Die neuen Machtspiele E-Book

Matthias Nöllke

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 444

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Unsere moderne Arbeitswelt setzt auf flache Hierarchien und ein Miteinander auf Augenhöhe. Doch Machtspiele gehören keineswegs der Vergangenheit an. Sie funktionieren nur anders. Sie sind scheinbar "weicher" und subtiler, aber in ihrer Wirkung nicht weniger zerstörerisch als früher. Matthias Nöllke zeigt, wie die neuen Machtspiele den Arbeitsalltag beeinflussen und welche Strategien entscheidend sind, um die Oberhand zu gewinnen.  Anhand praktischer, sofort umsetzbarer Tools beschreibt er, wie sich Interessen erfolgreich durchsetzen lassen - sei es durch gezielte Unterschätzung, überraschende Perspektivwechsel oder entwaffnende Ehrlichkeit. Dabei werden auch die unterschiedlichen Machtressourcen von Frauen und Männern beleuchtet. Die Fortsetzung des Erfolgstitels "Machtspiele". Inhalte: - Was Machtspiele sind und wie man auf sie reagiert: einsteigen, durchkreuzen, entziehen - Wie weiche Macht wirkt: Willensbildung, Macht und Vertrauen - Anfangs- und Endspiele: der Senkrechtstarter - Die Macht zurückweisen: die Unterordnung der Vorgesetzten - Bündnisspiele: vom Scheinbündnis zum "Bündnis der Besten" - Täter- und Opferspiele: das Macherspiel, das dominante Opferspiel - Sprachspiele: Florett oder Keule, Gendern & Co. - Neue Machtspiele für Frauen und Männer: die Amazonen kommen, die "Dad Vibes"Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumWas du wissen solltest, bevor du dieses Buch liest1 Die weiche Macht1.1 Was ist Macht?1.2 Was willst du eigentlich?1.2.1 Du machst den Unterschied1.2.2 Die Eigendynamik von Macht1.3 Machtverhältnisse spielen sich ein1.3.1 Veränderte Machtkonstellationen1.3.2 Muster brechen1.4 Macht und Vertrauen1.5 Ressourcen der Macht1.6 Reaktanz: Der natürliche Widerstand1.6.1 »Harte Macht« bricht Reaktanz1.6.2 Lass den andern die Entscheidung treffen1.6.3 Die Macht der Bitte1.7 Wie weiche Macht wirkt1.7.1 Die Schwächen der harten Macht1.7.2 Warum harte Macht unverzichtbar bleibt1.8 Willensbildung1.8.1 Vom Wunsch zum Willen1.8.2 Was unseren Willen verändert1.8.3 Warum wir dem Willen anderer folgen1.8.4 Den eigenen Willen erkennen lassen1.8.5 Willensstärke1.8.6 Was wir wollen sollen1.9 Macht und Verantwortung1.9.1 Verantwortungslosigkeit in Machtpositionen1.10 Eine Machtbasis aufbauen1.10.1 Was wird hier gespielt?1.10.2 Machtressourcen ins Spiel bringen2 Was sind Machtspiele?2.1 Machtspiele als regulierendes Instrument2.2 Die »Spiele der Erwachsenen«2.3 Meisterstrategen und Instinktspieler2.4 Täuschung und Selbsttäuschung2.5 Unterstellte Machtspiele2.6 Wir alle spielen Theater2.6.1 Die Bühne gehört dir2.6.2 Rollenspiele2.6.3 Kostüme und Requisiten2.6.4 Das Publikum2.7 Wie auf Machtspiele reagieren? Einsteigen, ­durchkreuzen, entziehen2.8 Niemand kann Machtspiele kontrollieren3 Anfangsspiele3.1 Die Nummer eins3.1.1 Die Nummer eins darf nicht schlecht aussehen3.1.2 Die Kunst des Andockens3.1.3 Der Scheinwiderspruch3.1.4 Das Problem der Sichtbarkeit3.1.5 Strahle Selbstsicherheit aus3.1.6 Wähle deine Nummer eins3.1.7 Gefahren3.1.8 Gegenstrategien3.2 Der Senkrechtstarter3.2.1 Gewinner erkennt man am Start3.2.2 Dosierte Dominanz3.2.3 Freundlich, vertrauenswürdig und kooperativ3.2.4 Um einen Gefallen bitten3.2.5 Die Ambitionen erkennen lassen3.2.6 Gefahren3.2.7 Gegenstrategien3.3 Wer macht was? Aufgaben verteilen!3.3.1 Auf der Suche nach der Zuständigkeit3.3.2 Begehrte Aufgaben3.3.3 Lästige Pflichten3.3.4 Aufgaben mit Benefit3.3.5 Aufgaben, die ganz anders sind, als sie scheinen3.3.6 Klebrige Aufgaben3.3.7 Die Aufteilung der Aufgaben3.3.8 Status entscheidet3.3.9 Vorschlagsrecht und Lobkartell3.3.10 Wer übernimmt die lästigen Pflichten?3.3.11 Aufgaben, die dich aufwerten3.3.12 Der freundliche Verteilungskampf3.3.13 Gefahren3.3.14 Gegenstrategien4 Bündnisspiele4.1 Machtergreifung auf dem Sonnendeck4.2 Bündnisse und Gegenbündnisse4.3 Wie entstehen Bündnisse?4.4 Wer eignet sich als Bündnispartner?4.5 Verteidigungsbündnisse4.5.1 Jeder kann sich anschließen4.5.2 Gefahren4.6 Das Scheinbündnis4.6.1 Wozu ein Scheinbündnis eingehen?4.6.2 Gefahren4.7 Das Lobkartell4.7.1 Die Macht der positiven Äußerung4.7.2 Wie das Lobkartell funktioniert4.7.3 Ein Ziel: die gemeinsame Sache4.7.4 Gefahren4.8 Das »Bündnis der Besten«4.8.1 Soziale Austauschbeziehungen verstärken Machtunterschiede4.8.2 Andocken an das richtige Bündnis4.8.3 An den Rand gedrängt4.8.4 Gefahren4.9 Das Zweckbündnis4.9.1 Gemeinsam mehr erreichen4.9.2 Pragmatismus der Macht4.9.3 Gefahren4.10 Das »Alle-dürfen-mitmachen«-Spiel4.10.1 Erste Runde: Die Einladung4.10.2 Zweite Runde: Die Vergraulungsphase4.10.3 Dritte Runde: Die Beschäftigungsphase4.10.4 Vierte Runde: Freie Bahn4.10.5 Gefahren4.11 Das Gegenbündnis4.11.1 Empörung ist ansteckend4.11.2 Die Lust am Widerstand4.11.3 Wo bleibt das Positive?4.11.4 Gefahren4.12 Wie man sich gegen Bündnisse behauptet4.12.1 Bündnisse spalten4.12.2 Einzelne Bündnismitglieder bekämpfen5 Die Macht zurückweisen5.1 Die Unterordnung der Vorgesetzten5.1.1 Mitarbeitende wissen mehr5.1.2 Was kann ich besser machen?5.1.3 Ich bin auf euch angewiesen5.1.4 Vertrauen braucht Gründe5.1.5 Zuhören, nicht urteilen, Stellung beziehen5.1.6 Kulturelle Inseln5.1.7 Wieder in den Hochstatus kommen5.1.8 Gefahren5.2 Alle Türen offenhalten5.2.1 Warten auf die Entscheidung5.2.2 Die Entscheidung geht in die Verlängerung5.2.3 Die Türen schließen sich5.2.4 Die Türen öffnen sich wieder5.2.5 Die nötige Zeit lassen für die Entscheidung5.2.6 Vergnügen an der Machtlosigkeit der anderen5.2.7 Gefahren5.3 Der Machtspiegel5.3.1 Forderungen zu Verpflichtungen machen5.3.2 Prüfstein für die Dringlichkeit5.3.3 Der Realitätssinn wird gestärkt5.3.4 Einbinden oder laufen lassen5.3.5 Spielwiese und Beschäftigungstherapie5.3.6 Gefahren5.4 Der stille Rückzug5.4.1 Der Konfrontation geschmeidig aus dem Weg gehen5.4.2 Mit unangenehmen Menschen auskommen5.4.3 Das Spielfeld erhobenen Hauptes verlassen5.4.4 Sich allmählich entziehen5.4.5 Die Macht der Selbstbestimmung5.4.6 Gefahren5.5 Die organisierte Verantwortungslosigkeit5.5.1 Alle ins Boot holen5.5.2 Wie Entscheidungen verwässert werden5.5.3 Wenn Regeln aus dem Ruder laufen5.5.4 Rauschunterdrückung5.5.5 Schlauer, als die KI erlaubt5.5.6 Einfluss ohne Verantwortung5.5.7 Keine Macht für niemand5.5.8 Gefahren5.6 Highscore5.6.1 Die albernen Spielregeln5.6.2 Punkte sammeln5.6.3 Spielsucht entfesseln5.6.4 Spielend bewerten5.6.5 Einfache Rezepte für eine komplizierte Welt5.6.6 Gefahren6 Täter- und Opferspiele6.1 Das Macherspiel6.1.1 Einfach mal loslegen6.1.2 Ohne Abstimmung aus den Startlöchern6.1.3 Sich zurückpfeifen lassen6.1.4 Viele Dinge anschieben6.1.5 Macher brauchen Mitmacher6.1.6 Die Vorlieben der Macher6.1.7 Gefahren6.2 Das Verantwortungsspiel6.2.1 Verantwortung ohne Absicht6.2.2 Führungsverantwortung übernehmen6.2.3 Fehler einräumen6.2.4 Verantwortung im Vertrauen6.2.5 Gefahren6.3 Das Entschuldigungsspiel6.3.1 Die generöse Entschuldigung6.3.2 Die souveräne Entschuldigung6.3.3 Die floskelhafte Entschuldigung6.3.4 Die erzwungene Entschuldigung6.3.5 Die vorsorgliche Entschuldigung6.3.6 Die nachgereichte Entschuldigung6.3.7 Die wiederholte Entschuldigung6.3.8 Gefahren6.4 Das dominante Opferspiel6.4.1 Die Täter-Opfer-Umkehr6.4.2 Böse Absichten und schlechte Menschen6.4.3 Wie sich das »dominante Opfer« inszeniert6.4.4 Die Lizenz zum Regelbruch6.4.5 Ausgleichende Ungerechtigkeit6.4.6 Gefahren6.5 Das beklagenswerte Opfer6.5.1 Stärke durch Schwäche6.5.2 Nicht jedem wird geholfen6.5.3 Strategische Sympathie aufbauen6.5.4 Übeltäter gesucht6.5.5 Dritte Stufe: Emotionale Erpressung6.5.6 Passiv aggressive Opfer6.5.7 Gefahren7 Sprachspiele7.1 Das »Worte statt Taten«-Spiel7.1.1 Die erstaunliche Macht bloßer Worte7.1.2 Tue nichts und rede darüber7.1.3 Ablenkungsmanöver7.1.4 Gefahren7.2 Der Elefant im Raum7.2.1 Ein Fass aufmachen7.2.2 Von der Mücke zum Elefanten7.2.3 Gefahren7.3 Gendern & Co.: Sprachregelungen7.3.1 Die Macht kodifizierter Regelungen7.3.2 Das Unternehmen als moralische Anstalt7.3.3 Flucht nach vorn7.3.4 Freiwillige Selbstkontrolle7.3.5 Showdown im Meeting7.3.6 Passiver Widerstand7.3.7 Vive la Willkür7.3.8 Das Vergnügen am Regelverstoß7.3.9 Gefahren7.4 Die Weichmacher7.4.1 Ich-Aussagen senken deinen Status7.4.2 Die Stärke schwacher Sätze7.4.3 Vertrauenswürdigkeit stärken7.4.4 Freundliche Überlegenheitssignale7.4.5 Gefahren7.5 Florett oder Keule?7.5.1 Strategische Ignoranz7.5.2 Sprechen mit der Keule: Grundlagen des »Basic Talk«7.5.3 Florett: Mühelos und elegant den Gegner treffen7.5.4 Eleganz durch Eloquenz7.6 Das Spiel der Namen7.6.1 Falsche Namen, fremde Namen7.6.2 Nenne deinen Namen7.6.3 Spitznamen und Kampfnamen7.6.4 Gefahren7.7 Desinformationsspiele7.7.1 Widersprüchliche Informationen streuen7.7.2 Die Scheininformation7.7.3 Informationsflut7.7.4 Die Schwäche der Verneinung7.7.5 Gefahren8 Neue Machtspiele für Frauen und Männer8.1 Die »Snickers-Hypothese«8.2 Weibliche Machtressourcen8.2.1 Feminine Soft Skills8.2.2 Weiblichkeit als Qualitätssiegel8.2.3 Die Nettigkeitsfalle8.2.4 Die »Und-Haltung«8.3 Rollenspiele für Frauen8.3.1 Eine Dame verbiegt sich nicht8.3.2 Die Amazonen kommen8.3.3 Mutter ist die beste8.4 Weiche Männer8.4.1 Mister Unperfekt8.4.2 Das geeignete Umfeld8.4.3 Die »Dad vibes«9 Endspiele9.1 Die End-Bürokratisierung9.1.1 Schutz vor Willkür9.1.2 Sicherung von Qualitätsstandards9.1.3 Lähmung nach Vorschrift9.1.4 Die begrenzte Macht der Bürokratie9.1.5 Profis, Schummler und Regelbrecher9.2 Death by chocolate9.2.1 Den Kuchen größer machen9.2.2 Aktiv zuhören und wertschätzend kommunizieren9.2.3 Flauschige Beziehungen9.2.4 Wir sind die Guten9.3 Das selbstfahrende Unternehmen9.3.1 Freude am Fahren9.3.2 Die künstliche Führungskraft9.3.3 Knifflige Entscheidungen9.3.4 Kontrollverlust9.4 Spielende9.4.1 Das Spiel durchkreuzen9.4.2 Das Spielfeld verlassen9.4.3 Ein neues Spiel beginnenLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Matthias Nöllke

