Die leise Revolution des Outsourcing E-Book

Thomas R Köhler

• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2010

Seitenzahl: 241

Beschreibung

Ob Übernahme einzelner Aufgaben, wie Betrieb des Datennetzes oder Rechenzentrums, oder Übertragung ganzer Geschäftseinheiten – Dienstleister sehen Outsourcing zumeist als lukratives Betätigungsfeld mit langfristig kalkulierbaren Einnahmen. Zahlreiche Fehlschläge großer Auslagerungsvorhaben schüren jedoch Zweifel an den Konzepten und der Vorgehensweise der Anbieter. Klagen von Unternehmenslenkern über überraschende Abweichungen von ursprünglichen Vertragsinhalten häufen sich, versprochene Kostenvorteile schmelzen dahin, ebenso wie die Zufriedenheit der Anwender im Unternehmen. Mit dem technologischen Wandel der letzten zehn Jahre – der so genannten Internetrevolution – haben sich die Ausgangsvoraussetzungen für IT-Vorhaben jedoch grundlegend geändert. Es ist nun möglich, IT-Dienstleistungen zentralisiert, virtualisiert und industrialisiert zu erbringen und über das Netz weltweit auszuliefern. IT-Outsourcing – wie es bislang praktiziert wurde – wird damit zum Auslaufmodell. Thomas R. Köhler zeigt neue Wege für die Informationsverarbeitung im Unternehmen durch den intelligenten Bezug von IT-Diensten aus dem Netz und liefert konkrete Entscheidungshilfen für den Umgang mit der eigenen IT. Damit Sie vor bösen Überraschungen gefeit sind! Das ideale Fachbuch für alle, die IT richtig nutzen wollen. Mit umfangreichem Glossar.

Leseprobe

Thomas R. Köhler

Die leise Revolution des Outsourcing

Thomas R. Köhler

Die leise Revolution des

Outsourcing

IT-Services aus dem Netz

Bibliografische Informationen Der Deutschen Bibliothek – Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Thomas R. Köhler

Die leise Revolution des Outsourcing

IT-Services aus dem Netz

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen, Frankfurt am Main 2007

ISBN 978-3-89981-433-0

Bookshop und weitere Leseproben unter:

www.fazbuch.de

Copyright

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Mainzer Landstraße 199 60326 Frankfurt am Main

