Die Idee bietet Problemlösungspotenzial für potenzielle Kunden.
Die Idee ist einzigartig und in dieser Form bisher am Markt noch nicht umgesetzt worden.
Die Idee stößt weder aus rechtlicher Sicht auf Grenzen noch auf branchenspezifische Restriktionen.
Die Idee lässt sich mit fest kalkulierbaren Kosten und überschaubarem Risiko zeitnah umsetzen.
Die Idee ist dazu geeignet, Umsätze und Gewinne zu erzielen.
Aufgrund der schweren Kopierbarkeit der Idee ist auf absehbare Zeit am Markt nicht mit Nachahmern zu rechnen.
Die Geschäftsidee ist patentierbar oder zur Anmeldung anderer Schutzrechte geeignet.
Die Person, die die Idee umsetzt, ist durch ihre Persönlichkeit sehr gut zur Umsetzung geeignet. Verschiedene Tests haben der Person bescheinigt, gute Voraussetzungen für einen Start als Unternehmer zu haben.
Sofern die meisten Punkte bejaht werden konnten, besitzt die Geschäftsidee grundsätzlich gutes Erfolgspotenzial. Um die Marktfähigkeit noch genauer zu testen, lohnt sich das Durchführen eines kleinen Marktforschungsprojekts. Der Test kann selbst und völlig kostenlos durchgeführt werden. Zur Erlangung der notwendigen Erkenntnisse stehen viele Möglichkeiten zur Verfügung, z.B.:
Umfragen im Familien- und Bekanntenkreis durchführen. Außerhalb der Familie können z.B. die Vereinsmitglieder eines Sportvereins oder Personen in Einkaufszentren, Fußgängerzonen oder sonstige Passanten befragt werden, ebenso Geschäftspartner oder Experten.
Durchführen von Testverkäufen, z.B. auf Märkten, in Kaufhäusern oder in der eigenen Garage. Dadurch entsteht ein gutes Gespür, ob Interesse seitens potenzieller Kunden vorhanden ist.
Schalten von Testanzeigen, z.B. in kostenlosen Anzeigenblättern und Prüfung der Reaktion.
Bereits am Markt befindliche Unternehmen zu ihren Erfahrungen bzgl. der Produkte/Dienstleistungen interviewen.
Konzeption eines Fragebogens, anhand dessen das Produkt oder das Unternehmen durch potenzielle Interessenten bewertet wird. Neben der Durchführung einer mündlichen Befragung sowie Bewertung anhand eines Fragebogens kann die Umfrage auch online durchgeführt werden. Vielfach lassen sich Umfragen, z.B. bei XING, sogar kostenlos einstellen, sodass lediglich Kosten für die Mitgliedschaft anfallen. Auch Facebook bietet in Bezug auf Umfragen sehr gute Möglichkeiten.
Sind die durchgeführten Tests positiv verlaufen, steht der Weiterverfolgung der Geschäftsidee nichts mehr im Wege. Abschließend zeigt die folgende Übersicht ein Beispiel für einen Kundenfragebogen zur Prüfung von Geschäftsideen.
Übersicht 4: Kundenfragebogen zur Beurteilung der Marktfähigkeit einer Geschäftsidee
Kundenfragebogen
2.3 Schutz von Geschäftsideen
Zur Sicherung einer Geschäftsidee im Sinne des Schutzes vor Nachahmern stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. So kann eine Geschäftsidee entweder durch ein Patent, ein Gebrauchsmuster, ein Geschmacksmuster oder eine Marke geschützt werden. Alle Informationen hierzu folgen in diesem Abschnitt.
2.3.1 Patent
Bild 004: Gewerbliche Schutzrechte: Patent
Ein Patent ist ein Recht, eine Erfindung gewerblich zu schützen. Es garantiert dem Patentinhaber ein zeitlich und räumlich befristetes Monopol, innerhalb dessen er allein über das patentierte Objekt (Erfindung) verfügen kann. Während dieses Zeitraums (maximal 20 Jahre) darf niemand ohne die Zustimmung des Patentinhabers Gebrauch von der Geschäftsidee machen, sprich die durch das Patent geschützten Produkte herstellen, geschweige denn am Markt anbieten.
Allerdings ist die Vergabe von Patenten an einige Voraussetzungen geknüpft, sodass die Möglichkeit der Anmeldung eines Patents bei weitem nicht für alle Geschäftsideen gegeben ist. Wichtige Voraussetzungen zur Anmeldung eines Patents sind, dass die Erfindung:
neu ist
hohes Niveau besitzt
den aktuellen Stand der Technik übertrifft
eine gewerbliche Nutzung zulässt.
Vor Anmeldung eines Patents empfiehlt sich daher dringend, eine intensive Recherche durchzuführen, um herauszufinden, ob es das zu patentierende Produkt tatsächlich noch nicht gibt. Hierzu ist meist das Internet eine geeignete Plattform. Dazu sollte man sich fragen, wer als Zielgruppe für das Produkt infrage kommt und ob sich das Produkt vermarkten lässt. Sofern Zweifel an der Patentierbarkeit bestehen, sollte ein Erfindungsberater aufgesucht werden.
Wenn die Geschäftsidee Patentierbarkeit besitzt, erfolgt die Anmeldung des Patents beim Deutschen Patent- und Markenamt (http://www.dpma.de). Bei der Antragstellung sind folgende Angaben zu machen:
Beschreibung des bisherigen Stands der Technik und welche Nachteile damit verbunden sind
Beschreibung des neuen technischen Zustands durch Einführung des Produkts, welches patentiert werden soll
Beschreibung des Produkts anhand von Zeichnungen.
Die Anmeldung muss eine ausführliche Beschreibung der Erfindung enthalten, die eine fachkundige Person in die Lage versetzt, sich in kurzer Zeit ein umfassendes Bild von der Materie verschaffen zu können. Bei der Planung der Anmeldung muss unbedingt beachtet werden, dass sich der Prozess über mehrere Monate ziehen kann, bis das Patent vom Bundespatentamt bestätigt ist. Kostenmäßig ist die Ausarbeitung der Patentanmeldung, Anmeldung/Antragstellung und Prüfung des Patents mit insgesamt ca. €5.000,- zu kalkulieren. Die Patentprüfungsgebühren sind im Voraus zu bezahlen. Diesbezüglich ist es auch wichtig zu wissen, dass Theorien aus Wissenschaft und Mathematik, Entdeckungen, Pläne, Regeln sowie Verfahren für geschäftliche und gedankliche Tätigkeitsfelder (z.B. Organisationsmodelle oder EDV-Programme) grundsätzlich nicht patentierbar sind.