Die neuen Machtspiele

1. Auflage, November 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © pixelfit, iStock

Produktmanagement: Mirjam Gabler

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Was du wissen solltest, bevor du dieses Buch liest

Wer mich nicht duzt, fliegt raus.

Daniel, Gründer eines sehr erfolgreichen Start-Ups

Du hast Fachwissen und bist ein verträglicher Mensch. Du meinst es gut mit anderen Menschen. Du bist bereit dazuzulernen und dich weiterzuentwickeln. Du bist leistungsfähig und hast Freude daran, dich zu engagieren – zumindest solange die Work-Life-Balance stimmt. Das sind gute Voraussetzungen, um beruflich voranzukommen, sollte man meinen. Doch etwas Entscheidendes fehlt noch. Eine Fähigkeit, über die in der Ausbildung und in Führungskräfteseminaren selten ein Wort verloren wird. Und wenn doch, dann kein gutes. Denn diese Fähigkeit gilt als etwas anrüchig und scheint nicht so recht in unsere vernetzte, durchdigitalisierte Arbeitswelt zu passen.

Die Rede ist von Machtspielen. Es geht um die Fähigkeit, sie zu durchschauen, mitzuspielen oder dagegenzuhalten und auch sie selbst zu initiieren. Denn Machtspiele sind unverzichtbar. Es handelt sich um unscheinbare, aber wirksame Methoden, sich Einfluss zu verschaffen – mehr oder weniger verdeckt und durchaus auch im Gegenstrom zur offiziellen Hierarchie, so flach sie auch immer sein mag. Mitarbeitende lenken behutsam ihre Vorgesetzten. Die Assistentin hat mitunter mehr zu melden als das Spitzenpersonal, das ganz damit beschäftigt ist, sich abzuschotten, als starke Anführer zu inszenieren und keine Fehler zu machen.

Aber auch Führungskräfte nutzen gerne diese Techniken und Taktiken: Sie beschwören Gemeinsamkeiten, um eigene Interessen durchzusetzen. Sie lassen Konkurrenten ins Leere laufen, stellen sich unwissend, um nicht handeln zu müssen, und sie sorgen dafür, dass Erfolge ihnen zugeschrieben werden, während Fehler und Niederlagen an anderen hängenbleiben.

Vor mehr als 17 Jahren ist mein Buch »Machtspiele« zum ersten Mal erschienen – damals noch mit dem etwas unglücklichen Untertitel »Die Kunst, sich durchzusetzen«. In dem Buch ging es um die Vielfalt der alltäglichen Machtspiele, denen wir ausgesetzt sind oder die wir selbst betreiben. Ob im Beruf, in der Partnerschaft, unter Freunden, in der Kindererziehung, ja, sogar im Straßenverkehr, wo es doch eine Straßenverkehrsordnung gibt, die dafür sorgen soll, dass wir alle unbeschadet an unser Ziel gelangen. Wenn wir uns nur konsequent an die Regeln halten würden. Aber das macht kaum jemand. Und wenn niemand zu Schaden kommt, verschafft uns das sogar noch ein Hochgefühl. »Cheater’s High« nennen das die Psychologen. Die Hochstimmung des Tricksers. Solche kleinen Freuden werden uns auch in diesem Buch wieder begegnen.

Sein Vorgänger »Machtspiele« hat damals großen Anklang gefunden, kletterte auf der Bestsellerliste der Financial Times Deutschland in die Top Ten und ist im Laufe der Jahre noch zweimal überarbeitet, erweitert und aktualisiert worden. Zuletzt hat er endlich den ursprünglich vorgesehenen Untertitel bekommen: »Wie wir unseren Willen durchsetzen«. Denn genau darum ging es in dem Buch: Um die mitunter etwas verschlungenen Wege, wie Menschen das erreichen, was sie wollen (und allzu selten offen äußern können).

Wie wir unseren Willen durchsetzen

Das ist auch das Thema des vorliegenden Buchs. Allerdings haben sich die Zeiten geändert. Die vertrauten, traditionellen Machtspiele funktionieren in unserer vernetzten, digitalisierten und hochflexiblen Arbeitswelt nicht mehr so recht. Mit Dominanzgehabe und Machtdemonstration alter Schule disqualifizieren sich Führungskräfte vielerorts für ihre Aufgaben. Ja, sie machen sich lächerlich. In vielen Unternehmen und Organisationen soll »partnerschaftlich« geführt werden. Auf Augenhöhe, wertschätzend und mit Respekt. Neuere Ansätze verpflichten Führungskräfte dazu, Macht abzugeben, an ihre Mitarbeiter weiterzureichen, sie zu »empowern« und zu unterstützen.