Gestaltung/Satz

F.A.Z. Marketing/Grafik

Satz Innen

Nicole Jäger

Alle Rechte, auch des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

Inhalt

Einleitung

1  Technologieinnovationen und die Folgen

1.1  Die neuen Spielregeln der Netzwerkökonomie

1.2  Die Folgen des technologischen Wandels für Unternehmen und Gesellschaft

2  Wirtschaft im Umbruch

2.1  Betriebliche Leistungserstellung im Wandel

2.2  Die Softwarebranche als Innovator

2.3  Die Telekommunikationsbranche erfindet sich neu

2.4  Die Entwicklung des IT-Service-Marktes

2.5  Innovative Geschäftsmodelle: Vorboten der Zukunft

2.6  Gemeinsame Erfolgsfaktoren

2.7  Fazit

3  Missverständnis Outsourcing

3.1  Make or Buy

3.2  Core vs. Non Core – Die Frage nach der Kernkompetenz

3.3  ICT als Kernkompetenz

3.4  Outsourcing-Modelle im Überblick

3.5  Probleme und Grenzen herkömmlicher Outsourcing-Konzepte

4  Networked IT – für ein neues Verständnis von ICT

4.1  Auflösung des Asset-Gedankens

4.2  Produkte/Applikationen werden durch Services ersetzt

4.3  Notwendigkeit zum Besitz von Assets verschwindet

4.4  The Network is the computer [TM]

4.5  Servicebausteine, Preisgestaltung und SLAs –Geeignete Dienste und Abgrenzung

4.6  Digitale Vernetzung als Grundlage für effiziente Arbeitsprozesse (geo Flexibilisierung)

4.7  Skaleneffekte/Spezialisierungsvorteile und Flexibilisierung

4.8  Hohe Sicherheit mit überschaubarem Aufwand

4.9  Der Weg zur „networked IT”

4.10 Dienstleister und „networked IT”

4.11 Die neue Rolle der IT-Organisation

5  IT-Outsourcing der Zukunft

Glossar

Stichwortverzeichnis

Der Autor

Einleitung

Die kurze Geschichte der Informationsverarbeitung im Unternehmen wird begleitet von Missverständnissen und Irrwegen. Kostengesichtspunkte dominieren vielfach den Blick auf die betriebliche IT. Mit immer weniger Input (finanzielle Mittel, Personen) immer mehr an Leistung erbringen – so lassen sich die Vorgaben für die IT-Leitung in folge einer kostenzentrierten Sichtweise zusammenfassen. Ein klassischer Zielkonflikt, von dem man lange Jahre annahm, dass er am einfachsten lösbar wäre, wenn man die Informationsverarbeitung möglichst weitgehend auslagert. Die Gründe für eine solche Vorgehensweise liegen auf der Hand: Ein spezialisierter Outsourcing-Dienstleister profitiert von Skaleneffekten oder zumindest von geringeren Lohnkosten, wenn er etwa Programmierleistungen in Ländern mit geringerem Lohnniveau erbringen lässt. Damit kann dieser nun – so die Theorie – die geforderten Leistungen kostengünstiger erstellen und einen Teil des Kostenvorteils an das auslagernde Unternehmen weitergeben. Quasi nebenbei erhoffte man sich in vielen Unternehmen, auf diesem Wege Probleme in IT-Organisation und im Zusammenspiel zwischen IT und anderen Unternehmenseinheiten gleich mit outsourcen zu können und, vor allem mit Blick auf die Börse, die Zahl der Mitarbeiter (den so genannten „Headcount”) durch diese Maßnahme ebenfalls reduzieren zu können. Die scheinbar überflüssig gewordenen IT-Mitarbeiter wandern entsprechend in ein neues Arbeitsverhältnis beim Outsourcing-Dienstleister und verschwinden von der Payroll.

Auch die Diskussion um den Wertbeitrag der IT, in der unter dem Schlagwort „IT does not matter” (Nicholas Carr) und den von McKinsey, der Gartner Group und anderen Beratern betriebenen Studien, die einen Zusammenhang zwischen IT-Ausgaben und Unternehmenswert verneinten, einen negativen Höhepunkt fand, lieferte Argumente für die großflächige Auslagerung der – folgt man deren Argumenten – nur als Commodity wahrgenommenen betrieblichen Informationsverarbeitung.

Soweit die Theorie. In der Praxis funktioniert das Modell des klassischen IT-Outsourcings aus verschiedenen Gründen zumeist nicht oder nur sehr unbefriedigend, wie zahlreiche Pressemeldungen der letzten Jahre ebenso wie regelmäßige Umfragen unter Verantwortlichen in auslagernden Unternehmen immer wieder belegten und aufs Neue belegen.

Probleme, die bereits bei der Erstellung einer – als Grundlage für den Outsourcing-Vertrag notwendigen – vollständigen und hinreichend präzisen Leistungsbeschreibung entstehen können, werden etwa geflissentlich ausgeblendet. Scheint diese Hürde durch sorgfältige Vorbereitung noch überwindbar, birgt sie dennoch eine weitere system-immanente Gefahr. Die in einer solchen Vereinbarung einmalig zu Vertragsbeginn definierten Anforderungen und Kriterien behalten für die gesamte Laufzeit der Vereinbarung, d.h. für drei, fünf oder gar sieben Jahre, ihre Gültigkeit. Eine spätere Änderung der Vereinbarung ist zwar im Regelfall nicht unmöglich, aber aufgrund der Ausgangslage praktisch immer unwirtschaftlich und mit Auseinandersetzungen zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister verbunden. Fraglich ist, ob eine solche Vorgehensweise im 21. Jahrhundert noch Platz hat und dem schnellen Wandel in den globalisierten Beschaffungs- und Absatzmärkten noch gerecht werden kann.

Der gravierendste Nachteil rückt aber erst langsam ins Bewusstsein. Mit der Auslagerung eines Großteils oder gar der gesamten betrieblichen Informationsverarbeitung geht auch jedes daraus möglicherweise entstehende Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb verloren. Dieser lässt sich in beinahe allen Industriezweigen finden. Auch in so bodenständigen Branchen wie zum Beispiel Transport und Logistik lässt sich ein solcher Wertbeitrag der IT aufspüren. Während die traditionelle Kernkompetenz eines Logistikunternehmens der sichere, zuverlässige und zeitgerechte Transport eines Gutes von A nach B ist, steckt die eigentliche Differenzierung zum Wettbewerb in einem intelligent gestalteten warenbegleitenden Informationsfluss, etwa durch ein innovatives Track-and-Trace-System. Diese Erkenntnis steht im krassen Gegensatz zu der eingangs angesprochenen undifferenzierten und daher unvollständigen Sicht auf IT als reine Commodity.