Die Patentanmeldung auf europäischer Ebene erfolgt über den Gang zum Patentamt der Europäischen Union (EU). Zur weltweiten Sicherung erfolgt die Anmeldung bei der World Intellectual Property Organization (WIPO, http://www.wipo.int).
Praxisbeispiel: Patent
Herr Dyson aus England ärgerte sich einst über die umständliche Handhabung von Staubsaugern, indem permanent neue Staubsaugerbeutel in das Gerät eingelegt werden mussten. Zudem stellte er einen über den Staubsauger Beutel verursachten Saugkraftverlust des Staubsaugers fest, der erst recht gravierend wurde, umso stärker der Beutel mit Schmutz befüllt war. Auf Basis dieser Ausgangslage entwickelte Herr Dyson eine neue Staubsaugertechnik, für die kein Beutel mehr notwendig ist. Er erreichte dies unter Zuhilfenahme der Zentrifugalkraft. Zudem stattete er das Gerät mit einem sehr hochwertigen Design aus. Zwischenzeitlich verkauft Herr Dyson über 10 Mio. solcher Geräte pro Jahr.
2.3.2 Gebrauchsmuster
Immer dann, wenn eine Geschäftsidee keine Patentierbarkeit besitzt, kann die Anmeldung der Idee als Gebrauchsmuster eine Alternative darstellen. Ähnlich wie bei einem Patent gibt das Gebrauchsmuster dem Inhaber das Recht für eine bestimmte Dauer, in diesem Fall maximal 10 Jahre, andere von der unberechtigten Nutzung der Erfindung auszuschließen. Gebrauchsmuster sind dem Patent ähnlich, setzen jedoch weitaus geringere Anforderungen an das Produkt voraus.
Entgegen den Anforderungen für ein Patent (neu, hohes Niveau, den aktuellen Stand der Technik übertreffend und vermarktungsfähig) müssen für ein Gebrauchsmuster folgende Voraussetzungen erfüllt sein:
es muss eine technische Erfindung sein
diese muss neu sein
die Erfindung muss gewerblich anwendbar sein.
Nicht geschützt werden können Entdeckungen, mathematische Methoden und wissenschaftliche Theorien, Schnittmuster, Buchführungssysteme, Programme zur Datenverarbeitung, biotechnische Erfindungen, Baupläne und Verfahren (z.B. Herstellungs- oder Arbeitsverfahren).
Die Anmeldung zum Gebrauchsmuster muss schriftlich beim Deutschen Patent- und Markenamt eingereicht werden. Die Antragstellung erfolgt inklusive einer ausführlichen Beschreibung der Erfindung. Da beim Gebrauchsmuster allerdings nicht wie beim Patent geprüft wird, ob die Erfindung neu und erfinderisch ist, kann der Antragsteller schon innerhalb weniger Monate mit einer Rückmeldung des Patentamts rechnen. Anschließend erfolgt die Eintragung des Gebrauchsmusters in das Gebrauchsmusterregister. Der Schutz entsteht mit dem Tag der Eintragung. Kostenmäßig liegt die Anmeldung und Eintragung eines Gebrauchsmusters bei insgesamt ca. €2.500,-.
Neben Deutschland kann ein Gebrauchsmuster auch für den österreichischen Markt geschützt werden. In der Schweiz existiert kein Gebrauchsmusterschutz. Derzeit besteht für die Anmeldung und Eintragung eines Gebrauchsmusters für andere europäische Länder noch kein übergreifendes Verfahren, sodass der Anmeldungsprozess für jedes gewünschte Land einzeln und separat zu durchlaufen ist. Selbiges gilt für eine weltweite Betrachtungsweise.
2.3.3 Geschmacksmuster
Geschmacksmuster stehen als Schutzrechte für ästhetische Innovationen zur Verfügung, z.B. für neue Designs, Grafiken, Logos oder Formen. Im Detail schützen Geschmacksmuster die äußere Gestaltung von zwei- oder dreidimensionalen Gegenständen. Neben der Form kann auch die Farbgebung des Gegenstandes geschützt werden. Meistens werden über ein Geschmacksmuster Produktdesigns geschützt, da diese in vielen Branchen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen.
Die Anmeldung eines Geschmacksmusters erfolgt ebenfalls beim Deutschen Patent- und Markenamt. Für die Anmeldung muss das zu schützende Geschmacksmuster genau spezifiziert werden, z.B. durch Fotografie oder technische Zeichnung. Ein Schutz ist auch hier nur möglich, wenn das Geschmacksmuster zum Zeitpunkt der Antragstellung Neuheit und Eigenart aufweist. Nach der Aktivierung des Schutzes besteht das ausschließliche Recht, das Geschmacksmuster exklusiv benutzen, sprich herstellen und veräußern zu dürfen. Der Geschmacksmusterschutz entsteht mit dem Tag der Eintragung in das Geschmacksmusterregister. Die maximale Schutzdauer beträgt 25 Jahre. Über eine einmalige Anmeldegebühr (ca. €750,-) für den Geschmacksmusterschutz hinaus müssen Aufrechterhaltungsgebühren für jede Verlängerung des Geschmacksmusters entrichtet werden, wobei die Aufrechterhaltung jährlich durchgeführt werden muss.
Für den Schutz eines Geschmacksmusters auf europäischer Ebene erfolgt die Beantragung über das Amt der Europäischen Union. Das deutsche Patent- und Markenamt reicht den Antrag entsprechend weiter. Für eine weltweite Anmeldung erfolgt die Antragstellung direkt bei der Weltorganisation für geistiges Eigentum, WIPO (World Intellectual Property Organization, http://www.wipo.int).
2.3.4 Marke
Als Marken können Zeichen in beliebiger Form geschützt werden, sofern sie sich in irgendeiner Weise grafisch darstellen lassen. Marken fungieren als Kennzeichen, anhand derer Produkte bzw. Dienstleistungen eines Unternehmens sofort identifiziert und von denen anderer Unternehmen unterschieden werden können. Marken schaffen zudem Vertrauen auf Kundenseite indem sie dem Kunden eine hohe Qualität der angebotenen Produkte suggerieren.
Schutzfähig sind:
Wortmarken: Einzelne Wörter, Personennamen, Buchstaben, Zahlen etc.
