Die Inhaberstrategie im Familienunternehmen E-Book

Peter May

• Herausgeber: Murmann Publishers GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 124

Beschreibung

Familienunternehmen sichern ihren Erfolg mit einer maßgeschneiderten Inhaberstrategie Der Wettbewerb zwischen Unternehmen wird immer schneller und härter. Für Familienunternehmen ist das eine besondere Herausforderung. Um zu bestehen, müssen sie im Umgang mit der Inhaberschaft die gleiche Professionalität an den Tag legen wie hinsichtlich der Unternehmensstrategie. Nur wenn die Inhaber professionell handeln, leisten sie ihren Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens. Die Inhaberstrategie ist ein wichtiger Schlüssel dazu. Peter May, einer der führenden Experten für Familienunternehmen und ein Pionier der strategischen Beratung ihrer Inhaber, hat die theoretischen Grundlagen der Inhaberstrategie bereits in seinem Basiswerk Erfolgsmodell Familienunternehmen beschrieben. Das vorliegende Buch geht einen wesentlichen Schritt weiter. Es erklärt zum ersten Mal vollständig und zusammenhängend, wie eine Inhaberstrategie erarbeitet werden kann. Damit ist es die erste konzentrierte und voll funktionsfähige Anleitung, mit der Inhaberfamilien und Familienunternehmen die für sie maßgeschneiderte Inhaberstrategie entwickeln können. Der entscheidende Schritt von der Theorie zur Praxis.

Leseprobe

Peter May

DIE INHABERSTRATEGIE

im Familienunternehmen

Eine Anleitung

Inhalt

Vorwort

TEIL 1: WARUM FAMILIENUNTERNEHMEN EINE INHABERSTRATEGIE BRAUCHEN

Was ist ein Familienunternehmen?

Was ist eine Inhaberstrategie?

TEIL 2: EINE SORGFÄLTIGE ANALYSE ALS AUSGANGSPUNKT

Die Family Business SWOT-Analyse

Die 3-Dimensionen-Analyse

Die 2-Kreis-Analyse

Die 3-Kreis-Analyse

Der finale Schritt: Die Erstellung einer »Themen-Landkarte«

TEIL 3: DIE INHALTE EINER INHABERSTRATEGIE

Leitgedanken für die inhaltliche Ausgestaltung

Mitgliedschaft

Selbstverständnis

Inhaberstrategische Ausrichtung

Strukturen und Regeln für das Unternehmen

Strukturen und Regeln für die Familie

Rollen und Rolleninhaber

Teil 4: HINWEISE ZUR ERARBEITUNG UND UMSETZUNG DER INHABERSTRATEGIE

Hinweise für den Strategieprozess

»Es gibt nichts Gutes, außer man tut es«

ANHANG

Danksagung

Über den Autor

Impressum

Vorwort

Seit beinahe sechs Jahrzehnten lebe ich nun schon in und mit Familienunternehmen. Sie sind meine Leidenschaft und sie faszinieren mich. Nicht zuletzt deshalb, weil die Maximen der herkömmlichen BWL im Spannungsfeld zwischen innerfamiliären und unternehmensspezifischen Erfordernissen oft genug an ihre Grenzen stoßen. Wer ein Familienunternehmen erfolgreich führen will, muss wissen, dass hierfür andere Regeln gelten als für Publikumsgesellschaften oder Unternehmen im Besitz der öffentlichen Hand.