Ein IT-Outsourcing, das nun derartige, für das Unternehmen als wesentlich identifizierte Bereiche tangiert, würde die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen nicht zulassen, sondern das Unternehmen bestenfalls auf einen „Stand der Technik” festschreiben.

Doch es sind nicht nur die Mängel in herkömmlichen Outsourcing-Modellen, die eine Neuorientierung nötig machen. Auch die Rahmenbedingungen für die IT-Leistungserstellung haben sich durch den technologischen Wandel der letzten Jahre substantiell verändert. Bandbreitenstarke Datenverbindungen und neue Modelle der Serviceerbringung verändern die Spielregeln und nehmen Einfluss auf die Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug im Bereich der betrieblichen Informationsverarbeitung.

Es gibt also gute Gründe, IT-Outsourcing aus einer neuen Perspektive zu betrachten.

Dieses Buch leistet einen Beitrag zu dieser Debatte, indem es die Auswirkungen des technologischen Wandels der ersten Dekade des 21. Jahrhunderts auf unternehmensinterne Informationsverarbeitung wie externe Bereitstellungsmöglichkeiten von IT-Leistungen diskutiert und daraus ein Modell für eine neue Form von IT-Outsourcing entwickelt.

Dieses „networked IT” genannte Modell hilft, den bisherigen Zielkonflikt um IT-Outsourcing aufzulösen und die Frage nach der IT-Kernkompetenz neu zu stellen – für eine intelligentere Form von IT-Leistungserstellung.

Thomas R. Köhler

München 2007

1Technologieinnovationen und die Folgen

1.1Die neuen Spielregeln der Netzwerkökonomie

1.1.1Der Netzwerkeffekt

Wie hat sich wohl der erste Besitzer eines Faxgerätes gefühlt?

Besitzerstolz über die exklusive Erwerbung, wie man sie etwa beim ersten Eigentümer eines neuen Sportwagens aus deutscher oder italienischer Produktion voraussetzen kann? Wohl kaum.

Unter dem Stichwort Netzeffekt oder Netzwerkeffekt erschließt sich ein Phänomen, das prägend ist für die vernetzte Gesellschaft: Der Nutzen eines Gutes oder Services steigt mit der Anzahl der anderen Verwender an. Je mehr Personen etwa einen Telefonanschluss haben und daher darü-ber für einen Teilnehmer erreichbar sind, umso wertvoller ist der Zugang zu dieser Struktur. Dies gilt natürlich auch für das eingangs beschriebene Faxgerät oder etwa den E-Mail-Dienst – beides sind etablierte Dienste, deren Einsatz im Business längst nicht mehr wie in den Anfangstagen von der Frage begleitet wird, ob es sich aufgrund der möglichen Reichweite eventuell lohnt, sondern durch die erdrückende Reichweite eher noch zu einem Zwang für die noch nicht Dienstnutzer wird, sich anzuschließen.

Betrachtet man das, was in der Fachwelt mit Netzwerkeffekt bezeichnet wird, näher, so lassen sich darunter folgende Zusammenhänge subsumieren: das Gesetz von Sarnoff einerseits, das Gesetz von Metcalfe und das Gesetz von Reed andererseits.

Das Gesetz von Sarnoff – benannt nach David Sarnoff, einem früheren Vorstand des amerikanischen Unternehmens RCA – bezieht sich auf Übertragungsnetzwerke, wie sie bei TV und Rundfunk vorkommen, so genannten Broadcast-Netzwerken. Bei dieser Form der Kommunikationsbeziehung steht ein Anbieter mit einer Vielzahl von Abnehmern in einer Beziehung (1:N). Das Gesetz von Sarnow besagt nun, dass der Wert des Netzes proportional zu der Anzahl der Nutzer zunimmt. Dies gilt – bei einer 1:N Beziehung natürlich auch im Internet, etwa bei dem Wert, der einer Werbefläche zuerkannt werden kann. Ausgeklammert bleibt die Frage, was an den Netzwerkrändern passiert, etwa wenn ein einzelner Nutzer oder Kunde „Offline” – d.h. jenseits der Reichweite des Netzwerkes – als Multiplikator eines Dienstangebotes wirkt.