Die 6 Rollen der idealen Führungskraft: Mit den bewährten Leadership Powermethoden aus dem Modern Leading zur erfolgreichen Führungskraft und Mitarbeiterführung mit System (inkl. Workbook & Übungen) E-Book

Thomas Flink

• Herausgeber: Büromüsli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 167

Beschreibung

Die sechs Ebenen der Führung: Wie Sie in kürzester Zeit Ihren ganz persönlichen Führungsstil etablieren, der Ihnen uneingeschränkt Vertrauen, Respekt und Loyalität Ihrer Mitarbeiter sichert – Inkl. zahlreicher Praxis- und Alltagstipps, effektiver Übungen sowie großem "Workbook für Führungskräfte" Sie stehen kurz vor dem großen Sprung in eine Führungsposition und wollen sicherstellen, dass von der ersten Sekunde an alles perfekt nach Plan verläuft? Oder sind Sie bereits in leitender Position und möchten Ihren Führungsstil perfektionieren? Suchen Sie eine Möglichkeit, im Dschungel der Führungsstrategien den Überblick zu behalten und herauszufinden, was optimal zu Ihrer Persönlichkeit passt? Dann schnappen Sie sich diesen Ratgeber und stellen Sie den Karrierekompass ganz einfach auf "Erfolg"! Denn Führungskompetenz lässt sich zum Glück ganz einfach erlernen, und zwar typgerecht, passgenau zugeschnitten und mit hocheffizienten Strategien. Autokratisch, charismatisch oder doch lieber Laissez-faire? Aufgaben- oder mitarbeiterorientiert? Wer sich heute mit der Frage beschäftigt, wie Führungsarbeit optimalerweise aussehen sollte, der sieht sich mit einer Vielzahl an Ansätzen konfrontiert. Während manche veraltet sind, taugen andere nur für bestimmte Persönlichkeitstypen und die große Kunst besteht darin, für sich selbst den perfekten Stil zu finden . Wie das kinderleicht klappt, zeigt Ihnen dieses sorgfältig erstellte Buch. Erfahren Sie zunächst alles über das Konzept der sechs Ebenen der Führung , entdecken Sie anschließend die unterschiedlichen Stile und werden Sie in kürzester Zeit zum Führungsexperten. Finden Sie heraus, welche Kompetenzen und Fähigkeiten für Führungskräfte unverzichtbar sind , wie sie sich im Alltag zeigen und wie Rhetorik und Kommunikation über den Erfolg im Team entscheiden. Und schließlich das Wichtigste: Praxiserprobte Profitipps und effektive Übungen, mit denen Sie Ihre eigenen Führungsqualitäten im Handumdrehen auf ein völlig neues Level bringen . - Über Nacht zum Erfolg: Mit einer Vielzahl an Selbsttests, Rhetorik- und Mimikübungen, Stressmanagement-Techniken, Gesprächsstrategien und vielem mehr arbeiten Sie konkret und nachhaltig an Ihrer Performance. - Ebenen der Führung: Das brillante Konzept der sechs Ebenen bzw. Rollen zeigt Ihnen, auf welche Aspekte es bei Führung wirklich ankommt und mit welchen Funktionen Sie Ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren. - Der perfekte Eindruck: Erfahren Sie, wie Ehrgeiz, Wertschätzung, emotionale Intelligenz oder andere Kompetenzen für Respekt und Vertrauen sorgen, und finden Sie heraus, wie Sie diese Faktoren ganz einfach optimal entwickeln und einsetzen können. - Grundkurs Führungskunde: Entdecken Sie, was es über Stile und Strategien von patriarchalisch über hierarchisch-autoritär bis hin zu transaktional alles zu wissen gibt, worin Stärken und Schwächen liegen und wie Sie ganz einfach herausfinden, was wirklich zu Ihnen passt. Mit diesem Buch nähern Sie sich in Riesenschritten Ihrem Ziel, eine authentische, respektierte und geschätzte Führungskraft zu werden. Dank des intensiven Workbook-Trainings arbeiten Sie konkret an Ihren persönlichen Stärken und schärfen nachhaltig und präzise Ihr Leitungs-Profil.