Das betrifft nicht zuletzt den zentralen Bereich der Strategie. Mit Unternehmensstrategien allein ist es in Familienunternehmen nicht getan. Auch die Inhaber benötigen eine Strategie, welche die besonderen Aspekte der Konstellation Inhaberfamilie – Familienunternehmen aufgreift und aufeinander abstimmt. Die theoretischen Grundlagen der Inhaberstrategie habe ich in meinem 2012 erschienenen Basiswerk Erfolgsmodell Familienunternehmen beschrieben. Teile davon habe ich in das nun vorliegende Buch übernommen, doch gehe ich jetzt noch einen Schritt weiter. Ich gebe Einblicke in meine praktische Arbeit und erkläre zum ersten Mal vollständig und zusammenhängend, wie eine solche Inhaberstrategie erarbeitet werden kann. Mein neues Buch ist eine konzentrierte und funktionsfähige Anleitung, mit der Inhaberfamilien und Familienunternehmen die für sie maßgeschneiderte Inhaberstrategie entwickeln können. Der Schritt von der Theorie zur Praxis.

Ein Familienunternehmen zu führen, ist eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiter, für das Unternehmen, für die Gesellschaft, nicht zuletzt aber natürlich auch für die Inhaberfamilie selbst. Wenn es erfolgreich gelingt, ist es von großem Wert und in hohem Maße beglückend.

Ich hoffe, dass mein Buch hierzu beitragen kann und wünsche Ihnen, liebe Leser, viel Erfolg und Freude damit.

Peter May

TEIL 1 WARUM FAMILIENUNTERNEHMEN EINE INHABERSTRATEGIE BRAUCHEN

Familienunternehmen sind etwas Besonderes. Sie sind wahrscheinlich die älteste Organisationsform menschlichen Wirtschaftens. Schon die Bauern und Handwerker der Frühzeit arbeiteten mit und für ihre Familien. Und viele Unternehmer in den kapitalistischen Gesellschaften des 21. Jahrhunderts tun dies auch heute noch. Unternehmerisch tätige Familien wie die Fugger, Medici oder Rothschilds, die Rockefellers oder Fords, die Krupps, Porsches oder Tatas haben Wirtschaftsgeschichte geschrieben. Zwar sind Familienunternehmen inzwischen nicht mehr die einzige Form organisierten Wirtschaftens, doch noch immer bilden sie das ökonomische Rückgrat unserer Gesellschaft. Keine andere Form trägt so viel zum Sozialprodukt bei, beschäftigt so viele Menschen und zahlt so viele Steuern wie die Familienunternehmen. Und keine andere Form ist so tief in der Gesellschaft verankert. Der für Deutschlands Familienunternehmen typische Dreiklang aus ökonomischer Erfolgsorientierung, sozialer Verantwortung und regionaler Verwurzelung verleiht dem Familienkapitalismus ein menschliches Antlitz und macht ihn sympathisch.

Dazu sind Familienunternehmen anpassungsfähig. Altertum oder Mittelalter, Renaissance oder industrielle Revolution, das Gesicht der Familienunternehmen hat sich häufig gewandelt. Die Sorge, der Typus Familienunternehmen könne vom Aussterben bedroht sein, wurde zwar oft geäußert, bewahrheitet hat sie sich bis heute nicht. Auf den Handwerker folgte die Manufaktur und auf diese der industrielle Fabrikant. Ändert sich der Charakter unseres Wirtschaftens, verändert sich auch der vorherrschende Typus unserer Familienunternehmen. Und ändert sich der Charakter der Familie, verändern sich auch unsere Unternehmerfamilien. So war es bis heute und so wird es wahrscheinlich auch morgen sein. Das Ergebnis ist eine faszinierend bunte Landschaft aus Landwirten, Handwerkern, Dienstleistern, Händlern, Industriellen und wahrscheinlich bald auch digitalen Familienunternehmen – und aus unterschiedlichen Unternehmerfamilien: kleinen wie großen, alten wie jungen, traditionellen und bunten, geschlossenen und offenen Systemen.

