Les 6 rôles du leader idéal: Management moderne et leadership authentique et performant grâce aux méthodes puissantes du Modern Leading et à l'intelligence émotionnelle (avec Workbook & exercices) E-Book

Thomas Flink

• Herausgeber: EoB
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 188

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Vous êtes sur le point de faire le grand saut vers un poste de dirigeant et vous voulez vous assurer que tout se déroule parfaitement comme prévu dès la première seconde ? Ou vous occupez déjà un poste de dirigeant et souhaitez perfectionner votre style de management ? Vous cherchez un moyen de garder une vue d'ensemble dans la jungle des stratégies de leadership et de trouver ce qui correspond le mieux à votre personnalité ? Alors, saisissez ce guide et mettez tout simplement la boussole de votre carrière sur « succès » ! Apprenez d'abord tout ce qu'il faut savoir sur le concept des six niveaux de leadership, découvrez ensuite les différents styles et devenez un expert en leadership en un rien de temps. Découvrez quelles sont les compétences et qualités indispensables aux dirigeants, comment elles se manifestent au quotidien et comment la rhétorique et la communication déterminent le succès au sein de l'équipe. Et enfin, le plus important : développez et améliorez vos qualités de leader de manière impressionnante en un rien de temps grâce aux conseils professionnels éprouvés dans la pratique et aux exercices efficaces.

Leseprobe

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Deuxième édition originale 2022

Copyright © by Thomas Flink & Books-World

Independently published | ISBN : 9798353492252

Impression/livraison : Amazon ou une filiale

Tous droits réservés.

Reproduction, même partielle, interdite.

Aucune partie de cet ouvrage ne peut être reproduite, dupliquée ou diffusée sous quelque forme que ce soit sans l'autorisation écrite de l'auteur.