Leseprobe

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Originale Zweitauflage 2022

Copyright © by Thomas Flink & Books-World

Independently published | ISBN: 9798830754262

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Inhalt

1. Vorwort

2. Management vs. Mitarbeiterführung

2.1 Definition von Management

2.2 Definition von Führung

2.3 Ziele des Managements

2.4 Ziele der Mitarbeiterführung

2.5 Fehler innerhalb des Managements

2.6 Fehler innerhalb der Mitarbeiterführung

3. Rollen / Ebenen einer Führungskraft

3.1 Der disziplinarische Vorgesetzte

3.2 Der Mitunternehmer

3.3 Der Mitarbeiter-Coach / Trainer

3.4 Der Personalentwickler

3.5 Der Fachmann / der Spezialist

3.6 Der Facilitator (Moderator)

3.7 Zusammenspiel der Rollen / Ebenen

3.7.1 Aufgabe inkl. Lösung

4. Integrität in der Rolle / Ebene

5. Führungsstile (Vor- und Nachteile)

5.1 Die vier „Reinen“ Führungsstile

5.1.1 Der autokratische Führungsstil

5.1.2 Der patriarchalische Führungsstil

5.1.3 Der charismatische Führungsstil

5.1.4 Der bürokratische Führungsstil

5.2 Lösungen zu den Fragen in den Kapiteln 5.1.1-5.1.4

5.3 Die drei „Klassischen“ Führungsstile

5.3.1 Der hierarchische (autoritäre) Führungsstil

5.3.2 Der kooperative (demokratische) Führungsstil

5.3.3 Laissez-faire-Führungsstil

5.4 Lösungen zu den Fragen in den Kapiteln 5.3.1-5.3.3

5.5 Der situative Führungsstil

5.5.1 Merkmale des situativen Führungsstils

5.5.2 Vor- und Nachteile des situativen Führungsstils

5.6 Der aufgabenorientierte Führungsstil

5.6.2 Vor- und Nachteile des aufgabenorientierten Führungsstils

5.6.2.1 Beispiel eines aufgabenorientierten Führungsstils

5.7 Der mitarbeiterorientierte Führungsstil

5.7.1 Vor- und Nachteile des mitarbeiterorientierten Führungsstils

5.8 Der transaktionale Führungsstil

5.8.1 Vor- und Nachteile des transaktionalen Führungsstils

6. Eigenschaften einer Führungskraft

6.1 Die wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft

6.1.1 Ehrgeiz

6.1.2 Wertschätzung

6.2 Kompetenz

6.2.1 Führungskompetenz

6.2.2 Sozialkompetenz

6.2.3 Selbstkompetenz

6.2.4 Methodenkompetenz

6.2.5 Strategiekompetenz

6.3 Emotionale Intelligenz

7. Fähigkeiten einer Führungskraft

7.1 Rhetorik

7.1.1 Körperhaltung

7.1.2 Gestik

7.1.3 Mimik

7.2 Kommunikation

7.2.1 Die fünf Axiome

7.2.2 Verbale Kommunikation

7.2.3 Nonverbale Kommunikation

8. Gesprächsformen und -techniken

8.1 Das Mitarbeitergespräch

8.1.1 Geplantes Mitarbeitergespräch (Jahresgespräch)

8.1.2 Durchführung eines Mitarbeitergesprächs

8.1.3 Leitfaden für ein Mitarbeitergespräch

8.2 Das Anerkennungsgespräch

8.3 Das Kritikgespräch

(siehe auch Kapitel 6.1.2.5 + 6.1.2.6)