Und doch können Führungskräfte auch in diesen Zeiten nicht auf Macht verzichten. Nach wie vor brauchen sie Macht, reale Macht, um wirksam zu sein. Machtlose Führungskräfte sind heute so wenig gefragt wie in den Zeiten starrer Hierarchien. Sie sind eine Fehlbesetzung. Zugleich stellt sich auch für die Mitarbeitenden die Frage, wie sie unter den geänderten Vorzeichen ihre Interessen wahren können.

Das alles lässt es schon vermuten: Machtspiele gehören keineswegs der Vergangenheit an. Ganz im Gegenteil, unter den neuen Bedingungen gedeihen sie sogar besonders gut. Nur werden sie nach anderen Regeln gespielt. Und die wollen wir uns in diesem Buch näher ansehen. Dazu habe ich, wie schon bei dem Vorgänger, mit verschiedenen Fach- und Führungskräften unterschiedlicher Branchen gesprochen. Von Mittelständlern, Großunternehmen, der Verwaltung bis zum Start-up. Auch ­haben sich bei meinen Seminaren und Vorträgen lebhafte Diskussionen ergeben, die mir hier weitergeholfen haben und die mich überhaupt erst auf den Gedanken gebracht ­haben, dieses Nachfolgebuch zu schreiben.

Dabei ergibt sich ein buntes Bild. Wir werden sehr subtile, behutsame, leichtfüßige und sogar charmante Machtspiele kennenlernen, aber auch Exemplare, die sehr unangenehm oder sogar zerstörerisch wirken können. Es ist keineswegs so, dass die »neuen Machtspiele« sozialer oder menschenfreundlicher wären als die alten. Darüber hinaus wird sich zeigen, dass einige dieser Machtspiele so neu gar nicht sind, sondern nur in einer zeitgemäßen Verpackung stecken.

Und doch lassen sich einige Trends beobachten, die in der neuen Arbeitswelt besonders zum Tragen kommen und die für die neuen Machtspiele bedeutsam sind:

Ein neues Verständnis von Führung: flache Hierarchien, agiles Führen, Inspiration, Empowerment, transformationale Führung, laterales Management. Die Folgen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zweischneidig und mitunter ­überraschend.

»Unbossing«: Manche Unternehmen, die sich dem »New Work« verschrieben haben, gehen noch einen Schritt weiter und versuchen ganz auf Führungspositionen zu verzichten, zumindest aber auf machtvolle »Boss-Positionen«.

Zeitdruck: Den gab es früher auch schon. Nur hat er noch zugenommen und ist vielfach zum bestimmenden Faktor geworden.

Hybrides Arbeiten: Durch die Corona-Pandemie hat das Arbeiten im Homeoffice einen Schub bekommen. Das eröffnet Freiräume, beschränkt aber auch die ­Einflussmöglichkeiten.

Digitalisierung: Sie verändert Arbeitsprozesse, Kontrollen und die Abstimmung mit anderen. Zumindest potenziell sind wir ständig erreichbar und können reagieren. Digitale Machtspiele erfordern besondere Kompetenzen.

Gamification und KI: Es werden spieltypische Elemente (wie Highscores, Avatare, Dashboards) in die Arbeitswelt übernommen, um Aufgaben attraktiver zu gestalten. Der Einsatz von KI verändert Entscheidungsprozesse.

Ethik und Moral: Unternehmen und Organisationen verpflichten sich auf bestimmte Leitwerte. Dabei steht immer wieder im Zweifel, wie »ernst« es ihnen damit ist. Sie sehen sich dem Vorwurf ausgesetzt, bloße »Kosmetik« zu betreiben. Zugleich wird von der Belegschaft erwartet, dass sie sich die Leitwerte zu eigen machen und die Werte »leben«.

Personalmangel: Der hat einschneidende Folgen und trifft viele Unternehmen unvorbereitet. Je nachdem, wie sich die Situation weiterentwickelt, kann das die Spielregeln fundamental verändern und Hierarchien umkehren.

Work-Life-Balance: Allen Beteuerungen zum Trotz vermischen sich Arbeitswelt und Privatleben immer mehr. Arbeitsplätze werden so gestaltet, dass sie wohnlich wirken. Umgekehrt musst du auch in deiner Privatwohnung arbeitsfähig sein.

Diversität: In vielen Unternehmen ist die Belegschaft vielfältiger geworden. Herkunft, Alter, Berufsweg, kultureller Background. Vielfalt ist erwünscht und wird gefördert.

Vereinsamung: In der neuen, hochflexiblen Arbeitswelt haben manche Menschen nur noch unverbindliche Kontakte. Das beschneidet ihre Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen. Gleichzeitig wächst der Bedarf, diese Entwicklung auszugleichen.

Diese Trends wirken sich ganz unterschiedlich und manchmal überraschend auf die »neuen Machtspiele« aus. In diesem Buch wollen wir uns näher anschauen, wie das ­geschieht. Dabei möchte ich stärker noch als im Vorläuferbuch auf die psychologischen Grundlagen zu sprechen kommen. Die haben sich selbstverständlich nicht verändert. Umso interessanter ist es zu sehen, wie sich manche altvertrauten Unarten wieder einschleichen. Die geeigneten Vehikel hierzu sind die »neuen Machtspiele«.

Zuletzt noch zwei Anmerkungen.

Erste Anmerkung: Ich habe die Anrede »du« gewählt, weil sie mir bei diesem Thema nicht nur angemessen, sondern geradezu unvermeidlich erscheint. Die »neuen Machtspiele« funktionieren besonders gut in einer lockeren, etwas hemdsärmeligen Atmosphäre, die wir hier auch etwas kritisch sehen. Das ändert aber nichts daran: Wen wir duzen, der ist uns nahe, den zählen wir zu »unseren Leuten«. Wir sind offen, zugänglich und persönlich miteinander verbunden. Gerade wenn wir uns mit den subtilen ­Wirkungsweisen der neuen Machtspiele auseinandersetzen, möchte ich gerne die direkte und vertraute Anrede nutzen. Auch als Ermunterung, das Thema mit einer gewissen Leichtigkeit anzugehen, eigene Ideen zu entwickeln und deine Beobachtungen mit mir, vielleicht sogar mit uns zu teilen. Du kannst mich anschreiben, über den Verlag oder du schickst eine Mail an [email protected] (beachte das Doppel-L in meinem Namen).

Zweite Anmerkung: Gendern. Hier befinden wir uns auf vermintem Gelände, denn es gibt keine Lösung, die für alle Leserinnen und Leser akzeptabel wäre. Nach meinem Eindruck fühlt sich jedoch eine Mehrheit von der gendergerechten Sprache eher ­genervt als angesprochen. Daher werde ich hier auf Sternchen, Doppelpunkte, Unterstrich, Binnen-I oder andere neuartige Formen der sprachlichen Inklusion verzichten. Dabei ist mir das Anliegen durchaus sympathisch, die sprachlichen Mittel sind es weniger. Und so versuche ich, die Sache etwas dezenter zu lösen. Durch den Gebrauch der weiblichen und männlichen Form, wo es mir sinnvoll erscheint. Und bei den Beispielen werde ich abwechseln und mal die weibliche, mal die männliche Form benutzen.

Das schließt natürlich nicht aus, dass sich die Einschätzung ändert oder vielleicht schon geändert hat. Und so wäre ich dir dankbar, wenn du mir kurz mitteilst, wie es dir am liebsten wäre: Gegendert mit Stern, Doppelpunkt oder auf andere Art, in einer mehr oder weniger dezenten Mischform, in doppelter Anrede oder nach alter Sitte mit dem »generischen Maskulinum«. Was so viel heißt wie: Leser können weiblich, männlich oder divers sein. Auch hier kannst du an den Verlag schreiben oder die oben ­genannte Mailadresse nutzen. Du hilfst uns damit. Denn wir schreiben die Bücher ja für dich. Und wenn du Bücher in gendergerechter Sprache lesen willst, dann sollst du die auch bekommen. Aber ebenso gilt: Wenn du das nicht möchtest, lass es uns ebenfalls wissen.

Und damit sind wir eigentlich schon mitten im Thema. Denn sprachliche Reglungen sind ein fruchtbarer Nährboden für Machtspiele, wie wir noch sehen werden. Am Ende möchte ich mich noch bei meinen Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern bedanken. Für ihre Offenheit und ihr Vertrauen. Besonderen Dank schulde ich jedoch meiner Produktmanagerin Mirjam Gabler. Ohne ihren Einsatz, ihren beharrlichen ­Zuspruch und ihre Geduld hätte es dieses Buch vielleicht gar nicht gegeben. Ich hoffe, dass das Ergebnis ihrem Vertrauen gerecht wird.

Nun aber wünsche ich viel Vergnügen bei der Lektüre!

München im September 2024

Matthias Nöllke

1 Die weiche Macht

Wenn du ein Schaf oder eine Kuh unter Kontrolle behalten willst, gib ihnen möglichst viel Raum.