Contenu

1. Préface

2. Management vs. Gestion du personnel

2.1 Définition du terme Management

2.2 Définition de Direction (Au sens de leadership)

2.3 OBJECTIFS DU MANAGEMENT

2.4 Objectifs de la du personnel

2.5 Erreurs au sein de la direction

2.6 Erreurs dans la gestion des collaborateurs

3. Fonctions / niveaux d'un

cadre supérieur

3.1 Le supérieur disciplinaire

3.2 Le co-entrepreneur

3.3 Le coach / formateur d'employés

3.4 LE RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES

3.5 Le professionnel / le spécialiste

3.6 Médiateur

3.7 Interaction des rôles / niveaux

3.7.1 Exercice et solution

4. Intégrité dans la fonction

5. Modèles de leadership (avantages et inconvénients)

5.1 Les quatre styles de leadership "purs

5.1.1 Le style de direction autocratique

5.1.2 Le style de direction patriarcal

5.1.3 Le style de direction charismatique

5.1.4 Le style de direction bureaucratique

5.2 Solutions aux questions des chapitres 5.1.1-5.1.4

5.3 Les trois styles de leadership "classiques

5.3.1 Le style de direction hiérarchique (autoritaire)

5.3.2 Le style de direction coopératif (démocratique)

5.3.3 Style de direction du laisser-faire

5.4 Solutions aux questions des chapitres 5.3.1 à 5.3.3

5.5 Le style de direction situationnel

5.5.1 Caractéristiques du style de direction situationnel

5.5.2 Avantages et inconvénients du style de direction situationnel

5.6 Le style de direction axé sur les tâches

5.6.2 Avantages et inconvénients du style de direction axé sur les tâches

5.6.2.1 Exemple d'un style de direction axé sur les tâches

5.7 LE STYLE DE DIRECTION ORIENTÉ VERS LES EMPLOYÉS

5.7.1 Avantages et inconvénients du style de direction axé sur les collaborateurs

5.8 Le style de direction transactionnel

5.8.1 Avantages et inconvénients du style de direction transactionnel

6. Caractéristiques d'un Cadre supérieur

6.1 Les principales caractéristiques d'un CADRE

6.1.1 Ambition

6.1.2 Valorisation

6.2 Compétence

6.2.1 Compétence de direction

6.2.2 Compétence sociale

6.2.3 Compétence personnelle

6.2.4 Compétences méthodologiques

6.2.5 Compétence stratégique

6.3 Intelligence émotionnelle

7. Les compétences d'un cadre

7.1 Rhétorique

7.1.1 Posture du corps

7.1.2 La gestuelle

7.1.3 Expression faciale

7.2 Communication

7.2.1 Les cinq axiomes

7.2.2 Communication verbale

7.2.3 Communication non verbale

8. Formes et techniques d'entretien

8.1 L'entretien d'évaluation

8.1.1 Entretien d'évaluation planifié (entretien annuel)

8.1.2 Réalisation d'un entretien avec un collaborateur

8.1.3 Guide pour un entretien avec un collaborateur

8.2 L'entretien de reconnaissance

8.3 L'entretien critique

(voir aussi chapitres 6.1.2.5 + 6.1.2.6)

8.4 L'entretien de définition d'objectifs

8.4.1 Check-list pour un entretien de définition d'objectifs

8.5 SMART

9. Débutant en tant que cadre

10e Manuel de travail pour les cadres

10.1 Aptitude à la fonction de cadre

10.1.1 Auto-test d'aptitude à la direction

10.2 Fixer des priorités

10.2.1 Important et urgent

10.3 Le courage de déléguer

10.3.1 Comment déléguer de manière adéquate ?

10.4 Réduire le stress

10.4.1 Qu'est-ce que le stress ?

10.4.2 Stress positif / négatif

10.4.3 Exercices simples contre le stress au travail

10.4.4 Auto-test - Quelle est votre capacité de résistance ?

10.5 Communication

10.5.1 Exercices / conseils pour une communication optimale

10.6 solutions des exercices

10.6.1 Résultat de l'autotest du chapitre 10.1.1

10.6.2 Solutions de l'exercice du chapitre 10.2.1.3

10.6.3 Solutions de l'exercice du chapitre 10.4.4

10.6.4 Solutions de l'exercice du chapitre 10.5.1.3

11. Sources

1. Préface

S

i vous considérez tout d'abord le titre du livre séparément, vous vous attendez probablement à ce que les pages suivantes vous expliquent la structure des cadres au sein de la hiérarchie d'une entreprise. Malheureusement, ce n'est pas le sujet de ce livre, d'autant plus que nous pouvons l'illustrer assez brièvement à l'aide d'un petit schéma.

Cadres inférieurs

Ce diagramme vous permet d'identifier les "niveaux" de management, mais pas les spécificités d'une gestion productive des collaborateurs, qui en font nécessairement partie. C'est précisément ce à quoi le contenu de ce livre fait référence !

Malheureusement, de nos jours, on utilise toujours comme équivalent le terme "direction" et le terme "management" et on suppose donc que la direction des collaborateurs est exclusivement mise en œuvre selon ce schéma hiérarchique. Cependant, une position hiérarchique élevée au sein d'une entreprise ne correspond pas systématiquement à une capacité élevée à diriger des collaborateurs. En règle générale, ...

... Il ne suffit pas de vivre le leadership !

... On doit être capable de le comprendre !

... On apprend à diriger !

Pour ce qui est de l'apprentissage, vous disposez d'un grand nombre d'outils ou de méthodes. Les chapitres suivants vous en proposent quelques-unes, parfois accompagnées d'exercices. En principe, on attend de votre gestion professionnelle des collaborateurs que, quelle que soit votre position hiérarchique, vous vous présentiez de manière convaincante, compréhensible et motivée. Ce n'est pas facile, car vous devez toujours être en mesure de réagir individuellement aux situations les plus diverses. Dans ce contexte, vous êtes parfois contraint de donner l'exemple de plusieurs fonctions de gestion des collaborateurs. En font partie ....

1. ... le supérieur hiérarchique disciplinaire

2. ... le co-entrepreneur

3. ... le professionnel / le spécialiste

4. ... l’animateur

5. ... le coach / formateur des employés

6. ... le responsable des ressources humaines

Tels sont les six niveaux d'une gestion professionnelle du personnel !

(Mais nous y reviendrons plus tard, au chapitre 3).