8.4 Das Zielvereinbarungsgespräch

8.4.1 Checkliste für ein Zielvereinbarungsgespräch

8.5 SMART

9. Neu als Führungskraft

10. Workbook für Führungskräfte

10.1 Eignung als Führungskraft

10.1.1 Selbsttest zur Eignung als Führungskraft

10.2. Prioritäten setzen

10.2.1 Wichtig und dringend

10.3 Mut zum Delegieren

10.3.1 Wie wird richtig delegiert?

10.4 Abbau von Stress

10.4.1 Was ist Stress?

10.4.2 Positiver / Negativer Stress

10.4.3 Einfache Übungen gegen Stress am Arbeitsplatz

10.4.4 Selbsttest – Wie belastbar sind Sie?

10.5 Kommunikation

10.5.1 Übungen / Tipps für eine optimale Kommunikation

10.6 Auflösungen der Übungen

10.6.1 Ergebnis Selbsttest aus Kapitel 10.1.1

10.6.2 Auflösung der Übung aus Kapitel 10.2.1.3

10.6.3 Auflösung der Übung aus Kapitel 10.4.4

10.6.4 Auflösung der Übung aus Kapitel 10.5.1.3

11. Quellenverzeichnis

1. Vorwort

W

enn Sie den Titel des Buches zuerst einmal separat betrachten, werden Sie jetzt vermutlich erwarten, dass Ihnen auf den folgenden Seiten der personelle Aufbau von Führungskräften innerhalb der hierarchischen Struktur eines Unternehmens erläutert werden soll. Aber genau das soll nicht zum Inhalt dieses Buches werden, zumal dies auch mit einer kleinen, nachfolgenden Zeichnung relativ schnell dargestellt werden kann.

Aus dieser Zeichnung können Sie zwar die „Ebenen“ des Managements erkennen, aber nicht die Besonderheiten einer produktiven Mitarbeiterführung, die zwangsläufig dazu gehören. Genau darauf soll sich der Inhalt dieses Buches beziehen!

Leider verwendet man heutzutage immer wieder gleichbedeutend den Begriff ›Führung‹ mit dem Begriff ›Management‹ und setzt daher auch voraus, dass die Führung von Mitarbeitern ausschließlich nach diesem hierarchischen Schaubild umgesetzt wird. Allerdings entspricht eine hohe hierarchische Stellung in einem Unternehmen nicht automatisch einer gleich hohen Fähigkeit, Mitarbeiter zu führen. Grundsätzlich gilt …

… Führung muss man nicht nur leben!

… Führung muss man verstehen!

… Führung muss man lernen!

Für das Lernen steht Ihnen eine Vielzahl von Hilfsmitteln bzw. Methoden zur Verfügung. In den nachfolgenden Kapiteln werden Ihnen einige davon vorgestellt, teilweise auch mit Übungen. Grundsätzlich erwartet man von Ihrer professionellen Mitarbeiterführung, dass Sie, gleich welche hierarchische Stellung Sie einnehmen, überzeugend, verständlich und motiviert auftreten. Dies ist nicht einfach, da Sie stets in der Lage sein müssen, auf unterschiedlichste Situationen individuell zu reagieren. Dabei werden Sie gezwungen, teilweise mehrere Funktionen einer Mitarbeiterführung vorzuleben. Dazu zählen ….

1. … der disziplinarische Vorgesetzte

2. … der Mitunternehmer

3. … der Fachmann / der Spezialist

4. … der s (Moderator)

5. … der Mitarbeiter-Coach / Trainer

6. … der Personalentwickler

Die sechs Ebenen einer professionellen Mitarbeiterführung!

(Dazu aber später mehr im Kapitel 3.)

2. Management vs.Mitarbeiterführung

W

ie bereits erwähnt, werden die Begriffe Management und Führung zwar synonym verwendet, dadurch aber auch verwechselt. Erkennbar ist dies allein schon daran, dass wenn von Führungskräften gesprochen wird, automatisch vorausgesetzt wird, dass es sich dabei um die Position eines Managers handeln muss. Folglich betrachtet man einen Manager ebenso automatisch auch als Führungskraft. Beides sind Funktionen, die in einem Unternehmen zwar hierarchisch bekleidet, aber nicht zwangsläufig in ihrer Rolle gemeinsam übernommen werden. Leicht zu erkennen ist diese Situation daran, dass hervorragende Manager nicht unbedingt hervorragende Führungskräfte sind. Gleichzeitig tragen aber die hervorragenden Führungskräfte zum großen Teil zum Erfolg eines Unternehmens bei.