Bildmarken: Bildliche Darstellungen, Gestaltungen (einschließlich in 3D)
Kombinierte Wort- und Bildmarken: Kombinationen aus Wörtern und Bildern.
Durch die Eintragung einer Marke erhält der Inhaber ein exklusives Recht zur Nutzung. Dritten kann untersagt werden, ein identisches oder verwechselbar ähnliches Zeichen zur Vermarktung identischer oder ähnlicher Produkte zu verwenden. Bei Verletzung des Rechts kann der Markeninhaber gegebenenfalls Schadenersatz geltend machen. Vor Anmeldung der Marke beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) sollte sichergestellt werden, dass eine solche nicht bereits existiert. Denn sonst kann es passieren, dass Inhaber bereits bestehender Markenrechte Einspruch gegen die Anmeldung der Marke einlegen. Zur Prüfung können Recherchen, z.B. über Internet, Patent- und Markenamt, Handelsregister oder Gelbe Seiten erfolgen. Das Eintragungsverfahren dauert mit einem halben Jahr relativ lange. Die Schutzdauer einer Marke beträgt 10 Jahre, wobei diese beliebig verlängerbar ist. Der Markenschutz entsteht mit dem Tag der Eintragung in das Markenregister. Die Gebühren für eine Anmeldung betragen ca. €750,-.
Auf der europäischen Bühne kann die Beantragung beim Amt der Europäischen Union zur Eintragung von Marken (HABM) erfolgen. Internationale Anmeldungen sind an die World Intellectual Property Organization (WIPO, http://www.wipo.int) zu richten.
Praxistipp: Marke
Ein Logo, welches von einem Designer erstellt wurde, kann sowohl als Marke als auch Geschmacksmuster angemeldet werden. Auch eine doppelte Anmeldung ist möglich. Welche Schutzrechte im Einzelfall angemeldet werden sollen, hängt vorrangig vom beabsichtigten Verwendungszweck des Logos ab. Denn mit Marken und Geschmacksmustern können unterschiedliche Ziele verfolgt werden, die in ihrem Schutzumfang voneinander abweichen. So sollte das Logo vorrangig als Marke geschützt werden, wenn durch dieses vor allem die Herkunft und Qualität der Waren/Dienstleistungen in den Vordergrund gestellt werden soll. Geschmacksmuster kommen dann zum Einsatz, wenn vor allem das Design und das Erscheinungsbild des Logos schützenswert sind.
Eine zusammenfassende Übersicht zu den einzelnen Schutzrechten gibt die folgende Tabelle.
Übersicht 5: Zusammenfassende Darstellung gewerblicher Schutzrechte
Patent
Gebrauchsmuster
Schutz
• technische Erfindungen
• technische Erfindungen
• neu und auf hohem Niveau
• die neu sind
• auf einer erfinderischen Tätigkeit beruhend
• gewerblich anwendbar
• gewerblich anwendbar
Anmeldung
• Deutschland: Anmeldung und Eintragung beim Deutschen Patent- und Markenamt
• Europa: Europäisches Patentamt
• weltweit: World Intellectual Property Organization (WIPO)
• Deutschland: Anmeldung und Eintragung beim Deutschen Patent- und Markenamt
• Europa/weltweit: Einzelanmeldungen ohne übergeordnetes Verfahren
Anmeldekosten
• Deutschland: ca. €5.000,-
• Europa: unterschiedlich
• weltweit: unterschiedlich
• Deutschland: ca. €2.500,-
• Europa: unterschiedlich
• weltweit: unterschiedlich
Schutzdauer
• 20 Jahre
• 3 Jahre, verlängerbar auf maximal 10 Jahre
Geschmacksmuster
Marke
Schutz
• Schutz der äußeren Formgestaltung
• Schutz des Designs
• Schutz von Wortmarken
• Schutz von Bildmarken
• Schutz von Wort- und Bildmarken
Anmeldung
• Deutschland: Anmeldung und Eintragung beim Deutschen Patent- und Markenamt
• Europa: Europäisches Patentamt
• weltweit: World Intellectual Property Organization (WIPO)
• Deutschland: Anmeldung und Eintragung beim Deutschen Patent- und Markenamt
• Europa: Europäisches Patentamt
• weltweit: World Intellectual Property Organization (WIPO)
Anmeldekosten
• Deutschland: ca. €750,-
• Europa: unterschiedlich
• weltweit: unterschiedlich
• Deutschland: ca. €750,-
• Europa: unterschiedlich
• weltweit: unterschiedlich
Schutzdauer
• Maximal 25 Jahre
• 10 Jahre, unbegrenzt verlängerbar
2.4 Produkt- und Dienstleistungsprogramm
Im Verlauf dieses Buches wurde bereits erklärt, dass Geschäftsideen entweder durch Zufall entstehen, aber auch strukturiert und systematisch entwickelt werden können. Wie gezeigt, sind die Möglichkeiten hierzu recht vielfältig. Nach erfolgreicher Entwicklung einer Geschäftsidee geht es darum, aus den erarbeiteten Ideen konkrete Produkte oder Dienstleistungen abzuleiten. Zur Sicherung der Verkaufsfähigkeit verfügt das Produkt- und Dienstleistungsprogramm über einen besonderen Kundennutzen. Idealerweise bestehen darüber hinaus einige Alleinstellungsmerkmale, die das Angebot einzigartig machen.
2.4.1 Produkte und Dienstleistungen
Die wichtigste Voraussetzung hierfür ist zu wissen, dass eine Geschäftsidee erst dann zur Produkt- oder Dienstleistungsidee wird, wenn jemand bereit ist, für die Idee Geld zu bezahlen. Die wichtigste Messgröße dabei sind Kundenfragebögen wie in Kapitel 2.2 vorgestellt. Liegt eine positive Resonanz vor, kann das Produkt- und Dienstleistungsprogramm abgeleitet werden. Es kann sich hierbei entweder um ein vollständig neues Produkt bzw. Dienstleistung handeln, um eine Abwandlung am Markt existierender Lösungen oder um eine reine Übernahme/Kopie vorhandener Angebote.
Alle Bestandteile des Angebots sollen dem Leser des Businessplans nun ausführlich erklärt werden. Der Betrachter sollte insbesondere Antworten auf folgende Fragen erhalten:
Welche Produkte/Dienstleistungen sollen verkauft werden?
In welchem Entwicklungsstand befindet sich das Produkt/Dienstleistung?
Wie werden die Produkte hergestellt bzw. wie werden die Dienste erbracht?