Shunryu Suzuki, japanischer Zen-Meister

In unserer neuen Arbeitswelt mit ihren flachen, fluiden Hierarchien ist Macht ein verdächtiger Begriff. Ein Konzept aus einer alten Zeit, deren Spielregeln heute nicht mehr gelten. Denn wer Macht hat, gibt Anweisungen, kontrolliert und trifft Entscheidungen für andere. Die dürfen nicht mitreden, sondern müssen die Entscheidungen »­umsetzen«, auch wenn sie nicht viel davon halten. Sie sind nicht gefragt, sie sind nicht zuständig. Ihnen fehlen die Informationen, das Wissen und die Mittel, diese Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen.

Genau das soll sich in Zeiten von »New Work« grundlegend ändern. Die Mitarbeitenden, wie man sie heute nennt, sollen möglichst viel selbst entscheiden. In Eigenverantwortung. Es sind die Führungskräfte, die sich raushalten sollen. Sie sollen ermöglichen, unterstützen und zusammenführen. Zuhören und womöglich sogar »coachen« (»The Coaching Habit« ist der Titel eines vielbeachteten Buchs von Michael Bungay Stanier). Als eine Art Dienstleister für die Mitarbeitenden, die sich im Übrigen selbst organisieren. Nicht nur im »Home-Office«, sondern auch in ihrem »Workspace« (womit tatsächlich nichts anderes gemeint ist als »Arbeitsplatz«).

Herrschaftswissen, Informationsmonopol, das soll es nicht geben. Jeder einzelne, die gesamte Organisation soll fortlaufend dazulernen und das neu erworbene Wissen bereitwillig teilen. Überhaupt gilt die Devise: Teilen, teilen, teilen. Nicht nur Wissen, sondern alle erdenklichen Ressourcen. Teilen ist das neue Herrschen, könnte man sagen. Statussymbole und Machtdemonstrationen gelten nicht mehr als zeitgemäß. Stattdessen arbeiten wir alle »auf Augenhöhe« und Hand in Hand. Partnerschaftlich bis freundschaftlich miteinander verbunden bemühen wir uns gemeinsam darum, unserer Bestimmung zu folgen und »unsere Welt zu einem besseren Ort zu machen«, wie man es so oft zu hören bekommt. Von den unterschiedlichsten Leuten. Mit den unterschiedlichsten Absichten.

Das ist jedoch nur die eine Seite, die Schokoladenseite, wenn man so will. Die Außenschale, die Fassade, die aufrechterhalten werden muss, die jedoch eher verdeckt, was sich im Innern abspielt. Das ist im Übrigen kein Missstand, kein Fehler im System, der behoben werden muss, sondern es liegt in der Natur von Fassaden, dass sie anders geartet sind als das, was sich dahinter abspielt. Das heißt keineswegs, dass wir hier vorsätzlich getäuscht werden. Sondern nur, dass wir die Fassade nicht mit dem verwechseln sollten, was uns hier hauptsächlich interessiert: Die Machtspiele im Inneren der Organisation, also wie die Mitglieder aufeinander Einfluss nehmen und sich mehr oder weniger subtil austricksen, um die eigenen Interessen durchzusetzen.

In den neuen, flachen, agilen Organisationen ist der Boden für solche Machtspiele besonders fruchtbar, wie wir noch sehen werden. Denn da es weniger Vorgaben gibt, wer was zu entscheiden hat, ist das Spielfeld für die Einflussnahme eröffnet. Wenn du es geschickt genug anstellst, kann du auch deine Vorgesetzte ausmanövrieren. Ein »Machtwort« von ihrer Seite genügt dann nicht mehr. Oder es hat einen sehr hohen Preis, was ihr auf längere Sicht schaden könnte.

Befindest du dich selbst in einer Führungsposition, sind die »neuen Machtspiele« erst recht ein Thema, mit dem du dich beschäftigen solltest. Sonst läufst du Gefahr, dass andere dich überspielen und du als führungsschwach wahrgenommen wirst. Führungsschwäche ist das Gegenteil von dem, was heute von Führungskräften erwartet wird.

Die Fassade ist Teil des Spiels

Es ist keine Seltenheit, dass es hinter der freundlichen Fassade einer Organisation ganz anders zur Sache geht, als wir erwarten würden. Das heißt jedoch nicht, dass die Fassade unwichtig wäre und du dich nicht um sie zu kümmern brauchst. Ganz im Gegenteil, denn die Fassade ist ein wichtiges Element in jedem Machtspiel. Und du wirst nur dann ­erfolgreich sein, wenn es dir gelingt, die Fassade zu berücksichtigen. Und das heißt in den meisten ­Fällen: aufrechtzuerhalten.

1.1 Was ist Macht?

Bevor wir tiefer in das Thema einsteigen, wollen wir erst einmal klären, wovon wir überhaupt reden. Es gibt unzählige Definitionen von MachtMacht, was bei einem so vielschichtigen und umfassenden Begriff nicht überraschend ist. Vielleicht die bekannteste Aussage stammt von Max WeberWeber, Max, einer der Gründerväter der Soziologie: »Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.«

Wer Macht hat, bestimmt, was geschieht. Im Unterschied zur »Herrschaft«Herrschaft oder zur »Disziplin«Disziplin, bei denen es für Weber um Befehl und Gehorsam geht, ist das bei der Macht keine Voraussetzung. Sie ist der sehr viel umfassendere Begriff und betrifft auch zwischenmenschliche Verhältnisse, die uns in diesem Buch besonders interessieren: Jemand folgt deinem Willen, ohne dass du eine Anweisung oder gar einen »Befehl« gegeben hast.

Dreh- und Angelpunkt bei dieser Definition ist der eigene Wille. Den kannst du durchsetzen – »auch gegen Widerstreben«. Das Widerstreben kann sich zwar der Macht entgegenstellen – tut das aber erfolglos, versteht sich. Es ist aber keineswegs Voraussetzung, dass jemand widerstrebt. Die anderen können ebenso begeistert mitmachen, oder sie können dein Vorhaben achselzuckend über sich ergehen lassen, oder sie geben die Sache für ihre eigene Idee aus.

Wenn wir unseren Willen durchsetzen, dann ist das eine außerordentlich beglückende Erfahrung. Der kanadische Psychologe Albert BanduraBandura, Albert hat den Begriff der SelbstwirksamkeitSelbstwirksamkeit entwickelt, der sich nicht nur, aber eben auch auf das zwischenmenschliche Miteinander bezieht. Als soziale Wesen bekommen wir hier sogar eine besonders starke Selbstbestätigung. Die anderen tun etwas, weil du das willst.

Wir alle brauchen unser tägliches kleines Machterlebnis. Bleibt es über längere Zeit aus, werden wir depressiv. Und wir trauen uns nichts mehr zu. Eine grundlegende Einsicht für die Arbeitswelt lautet daher: Jeder braucht seinen Bereich, in dem er Einfluss nehmen kann. Du musst immer wieder feststellen, dass du etwas bewirken kannst, dass sich die anderen nach deinem Willen richten. Das müssen gar keine besonders wichtigen Angelegenheiten sein, das Wohlgefühl kann sich bereits bei Nebensächlichkeiten einstellen. Entscheidend ist vielmehr die Erfahrung: Ich kann meinen Willen durchsetzen.

Dein Wille geschehe

Es kommt darauf an, dass dieses Ereignis, das du anstrebst, tatsächlich eintritt. Oder sagen wir vorsichtiger: dass du überzeugt bist, dass dieses Ereignis eintritt. Die neue hochvernetzte, disruptive Arbeitswelt verschafft uns solche Erfahrungen nicht gerade im Übermaß. Wir sind umstellt von Regelungen, Best Practices und zahlreichen Instanzen, die sich mit den besten Absichten beharrlich einmischen. Auch werden unzählige Ideen und Projekte nicht verwirklicht, weil sich die Situation verändert hat oder eine konkurrierende Idee das Rennen macht. Über lange Zeit lässt sich so etwas nur schwer verkraften. Und auch der Hinweis, dass du hier »in der höchsten Liga« mitspielst, vermag kaum zu trösten. Kannst du deinen Willen nicht durchsetzen, bist du enttäuscht und entmutigt. Das gilt vor allem für die Angelegenheiten, die dir besonders wichtig sind. Dauerhaft lässt sich das kaum ertragen, wenn du nicht andere Felder hast, die für einen Ausgleich sorgen. Oder aber du hast noch immer die Zuversicht, dass du dich am Ende durchsetzen wirst. Wenn das tatsächlich geschieht, kann daraus eine ungeheure Erfolgsgeschichte werden, die dir Kraft gibt. Doch wenn dieser Fall nicht eintritt, kann das Gefühl des Scheiterns überwältigend werden. Das darf nicht geschehen.

1.2 Was willst du eigentlich?

Wir haben es erwähnt: Wenn es um Macht geht, spielt der eigene WilleWille die Schlüsselrolle. Und hier wird es schnell unübersichtlich und widersprüchlich. Denn wir können uns jemanden vorstellen, der sehr einflussreich ist, seine Mitmenschen manipuliert und behandelt wie Spielfiguren. Und der dennoch nicht erreicht, was er sich vorgenommen hat. Sein Wille ist maßlos und zudem auch eine Energiequelle, die ihn antreibt. In der Wahrnehmung der anderen haben solche Menschen oftmals sehr viel Macht. Sie nehmen sich heraus, über andere zu bestimmen. Sie wollen das so.