2.1 Definition von Management

Das Management gehört zum operativen Geschäft eines Unternehmens. Unter dem operativen Geschäft versteht man die Strategien und Aktivitäten, die zu einem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens führen sollen. Um diesen Erfolg zu erzielen, werden von der Geschäftsleitung bzw. dem Management Vorgaben veranlasst, um das Unternehmen auf dem Markt positiv zu positionieren. Die Umsetzung und die Erfüllung dieser Vorgaben werden von der Geschäftsleitung bzw. dem Management anhand von wirtschaftlichen Zahlen, z. B. einer Unternehmensbilanz, regelmäßig überwacht und ggf. mit aktualisierten Vorgaben korrigiert.

FAZIT: Das Management übernimmt strategische Aufgaben.

2.2 Definition von Führung

Bei der Mitarbeiterführung handelt es sich um die Hauptaufgabe einer Führungskraft, die als „Oberhaupt“ eines Teams die Verantwortung dafür trägt, dass die Vorgaben des Managements nicht nur umgesetzt, sondern optimalerweise sogar gesteigert werden. Erreicht werden diese Ziele im Regelfall über die sechs Ebenen der Mitarbeiterführung.

FAZIT: Die Führung sichert die praktische Umsetzung der strategischen Aufgaben.

2.3 Ziele des Managements

Aus der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens ergeben sich auch zwangsläufig die Aufgaben des Managements. Dazu zählen u. a.:

Die Planung bzw. Budgetierung

Das Erstellen von Zeitplänen für die Umsetzung

Der Aufbau der Strukturen im Unternehmen

Ressourcen erkennen

Organisationen aufbauen

Notwendige Stellen besetzen

Die Regeln und Prozessabläufe festlegen

Das Controlling organisieren

2.4 Ziele der Mitarbeiterführung

Die definierten Vorgaben der strategischen Ausrichtung des Unternehmens müssen zwangsläufig auch in die Praxis umgesetzt werden. Dies erfolgt durch die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter. Neben einer ausgeprägten fachlichen Ausbildung sollten Führungskräfte auch über eine hohe soziale Kompetenz verfügen. Führungskräfte sind die Mitarbeiter, die mit einer professionellen Mitarbeiterführung zu dem Erfolg eines Unternehmens entscheidend beitragen. Mit einer professionellen Mitarbeiterführung sollte u. a. erreicht werden:

Die Ziele des Unternehmens klar, deutlich und überzeugend zu beschreiben

Die Mitarbeiter zusammenzuführen

Möglicherweise einzelne Gruppen im Team aufzubauen

Ein reibungsloses Zusammenspiel dieser Gruppen zu bewirken

Genau definierte Produktionsziele darzustellen

Das Engagement der Mitarbeiter zu fördern, z. B. durch

Motivation

Loyalität

Inspiration

Unterstützung

2.5 Fehler innerhalb des Managements

Bereits im Management können Fehler gemacht werden, die mittel- und langfristig das Erreichen des Ziels einer Strategie verhindern. Die häufigsten Fehler sind:

1. Fehler: Die Mitarbeiter werden durch die Vorgaben der Strategie überfordert!

Möglicherweise ist das Knowhow der Mitarbeiter nicht ausreichend. Vielleicht stimmen aber nur die technischen Voraussetzungen oder das Zeitmanagement nicht.