Zu welchem Termin soll der Geschäftsbetrieb aufgenommen und mit der Vermarktung begonnen werden?
Sind gesetzliche Formalitäten wie Genehmigungen oder Zulassungen erforderlich oder bestehen gar Restriktionen bzw. sonstige Auflagen?
Liegen sonstige Rechte, z.B. in Form von Lizenzen vor?
Worin ist die Innovation des Produkts/Dienstleistung zu sehen?
Welche Schutzrechte in Form von Patenten, Gebrauchsmustern, Geschmacksmustern oder Marken liegen vor?
Welche weiteren Voraussetzungen sind bis zum möglichen Verkauf noch erforderlich?
Welche Anwendungsbereiche können mit dem Produkt/Dienst abgedeckt werden?
Was macht das Produkt oder die Dienstleistung besonders und wodurch hebt sich das Angebot vom Wettbewerb ab?
Durch die Klärung dieser Leitfragen sollten auch potenziell auftretende Probleme der Produkte/Dienstleistungen thematisiert und letztlich jegliche Zweifel, die ein Investor haben könnte, ausgeräumt werden. Im Vordergrund der Ausführungen stehen daher vor allem auch schlagende Verkaufsargumente sowie die Vorteile, die der Kunde durch den Kauf des Produkts/Dienstleistung hat. Der Kundennutzen sollte für den Leser des Businessplans ganz klar herausgestellt werden. Idealerweise sollte dem Kapitalgeber, Investor oder Geschäftspartner aufgezeigt werden, wie das eigene Produkt- und Dienstleistungsprogramm das bereits auf dem Markt existierende Angebot übertrifft. Einige wichtige Ansätze hierzu liefern die nächsten beiden Gliederungspunkte dieses Buches.
2.4.2 Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile
Langfristige Markterfolge resultieren heute vorrangig aus einem überragenden Kundennutzen, sodass sich dieser in den vergangenen Jahren zur zentralen Orientierungsgröße im Marketing entwickelt hat. Allerdings ist der Kundennutzen ein sehr komplexes Gebilde, welches nicht einfach zu erfassen ist. Die Grunderkenntnis ist, dass sich ein Kunde unter verschiedenen zur Auswahl stehenden Produkten oder Dienstleistungen immer für die Option entscheiden wird, die ihm den größten Nutzen bietet. Anders ausgedrückt: ein Kunde kauft immer das, wovon er am meisten hat.
Im Businessplan sollte dem Leser plausibel aufgezeigt werden, welchen besonderen Kundennutzen die eigene Geschäftsidee in Form der angebotenen Produkte und Dienstleistungen bietet und warum der Kunde beim Kauf dieses Angebots besonders zufrieden sein wird. Zudem interessieren sich Businessplan-Betrachter für die Frage, welche Vorteile der Kunde hat, wenn er sich bei der Masse an Konkurrenzangeboten gerade für dieses Produkt/Dienstleistung entscheidet. Solche Wettbewerbsvorteile können durch die 3 strategischen Stoßrichtungen Qualität, Preis und Service geschaffen werden:
Wettbewerbsvorteile durch Qualität:
Kunden kaufen bevorzugt bei dem Anbieter, dessen Produkte/Dienstleistungen die höchste Qualität bieten. Qualität entsteht durch Faktoren wie Materialien, Lebensdauer, Verarbeitung, Funktionen, Benutzerfreundlichkeit u.v.m. Kundennutzen durch Qualität entsteht somit, wenn das eigene Angebot qualitativ besser ist als Konkurrenzangebote. Der höchste Kundennutzen kann bei Produkten/Dienstleistungen erzielt werden, bei denen die Qualität als solche ein besonders starkes Verkaufskriterium darstellt.
Wettbewerbsvorteile durch Preis:
Ein günstigeres Angebot erhöht den Kundennutzen und steigert die Verkaufszahlen. Aber auch ein attraktives Finanzierungsangebot oder eine verlängerte Zahlungsfrist kann den vom Kunden gefühlten Nutzen steigern. Besonders stark wird dieser wahrgenommen, wenn bei einem geringeren Preis verglichen mit Wettbewerbsangeboten objektiv keine Qualitätsunterschiede festzustellen sind. In diesem Fall wird sich jeder Kunde immer für das günstigere Angebot entscheiden.
Wettbewerbsvorteile durch Service:
Kundennutzen kann dadurch entstehen, dass ein Unternehmen serviceorientierter ist als ein Wettbewerbsunternehmen. In manchen Branchen ist ein perfekter Service geradezu überlebensnotwendig. Ein zuverlässiger Kundenservice in Form einer freundlichen und zuvorkommenden Bedienung, kurzen Wartezeiten, kompetente Beratung, Garantien, kurzen Lieferzeiten, persönlichen Ansprechpartnern, Kundenhotline, Servicecenter und After-Sales-Services ist immer häufiger die Ursache, warum sich Kunden durch einen hohen Nutzen gerade für ein bestimmtes Produkt/Dienstleistung entscheiden.
Erfolgsentscheidend für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs ist die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten am Bedarf des Kunden. Wie bereits angedeutet, können sich Unternehmen durch eine strategische Ausrichtung auf den Kundennutzen auch deutlich unabhängiger vom üblichen Preiskampf machen. Ob ein Kunde auch ein zweites Mal ein bestimmtes Produkt kauft oder eine Dienstleistung von einem Unternehmen in Anspruch nimmt, hängt in entscheidendem Maße vom Kundennutzen und der Zufriedenheit des Kunden ab. Darüber hinaus neigen zufriedene Kunden dazu, auch andere Produkte des Unternehmens zu kaufen oder andere Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch zu nehmen. Letztlich belegen Studien, dass kundenorientierte Unternehmen ca. 10 % höhere Preise am Markt durchsetzen können als ihre Mitbewerber, ohne dass eine Abwanderung zur günstigeren Konkurrenz erfolgt.
2.4.3 Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale
Nachdem auf Basis der Geschäftsidee ein Produkt- und Dienstleistungsprogramm definiert und der Kundennutzen sowie die Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet wurden, identifiziert der Existenzgründer, Manager oder Unternehmer im nächsten Schritt die sogenannten kritischen Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale für sein Business.