Paradoxerweise nehmen diese Menschen sich selbst aber als nicht mächtig wahr. Oder korrekt: als nicht mächtig genug. Es gelingt ihnen nicht, das zu erreichen, was sie wollen. Aus dem einfachen Grund, dass sie »zu viel« wollen und an Grenzen stoßen.

Umgekehrt gibt es viele Menschen, die genügsamer durchs Leben gehen. Ihr Wollen ist sehr viel kleiner dimensioniert. Ihre Ansprüche sind weit geringer. Im Unterschied zu denen, die »zu viel« wollen, erreichen sie das meiste, was sie wollen. Dennoch würde kaum jemand auf die Idee kommen, sie als mächtig zu bezeichnen.

1.2.1 Du machst den Unterschied

Es kommt also noch etwas hinzu. Nämlich die Überlegung: Was würde geschehen, wenn du deinen Willen nicht ins Spiel bringen würdest? Wäre das Ergebnis dasselbe? Oder nehmen die Ereignisse eine völlig andere Wendung, weil du dich einmischst und deinen Willen durchsetzt? Dabei ist es erst einmal nicht relevant, worauf diese Änderung beruht: Ob du die anderen überzeugst, ihnen neue Informationen gibst, ob du sie bittest, ihnen drohst, ihnen Anweisungen erteilst oder an ihr Mitgefühl appellierst. Die entscheidende Frage lautet: Was hast du bewirkt? Oder auf Gruppen bezogen: Was habt ihr bewirkt? Wie stark fällt die Veränderung aus?

Von Apple-Gründer Jobs, SteveSteve Jobs stammt die etwas zweischneidige Formulierung von der »Delle«, die er »ins Universum schlagen« wollte. Was andeutet, dass es ohne Beherztheit, Wagemut und wohl auch die eine oder Form der Gewaltanwendung schwierig werden könnte mit der Macht. Darauf kommen wir zurück. Wichtig ist hier die hochfliegende Ambition: Du kannst das Universum ändern.

Aus der Formulierung spricht auch die Freude an der eigenen WirksamkeitWirksamkeit. Die »Delle« im Universum gibt es nur, weil du sie geschlagen hast. Sonst wäre alles »glatt«. Ob das nun besser oder schlechter wäre, spielt in diesem Zusammenhang keine Rolle. Es kommt auf dich an. Du hast deine Spuren hinterlassen.

Im Gegensatz dazu verfügen Vorgesetzte, die Vorschläge oder Arbeitsergebnisse einfach nur »abnicken«, über sehr wenig Macht. Auch diejenigen, die sich auf die Kon­trolle ihrer Mitarbeiter beschränken, bleiben hinter denen weit zurück, die die »Dellen schlagen«. Zwar können sie den anderen das Leben schwer machen, doch der Wille, der hier am Werk ist, wirkt fast schon etwas mickrig. Der Unterschied, den die grauen »­Controlettis« machen, ist halt nicht so gewaltig. Das ändert sich erst, wenn sie »eigenmächtig« ein vielversprechendes Projekt abwürgen oder ein Vorhaben stoppen, auf das sich alle schon gefreut haben. Keine Missverständnisse: Ein solcher Einsatz von Macht ist destruktiv, er ist abzulehnen und sollte unterbunden werden.

Doch an dieser Stelle geht es um etwas Anderes: Macht ist ein zweischneidiges Schwert. Du brauchst Macht, wenn du etwas Sinnvolles, etwas Kühnes und Großes durchsetzen willst. Du brauchst Macht, um deine Interessen zu wahren. Und du brauchst Macht, um diejenigen zu schützen, die selbst nicht in der Lage sind, sich zur Wehr zu setzen.

1.2.2 Die Eigendynamik von Macht

Zugleich aber hat Macht von Anfang an die Neigung, sich zu verselbstständigen, sich gegen andere und ihre berechtigten Interessen zu kehren und destruktivDestruktivität zu werden. Diese Tendenz ist vielfach belegt. Nicht nur durch historische Beispiele und Alltagsbeobachtungen, auch die sozialpsychologische Forschung bestätigt diesen Befund.

Gerade auch Menschen, die mit einem respektablen Anliegen gestartet sind, laufen Gefahr, sich auf Kosten anderer ihr kleines Machterlebnis zu verschaffen. Dabei stoßen sie auf immer weniger Widerstand, was diese bedenkliche Entwicklung weiter verstärkt. Dem lässt sich entgegenwirken, indem die Organisation dafür sorgt, Machtpositionen auszubalancierenBalance.

Vom RebellenRebell zum DespotenDespot

In der Politik ist es keine Seltenheit, dass Menschen, die gemäßigt, liberal oder auch machtkritisch beginnen, selbst autoritäre und selbstherrliche Züge offenbaren, sobald sie an die Schalthebel der Macht gelangt sind und anfangen, ihre Position abzusichern. Victor Orbán und Ché Guevara sind zwei sehr unterschiedliche Beispiele dafür, Mao Zedong und Robert Mugabe sehr extreme Fälle. Natürlich gibt es da keinen Automatismus. Aber es besteht eine reale Gefahr, dass diese Entwicklung eintritt. Machterlebnisse werden auch als »süße Droge« beschrieben. Und wenn sie ausbleiben, fühlt sich das nicht nur unangenehm an. Es droht ein realer Machtverlust! Macht muss immer ausgeübt werden, um zu bestehen.

1.3 Machtverhältnisse spielen sich ein

Wie entsteht Macht überhaupt? Die Antwort besteht aus drei Teilen: Sie wird dir zugestanden, du nimmst sie in Anspruch, und beides geschieht am ehesten, wenn es bereits ein etabliertes Muster gibt, auf das wir zurückgreifen können.

Mit dem dritten Teil der Antwort ist gemeint: Es gibt bestimmte KonventionenKonventionen, denen wir folgen, wenn wir miteinander umgehen. Wir wissen, wie man sich üblicherweise gegenüber einer Führungskraft, einer Kollegin oder einem Praktikanten verhält. Und in diesem Rahmen handeln wir. Sonst lösen wir Irritationen aus (was manchmal auch beabsichtigt sein kann). Solche Konventionen gibt es nicht nur in traditionellen Betrieben oder Behörden, es gibt sie in allen Organisationen – auch in den Firmen, die sich dem »New Work« und der »agilen Führung« verschrieben haben. Hier sehen die Konventionen nur deutlich anders aus als in Konzernen oder in der Verwaltung. Doch der Effekt bleibt der gleiche: Du sorgst für Verunsicherung.

Allerdings stecken die Konventionen nur den Rahmen ab. Viel entscheidender für das MachtverhältnisMachtverhältnis sind die persönlichen ErfahrungenPersönliche Erfahrung, die wir miteinander gemacht haben. Jede Begegnung sorgt dafür, dass sich allmählich stabile Muster herausbilden, wie wir miteinander umgehen. Diese Muster sind situationsabhängig. Wie du mich im Meeting behandelst und wie ich darauf reagiere, das hat Einfluss darauf, wie künftige Meetings ablaufen, an denen wir teilnehmen – vor allem wenn wir uns immer in ähnlicher Weise verhalten, dann schleift sich das ein. Zwar können wir auch später noch unser Verhalten ändern, nur erfordert das einen wesentlich höheren Aufwand und wir laufen Gefahr, immer wieder in die alten Muster zurückzufallen.

1.3.1 Veränderte Machtkonstellationen

Haben wir es jedoch mit einer ganz anderen Situation zu tun, gelten diese Muster nur noch sehr eingeschränkt. Womöglich kollidieren sie mit den dort üblichen Konventionen. Das schafft Verunsicherung, erweitert aber auch das Repertoire, miteinander auszukommen. Man könnte auch sagen: Wir müssen unseren Umgang und damit unser Machtverhältnis in diesen Situationen neu austarieren. Und das kann unterschwellig auf das Arbeitsverhältnis zurückwirken. Was nicht immer erwünscht ist.

In der Kantine, im Fitness-Studio oder im Baumarkt

Es gibt Situationen, in denen sich die Beteiligten auf ein und derselben Stufe befinden. Zum Beispiel in der Kantine. Vor der Essensausgabe sind alle gleich, sofern sie in Besitz einer gültigen Kantinenkarte sind. Die Berechtigung, Anweisungen zu erteilen, haben auch weniger die Gäste als vielmehr das notorisch mürrische Kantinenpersonal. Manche Führungskräfte scheuen daher die Härten der Kantine. Nicht zu Unrecht, denn sie müssen es womöglich über sich ergehen lassen vor ihren Mitarbeitern zurechtgewiesen zu werden, weil sie ihre ­Getränkeflasche nicht waagerecht auf das Tablett gelegt haben.

Andere gefürchtete Gleichmacher sind das Fitness-Studio oder der Baumarkt. Im Fitness-Studio kämpft jeder für sich allein. Und es sind selten diejenigen, die in der Firmenhierarchie weit oben stehen, die die neidischen Blicke der übrigen Trainierenden auf sich ziehen. Vielmehr droht denen ein Imageverlust, wenn sie mit hochrotem Kopf vom Crosstrainer zu kippen drohen.