2. Fehler: Das Management gibt zwar die Strategie vor, zieht sich aber aus der Kontrolle der Umsetzung komplett zurück!

Ein hervorragender Manager sieht sich nicht als Boss, sondern als Teil des Gesamten. Es schadet daher nie, sich ständig über den Stand der Umsetzung zu informieren, besser noch, sich direkt bei den Mitarbeitern und den Teams zu informieren. So verliert das Management nicht den Überblick über die Vorgaben.

3. Fehler: Das Management gibt nicht nur die Strategie vor, sondern übernimmt auch gleichzeitig die direkte Führung der Mitarbeiter!

Dies ist der häufigste Fehler innerhalb des Managements! Er zeigt den Führungskräften und den Mitarbeitern sehr deutlich an, dass ihnen gegenüber durch das Management kein Vertrauen gewährt wird. Dies wird aber unweigerlich zum Misserfolg führen. Das Management sollte nur dann direkt in die praktische Umsetzung der Strategie eingreifen, wenn es wirklich notwendig ist, z. B. wenn Terminvorgaben überschritten werden und dadurch Folgetermine nicht eingehalten werden können.

4. Fehler: Eigene Fehler innerhalb des Managements werden nicht eingestanden!

Kein Mensch ist frei von Fehlern! Auch kein Manager! Die Größe zeigt sich aber darin, persönliche Fehler unverblümt einzugestehen und nicht auf untergeordnete Führungskräfte abzuschieben. Insbesondere dann, wenn aus einem persönlichen Fehler ein Strategiewechsel erfolgen muss, kann ein klares Eingeständnis des Managers auch einen neuen Motivationsschub bei den Mitarbeitern bewirken.

5. Fehler: Die Mitarbeiter des Unternehmens werden nicht als Menschen, sondern eher als Erfüllungsgehilfen betrachtet!

Manager sollten niemals ihre besondere Machtposition gegenüber den Mitarbeitern zeigen. Macht ist das Gegenteil von Ohnmacht und „ohnmächtige“ Mitarbeiter sind unmotiviert, gleichgültig und werden jede Strategie zum Scheitern bringen. Manager sollten Mitarbeiter auch niemals als Maschinen betrachten, sondern stets als Personen, die Anspruch auf Respekt haben.

2.6 Fehler innerhalb der Mitarbeiterführung

Eine gute, professionelle Mitarbeiterführung trägt grundsätzlich zum Erfolg eines Unternehmens bei. Deshalb ist auf diesen Aufgabenbereich ein großes Augenmerk seitens des Managements zu legen. Als Führungskräfte sollten daher nur geeignete Personen agieren.

1. Fehler: Es werden zu viele Kontrollen durchgeführt!

Kontrollen sind für Mitarbeiter grundsätzlich ein Zeichen für wenig Vertrauen in deren Arbeit. Natürlich muss eine Führungskraft die Entwicklung des Prozesses kontrollieren, allein schon deshalb, weil das Management über den Stand des Prozesses informiert werden muss. Die Häufigkeit der Kontrollen ist allerdings entscheidend. Bei zu viel Kontrolle sinkt nicht nur die Motivation der Mitarbeiter, sondern es lässt auch die Eigeninitiative sinken. Das Ergebnis sind schlechte Arbeitsleistungen. Schenken Sie Vertrauen und lassen Sie Freiräume für die Mitarbeiter zu. So fördern Sie die Kreativität Ihrer Mitarbeiter. Genau das spiegelt eine professionelle Mitarbeiterführung wider.

2. Fehler: Kein oder zu wenig Feedback geben!

Schaffen Sie bereits zu Beginn eines Prozesses die Möglichkeit des regelmäßigen Feedbacks. Mitarbeiter erwarten sogar, dass sich über ihre Leistung im Prozess mit der Führungskraft ausgetauscht wird. Die Regelmäßigkeit dieser Feedbacks ist sehr wichtig, sollte aber nicht nur für die bekannte Standpauke wegen schlechter Leistung der Mitarbeiter genutzt werden. Auch gute Leistungen sollten innerhalb eines Feedbacks gewürdigt werden. Der Mix aus beidem und ein entsprechender Vertrauensvorschuss verhindert nicht nur einen Qualitätseinbruch im Prozess, sondern fördert die Eigeninitiative der Mitarbeiter, die darin erkennbar wird, dass neue kreative Ideen in den Prozess einfließen. Dies alles sind entscheidende Eckpunkte einer professionellen Mitarbeiterführung.