2. Management vs.Gestion du personnel

C

omme nous l'avons déjà mentionné, les termes "management" et " gestion " sont certes utilisés comme des synonymes, mais ils sont également susceptibles d'être confondus. Cela se voit déjà au fait que lorsqu'on parle de cadres, on suppose systématiquement qu'il s'agit de la fonction de manager. Par conséquent, un manager est aussi systématiquement considéré comme un cadre. Ces deux fonctions sont certes occupées hiérarchiquement au sein d'une entreprise, mais elles ne sont pas nécessairement assumées conjointement dans leur rôle. Cette situation est facilement reconnaissable au fait que les excellents managers ne sont pas nécessairement d'excellents dirigeants. En même temps, les excellents cadres contribuent en grande partie au succès d'une entreprise.

2.1 Définition du terme Management

Le management fait partie des activités opérationnelles d'une entreprise. Par affaires opérationnelles, on entend les stratégies et les activités qui doivent conduire à la réussite économique d'une entreprise. Pour atteindre ce succès, la direction ou le management fixe des objectifs afin de positionner l'entreprise de manière positive sur le marché. La mise en œuvre et la réalisation de ces objectifs sont régulièrement contrôlées par la direction ou le management à l'aide de chiffres économiques, par exemple un bilan d'entreprise, et sont corrigées le cas échéant par des objectifs actualisés.

CONCLUSION : Le management assume des tâches stratégiques.

2.2 Définition de Direction (Au sens de leadership)

La gestion des collaborateurs est la tâche principale d'un cadre qui, en tant que "chef" d'une équipe, est responsable non seulement de la mise en œuvre des objectifs de la direction, mais aussi, dans l'idéal, de leur amélioration. En règle générale, ces objectifs sont atteints par le biais des six niveaux de gestion des collaborateurs.

CONCLUSION : La direction assure la mise en œuvre pratique des tâches stratégiques.

2.3 OBJECTIFS DU MANAGEMENT

Les tâches du management découlent inévitablement de l'orientation stratégique d'une entreprise. Il s'agit entre autres de :

La planification ou la budgétisation

L'établissement de calendriers de mise en œuvre

La mise en place des structures dans l'entreprise

Identifier les ressources

Construire des organisations

Occuper les postes nécessaires

Définir les règles et le déroulement des processus

Organiser le contrôle de gestion

2.4 Objectifs de la du personnel

Les directives définies de l'orientation stratégique de l'entreprise doivent inévitablement être mises en pratique. Cela est réalisé par les cadres et leurs collaborateurs. Outre une formation professionnelle approfondie, les cadres doivent également disposer de compétences sociales élevées. Les cadres sont les collaborateurs qui contribuent de manière décisive au succès d'une entreprise grâce à une gestion professionnelle des collaborateurs. Une gestion professionnelle des collaborateurs doit notamment permettre d'atteindre les objectifs suivants :

Décrire les objectifs de l'entreprise de manière claire, concise et convaincante

Réunir les collaborateurs

Créer éventuellement des groupes individuels au sein de l'équipe

Faire en sorte que ces groupes interagissent de manière harmonieuse

Présenter des objectifs de production bien définis

Encourager l'engagement des collaborateurs, par exemple en

Motivation

Loyauté

Inspiration

Soutien

2.5 Erreurs au sein de la direction

Dès le stade du management, des erreurs peuvent être commises, qui empêchent moyen et long terme d'atteindre l'objectif d'une stratégie. Les erreurs les plus fréquentes sont

1ère erreur : les collaborateurs sont submergés par les directives de la stratégie !

Il peut arriver que le savoir-faire des collaborateurs ne soit pas suffisant. Il est aussi possible que les conditions techniques ou la gestion du temps ne soient pas adaptées.

2e erreur : le management définit certes la stratégie, mais se retire complètement du contrôle de la mise en œuvre !

Un excellent manager ne se considère pas comme un patron, mais comme une partie de l'ensemble. Il ne fait donc jamais de mal de s'informer en permanence sur l'état d'avancement de la mise en œuvre, mieux encore, de s'informer directement auprès des collaborateurs et des équipes. Ainsi, le management ne perd pas de vue les objectifs.

3e erreur : le management ne se contente pas de définir la stratégie, il assume en même temps la supervision directe des collaborateurs !

C'est l'erreur la plus fréquente au sein du management ! Elle indique très clairement aux cadres et aux collaborateurs que le management ne leur accorde pas sa confiance. Or, cela conduira inévitablement à l'échec. Le management ne devrait intervenir directement dans la mise en œuvre pratique de la stratégie que si cela s'avère vraiment nécessaire, par exemple lorsque les délais fixés sont dépassés et que les dates de suivi ne peuvent donc pas être respectées

4e erreur : Ne pas reconnaître ses propres erreurs au sein de la direction !

Personne n'est exempt d'erreurs ! Aucun manager non plus ! Mais la grandeur réside dans le fait de reconnaître sans détour ses erreurs personnelles et de ne pas les rejeter sur les cadres subalternes. En particulier lorsqu'un changement de stratégie s'impose à la suite d'une erreur personnelle, un aveu clair de la part du manager peut également susciter une nouvelle poussée de motivation chez les collaborateurs.

5e erreur : les collaborateurs de l'entreprise ne sont pas considérés comme des personnes, mais plutôt comme des auxiliaires !

Les managers ne devraient jamais montrer leur position de pouvoir particulière à leurs collaborateurs. Le pouvoir est le contraire de l'impuissance et les collaborateurs "impuissants" sont démotivés, indifférents et feront échouer toute stratégie. Les managers ne devraient pas non plus considérer les collaborateurs comme des machines, mais toujours comme des personnes qui ont droit au respect.

2.6 Erreurs dans la gestion des collaborateurs

Une bonne gestion professionnelle des collaborateurs contribue fondamentalement au succès d'une entreprise. C'est pourquoi la direction doit accorder une grande attention à ce domaine d'activité. Seules des personnes compétentes devraient donc agir en tant que cadres.

1ère erreur : Il y a trop de contrôles !

Pour les collaborateurs, les contrôles sont en général le signe d'un manque de confiance dans leur travail. Bien sûr, un cadre doit contrôler l'évolution du processus, ne serait-ce que parce que la direction doit être informée de l'état d'avancement du processus. La fréquence des contrôles est toutefois décisive. Si le contrôle est trop important, non seulement la motivation des collaborateurs diminue, mais l'initiative personnelle baisse également. Il en résulte de mauvaises performances de travail. Faites confiance aux collaborateurs et laissez-leur de l'espace. Vous favoriserez ainsi la créativité de vos collaborateurs. C'est exactement ce que reflète une gestion professionnelle du personnel.

2e erreur : ne pas donner de feedback ou en donner trop peu !

Créez dès le début d'un processus la possibilité d'un feed-back régulier. Les collaborateurs s'attendent même à ce que leur performance au cours du processus fasse l'objet d'un échange avec le manager. La régularité de ces feedbacks est très importante, mais elle ne doit pas être utilisée uniquement pour réprimander les collaborateurs pour leurs mauvaises performances. Les bonnes performances doivent également être reconnues dans le cadre d'un feed-back. Le mélange des deux et une confiance appropriée empêchent non seulement une baisse de la qualité du processus, mais favorisent également l'initiative personnelle des collaborateurs, qui se traduit par l'intégration de nouvelles idées créatives dans le processus. Il s'agit là de points essentiels pour une gestion professionnelle des ressources humaines.

3e erreur : Ne pas confier de responsabilités aux membres de l'équipe !

Un cas typique de mauvaise gestion des collaborateurs se manifeste dans les situations où des revers interrompent le processus ou le font même échouer. Dans ce cas, on recherche rapidement le coupable. Malheureusement, cette erreur est très fréquente, car il est toujours facile de trouver un bouc émissaire. Pourtant, une telle situation est parfaitement claire :

La responsabilité incombe toujours au dirigeant, jamais à un membre de l'équipe !

La responsabilité ne se délègue pas !

Souvent, on associe très facilement la responsabilité au montant du salaire. Cette opinion n'est pas si absurde. Prendre des responsabilités signifie une position hiérarchique plus élevée et donc une rémunération plus importante. En outre, les collaborateurs auront l'impression qu'un cadre qui se défile sans cesse ne pense qu'à son propre intérêt - un point de vue très vite adopté par les collaborateurs et qui marque la fin d'une communauté d'équipe.

4e erreur : ne pas fixer d'objectifs !

Une équipe ne fonctionne de manière optimale que si des objectifs clairs sont définis par le responsable dans le développement du processus. En tant que responsable, transmettez toutes les informations pertinentes nécessaires à la réalisation d'un ou de plusieurs objectifs. Vous connaissez certainement la situation où, au début du parcours, l'itinéraire est expliqué et où, par exemple, l'auberge "X Y Z" est indiquée comme destination. Lorsque cette auberge apparaît finalement dans le champ de vision après une longue randonnée, toutes les forces de volonté sont à nouveau activées pour atteindre ce but. C'est ainsi que fonctionne une équipe de collaborateurs dirigée de manière optimale !

5e erreur : ne pas résoudre les conflits entre les collaborateurs !

Bien entendu, le déroulement du processus peut donner lieu à des problèmes, des désaccords, voire des conflits, tant dans le développement proprement dit du processus qu'entre les collaborateurs eux-mêmes. Ce n'est pas inhabituel, car les membres de l'équipe sont des personnes à part entière avec leur propre caractère. L'art d'une gestion professionnelle des collaborateurs consiste à réunir ces différents caractères et à aborder et résoudre immédiatement les conflits naissants. Il est toutefois important d'écouter toutes les parties concernées afin de trouver un consensus. Une résolution de conflit venant d'en haut (dirigeant) ne trouvera pas d'accord unanime au sein de l'équipe et ouvrira immédiatement la voie au prochain problème. Les conflits non résolus peuvent très rapidement conduire à l'interruption du développement du processus !

3. Fonctions / niveaux d'un

cadre supérieur

C

omme nous l'avons déjà mentionné dans l'avant-propos, un cadre professionnel doit être en mesure d'assumer les rôles les plus divers au sein de la gestion des collaborateurs. La quasi-totalité des caractéristiques de leadership sont couvertes. Nous examinons ci-dessous en détail les six rôles / niveaux les plus importants d'une gestion professionnelle des collaborateurs.

3.1 Le supérieur disciplinaire

En principe, tout cadre, quel que soit son niveau hiérarchique, assume une responsabilité disciplinaire. Toutefois, l'impact disciplinaire de cette responsabilité varie considérablement. Ainsi, le responsable de la direction a bien entendu un pouvoir de décision disciplinaire plus important et un champ disciplinaire plus large que le responsable d'une équipe de production, par exemple. Les deux supérieurs ont toutefois une tâche en commun : ils doivent veiller à ce que les objectifs de l'entreprise soient respectés, dans le respect des valeurs de l'entreprise et de règles fixes.

La ligne de conduite pour les cadres jouant un rôle / niveau disciplinaire devrait donc être la suivante :

"En tant que responsable disciplinaire, mon rôle est de mettre en œuvre efficacement les directives et les lignes directrices de l'entreprise !"

3.2 Le co-entrepreneur

Le terme de co-entrepreneur ou de co-entreprise, bien qu'il ne soit pas mentionné littéralement, ces paragraphes décrivent l'association d'au moins deux personnes - dont la responsabilité personnelle est engagée - qui gèrent les affaires d'une entreprise à leur propre compte et à leurs propres risques.

Cette définition juridique ne peut certainement pas être appliquée telle quelle à la fonction de cadre. Mais la référence à la responsabilité personnelle l'est, même si elle est ramenée à la responsabilité de l'entreprise dans la gestion d'une équipe de collaborateurs. En termes plus simples, un cadre dans l'entreprise devient, du fait de sa position hiérarchique, un entrepreneur qui doit toujours avoir à l'esprit le bien-être de l'entreprise. Ses décisions doivent toujours être en accord avec les intérêts de l'entreprise. Mais cela ne peut se faire qu'avec l'implication de tous les membres de l'équipe.

La LIGNE DE CONDUITE pour les cadres dans leur rôle / niveau d'entrepreneur devrait donc être la suivante :

"Ma tâche dans le rôle de co-entrepreneur est de contribuer, avec mon équipe, au succès de l'entreprise !"

3.3 Le coach / formateur d'employés

Les termes 'coach' / 'entraîneur' ou 'coaching' / 'entraînement' vous sont sans doute familiers, notamment dans le domaine du sport. Dans ce domaine, les sportifs sont accompagnés par des entraîneurs afin de réaliser des performances maximales lors des compétitions et, si possible, d'établir de nouveaux records. L'interaction au sein d'une équipe de collaborateurs fonctionne de la même manière, mais il ne s'agit pas ici de battre des records, mais de mener à bien un processus. Pour y parvenir, les membres de l'équipe sont également accompagnés par un cadre professionnel. Le cadre n'est pas seulement l'entraîneur pour les problèmes liés au processus, mais aussi pour les défis personnels ou privés. Ces derniers peuvent inclure, par exemple, des perspectives de promotion ou de carrière. En tant que coach de collaborateurs, un cadre professionnel établit ainsi une relation très privée, l'interaction la plus confiante entre le collaborateur et le cadre.

La LIGNE DE CONDUITE pour les cadres dans le rôle / niveau d'un coach de collaborateurs devrait donc être la suivante :

"En tant que coach de collaborateurs, j'accompagne mes collaborateurs en leur prodiguant des conseils et, le cas échéant, en les aidant à relever tous les défis liés aux processus, mais aussi à la vie privée !"

3.4 LE RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES

Le responsable des ressources humaines est en réalité un domaine classique du secteur des services du personnel. C'est dans ce domaine que doivent être développées les mesures visant à mettre les collaborateurs à niveau sur le plan professionnel afin qu'ils puissent être utilisés de manière optimale dans leurs fonctions au sein de l'entreprise. La tâche d'un manager professionnel consiste finalement à évaluer les compétences existantes des membres de l'équipe dans le cadre du processus en cours et à identifier, entre autres, les points suivants,

... si des collaborateurs de l'équipe présentent encore des lacunes.

Solution : formation complémentaire par le cadre, éventuellement accompagnée par un autre collaborateur de l'équipe.

... si des collaborateurs de l'équipe possèdent encore un potentiel supplémentaire, inconnu jusqu'à présent.

Solution : élargir le domaine d'activité ou de responsabilité du collaborateur ou l'intégrer fondamentalement dans une autre tâche.

LA LIGNE DE CONDUITE pour les cadres dans leur fonction / au niveau des ressources humaines devrait donc être la suivante :

"Comment puis-je développer les compétences professionnelles de mes collaborateurs ?"

3.5 Le professionnel / le spécialiste

Un cadre professionnel devrait en principe être doté du savoir-faire requis. Ce n'est qu'ainsi que la tâche de direction peut être assumée de manière responsable. Le cadre doit toujours être en mesure de conseiller et d'aider ses collaborateurs à tout moment du processus.

La LIGNE DE CONDUITE pour les cadres dans leur rôle / niveau de spécialiste devrait donc être la suivante :

"La résolution des problèmes doit être rapide et surtout efficace avec mon équipe" !

3.6 Médiateur

Le rôle de facilitateur est de plus en plus important dans la gestion des collaborateurs. Les missions des clients devenant de plus en plus complexes, il est de plus en plus difficile pour les entreprises d'y répondre par des performances individuelles. Aujourd'hui, le travail d'équipe collégial est de mise, mais il n'est pas toujours exempt de conflits.

Ces conflits peuvent être d'ordre technique, par exemple des blocages ponctuels au sein du processus, mais aussi des problèmes personnels, par exemple des points de vue différents des membres de l'équipe, qui peuvent entraver le bon déroulement du processus. Dans ce cas, il faut des cadres qui accompagnent les collaborateurs et qui savent harmoniser les compétences de tous les collaborateurs, tant sur le plan technique que méthodologique, afin de poursuivre le processus de manière à trouver des solutions.

La capacité d'un facilitateur réside également dans le fait de donner aux collaborateurs un sentiment de sécurité et d'autonomie, afin qu'ils parviennent à trouver des solutions autonomes en cas de conflit, sans l'intervention du cadre, pour pouvoir résoudre ces conflits. En tant que facilitateur, vous utilisez votre expérience professionnelle ou opérationnelle pour accompagner vos collaborateurs.

La LIGNE DE CONDUITE pour les cadres dans le rôle de facilitateur devrait donc être la suivante :