Es gibt unzählige Situationen, in denen eine NivellierungNivellierung der Machtverhältnisse oder gar UmkehrungUmkehrung der Machtverhältnisse der Machtverhältnisse droht. Ein denkwürdiges Beispiel war die unerwartete Begegnung zweier hochrangiger Führungskräfte zweier Vorzeigeunternehmen in einem Baumarkt. Beide kannten sich, der Höherrangige war dem Anlass entsprechend gekleidet, also in einem eher nachlässigen »Casual Look«. Das war ihm jedoch derart peinlich, dass er durch seinen Kollegen, der ihm einfach nur freundlich zunicken wollte, eisig hindurchsah.

Neuartige Situationen mit einer veränderten Machtkonstellation können für die ­Beteiligten jedoch auch sehr willkommen sein. Und zwar aus drei Gründen:

Es dürfte erstens ihre persönliche Beziehung bereichern und vertiefen, wenn nicht ­immer nur das gleiche Machtverhältnis bestätigt wird.

Zweitens kommt auf diese Art und Weise überhaupt erst ein Austausch zustande. Ich kann nämlich auch davon profitieren, wenn ich dir die Führung überlassen, ich dir folge und dir damit Macht über mich gebeMacht übergeben. Wenn du in dieser Angelegenheit nämlich kompetenter bist als ich und ich davon ausgehen kann, dass du nicht gegen meine Interessen handelst. Das darf ich vor allem dann annehmen, wenn du in anderen ­Angelegenheiten von mir und meinem Wohlwollen abhängst.

Drittens bedeutet eine situationsbezogene Umkehr der Machtverhältnisse auch eine EntlastungEntlastung. Genau darauf baut im Übrigen auch »New Work«: Du musst nicht in allen Angelegenheiten diejenige sein, die bestimmt, was geschieht. Du musst dich in vielen Bereichen auf deine Leute verlassen. Oder auch auf externe Kräfte. Was du dagegensetzen kannst: Wenn diejenigen, denen du Macht über dich gibst, nicht in deinem Sinne handeln, entziehst du ihnen dein VertrauenVertrauen. Das klingt nach einer eher soften Maßnahme, kann jedoch eine ungeheure Wirkung entfalten – je nachdem, wie viel Macht und Einfluss dir zugeschrieben wird. Kaum jemand wird es leichtfertig riskieren, das Vertrauen von jemandem zu verlieren, der als mächtig und einflussreich gilt.

1.3.2 Muster brechen

Wenn du erkannt hast, dass ein bestimmtes Muster für dich nachteilig ist, kannst du versuchen, bewusst dagegenzuhandeln. Das ist leichter gesagt als getan. Denn dein Gegenüber erwartet ja, dass du dich im Rahmen dessen bewegst, was bislang zwischen euch üblich war. Tust du das nicht, wirst du dein Gegenüber irritieren. Es müssen recht deutliche Signale sein, mit denen du das Muster »aufbrichst«. Sonst bleibt es bei der Irritation und dein Gegenüber macht einfach so weiter wie bisher. Außerdem kann es helfen, die Sache direkt anzusprechen: »Du gibst mir ständig Anweisungen. Ich möchte, dass du das unterlässt. Ich weiß selbst, was ich zu tun habe. Wenn dich etwas stört, sprich mich einfach darauf an. Dann klären wir das.«

Dabei wächst dir durch das Aufbrechen eines Musters mehr Macht zu. Du bist diejenige, die bestimmen will, wie ihr künftig miteinander umgeht. Und wenn sich der andere darauf einlässt, hast du deinen Willen durchgesetzt. Das gilt im Übrigen auch für den Fall, dass du als bislang dominante Spielerin einen Schritt zurücktrittst und dem anderen das Feld überlassen willst: »Das entscheidest du. Ich werde dich unterstützen.«

Auch das kann, so seltsam es klingt, eine Machtdemonstration sein. Doch umgekehrt gilt: Wenn sich der andere querstellt und so weitermacht wie bisher, liegt der Ball wieder in deinem Fall: Jetzt kannst du dich wieder querstellen, Ärger machen, jemanden Dritten einschalten oder dein Vorhaben stillschweigend begraben.

1.4 Macht und Vertrauen

Weiche MachtWir werden uns gleich noch näher damit beschäftigen, was die »weiche Macht« auszeichnet und warum sie der »harten Macht«Harte Macht in vielerlei Hinsicht überlegen ist. Doch die Verbindung von Macht und VertrauenVertrauen ist fundamental und gilt für alle Machtverhältnisse.

Der beste Grund, warum ich dir Macht über mich gebe: Ich schenke dir Vertrauen in dieser Angelegenheit. Wenn das Vertrauen schwindet, bröckelt auch deine Machtbasis. Du kannst versuchen, das Vertrauen wieder herzustellen (im Sinne der »weichen Macht«). Oder du setzt auf Zwang, Einschüchterung und Gewalt, die gebräuchlichen Mittel der »harten Macht«.

Nun gibt es kaum ein Thema, das so komplex und voller Überraschungen ist wie das Vertrauen (Näheres ist nachzulesen im Buch »Vertrauen im Beruf« vom selben Verfasser, erschienen im selben Verlag). Doch gilt ganz generell: Die sicherste Basis der Macht ist das Vertrauen. Dabei kann dieses Vertrauen auf sehr fragwürdige Weise, sagen wir es offen: erschlichen werden. Manche inszenieren sich als starke, strahlende Führungspersönlichkeiten, sorgen für Verunsicherung oder spielen die Karte »wir gegen die andern«. Sagen wir es so: Es gibt viele Möglichkeiten, Vertrauen zu finden oder wieder herzustellen – und nicht alle sind ethisch unbedenklich. Gerade wenn es um Vertrauen geht, wird manipuliert, getrickst und verleumdet. Der letzte Punkt bleibt manchmal etwas unterbelichtet. Doch wir sollten uns keinen Illusionen hingeben: Es ist nicht nur so, dass sich krude Charaktere unser Vertrauen erschleichen, Menschen, die es nicht verdient haben. Nicht weniger gravierend ist es, dass denjenigen das Vertrauen entzogen wird, die es eigentlich verdient hätten. Mit einem Wort, Menschen wie du und ich. Wir müssen aufpassen, dass wir nicht in eine der zahlreichen Fallen hineintappen, die aufgestellt werden, um die Vertrauenswürdigkeit von Konkurrenten zu beschädigen. Mehr dazu später.

1.5 Ressourcen der Macht

MachtressourcenEs gibt die vielfältigsten Quellen und Mechanismen, die dir und anderen Menschen Macht verleihen. Wir nennen sie die »Machtressourcen«. Ohne sie kannst du nichts ausrichten. Und ihre Wirkung ist sehr unterschiedlich, je nachdem, in welchem Rahmen du sie einsetzt. Ganz entscheidend dabei: Welche Wirkung lässt dein Gegenüber zu? Es mag überraschen, aber wie viel eine Machtressource überhaupt wert ist, das liegt gar nicht so sehr an dir. Das entscheiden letztlich die anderen, die Menschen, denen gegenüber du deinen Willen durchsetzen möchtest, über die du Macht ausüben willst.

Wir müssen uns klarmachen: Macht wird zugestanden – oder eben nicht. Das heißt nicht, dass diejenigen, die der Macht nachgeben, zu TäternTäter erklärt werden. Sie bleiben die OpferOpfer von MachtandrohungMachtandrohung oder gar Machtanwendung. Und für ihr Nachgeben mag es gute Gründe geben. Doch wollen wir hier festhalten: Sie könnten auch anders. Es hängt von ihnen ab, wem sie in welcher Angelegenheit Macht zugestehen.

Schauen wir uns die Quellen näher an, aus denen Macht geschöpft wird. Es gibt immer wieder Versuche, das Thema systematisch anzugehen, doch tun sich immer wieder mehr oder weniger große Löcher im System auf. Darum hier eine unvollständige Liste typischer Machtressourcen, die wir im Laufe dieses Buches noch erweitern werden:

PositionsmachtPositionsmacht: Du nimmst eine bestimmte Stelle ein, bist Führungskraft und »weisungsbefugt«. Du erteilst die Erlaubnis und verhängst Verbote.

WissenWissen und KompetenzKompetenz: Du verfügst über Wissen und Informationen, die ich nicht habe, du weißt sie zu deuten. Du hast Fähigkeiten, die mir fehlen.

PolitischesPolitisches Geschick und taktisches GeschickTaktisches Geschick: Du weißt, wie du Interessen zusammenführen oder gegeneinander ausspielen kannst. Du schmiedest Allianzen und weißt auch, wann du dich von jemandem absetzen solltest.

BelohnungsmachtBelohnungsmacht: Du kannst den anderen das verschaffen, was sie gerne hätten: Geld, Anerkennung, Zuneigung, interessante Aufgaben oder auch Kontakte.

BestrafungsmachtBestrafungsmacht: Ich muss mit gravierenden Nachteilen rechnen, wenn ich deinem Willen nicht folge. Ich erleide finanzielle Verluste, du verdirbst mir den Tag, entziehst mir deine Sympathie oder redest schlecht über mich.

Kontrolle wichtiger RessourcenRessourcenkontrolle: Du teilst wichtige Ressourcen zu: Geld, Zeit, Nahrung, Arbeitsmittel. Ich bin darauf angewiesen, dass du mir diese Ressourcen ­zuteilst.

Soziale VerbindungenSoziale Verbindungen: Du hast Zugang zu wichtigen Personen und bist vielfältig vernetzt. Manche dieser NetzwerkeNetzwerk sind stark abgeschirmt.