Gewiss, nicht alle Familienunternehmen überleben. Das Buddenbrook-Syndrom, die Geschichte vom Aufstieg und Fall einer Unternehmerfamilie, ist ein weltweit bekanntes Phänomen. Aber Aufstieg und Fall sind keine Besonderheit von Familienunternehmen. Alle von Menschen geschaffenen Systeme sind endlich wie der Mensch selbst. Unternehmen entstehen, wachsen, reifen und vergehen ebenso wie Religionen, Staaten oder politische Parteien. Das gilt für Familienunternehmen nicht anders als für Publikumsgesellschaften oder Unternehmen im Besitz der öffentlichen Hand. Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen in Familienbesitz wird auf drei Generationen veranschlagt und ist damit sogar eher länger als die von Publikumsgesellschaften. Zudem kann sie verlängert werden. Die ältesten Familienunternehmen sind mehrere Hundert Jahre alt und die Zahl derjenigen, die sich seit sieben, acht oder noch mehr Generationen im Familienbesitz befinden, ist keineswegs gering.

Aber nicht alle Familienunternehmen werden gleich alt. Und auch nicht gleich groß. Die meisten sind klein und mittelständisch. Manche schaffen nicht mehr, andere wollen es nicht. Vielen genügt ein Unternehmenszuschnitt, der die Familie ernährt. Doch nicht alle denken so. Die bereits erwähnten Fugger, Medici & Co. haben große Imperien errichtet. Zwar hat das Aufkommen großer Kapitalsammelstellen seit der industriellen Revolution die Unternehmenslandschaft im Bereich der Großunternehmen verändert. Aber noch immer befinden sich 30 bis 50 Prozent der größten Unternehmen in den kapitalistischen Volkswirtschaften des Westens unter familiärer Kontrolle. In aufstrebenden Volkswirtschaften liegt der Prozentsatz häufig noch höher. Familienunternehmen gibt es in jeder Größe – von ganz klein bis ganz groß. Allerdings weist Deutschland bei der Unternehmensgröße seiner Familienunternehmen eine Besonderheit auf. Während Familienunternehmen in anderen Ländern oft an der Spitze und am unteren Ende der Größenpyramide zu finden sind, gibt es in Deutschland einen starken, überwiegend industriellen Mittelstand, um den uns viele beneiden.

Unterschiedliche Größe hat oft auch mit unterschiedlichem Erfolg zu tun. Denn nicht alle Familienunternehmen sind gleich erfolgreich. Einige stecken sich höhere Ziele als andere und nicht alle erreichen die selbstgesteckten Ziele. Manche Familienunternehmen sind extrem profitabel, andere weniger. Aber es ist ganz sicher falsch, Familienunternehmen generell als »zweitklassig« oder »mittelmäßig« zu diffamieren. Das legendäre Verdikt des amerikanischen Managementdenkers Alfred Chandler, Familienunternehmen seien nur eine »unvollkommene Vorstufe auf dem Weg zur managergeführten Publikumsgesellschaft«1, ist längst widerlegt. Der Erfolg eines Unternehmens hängt nicht von seiner Gruppenzugehörigkeit ab, sondern von einer Vielzahl externer und interner Faktoren. Familienunternehmen sind nicht per se weniger erfolgreich als Publikumsgesellschaften. Es gibt erfolgreiche und weniger erfolgreiche Familienunternehmen ebenso, wie es erfolgreiche und weniger erfolgreiche Publikumsgesellschaften gibt. Zu guter Letzt sei die Frage erlaubt: Was ist eigentlich Erfolg? Ist er nur eine Steigerung des Shareholder- oder auch des Stakeholder-Values? Kurzfristige Gewinnmaximierung und Wertsteigerung oder langfristige Überlebenssicherung und Generationenkontinuität? Und spielen überhaupt nur ökonomische Aspekte oder auch andere, zum Beispiel emotionale Gesichtspunkte, eine Rolle?

Die Landschaft der Familienunternehmen ist bunt und vielfältig. Es gibt sie groß und klein, alt und jung, mit vielen und mit wenigen Inhabern, offen und geschlossen, in schwierigen und in einfachen Märkten, international und regional, erfolgreich und weniger erfolgreich, einig und zerstritten und in vielen anderen Facetten. Aber eines verbindet sie alle: die auf Generationen angelegte dominante Inhaberschaft einer Familie über ein Unternehmen.