3. Fehler: Keine Verantwortung auf Teammitglieder übertragen!

Ein typischer Fall für eine schlechte Mitarbeiterführung zeigt sich in den Situationen, in denen durch Rückschläge der Prozess unterbrochen oder gar zum Scheitern kommt. In diesen Fällen wird schnell nach dem Schuldigen gesucht. Leider tritt dieser Fehler sehr häufig auf, da sich ein Sündenbock immer schnell finden lässt. Dabei ist eine derartige Situation völlig eindeutig:

Verantwortung trägt immer die Führungskraft, niemals ein Teammitglied!

Verantwortung ist nicht delegierbar!

Häufig wird dabei der Punkt „Verantwortung“ sehr schnell mit der Höhe des entsprechenden Gehalts in Verbindung gebracht. So abwegig ist diese Meinung nicht. Verantwortung übernehmen bedeutet eine höhere hierarchische Position und damit auch eine höhere Entlohnung. Ganz nebenbei würde sich bei den Mitarbeitern auch der Eindruck vertiefen, dass eine Führungskraft, die sich ständig aus der Affäre zieht, nur den eigenen Vorteil im Auge hat – eine Betrachtungsweise, die sehr schnell von den Mitarbeitern aufgenommen wird und das Ende einer Teamgemeinschaft darstellt.

4. Fehler: Keine Ziele vorgeben!

Ein Team funktioniert nur dann optimal, wenn durch die Führungskraft eindeutige Ziele in der Prozessentwicklung vorgegeben werden. Geben Sie als Führungskraft sämtliche relevanten Informationen weiter, die für die Erreichung eines Zieles, oder auch mehrerer Ziele, notwendig sind. Sie kennen sicher die Situation, dass zu Beginn einer Wanderung die Route erläutert wird und z. B. der Gasthof „X Y Z“ als Ziel vorgegeben wird. Kommt schlussendlich dieser Gasthof nach einer langen Wanderung ins Blickfeld, werden nochmals sämtliche Willenskräfte aktiviert, um dieses Ziel auch zu erreichen. So funktioniert auch ein optimal geführtes Mitarbeiterteam!

5. Fehler: Konflikte unter den Mitarbeitern nicht lösen!

Selbstverständlich kann es im Prozessablauf zu Problemen, Unstimmigkeiten oder gar Konflikten kommen, sowohl in der eigentlichen Entwicklung des Prozesses als auch zwischen den Mitarbeitern untereinander. Das ist auch nicht ungewöhnlich, da die Mitarbeiter des Teams eigenständige Menschen mit einem eigenen Charakter sind. Die Kunst einer professionellen Mitarbeiterführung liegt nun darin, diese unterschiedlichen Charaktere zusammenzufügen und aufkommende Konflikte umgehend anzusprechen und zu lösen. Wichtig dabei ist aber, alle beteiligten Parteien anzuhören, um dann einen gemeinsamen Konsens zu finden. Eine Konfliktlösung von oben (Führungskraft) herab wird keine einheitliche Zustimmung im Team finden und umgehend das nächste Problem eröffnen. Ungelöste Konflikte können sehr schnell zum Abbruch der Prozessentwicklung führen!

3. Rollen / Ebenen einerFührungskraft

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ie bereits im Vorwort erwähnt, muss eine professionelle Führungskraft in der Lage sein, die unterschiedlichsten Rollen innerhalb der Mitarbeiterführung zu übernehmen. Dabei wird nahezu das gesamte Spektrum von Führungseigenschaften abgedeckt. Nachfolgend betrachten wir die sechs wichtigsten Rollen / Ebenen einer professionellen Mitarbeiterführung noch einmal im Detail.

3.1 Der disziplinarische Vorgesetzte

Grundsätzlich übernimmt jede Führungskraft, gleich welcher hierarchischen Stufe, eine disziplinarische Verantwortung. Sie ist allerdings hinsichtlich der disziplinarischen Wirkung sehr unterschiedlich. So hat der Leiter der Geschäftsführung selbstverständlich eine größere disziplinarische Entscheidungsbefugnis und einen größeren Disziplinarbereich als z. B. der Leiter eines Teams aus der Produktion. Eine Aufgabe haben aber beide Vorgesetzten gemeinsam: Sie müssen dafür Sorge tragen, dass die Unternehmensziele, unter Einhaltung von Unternehmenswerten und festen Regeln, eingehalten werden.

Der LEITSATZ für Führungskräfte in der disziplinarischen Rolle / Ebene sollte daher lauten:

„Als disziplinarischer Vorgesetzter ist es meine Aufgabe, die Vorgaben und Leitlinien des Unternehmens effektiv umzusetzen!“

3.2 Der Mitunternehmer

Der Begriff Mitunternehmer bzw. Mitunternehmerschaft stammt eigentlich aus dem deutschen Einkommensteuergesetz (§ 15 und § 18). Obwohl nicht wörtlich genannt, beschreiben diese Paragrafen den Zusammenschluss von mindestens zwei Personen, die – persönlich verantwortlich – die Geschäfte eines Unternehmens auf eigene Rechnung und Gefahr betreiben.

Diese rechtliche Definition kann auf die Funktion einer Führungskraft so sicherlich nicht angewandt werden. Der Hinweis der persönlichen Verantwortung allerdings schon, wenn auch heruntergebrochen auf die unternehmerische Verantwortung bei der Führung eines Mitarbeiterteams. Etwas einfacher ausgedrückt wird eine Führungskraft im Unternehmen durch ihre hierarchische Position zum Unternehmer, der stets das Wohl des Unternehmens im Blick haben muss. Seine Entscheidungen müssen stets mit den Interessen des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Dies funktioniert allerdings nur durch die Einbindung aller Mitarbeiter des Teams.

Der LEITSATZ für Führungskräfte in der unternehmerischen Rolle / Ebene sollte daher lauten:

„Meine Aufgabe in der Rolle eines Mitunternehmers liegt darin, gemeinsam mit meinem Team zum unternehmerischen Erfolg beizutragen!“

3.3 Der Mitarbeiter-Coach / Trainer

Die Begriffe ›Coach‹ / ›Trainer‹ bzw. ›Coaching‹ / ›Training‹ dürften Ihnen insbesondere aus dem sportlichen Bereich bekannt sein. Dort werden Sportler durch Trainer begleitet, um bei Wettkämpfen Höchstleistungen und dabei möglichst neue Rekorde zu erzielen. So ähnlich funktioniert auch das Zusammenspiel in einem Team von Mitarbeitern, nur dass es hierbei nicht um Rekorde geht, sondern um den erfolgreichen Abschluss eines Prozesses. Um dies zu erreichen, werden die Mitglieder des Teams von einer professionellen Führungskraft ebenfalls begleitet. Dabei ist die Führungskraft nicht nur der Trainer für prozessbezogene Probleme, sondern auch für persönliche bzw. private Herausforderungen. Zu letzteren können z. B. Aufstiegs- oder Karriereperspektiven gehören. Als Mitarbeiter-Coach baut eine professionelle Führungskraft dadurch eine sehr private Beziehung auf, das vertrauensvollste Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.

Der LEITSATZ für Führungskräfte in der Rolle / Ebene eines Mitarbeiter-Coachs sollte daher lauten:

„Als Mitarbeiter-Coach begleite ich meine Mitarbeiter mit Rat und ggf. auch mit Tat bei allen prozessbezogenen, aber auch privaten Herausforderungen!“

3.4 Der Personalentwickler