Das Modell der kritischen Erfolgsfaktoren geht von der Erkenntnis aus, dass in jeder Branche bestimmte Faktoren bestehen, die auf den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens maßgeblichen Einfluss haben. Diese Elemente sind u.a. auch abhängig vom jeweilig gewählten Gründungs- und Geschäftsmodell. Die Methode zur Strukturierung dieser erfolgsentscheidenden Daten wird KEF-Methode genannt. Entwickelt wurde sie vom ehemaligen Chef der McKinsey Unternehmensberatung, Ron Daniel. Neben Unternehmensgründern wird die Methode auch von vielen Großunternehmen erfolgreich eingesetzt. Wie bereits angedeutet, liegt der Grundgedanke darin, dass in jeder Branche ca. fünf bis zehn Faktoren bestehen, die über unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Bei der Erstellung eines Businessplans sollte viel Zeit zur Verfügung stehen, die eigenen Gedanken zu ordnen um sich zu überlegen, welche erfolgsentscheidenden „kritischen“ Faktoren für das eigene Business existieren.
Sind die Erfolgsfaktoren einmal identifiziert, müssen diese vom Existenzgründer, Manager oder Unternehmer konsequent verfolgt und bestmöglich umgesetzt werden. Für die Automobilindustrie sind das z.B. Produktqualität und -design, effiziente Händlerorganisation, geringe Produktionskosten, exzellente Logistik und Image. Für einen Supermarkt hingegen stehen andere Erfolgsfaktoren wie z.B. Sortimentsgestaltung, Warenpräsentation, Einkauf/Lagerhaltung und Beratungsqualität im Vordergrund. Für einen Anbieter für Küchenmöbel und -zubehör sind dagegen die Erkennung von Trends, permanente Sortimentsanpassung, Empfehlungsmarketing und eine straffe Inventar- und Lagerhaltung wichtig.
Es zeigt sich somit, dass pauschale Erfolgsfaktoren mit Gültigkeit über alle Branchen nicht existieren und diese daher für jedes Business und jede Branche einzeln und individuell erarbeitet werden müssen. Als Denkanstoß für eigene Überlegungen kann die folgende Checkliste herangezogen werden. Sie zeigt eine Aufstellung der häufigsten Erfolgsfaktoren über alle Branchen.
Übersicht 6: Kritische Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale
Management:
Hervorragend qualifiziertes Personal zur Erreichung der Unternehmensziele.
Marketing-Mix:
Effiziente Nutzung der zur Verfügung stehenden Marketinginstrumente.
Kundenservice:
Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb durch individuelle und persönliche Beratung sowie Übertreffen der Kundenerwartung durch Zusatzleistungen.
Kundenorientierung:
Erfolg hat derjenige Anbieter, der sich am besten an den Bedürfnissen der Personen der Zielgruppe orientiert und maßgeschneiderte Angebote anbietet.
Kundenzufriedenheit:
Nur zufriedene Erstkunden können zu Stammkunden aufgebaut werden. Ein unzufriedener Kunde kauft meist nie mehr wieder beim Unternehmen.
Produktqualität:
Qualität als Auslöser für Weiterempfehlungen und Voraussetzung zum Aufbau von Stammkunden.
Standort und Erreichbarkeit:
Wichtiger Erfolgsfaktor für quantitativ vorhandenes Kundenpotenzial im Unternehmensumfeld.
Full-Service-Angebote:
Breit angelegtes Produkt- und Dienstleistungsprogramm zur Abdeckung vielschichtiger Kundenbedürfnisse aus einer Hand.
Preis:
Anbieten einer fairen und in sich stimmigen Preisstruktur als wesentlicher Erfolgsfaktor, auch im Hinblick auf die Margenoptimierung.
Innovation:
Aufgreifen neuester Trends in der Branche und Entwicklung neuer, innovativer Produkte am Bedarf des Kunden.
Patente:
Über Patente, sowie über Gebrauchs- und Geschmacksmuster können Alleinstellungsmerkmale erreicht werden.
Online-Auftritt:
Ein überzeugender und gut strukturierter Webauftritt stellt für viele Branchen einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar.
Lieferzeiten:
Die schnelle Abwicklung von Kundenaufträgen und kontinuierliche Kommunikation mit dem Kunden als Erfolgsfaktor.
Erfahrung:
Langjährige Erfahrungen in einer Branche als entscheidender Erfolgsfaktor.
Öffnungszeiten:
Die Geschäftszeiten werden zum Alleinstellungsmerkmal, z.B. wenn Leistungen 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr in Anspruch genommen werden können.
Lagerhaltung:
Eine effiziente Bedarfsplanung und Lagerhaltung sichert ein Höchstmaß an Liquidität und die Kapitalbindung wird minimiert.
2.5 Zielgruppensegmentierung
Bild 005: Segmentierung von Zielgruppen
Zur Bestimmung der Zielgruppe wird die Frage gestellt, wer die hergestellten Produkte oder Dienste benötigt und daher bereit wäre, für diese einen Gegenwert in Form des Kaufpreises zu bezahlen. Wie bereits ausgeführt, ist es ein wichtiges Ziel der Kundenorientierung, die Personen der Zielgruppe effektiv anzusprechen und sie passgenau auf ihre Bedürfnisse hin zu behandeln. Eine gute Zielgruppendefinition hilft, sich die Personen für das eigene Angebot ganz genau vorstellen zu können. Je präziser die Definition vorgenommen wird, desto passgenauer wird das Bild der angepeilten Kunden.
Zur Bestimmung der Zielgruppe wird eine Kundensegmentierung durchgeführt. Dies bedeutet, aus der Gesamtheit aller potenziellen Kunden homogene Gruppen zu identifizieren, die zwar gegenüber anderen Gruppen ein unterschiedliches Kaufverhalten aufweisen, innerhalb der Gruppe aber ein gleiches Kaufverhalten zeigen. Die Abgrenzung der Zielgruppen kann wie folgt vorgenommen werden:
geografisch/räumlich
demografisch/soziografisch
psychografisch
verhaltensorientiert (Preis, Qualität, Service).