Was ist ein Familienunternehmen?

Familienunternehmen unterscheiden sich von anderen Organisationsformen unternehmerischen Wirtschaftens per definitionem nicht durch Faktoren wie Größe, Alter, Erfolg oder die Frage, wer das Unternehmen führt. Entscheidend ist die Struktur der Inhaberschaft. Und die ist in einem Familienunternehmen durch drei Faktoren bestimmt.

1. Es handelt sich um eine dominante Inhaberschaft. Es gibt eine Person oder Gruppe, die aufgrund rechtlicher oder tatsächlicher Stimmenmehrheit oder gesellschaftsrechtlicher Konstruktion in der Lage ist, die wesentlichen Entscheidungen des Unternehmens in ihrem Sinne zu bestimmen. 2. Der dominante Inhaber ist kein Investor, sondern eine Familie. Zum gemeinsamen Interesse am Erfolg des Unternehmens tritt die verwandtschaftliche Verbundenheit der Investoren als zusätzliches bestimmendes Element.3. Die dominante Inhaberschaft der Familie ist auf Dauer angelegt. Sie soll für mindestens eine Generation bestehen bleiben.

Was ist ein Familienunternehmen?

Mit seinen drei begriffsprägenden Merkmalen dominante Inhaberschaft, familiäre Inhaberschaft und generationsübergreifende Inhaberschaft unterscheidet sich das Familienunternehmen von allen anderen Unternehmenstypen. Ihm geradezu entgegensetzt ist die Publikumsgesellschaft mit ihrer fragmentierten Inhaberstruktur aus kurzfristig orientierten Investoren. Aber auch zu den anderen unternehmerischen Organisationsformen bestehen gravierende Unterschiede. So haben Unternehmen im Besitz von Finanzinvestoren oder im Besitz der öffentlichen Hand zwar auch einen dominanten Inhaber, dessen Typus und zeitliche Investitionsperspektiven sind jedoch völlig unterschiedlich.

Unterschiede in der Inhaberschaft zwischen Familienunternehmen und anderen Unternehmenstypen

Es ist wichtig, diese Unterschiede zu kennen und zu verstehen. Denn sie haben Konsequenzen. Als Folge der Unterschiede in der Inhaberschaft haben die Unternehmen unterschiedliche Aufträge zu erfüllen, sie verfolgen unterschiedliche Ziele und haben andere Werte. Familienunternehmen müssen die Bedürfnisse einer generationsübergreifend denkenden Familie befriedigen, Publikumsgesellschaften diejenigen kurz- oder mittelfristig orientierter Investoren. Und in Unternehmen im Besitz der öffentlichen Hand geht es darum, neben dem ökonomischen Interesse des Unternehmens die politischen Interessen des dominanten Inhabers im Auge zu behalten.

Weil unterschiedliche Aufträge, Ziele und Werte immer auch zu unterschiedlichen Strategien und Strukturen führen müssen, braucht jeder Unternehmenstypus ganz spezifische, auf seinen Auftrag und sein Ziel- und Wertesystem zugeschnittene Strategien und Strukturen. Eine am Leitbild der Publikumsgesellschaft orientierte Betriebswirtschaftslehre ist für die Familienunternehmen nur begrenzt von Nutzen. Sie brauchen ihre eigene BWL – eine, die ihrer besonderen Inhaberschaft Rechnung trägt.

Es ist wie im richtigen Leben – alles hat Vor- und Nachteile, jeder »Nutzen« seinen »Preis«. So auch die besondere Inhaberschaft im Familienunternehmen. Mit jedem ihrer drei begriffsbestimmenden Merkmale sind Chancen ebenso verbunden wie Risiken.

Dominante Inhaberschaft verkürzt die Distanz zwischen Inhabern und Management und macht klar, wer am Ende das Sagen hat. Entsprechend kann in Unternehmen mit einem dominanten Inhaber schneller entschieden werden und es ist eher gewährleistet, dass die Manager verantwortungsbewusst mit dem Geld der Inhaber umgehen. Aber wer hindert den dominanten Inhaber daran, seine Macht zu missbrauchen und Entscheidungen durchzusetzen, die dem Unternehmen schaden?

Auch der familiäre Charakter der dominanten Inhaberschaft ist ein zweischneidiges Schwert. Familien können einem Unternehmen viel geben: Know-how, Erfahrungen, Enthusiasmus sowie ein Bonus beim Aufbau von Vertrauenskapital wären beispielhaft zu nennen. Und Loyalität. Familien stehen auch in schlechten Zeiten zusammen. Das Unternehmen ist für sie mehr als nur ein rationales Investment. Es ist Teil ihrer Geschichte und ihrer Identität, und die Verknüpfung von Unternehmens- und Familienzugehörigkeit verstärkt die Bindungskräfte noch.

Aber im Unternehmen wirken immer auch negative Emotionen wie Neid, Eifersucht und Missgunst als Folge empfundener Benachteiligungen oder Bevorzugungen bei der Verteilung von Geld, Macht und Liebe. Und weil es im Familienunternehmen um überdurchschnittlich viel Geld, Macht und Anerkennung geht, ist die Gefahr von Konflikten in Unternehmerfamilien überdurchschnittlich groß und es besteht die begründete Gefahr, dass diese Konflikte nicht auf die familiäre Ebene beschränkt bleiben. Streit ist einer der größten Wertvernichter im Familienunternehmen und die Geschichten großer Familienfehden mit tragischem Ausgang sind Legion.

Hinzu kommt eine weitere Herausforderung. Der Wille, die bestimmende Inhaberposition über das Unternehmen dauerhaft aufrechtzuerhalten, reduziert dessen Wachstumspotenzial auf die Ressourcen, die von der Familie zur Finanzierung – insbesondere mit Eigenkapital – zur Verfügung gestellt werden können. Und das ist in aller Regel weit weniger als die Kapitalien, die über den Kapitalmarkt eingesammelt werden könnten. Da die Sorge, die unternehmerische Unabhängigkeit zu verlieren, darüber hinaus auch die Möglichkeiten zur Fremdkapitalfinanzierung begrenzt, ergibt sich im Familienunternehmen die Notwendigkeit, unternehmerischen Erfolg mit vergleichsweise geringeren finanziellen Mitteln suchen zu müssen.

Chancen und Herausforderungen verbinden sich schließlich auch mit dem letzten Begriffsmerkmal, dem generationsübergreifenden Charakter der Inhaberschaft. Langfristiges Denken gehört zum genetischen Code des Familienunternehmens. Hier denkt man nicht in Berichtsquartalen, sondern in Nachfolgegenerationen. »Unser Ziel ist es nicht, alle drei Jahre den Wert unseres Unternehmens zu verdoppeln, sondern alle 30 Jahre ein intaktes Unternehmen an die nächste Generation zu übergeben«, hat der ehemalige Miele-Chef Peter Zinkann dies in einem Gespräch mit mir einmal plakativ beschrieben.

Wer so denkt, formuliert andere Strategien und trifft Personalentscheidungen anders als jemand, der alle drei Monate eine neue Erfolgsmeldung vorweisen muss. Er kann langfristig Wettbewerbsvorteile aufbauen und Positionen besetzen, die von kurzfristigen Erfolgen verpflichteten Konkurrenten nur schwer kopiert werden können. Aber er sieht sich auch einem natürlichen Feind gegenüber. Der Lebenszyklus, das Gesetz vom Entstehen, Wachsen, Reifen und Vergehen, trifft auch Produkte, Unternehmen und Unternehmerfamilien. Das Produkt des Gründers hat nur eine begrenzte Lebensdauer und der Unternehmergeist erlahmt mit den Generationen. Familienunternehmen, die auf diese Herausforderung keine Antwort finden, verschwinden vom Markt. »Stillstand ist Rückschritt« und »Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit« sind deshalb Aussagen, die zum Selbstverständnis vieler erfolgreicher Familienunternehmen gehören. Zu Recht: Ein nicht erlahmender Innovationsgeist im Unternehmen und in der Inhaberfamilie ist ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor im Familienunternehmen.

Typische Chancen und Herausforderungen für Familienunternehmen

All diese Chancen und Risiken sollte jeder kennen, der ein Familienunternehmen langfristig zum Erfolg führen will. Denn es handelt sich bei ihnen nicht um dem Typus Familienunternehmen naturgesetzlich beigegebene Vorzüge und Nachteile. Man hat sie nicht automatisch, nur weil man ein Familienunternehmen ist. Es handelt sich vielmehr um Potenziale, die eintreten können, sich aber nicht realisieren müssen. Die Kunst guter Unternehmensführung im Familienunternehmen besteht darin, dafür Sorge zu tragen, dass Chancen zu echten Wettbewerbsvorteilen ausgebaut werden, und sicherzustellen, dass Herausforderungen nicht zu Nachteilen werden. Ein Familienunternehmen, das alle seine Chancen nutzt und seinen Gefahren wirksam begegnet, ist schwer zu schlagen.

Was ist eine Inhaberstrategie?

Einen Rahmen und ein System zu schaffen, mit denen langfristiger unternehmerischer Erfolg unter den besonderen Bedingungen eines Familienunternehmens möglich wird, ist Aufgabe und Verantwortung der Inhaber. Sie sind die letzte Entscheidungsinstanz, nicht nur in einem Unternehmen, sondern überall dort, wo es um die Bewirtschaftung von Eigentum geht. Und wem die letzte Entscheidung zusteht, der trägt auch die letzte Verantwortung. Dass sich dies in einer Publikumsgesellschaft anders verhält, hat nichts mit abweichenden Gesetzmäßigkeiten im Bereich der BWL zu tun, sondern nur damit, dass die fragmentierte und noch dazu ständig wechselnde Inhaberschaft in einer Publikumsgesellschaft nicht in der Lage ist, ihre Inhaberaufgabe angemessen wahrzunehmen. Das entstehende Vakuum wird von den Verwaltungsorganen ausgefüllt, nicht weil ihnen dieses Recht originär zustünde, sondern weil das Vakuum gefüllt werden muss. Auch eine Publikumsgesellschaft braucht schließlich ein Ziel und eine Richtung. Dass unsere BWL aus dieser Spezialkonstellation allerdings ein allgemeines Governance-Verständnis für alle Unternehmenstypen abgeleitet hat, ist ein schlimmer Fehler. Er sollte rasch korrigiert werden. Richtig ist, dass in Familienunternehmen und anderen Unternehmenstypen mit dominanter Inhaberschaft weder das Management noch ein Aufsichtsorgan, sondern allein die Inhaber selbst berechtigt und verpflichtet sind, einen normativen Rahmen für die Führung des Unternehmens zu setzen.

Und damit wären wir bei der Inhaberstrategie. Eine Inhaberstrategie legt fest, wie die Inhaber eines Familienunternehmens mit ihrer dominanten Inhaberrolle umgehen wollen, wer zum Kreis der Inhaber und der Unternehmerfamilie gehören soll, welchem Auftrag sich die Inhaber verpflichtet fühlen, welche Ziele sie erreichen wollen und welche Werte dabei maßgeblich sein sollen, auf welchem Weg die Ziele erreicht werden sollen und welche Strukturen und Regeln dabei für die Organisation von Unternehmen und Familie gelten, und schließlich, wer welche Aufgaben und Verantwortungen übernimmt und welche Maßnahmen zur Umsetzung notwendig sind.