Moralische MachtMoralische Macht: Du berufst dich auf Werte und anerkannte Regeln. Wenn ich dagegen verstoße, bin ich ein »schlechter Mensch«. Wenn ich dir folge, werde ich moralisch aufgewertet. Ich stehe auf der »richtigen Seite«, ich gehöre zu »den Guten«.

TrendsTrends und ZeitgeistZeitgeist: Auch so etwas Flüchtiges und Unseriöses wie der Zeitgeist lässt sich als Machtquelle nutzen. Denn viele wollen auf der Höhe der Zeit sein und finden es schwer erträglich, wenn sie überholten Vorstellungen anhängen.

PersönlichkeitPersönlichkeit, ReputationReputation, AusstrahlungAusstrahlung: Ich folge dir, weil du so ein großartiger, vielbewunderter Mensch bist. Wenn ich dir widerspreche, riskiere ich Ärger mit deinen Anhängern.

Hilfe zur SelbstverwirklichungSelbstverwirklichung: Du gibst mir das Gefühl, dass ich die Person sein kann, die ich sein möchte: Klug, fortschrittlich, kreativ, tolerant, menschenfreundlich oder clever.

Weitere HandlungsmöglichkeitenHandlungsmöglichkeiten: Du kannst auch anders, hast einen Plan B oder noch weitere Optionen. Eine weithin unterschätzte Machtressource, die es erlaubt, Druck aufzubauen und Machtverhältnisse umzukehren.

Aus dieser Liste, die keineswegs vollständig ist, ergibt sich schon, dass es höchst unterschiedliche Machtquellen gibt, die wir nutzen können. Und dass es keineswegs ausgemacht ist, dass diejenigen, die in der offiziellen Hierarchie oben stehen, mächtiger sind als diejenigen, die ihre weichen Machtquellen geschickt zu nutzen verstehen. Welche Machtressource mehr Gewicht hat, das lässt sich im Vorhinein gar nicht so leicht entscheiden. Es kommt immer auf die Situation und die Beteiligten an.

1.6 Reaktanz: Der natürliche Widerstand

Um zu verstehen, warum die »weiche Macht«Weiche Macht in vielen Fällen wirksamer ist als die »harte« Spielart, ist die »Theorie der psychologischen Reaktanz«Reaktanz sehr hilfreich. Dabei geht es darum, dass Menschen sehr empfindlich darauf reagieren, wenn sie den Eindruck haben, dass ihre FreiheitFreiheit eingeschränkt werden soll. Sie versuchen dann, die Option, die ihnen genommen werden soll, zu nutzen und sich damit ihre Freiheit zu erhalten. Das verschafft ihnen ein gutes Gefühl und ist »selbstwertdienlich«, wie die Sozialpsychologen sagen.

Wird zum Beispiel ein VerbotVerbot verhängt, kann das eine Sache erst recht attraktiv machen. Oder wenn du mich aufforderst, den linken Weg zu nehmen, fühle ich mich geneigt, es eher mit dem rechten zu versuchen. Eltern arbeiten sich ständig an der »Reaktanz« ihrer Kinder ab. Kaum etwas verhindert das Verlassen der Wohnung so ­zuverlässig wie der vorwurfsvoll vorgetragene Vorschlag, endlich einmal nach draußen zu gehen, weil das Wetter »so herrlich« sei. Kinder mit einem Minimum an SelbstachtungSelbstachtung werden das jetzt bleiben lassen.

Allerdings ist die Reaktanz von ein paar Voraussetzungen abhängig. Vor allem muss ich als dein Gegenüber überhaupt erst mal die Vorstellung haben, dass mir hier Handlungsmöglichkeiten genommen werden sollen. Meine Freiheit wird eingeschränkt. So empfinde ich das. Die Angelegenheit muss auch eine gewisse Bedeutung für mich haben. Und ich sollte nicht den Eindruck haben, dass du ein berechtigtes Interesse geltend machen willst. Die Aufforderung, im Schritttempo zu fahren, weil in dieser Straße Kinder spielen, wird vermutlich wenig Reaktanz hervorrufen. Maßnahmen, die ich als willkürlichWillkür empfinde, erhöhen hingegen meine Bereitschaft zur Reaktanz erheblich.

Dabei kann der Effekt auch mit zeitlicher Verzögerung eintreten. Zunächst gebe ich nach. Vielleicht habe ich in dieser Situation keine andere Wahl, vielleicht hast du mich überrumpelt, mich genötigt oder auch getäuscht. Bei der erstbesten Gelegenheit werde ich mich wieder umentscheiden und damit meine EntscheidungsfreiheitEntscheidungsfreiheit wieder herstellen.

Und sogar wenn sich so eine Gelegenheit gar nicht mehr bietet, kann so ein Reaktanz-Effekt weiterwirken und mich darin bestärken, es dir in einer anderen Angelegenheit heimzuzahlen. Aus reiner Bockigkeit mache ich dann nicht, was du von mir erwartest. Sondern möglichst das Gegenteil.

Dieser Effekt wird häufig unterschätzt. Vor allem wenn dann vermeintlich irrationale EntscheidungenIrrationale Entscheidung getroffen werden. Das sei doch nicht zu verstehen, heißt es dann. Jeder, der nur ein bisschen über die Sache nachdenke, müsse zu dem gleichen Schluss kommen wie du. Und wenn du mir das dann auch noch mitteilst, steigert das meine Reaktanz in ungeahnte Höhen. Wenn du nur den Anschein erweckst, du wolltest den anderen vorschreiben, was sie zu denken haben, forderst du ihren Widerstand heraus.

Das schwächere Argument gewinnt!

Es ist ein klassischer Fall von ReaktanzReaktanz: Ein Austausch von Argumenten, eine kontroverse Diskussionsveranstaltung, bei der das Publikum den Eindruck gewinnt, dass ihm eine bestimmte Haltung aufgenötigt werden soll. Wenn es diese Haltung nicht schon von vornherein einnimmt, besteht die reale Gefahr, dass eine solche Veranstaltung das Gegenteil von dem bewirkt, was beabsichtigt war.

Der Kultur- und Kognitionswissenschaftler Fritz BreithauptBreithaupt, Fritz beschreibt ein Experiment, das er regelmäßig in seinen Seminaren durchgeführt hat. Zwei Personen diskutieren kontrovers über ein Thema. Anschließend bewerten die Studenten die Qualität der Argumente, wen sie sympathischer fanden – und wie sie selbst nach dieser Diskussion entscheiden würden. Das verblüffende Resultat: Viele fanden die Person mit den schwächeren Argumenten nicht nur sympathischer, sie selbst würden sogar in deren Sinne entscheiden. Ein klarer Fall von Reaktanz, denn die Studenten bemerkten sehr wohl die Absicht des Experiments. Und es war ihnen ein Vergnügen, die zu durchkreuzen, ohne negative Folgen befürchten zu müssen.

1.6.1 »Harte Macht« bricht Reaktanz

Die »weiche Macht« ist bestrebt, ReaktanzReaktanz-Effekte möglichst zu vermeiden, während die »harte Macht«Harte Macht sie immer ins Kalkül ziehen muss, um sie im Ernstfall demonstrativ zu brechen. Sie führt vor, dass Widerstand zwecklos ist und weit größere Nachteile mit sich bringt. Das kostet Energie und setzt ein entsprechendes Machtgefälle voraus. Wer nicht spurt, bekommt Ärger. Bei der »Führung auf Augenhöhe« ist das hingegen riskant. Früher oder später ist mit Gegenwehr zu rechnen.

Was noch hinzukommt: In Organisationen mit »harter Macht« bist du für die Entscheidungen von oben nicht zuständig. Du kannst dich von ihnen distanzieren. Das sorgt für eine gewisse Entlastung und mildert den Reaktanz-Effekt. Die Freiheit, die dir durch die Entscheidung von oben genommen wird, hast du ja nie wirklich gehabt. Du hast von vornherein nicht mitzureden und kannst dich einfach raushalten.

Eben das ist bei der »weichen Macht« gerade nicht gewünscht. Wir sollen ja beteiligt und eingebunden werden. In der berechtigten Erwartung, dass wir uns dann sehr viel stärker engagieren, mehr Energie aufbringen und eigene Ideen entwickeln, die der Sache zugutekommen. In einem System, das auf Befehl und Gehorsam beruht, wird das nicht geschehen, und es ist auch gar nicht erwünscht.

1.6.2 Lass den andern die Entscheidung treffen

ReaktanzEine weit verbreitete Methode, den Reaktanz-Effekt auszuhebeln: Du lässt den andern die EntscheidungEntscheidungsfindung treffen. Zumindest erweckst du den Anschein, womit wir uns bereits auf dem Boden der Machtspiele befinden, über die wir erst im nächsten Kapitel Genaueres erfahren werden. Doch diese Methode ist so grundlegend und wirksam, dass sie zu Recht an erster Stelle steht.

Anstatt mir zu sagen, was ich zu tun habe, überlässt du mir die Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten, die du mir präsentierst. Das verändert die Ausgangslage vollkommen. Meine Freiheit wird nicht eingeschränkt, sondern ich soll von ihr Gebrauch machen. Damit trage ich auch die Verantwortung für meine Entscheidung. Wenn eine Option also tatsächlich die klar bessere ist, kannst du auf diese Weise den Reaktanz-Effekt ausschalten.

Und wenn ich mich wider Erwarten doch für eine andere Option entscheide? Dieses Risiko besteht zwar, es ist jedoch geringer, als viele annehmen. Sogar wenn meine Entscheidung gewisse Nachteile für mich bringt, zum Beispiel weil ich mich »entscheide«, meinen Urlaub zu verschieben, damit mein Team ein Projekt früher abschließen kann. Dann bin ich es, der sich dafür entscheidet, dieses Opfer zu bringen. Ich hätte auch die Möglichkeit, den Urlaub anzutreten. Aber nein, das tue ich selbstverständlich nicht. Ich lasse mein Team nicht hängen. Diese Entscheidung verschafft mir ein gutes ­Gefühl, also werde ich sie treffen und mich verpflichtet fühlen, mögliche Schwierigkeiten noch aus dem Weg zu räumen.

Die Reaktanz kommt allenfalls dann wieder ins Spiel, wenn ich das Manöver durchschaue (was nach der Lektüre dieses Buchs zumindest bei dir unausweichlich sein wird). Doch selbst dann könnte ich sehr bewusst die Option ergreifen, die du für mich vorgesehen hast. Wenn sie nämlich tatsächlich die sinnvollste Möglichkeit ist. Der ­Reaktanz-Effekt führt ja nicht zu besseren Entscheidungen. Oftmals verhindert er sie ja gerade.

Präsentiere die Optionen möglichst neutral

Kannst du die Optionen präsentieren oder noch einmal zusammenfassen, bekommst du großen Einfluss auf die Entscheidung. Dabei besteht die Kunst darin, dass deine Ausführungen möglichst neutral daherkommen. Entsteht hingegen der Eindruck, dass du parteiisch bist und wesentliche Informationen unter den Tisch fallen lässt, greift sofort der Reaktanz-Effekt.

Dieses kleine Machtspiel wird traditionell auch gerne mit den Vorgesetzten gespielt. Die sollen eine bestimmte Entscheidung treffen, haben nicht die Zeit, sich in die Details zu vertiefen. Es sind die Mitarbeiter, die entsprechende Vorlagen ausarbeiten. Und es sind die Vorgesetzten, die sich von Zeit zu Zeit mit vollendeter Reaktanz anders entscheiden, als es ihre Mitarbeiter vorgesehen haben.

1.6.3 Die Macht der Bitte

BitteReaktanzEine zweite Möglichkeit, die Reaktanz zu überwinden, ist die Bitte. Wenn ich dich um etwas bitte, hast du die Freiheit abzulehnen. Es ist deine Entscheidung, gebe ich dir zu verstehen. Allerdings musst du dann damit rechnen, dass ich darüber verstimmt bin, dass du meine Bitte abgelehnt hast. Vielleicht kommst du ja demnächst in die Verlegenheit, mich um etwas zu bitten. Und dann ist deine Ausgangslage nicht gerade günstig. Darauf spekuliere ich bei meiner Bitte: Dass du tust, worum ich dich bitte.

Das verbessert zudem unsere persönliche Beziehung. Und es ist viel angenehmer, wenn wir uns gegenseitig um etwas bitten, als wenn wir uns Anweisungen erteilen oder uns mit Drohungen überziehen.

1.7 Wie weiche Macht wirkt

Versuchen wir genauer zu bestimmen, was die »weiche Macht«Weiche Macht auszeichnet. Der Begriff entstammt der Politikwissenschaft. Geprägt hat ihn der US-Amerikaner Joseph NyeNye, Joseph, als Gegenkonzept zu den traditionellen Vorstellungen von politischer Macht, die auf wirtschaftliche und vor allem militärische Stärke setzt. Weiche Macht kommt ohne Drohungen aus, ohne Strafen und ohne den Einsatz von militärischer Gewalt. Stattdessen wirkt »weiche Macht« über moralischen DruckMoralischer Druck, über kulturelle AttraktivitätKulturelle Attraktivität und ÜberzeugungskraftÜberzeugungskraft. Dass dies nicht immer ausreicht, zeigen nicht nur die aktuellen Entwicklungen. Es war Joseph Nye selbst bewusst, dass weiche Macht in der Politik an ihre Grenzen kommt. Doch für vermeintlich machtlose Akteure ist die weiche Macht von überragender Bedeutung.

Das gilt für NichtregierungsorganisationenNichtregierungsorganisation, die sich beispielsweise für politische Verfolgte oder den Klimaschutz engagieren, aber auch für Staaten, die darauf angewiesen sind, dass ihnen im Fall des Falles mächtige Akteure mit »harten Mitteln« beistehen. Es ist die Kombination von harter und weicher Macht, die Nye als »smarte Macht« für am wirkungsvollsten hält.

Elemente der »weichen Macht« haben längst Eingang gefunden in die Managementliteratur – und auch in die Praxis. Wenn es um zeitgemäße Führung in Organisationen geht, werden fast durchgängig solche »weichen« Techniken empfohlen. Das gilt insbesondere für Ansätze, die sich dem »New Work« verbunden fühlen mit den zentralen Werten Selbstständigkeit, Freiheit und Gemeinschaft. Führungskräfte sollen nicht ­Anweisungen erteilen, sondern zuhören, Orientierung geben, eine offene Lern- und Experimentierkultur schaffen, ihren Mitarbeitern mit Respekt begegnen, sie ermutigen und unterstützen, damit sie ihre (möglichst selbstgesetzten) Ziele erreichen.

Das klingt zu soft für den harten Unternehmensalltag, der stärker denn je geprägt ist von Leistung und Wettbewerb, von Flexibilität und Unsicherheit. Wohin hat sich in diesem Idyll eigentlich die Macht verflüchtigt? Das ist tatsächlich die entscheidende Frage, wenn es darum geht, die Funktionsweise der »weichen Macht« zu verstehen. Die Antwort hat mit dem WillenWille der Beteiligten zu tun.

Die harte Macht richtet sich darauf, den eigenen Willen dem anderen aufzuzwingen. Die weiche Macht ist bestrebt, den Willen der anderen im eigenen Sinne zu beeinflussen. Das macht sie so stark und in vielerlei Hinsicht der harten Macht überlegen. Denn wenn dein Gegenüber im Wesentlichen das gleiche will wie du, dann musst du keine Widerstände brechen, sondern nur ermutigen und unterstützen.

Die Frage bleibt nur: Warum sollte dein Gegenüber das gleiche wollen wie du? Es gibt doch Interessensunterschiede, ja Gegensätze, die sich nicht so ohne weiteres ausgleichen lassen. Nun, das ist vollkommen richtig. Es ändert aber nichts an dem Ziel.

Und diesem Ziel nähert sich die weiche Macht von zwei Seiten:

Zunächst geht es darum, den Willen, die Wünsche, die Interessen der Gegenseite zu ergründen, sie zu verstehen.

Dann denkst du darüber nach, wie sich diese Vorstellungen mit deinen eigenen verbinden lassen. Dabei kann es sich ergeben, dass du deinen eigenen Willen nachjustieren musst.

Vielleicht meinst du, die Sache laufe auf eine lauwarme Kompromisslösung hinaus. Doch das ist ein Irrtum. Es geht nur darum, den eigenen Willen auf eine solide Grundlage zu stellen und zu vermeiden, dass du dich verrennst. Auch du kannst nämlich »das Falsche« wollen. Es gibt einen starren, uninformierten, ja einen »dummen Willen«, der die Realität schlicht ausblendet. Und der ist gar nicht so selten die Ursache für ein kolossales Scheitern.

Der Wille ist ein sehr vielschichtiges Phänomen, wie wir gleich noch sehen werden. Zwar kannst du Erfolg damit haben, wenn du deinen Willen mit aller Macht den andern aufzwingst. Nur sprechen wir dann nicht mehr von weicher Macht. Und du kannst nicht erwarten, Einfluss auf den Willen der anderen zu nehmen, wenn du ihn einfach ignorierst oder plattmachen willst. Ohne die Bereitschaft, sich auf die anderen einzulassen, wirst du hier nichts ausrichten.

1.7.1 Die Schwächen der harten Macht

Auf den ersten Blick wirken harte Machtmittel attraktiv. Wenn ich dir nicht folgen mag, drohenDrohung mir schwere Nachteile. Also werde ich bestrebt sein, zumindest den Eindruck zu erwecken, dass alles nach deinen Wünschen geschieht. Diese Konstellation erweist sich jedoch häufig als Nachteil. Zunächst einmal ist zu erwarten, dass hier der erwähnte »Reaktanz-Effekt« zum Tragen kommt: Meine Freiheit wird eingeschränkt, also habe ich besonderen Grund, von dem abzuweichen, was du von mir verlangst. Wenn es mir gelingt, dich zu täuschen, habe ich mir ein kleines Stückchen Freiheit bewahrt und darf mich über ein »kleines Machterlebnis« freuen.

Um das zu unterbinden, musst du die KontrolleKontrolle verstärken. Das erhöht den Aufwand und macht alles komplizierter. Sogar wenn du jemanden mit der Kontrolle beauftragst, musst du sicherstellen, dass die Kontrolle auch in deinem Sinne geschieht. Womöglich verfolgt dein Kontrolleur aber eigene Interessen oder legt deinen Auftrag eigenwillig aus, also nicht (ganz) in deinem Sinn.