2.5.1 Geografisch
Zielgruppen werden geografisch/räumlich segmentiert, wenn die angepeilten Kunden nicht an jedem beliebigen Ort der Welt zur Verfügung stehen und die Produkte oder Dienstleistungen daher auch nicht weltweit an jedem Ort angeboten werden sollen und können. Bei den geografischen Segmentierungsmerkmalen handelt es sich daher um den örtlichen Bezug zur Zielgruppe. Neben Geschäftsmodellen mit großer, oftmals internationaler Reichweite wie z.B. Online-Shops, existieren viele Unternehmen mit stark regionalem Bezug wie z.B. der lokale Friseur. Dieser selektiert seine Kunden ausschließlich innerhalb einer bestimmten Gemeinde oder einem Stadtteil. Es ist daher zunächst die grundlegende Entscheidung zu treffen, ob das Produkt regional, national oder international angeboten werden soll. Der Grundsatz aller Überlegungen ist die Frage, wo bzw. an welchem Ort sich die Zielgruppe für die angebotenen Produkte/Dienstleistungen befindet. Die geografische/räumliche Segmentierung wird nach Kriterien wie Land, Bundesland, Kreis, Stadt, Gemeinde, Ballungszentrum, Wohnort, Wohngegend, Stadtteil und Straßenabschnitt vorgenommen. In den meisten Fällen wird die Zielregion im Businessplan durch einen Radius, z.B. durch einen Kreis auf einer Landkarte visualisiert.
2.5.2 Demografisch
Diese Segmentierungsart beantwortet die Frage, durch welche demografischen Merkmale eine bestimmte Zielgruppe charakterisiert ist. Besonders bedeutsam sind solche Kriterien, wenn die Produkte oder Dienstleistungen nur für Personen angeboten werden sollen, die bestimmte Eigenschaften erfüllen.
Die Segmentierung erfolgt meist auf Basis einer Unterscheidung zwischen Geschäfts- und Privatkunden:
Im Privatkundenbereich erfolgt dies anhand von Merkmalen wie Geschlecht, Alter, Nationalität, Familienstand, Einkommen, Haushaltsgröße, Ausbildung, Beruf, Wohnverhältnisse, Konfession, Besitzmerkmale und körperliche Merkmale
Im Geschäftskundenbereich stehen Kriterien wie Branche, Unternehmensgröße, Umsatz und Gewinn im Vordergrund, um nur einige wenige Beispiele zu nennen.
Der Vorteil von demografischen Daten ist, dass diese relativ leicht beschafft werden können. Darüber hinaus können die Potenziale einzelner Segmente einfach abgeschätzt werden. Überdies können mithilfe solcher Daten die Zukunftschancen eines Produkts oder einer Dienstleistung zielsicher prognostiziert werden. So wird z.B. für die nächsten 20 Jahre ein rasantes Wachstum der Altersgruppe der über 60-Jährigen vorausgesagt, was zu hervorragenden Geschäftsmöglichkeiten im Bereich der Pflegeberufe führen wird.
2.5.3 Psychografisch
Wer sein Unternehmen auf seine Zielgruppen ausrichten will, der muss auch psychografische Merkmale bei seinen Kunden berücksichtigen. Solche Merkmale beziehen sich auf Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmale, Motive, Bedürfnisse, Werte, Verhalten (introvertiert, extrovertiert, etc.), Lebensstil, Religion und Glaubenssätze. Wichtig ist, dass bei der Zielgruppensegmentierung anhand von psychografischen Merkmalen keine Wertigkeit ins Spiel gebracht wird, welche dieser Merkmale denn nun sinnvoll sind und welche nicht. Menschen sind am Ende sehr verschieden und die Frage ist nur, wie man sich als Unternehmer auf diese Unterschiedlichkeit am besten einstellen kann bzw. in welcher Form man sein Unternehmen auf die verschiedenen Charaktere bestmöglich ausrichtet.
Die Ergebnisse der psychografischen Zielgruppensegmentierung führen zu detaillierten Personenbeschreibungen. Beispielsweise würde sich ein Hersteller von Elektrobikes im Rahmen der Segmentierung fragen, welche seiner Kunden das Radfahren als sportliche Aktivität betrachten und ob es eine weitere Zielgruppe gibt, die das Fahrrad vor allem für Familientouren einsetzt. Möglicherweise gibt es darüber hinaus sogar noch eine weitere Personengruppe, für die das Elektrobike gar ein alternatives Fortbewegungsmittel darstellt.
2.5.4 Verhaltensorientiert
Verhaltensorientierte Merkmale beziehen sich auf das Verhalten der Personen der Zielgruppe. Hieraus können Modelle zum Kaufverhalten abgeleitet werden. Verhaltensbeschreibungen haben jedoch den Nachteil, dass sie sich immer auf Verhaltensmuster beziehen, die in der Vergangenheit liegen. Künftige Verhaltensweisen der Zielgruppe können nur prognostiziert werden.
Die verhaltensorientierten Merkmale können den Kategorien Kaufgewohnheiten, Verbrauchs- und Gebrauchsverhalten und Verhaltensdispositionen zugewiesen werden.
Kaufgewohnheiten beziehen sich auf das Verhalten beim Kauf (Markenkäufer, Preisverhalten, Qualitätsverhalten, Fachhandel, Einzelhandel, Versandhandel, Großhandel, Kauffrequenz, Kauftermine)
Das Verbrauchs- und Gebrauchsverhalten bezieht sich als produktbezogenes Verhalten auf Menge, Anwendungsgebiet, Folgebedarf, Handhabung, Verwendungshäufigkeit, Verwendungszeiten, Verwendungsort und Verwendungsumfeld
Verhaltensdispositionen sind Eigenschaften, aus denen gegebenenfalls auf zukünftiges Verhalten geschlossen werden kann. Die verschiedenen Arten werden mit unterschiedlicher Wahrscheinlichkeit für das Eintreffen bestimmter Handlungen der Zielgruppe verbunden.
In der Praxis kann der Manager oder Unternehmer im Rahmen der Zielgruppensegmentierung vielfach auf vorhandene Kundendaten aus zurückliegenden Geschäften zurückgreifen. Unter Berücksichtigung der bereits existierenden Kunden kann man sich fragen, was oder welche Eigenschaften diese Kunden auszeichnen und wo sich unter Umständen weitere dieser Kunden mit gleichen oder ähnlichen Merkmalen befinden. Existenzgründer tun sich bei der Bestimmung ihrer Zielgruppe oft schwerer, da zum Zeitpunkt der Gründung noch keinerlei Daten vorliegen. Viele Gründer möchten gerne, dass alle Menschen ihr Produkt kaufen. Dieser Fehler sollte vermieden werden. Denn dann besteht kein zielgerichteter Fokus. Mögliche Folgen wären z.B., dass Werbung unnötig teuer würde, weil sie sich an Kunden richtet, die überhaupt keine Kaufabsicht für das Produkt haben. Im Rahmen der Überlegungen zur Bestimmung der Zielgruppe gehört es deshalb auch dazu, das eigene Angebot zu schärfen wie ein Messer.
Zur Vereinfachung und zur Abrundung des Abschnitts wird dem Leser die folgende Checkliste an die Hand gegeben, anhand derer sich dessen Zielgruppe eindeutig bestimmen lässt.
Übersicht 7: Checkliste zur Bestimmung der Zielgruppe
Wie lassen sich die Kunden nach soziodemografischen Kriterien wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Familiengröße, Haushaltsgröße, Haushaltseinkommen, Kinder etc. charakterisieren?
Durch welche Konsumeigenschaften ist die Zielgruppe charakterisiert (innovationsfreudig, markenbewusst, preisorientiert, großzügig, kleinlich, skeptisch, ökologisch, traditionell, sparsam, sicherheitsbewusst)?
Welchen Stellenwert haben Preis, Qualität, Marke, Sicherheit und Service für die Mitglieder der Zielgruppe?
Wo kauft die Zielgruppe (Fachhandel, Einzelhandel, Versandhandel, Großhandel, Online-Handel)?
Welche Erfahrungen aus bereits getätigten Geschäften können bei der Bestimmung der Zielgruppe für künftige Geschäfte eingebracht werden?
Welchen beruflichen Status hat die Zielgruppe (angestellt, selbstständig, Freiberufler, Hausfrau, Hausmann, Auszubildender, Student, arbeitslos, etc.)?
Welche Bildung, Sprachgewohnheiten, Umgangsformen, Kleidungsstile, Erfahrungen haben die Personen der Zielgruppe?
Für welche Personengruppe bietet das Produkt/Dienstleistung den größten Nutzen und welche Zusatznutzen können dieser Personengruppe geboten werden?
Existiert für das Produkt/Dienstleistung überwiegend Einmalkundschaft, Laufkundschaft oder sogar Stammkundschaft?
Soll das Produkt an Geschäftskunden oder Privatkunden verkauft werden?
Bei Geschäftskunden: Welche Rechtsform, Gründungsjahr, Standort, Branche, Firmengröße hat die Zielgruppe?
Durch welche Werte zeichnet sich die Zielgruppe aus (risikobereit, introvertiert, extrovertiert, erfolgsorientiert, visionär, informell, bescheiden, qualitätsbewusst, sicherheitsbewusst, konservativ)?
3. Unternehmen
Bild 006: Unternehmensplanung
Nachdem im Businessplan die Grundlagen eines erfolgreichen Geschäftsmodells, bestehend aus Geschäftsidee, Produkt- und Dienstleistungsprogramm, Zielgruppe und Erfolgsfaktoren gelegt wurden, werden nun das Unternehmen und die Personen vorgestellt, die sich hinter dem Geschäftsmodell verbergen und das Unternehmen am Markt etablieren möchten. Ebenso werden die Unternehmensziele festgelegt, sowie die Rechtsform, mit der diese erreicht werden sollen. Danach werden Organisationsstruktur sowie Personal- und Ablaufplanung definiert. Die Wahl des geeigneten Unternehmensstandorts rundet die Überlegungen in diesem Bereich ab.
3.1 Management-Team
Für Banken und Kapitalgeber sind im Businessplan vor allem zwei Aspekte von herausragender Bedeutung. Neben der zu erwartenden Rentabilität interessieren sich die Betrachter für die Personen, die das Konzept in die Praxis umsetzen. Dabei werden die Mitglieder der Führungsmannschaft am besten durch ausführliche Lebensläufe vorgestellt. Neben allgemeinen persönlichen Daten stehen vor allem fachliche Qualifikationen im Vordergrund. Detaillierte Angaben zu den einzelnen Bildungs- und Berufswegen sind wichtig.
Die folgende Aufstellung liefert eine Übersicht über die geforderten Inhalte:
Persönliche Daten (Vorname, Name, Geburtsdatum, Anschrift)
Angabe der Schulbildung (Grundschule, weiterführende Schule, Berufsschule), Ausbildung, Studium, Promotion
Beruflicher Werdegang mit Beschreibung aller Stationen inklusive Nennung der dadurch erlangten Qualifikationen
Hinzufügen von Referenzen und Empfehlungsschreiben, sofern vorhanden
Erbringung eines Nachweises zum Vorhandensein von umfassenden Branchenkenntnissen
Ausführliche Beschreibung der eigenen Führungskompetenz
Ausführungen zu eventuell vorhandener Krisenerfahrung
Überblick über Stärken und Schwächen inklusive Maßnahmen zum Ausgleich vorhandener Schwächen
Angabe von ehrenamtlichen Tätigkeiten
Hobbies sollten nur angegeben werden, wenn diese mit der angestrebten Tätigkeit im Unternehmen in Verbindung stehen.
Im Businessplan muss der Werdegang inkl. Kompetenzen, Qualifikationen und Referenzen für jedes einzelne Mitglied der Führungsmannschaft detailliert dargelegt und ein konkreter Bezug zum Beitrag auf den Erfolg des Unternehmens gegeben werden. Denn letztlich beruht der Erfolg eines Vorhabens auf jedem einzelnen Mitarbeiter, der Verantwortung im Unternehmen trägt. Investoren wissen das und begutachten das Management-Team im Businessplan daher sehr genau. Vielfach hängt die Entscheidung für oder gegen eine finanzielle Unterstützung allein von der Kompetenz des Unternehmerteams ab.
3.2 Kompetenzen
Aufbauend auf die Vorstellung des Unternehmerteams sollte im Businessplan eine Übersicht darüber gegeben werden, welche Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen benötigt werden und durch wen diese Anforderungen abgedeckt sind.
3.2.1 Fachliche Kompetenzen
Unter fachlicher Kompetenz wird die Fähigkeit verstanden, Aufgaben und Probleme systematisch anzugehen und geeignete Lösungswege zu finden und diese umzusetzen. Hierzu ist ein breites betriebswirtschaftliches Wissen gefragt, mit dem alle Fachbereiche des Unternehmens gesteuert werden können. Das betriebswirtschaftliche Handwerkszeug des Unternehmers umfasst zudem eine gute Analysefähigkeit und bestimmte Lern- und Arbeitsmethoden, die für Aufbau und Entwicklung des Unternehmens benötigt werden. Ebenso ist die permanente Weiterentwicklung des fachlichen Know-hows gefragt.
Im Folgenden wird eine Gesamtübersicht über wichtige fachliche Kompetenzen verschiedener Unternehmensbereiche gezeigt. Dabei sind nicht alle Bereiche für jedes Unternehmen relevant, sodass hinsichtlich der Art und Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben in verschiedenen Branchen erhebliche Unterschiede bestehen. Anhand der Übersicht wird der Existenzgründer, Manager oder Unternehmer in die Lage versetzt, die für sein Business fachlich relevanten Unternehmensbereiche und Kompetenzen selbstständig zu selektieren.
Übersicht 8: Zusammenstellung fachlicher Kompetenzen nach Unternehmensbereichen
Unternehmensbereich
Kompetenzen
Personalwirtschaft
Personalplanung
Personalbeschaffung
Personalfreisetzung
Mitarbeitergespräche
Konfliktbewältigung
Arbeitsrecht
Organisation
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
Arbeitsorganisation
Netzplantechnik
Projektmanagement
Verwaltung
Produktion
Arbeitsvorbereitung
Produktionsplanung
Produktionssteuerung
Produktionsverfahren
Produktionslogistik
Qualitätsmanagement
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien
Innovationsprozesse
Schutzrechte
Zulassungen
Genehmigungen
Logistik
Disposition
Einkauf/Beschaffung
Materialmanagement
Lagerhaltung
Kommissionierung
Transport
Recycling
Marketing/Vertrieb
Produktpolitik
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
Kundenanalyse
Konkurrenzanalyse
Vertriebsplanung
Werbung
PR
EDV & Webdesign
Hardware
Software
Betriebssysteme
Netzwerkadministration
Programmierung
Online-Shop
Unternehmens-Website
Online-Marketing
Finanzen
Finanzplan
Buchführung
Rechnungswesen
Mahnwesen
Controlling
Steuern
Jahresabschluss
Bilanz
Kundenservice
Kundenhotline
Auftragsbearbeitung
Reklamationsbearbeitung
Garantiebearbeitung
Ersatzteilservice
Reparatur/Wartung
3.2.2 Persönliche Kompetenzen
Unter persönlichen Kompetenzen wird die Fähigkeit verstanden, sich selbst zielorientiert und erfolgreich zu managen. Dies setzt klar definierte Ziele und Leistungsbereitschaft voraus. Eine gute Ausgangslage zur Bewältigung der vielschichtigen Aufgaben besitzen meist ehemalige Manager oder Geschäftsführer. Denn Engagement und Motivation sind wichtige Grundvoraussetzungen zur Erreichung der gesetzten Ziele.
Einige der wichtigsten persönlichen Kompetenzen, die der Existenzgründer, Manager oder Unternehmer für sein Vorhaben mitbringen sollte, zeigt die folgende Übersicht. Auch hier kann es mitunter vorkommen, dass bestimmte Kompetenzen branchenabhängig sehr wichtig oder weniger wichtig sind.
Übersicht 9: Zusammenstellung wichtiger persönlicher Kompetenzen
Unternehmerisches Potenzial:
Das unternehmerische Potenzial ist eines der wichtigsten Kriterien für den Erfolg bei der Führung eines Unternehmens. Unternehmerisches Potenzial bedeutet, Produkte oder Dienstleistungen am Markt erfolgreich positionieren und verkaufen zu können und Gewinne zu erzielen.
Unternehmerisches Denken:
Wer unternehmerisch denkt, beurteilt alle aktuellen und künftigen Geschehnisse im mittelbaren und unmittelbaren Unternehmensumfeld unter dem Gesichtspunkt des Einflusses und der möglichen Auswirkung auf das Unternehmen, was als Eigenschaft absolut erfolgsentscheidend sein kann.
Durchsetzungsvermögen:
Durchsetzungsvermögen bedeutet, selbstbewusst seine eigene Meinung zu vertreten und sich auch in schwierigen Verhandlungen nicht unterkriegen zu lassen. Durchsetzungsvermögen bedeutet auch, seine Geschäftsidee gegenüber Kapitalgebern durchsetzen zu können.
Verhandlungsgeschick:
Verhandlungsgeschick bedeutet, im Vorfeld von Verhandlungen Strategien zu erarbeiten und das Vorgehen entsprechend zu planen. Zu gutem Verhandlungsgeschick zählt auch ein selbstsicherer und souveräner Auftritt. Oftmals zahlt sich auch Diplomatie aus, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu gelangen.
Emotionale Stabilität:
Die emotionale Stabilität beschreibt die Stärke emotionaler Reaktionen, wenn eine Person mit besonderen Vorkommnissen konfrontiert wird. Emotional stabile Personen überwinden negative Erlebnisse schneller als emotional labile Menschen. Zudem werden Misserfolge weniger tiefgründig verarbeitet. Bei schwierigen Situationen wird eine gelassenere Haltung an den Tag gelegt.
Problemlösungsfähigkeit:
Für die Führung eines Unternehmens ist die Problemlösungsfähigkeit von großem Vorteil. Sie befähigt dazu, komplexe Aufgaben außerhalb der Routine analytisch und rational lösen zu können. Zudem können in einer angemessenen Zeit geeignete Lösungen für ein bestimmtes Problem entwickelt werden.
Optimale Risikoneigung:
Für unternehmerischen Erfolg ist weder eine zu hohe noch eine zu geringe Risikobereitschaft zielführend. Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass das Eingehen von kalkulierbaren Risiken für unternehmerischen Erfolg am vorteilhaftesten ist. Unternehmer, die diese Balance finden, haben gute Aussichten auf unternehmerischen Erfolg.
Verantwortungsbereitschaft:
Sich seiner großen Verantwortung als Unternehmer bewusst zu sein ist sehr wichtig. Unternehmer stehen nicht nur gegenüber sich selbst in der Verantwortung (Eigenverantwortung), sondern auch gegenüber Mitarbeitern, Geschäftspartnern und dem persönlichen Umfeld (Fremdverantwortung). Der sorgsame Umgang mit diesen Interessengruppen ist damit eine wichtige unternehmerische Fähigkeit.
Zielorientierung:
Das Setzen von Zielen ist für unternehmerischen Erfolg sehr wichtig. Allgemein verbindliche Ziele geben eine klare Richtung vor. Die Fähigkeit, diese Ziele auch unter erschwerten Bedingungen nicht aus den Augen zu verlieren, sie auch bei Komplikationen weiterhin mit umso mehr Engagement anzugehen und zu erreichen, zeichnet erfolgreiche Unternehmer aus.
Branchenkenntnis:
