Leadership/t E-Book

Matthias Nöllke

• Herausgeber: Vahlen
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

LEADERSHIT HAPPENS...
Führungskräfte sind nicht nur von Freunden umgeben, sondern auch von Menschen, die ihnen nicht besonders sympathisch sind. Selbstverliebte Besserwisser, Nörgler, Fallensteller, Mimosen, Opportunisten, Querköpfe, Blender und andere »Reizfiguren«, die ihnen mit ihrer Art auf die Nerven gehen. Mit denen müssen Sie auskommen. Mehr noch: Sie müssen sie führen und dafür sorgen, dass sie möglichst gute Leistungen erbringen.

Leadership hilft hier nicht weiter. Wer Sie nicht leiden kann, der reagiert eher verhalten auf Versuche, ihn zu inspirieren oder mitzureißen. Empathie ist auch keine Lösung. Und schon gar nicht können Sie punkten, wenn Sie »authentisch« sind. Menschen zu führen, die man nicht mag, erfordert die gegenteilige Einstellung. Statt Empathie professionelle Distanz und das Prinzip des kühlen Kopfs. Statt Authentizität gilt es, die eigene Führungsrolle zu entwickeln. Und am Ende zeigt sich: Es sind die unangenehmen Menschen, an denen wir wachsen.

Leseprobe

Zum Inhalt:

LEADERSHIT HAPPENS…

Führungskräfte sind nicht nur von Freunden umgeben, sondern auch von Menschen, die ihnen nicht besonders sympathisch sind. Selbstverliebte Besserwisser, Nörgler, Fallensteller, Mimosen, Opportunisten, Querköpfe, Blender und andere »Reizfiguren«, die ihnen mit ihrer Art auf die Nerven gehen. Mit denen müssen Sie auskommen. Mehr noch: Sie müssen sie führen und dafür sorgen, dass sie möglichst gute Leistungen erbringen.

Leadership hilft hier nicht weiter. Wer Sie nicht leiden kann, der reagiert eher verhalten auf Versuche, ihn zu inspirieren oder mit- zureißen. Empathie ist auch keine Lösung. Und schon gar nicht können Sie punkten, wenn Sie »authentisch« sind. Menschen zu führen, die man nicht mag, erfordert die gegenteilige Einstellung. Statt Empathie professionelle Distanz und das Prinzip des kühlen Kopfs. Statt Authentizität gilt es, die eigene Führungsrolle zu entwickeln. Und am Ende zeigt sich: Es sind die unangenehmen Menschen, an denen wir wachsen.

Zum Autor

Dr. Matthias Nöllke ist ein Autor mit einer ungewöhnlichen Spannbreite. So schreibt er Bücher über Management und Kommunikation: Über Schlagfertigkeit, Vertrauen, Machtspiele, Psychologie für Führungskräfte und Managementbionik (»Was Unternehmen und Führungskräfte von der Natur lernen können«). Zweiter Schwerpunkt: Bücher für Vermieter und Mieter. Dritter Schwerpunkt: Was sonst noch übrig bleibt. Zum Beispiel, wie man gut durchs Leben kommt, ohne sich angestrengt auf Glück und Erfolg programmieren zu müssen (»Der gut gelaunte Pessimist«). Über einige seiner Themen hält er Vorträge. Und er macht Hörfunksendungen für den Bayerischen Rundfunk: »Menschenaffen. Wie die Tiere sprechen lernten«, »Einstürzende Sandhaufen. Die einfachen Gesetze der Katastrophen«, »Träume von der Unsterblichkeit«, »Über Intelligenz. Warum wir alle so klug sein wollen« und viele mehr. Seine Promotion finanzierte er sich damit, dass er die deutschen Dialogbücher für die »Simpsons« schrieb (die ersten drei Staffeln).

LEADERSHIPT

Menschen führen, die Sie (noch) nicht mögen

von Matthias Nöllke

5INHALT

Die wichtigen Worte vorweg

Leadershit happens

Sie können die andern nicht ändern

Haben Sie Ihre Mitarbeiter heute schon inspiriert?

Authentisch ins Abseits

Führungskräfte als vulnerable Gruppe

Empathie ist auch keine Lösung

Überraschung, Menschen reden schlecht übereinander

Die Führungsrolle übernehmen

Woher die Abneigung?

Reizfiguren

Die anderen verkennen uns

Der Fehlstart

Die anderen belügen uns

Wir verstehen die anderen nicht

Die Erklärbären, die Diven und ganz gewöhnliche Egoisten

Gutmenschen und pathologische Altruisten

Die anderen haben seltsame Ansichten

Neid und eigene Schwächen

Die anderen mögen uns nicht

Die Liste der Unsympathen

6Warum gute Führungskräfte unbeliebt sein dürfen

Führung braucht ein Ziel

Führung braucht Macht

Die Beliebtheitsfalle

Entwürdigende Führung

Unparteilichkeit und professionelle Distanz

Das »Prinzip des kühlen Kopfs«

Zumutungen

Die Bühne gehört Ihnen

Mimose, Drama-Queen und emotionale Erpressung

Wer sich verletzt fühlt, fühlt sich auch im Recht

Mit Mimosen reden

Trennen Sie Absicht und Wirkung

Was ist vorgefallen?

Wie können Sie es besser machen?

Mimosen schützen

Die Drama-Queen tritt auf

Klare Ansage

Emotionale Erpressung

Undurchschaubare Gefühle

Gefühle ansprechen und anerkennen

Ausgesprochene Gefühle

Klagen Sie sich an

Vereinbarungen treffen mit der VW-Regel

Mechanismen der Macht

Der Status-Tanz

Leistungsträger mit sozialen Defiziten

Ahnungslos respektlos

Status-Signale setzen

Fachliche Kompetenz anerkennen

Passiv aggressiv im Widerstand

Macht und Verantwortung

Vertrauensfragen

Die beiden Säulen des Vertrauens

Als-ob-Vertrauen

Die »Betriebstemperatur« von Vertrauen

Die Entdeckung der Langsamkeit

Vertrauen schenken

Kann man Lügnern trauen?

Abneigung schützt vor Vertrauensbruch

7Feedback-Fallen

Der fatale positive Einstieg

Selbsteinschätzung abfragen

In der Hölle der Evaluierung

Heiter bis wolkig

Feedback braucht Abstand

Negatives Feedback muss sein

Werden Sie niemals persönlich

Streichen oder beibehalten?

Probieren Sie doch mal …

Feedback einholen

Was kann ich verbessern?

Frauen in Führung

Das moralische Geschlecht

Männer ohne Respekt

Die Frauenversteher

Die »Schönste im ganzen Land«

Drei Führungsrollen

Die Welt der Konflikte

Konflikte anfachen

Mustererkennung

Die Ausweitung der Kampfzone

Die drei Eskalationsstufen

Interessenskonflikte ausgleichen

Das geheime Leben der verborgenen Motive

Zum Ausgleich kommen

Der Beziehungskonflikt

Die Konflikte der anderen

Wie Sie die unangenehmen Menschen doch noch schätzen lernen

Die Qualität der Querulanten

Führen in fordernden Zeiten

Die schwarzen Spiegel

Am Ende liebenswert

Literatur

9DIE WICHTIGEN WORTE VORWEG

Sagen wir es offen: Führungskräfte sind nicht nur von Freunden umgeben, sondern auch von Menschen, die ihnen nicht besonders sympathisch sind. Selbstverliebte Besserwisser, Nörgler, Fallensteller, Mimosen, Opportunisten, Querköpfe, Blender und andere Menschen, die ihnen mit ihrer Art gehörig auf die Nerven gehen. Manchmal sind es auch bloße Kleinigkeiten. Oder wir wissen selbst nicht genau, weshalb uns jemand so unangenehm ist. Es gibt unendlich viele Gründe, jemanden nicht zu mögen. Dazu gehört auch: Es liegt eigentlich an uns selbst. Andere kommen mit diesen Menschen prima zurecht. Behaupten sie zumindest.

Das Ganze gilt selbstverständlich auch in der Gegenrichtung: Sie sollen jemanden führen, der Ihnen gegenüber Vorbehalte hat: Weil Sie zu jung sind, zu alt, zu deutsch oder nicht deutsch genug, eine Frau, keine Frau oder irgendwie anders. Oder weil diese Leute selbst gerne auf der Position wären, die Sie jetzt einnehmen. Vielleicht haben Sie aber auch Eigenschaften, die Ihrer Beliebtheit ein wenig im Wege stehen. Nicht jedem fliegen gleich die Herzen zu, wenn er durch die Tür kommt. Manche stoßen erst einmal auf Ablehnung und entfalten ihre Qualitäten erst auf der Langstrecke. In anderen Fällen stimmt einfach die Chemie nicht. Egal, wie sehr Sie sich bemühen, Ihr Gegenüber kann Sie nun mal nicht leiden.

Je verantwortungsvoller Ihre Position ist, umso mehr müssen Sie damit rechnen, dass Sie es mit Menschen zu tun bekommen, mit denen der Umgang nicht leicht ist. Mit denen müssen Sie auskommen. Mehr noch: Sie müssen sie führen und dafür sorgen, dass sie möglichst gute Leistungen erbringen.

Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Und es hängt viel davon ab. 10Wenn Sie hier Fehler machen, verlieren Sie Ihre Autorität. Das Arbeitsklima leidet. Sie reiben sich auf und riskieren, dass sich auch das Verhältnis zu denen eintrübt, die Ihnen wohlgesonnen sind.

Das lässt sich andererseits auch positiv ausdrücken: Menschen zu führen, die Ihnen, aus welchen Gründen auch immer, unangenehm sind, ihre Talente und Leistungen zu nutzen und zu fördern, aber ihnen gleichzeitig klare Grenzen zu setzen, das ist eine unschätzbare Fähigkeit, die wir in Zukunft noch viel stärker benötigen – in Zeiten des Fachkräftemangels, der gesellschaftlichen Spaltung und der Erosion sozialer Kompetenzen, über die vielerorts geklagt wird.

Diese Fähigkeit will unser Buch vermitteln. Es geht um Menschenkenntnis, Mechanismen der Macht, Selbstreflexion, Gesprächsstrategien, das Managen von Konflikten und das Prinzip des kühlen Kopfs. Sie lassen sich nicht von Sympathien und Abneigungen leiten. Sie durchschauen taktische Manöver und Fallen. Sie reagieren besonnen. Dadurch erwerben Sie sich Respekt.

Darüber hinaus zeigt sich, dass es oftmals gerade die etwas schwierigen Menschen sind, an denen wir wachsen. Und die manchmal besonders wertvolle Beiträge leisten – wenn man sie mit Fingerspitzengefühl behandelt. Zugleich aber kommt es darauf an, deutlich Grenzen zu ziehen und Spielregeln durchzusetzen, an die sich jeder halten muss.

In ihrer Nüchternheit, Bodenständigkeit und professionellen Distanz stehen diese Vorstellungen in einem gewissen Spannungsverhältnis zu dem Konzept von »Leadership«, das ein völlig anderes Bild von Führung entwirft: Visionär, empathisch, inspirierend, ja, begeisternd sollen Führungskräfte agieren. Das mag in manchen Fällen durchaus hilfreich sein, nicht jedoch für das Thema unseres Buchs: Wer uns nicht leiden kann, der reagiert eher verhalten auf unseren Versuch, ihn zu inspirieren oder mitzureißen. Auch der empathische Zugriff kommt selten gut an, wenn einem der andere persönlich zuwider ist. Was im Berufsleben immer wieder vorkommt. Wohl deshalb hatten Assunta Hoffmann und Eileen Wiechmann, die für den Vahlen Verlag mein Exposé unter die Lupe nehmen sollten, die Idee, meinen ursprünglichen Titelvorschlag für nicht ganz so gelungen zu halten, das Buch umzutaufen und ihm den Titel zu verpassen, den es nun trägt. Ich war kurz irritiert, um dann umso deutlicher zu erkennen: Der Vorschlag trifft es viel besser als meine eigene Idee, die ich lieber für mich behalte. Vielmehr möchte ich mich bei Frau Hoffmann und Frau Wiechmann 11bedanken, die nicht mir nur einen neuen Titel, sondern auch ein ganzes Geflecht an Anregungen mitgegeben haben. Und da wir schon beim Bedanken sind: Mein besonderer Dank gilt Thomas Ammon, dem Programmleiter von Vahlen, für den Gedankenaustausch, für sein Vertrauen und sein Engagement. Ohne seinen Zuspruch wäre dieses Buch wahrscheinlich sehr viel anders geschrieben worden. Zuletzt noch ein Hinweis zum Thema gendergerechte Sprache. Es gibt wohl keine Lösung, die für alle Leserinnen und Leser akzeptabel wäre. Nach meinem Eindruck fühlt sich jedoch eine Mehrheit von der gendergerechten Sprache eher genervt als angesprochen. Daher werde ich hier auf Sternchen, Doppelpunkte, Unterstrich, Binnen-I oder andere Formen der sprachlichen Inklusion verzichten und gelegentlich das »generische Maskulinum« verwenden. Nicht weil ich irgendjemanden ausschließen will, sondern weil ich möglichst wenige Leser nerven möchte. Völlig unabhängig davon, ob diese »Leser« weiblich, männlich oder divers sind. Dabei ist mir das Anliegen der gendergerechten Sprache durchaus sympathisch. Doch die Mittel sind es weit weniger. Und so kommt hier auch nicht durchgängig das »generische Maskulinum« zum Einsatz, sondern diverse Varianten. Was mich in diesem Zusammenhang interessiert: Wie hätten Sie es denn gern, als Leserin oder Leser? Lassen Sie es mich wissen. Schreiben Sie an den Verlag oder mailen Sie mir (unter [email protected]). Selbstverständlich freue ich mich auch über Ihre Kommentare, Fragen oder Ihre persönlichen Erfahrungen zu unserem Thema, die zwischenmenschlichen Abneigungen und wie Sie als Führungskraft damit umgehen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Vergnügen bei der Lektüre!

Matthias Nöllke

13LEADERSHIT HAPPENS

Es gibt Leute, die liegen uns einfach nicht. Mit denen kommen wir nur schwer zurecht. Ihre Eigenarten können wir kaum ertragen. Dabei zeigt sich, dass jeder von uns nicht nur sehr individuelle Vorlieben und Sympathien hat, sondern eben auch ganz persönliche Abneigungen. »Die Person, die Ihnen am meisten auf die Nerven geht, kann für jemand anderen durchaus erträglich sein«, schreiben die Managementberater Rick Brinkman und Richard Kirschner in ihrem Buch »Dealing with difficult people«. Das heißt keineswegs, dass es nur an Ihnen liegt, wenn es zwischenmenschlich knirscht. Es gibt Charaktereigenschaften, die machen es einem grundsätzlich schwer, die betreffende Person zu mögen, zu schätzen oder zu führen. Und es wird Sie vielleicht nicht überraschen zu erfahren, dass manche dieser Eigenschaften durchaus karriereförderlich sein können.

Andere Eigenschaften sind zwar eher hinderlich für das berufliche Fortkommen, doch könnten sie genutzt werden – wenn Sie als Führungskraft dafür sorgen, diese zweischneidigen Begabungen in die richtigen Bahnen zu lenken. Die überempfindliche Mitarbeiterin, die alles so kompliziert macht, hat bemerkenswerte Ideen, die jedoch niemand aufzugreifen wagt. Der schlechtgelaunte Eigenbrötler spürt jede Schwachstelle, jeden versteckten Fehler auf und erweckt noch den Eindruck, als sei das Ihre Schuld, weil Sie in seinen Augen jede Stümperei durchgehen lassen. So jemanden fliegen im Team nicht unbedingt die Herzen zu. Die guten Ideen sollen von den guten Leuten kommen, nach Möglichkeit gleich von uns selbst. Und wer mäkelt und nur Fehler findet, der ist ein Miesmacher und Bedenkenträger, um den man lieber einen großen Bogen macht. Dabei ahnen wir, dass das keine gute Idee ist, ihre Einwände zu ignorieren. Vor allem in sensiblen 14Bereichen wird kaum jemand so dringend gebraucht wie ein beherzter Bremser, der humorlos dazwischengrätscht, wenn alle schon denken: »Fein, wieder mal ein Problem gelöst.« Er zwingt die anderen, genauer hinzusehen, die Sache noch einmal zu überdenken und besser zu machen. Manchmal sind solche Bedenkenträger sogar die Rettung, weil sie uns vor einer großen Blamage bewahren. Sie haben ihren Nutzen. Aber müssen es immer solche Auftragskiller der guten Laune sein? Oh ja, müssen es.

Und vergessen wir die dritte Gruppe nicht. Es gibt Eigenschaften, die einfach nur lästig sind, die allen auf die Nerven gehen und die Zusammenarbeit erschweren. Doch auch solche charakterlichen Unebenheiten wollen gemanagt werden. Was so viel heißt wie: Sorgen Sie dafür, dass sich die üblen Verhaltensweisen nicht ausbreiten, dass Fehlverhalten angemessen geahndet wird und Ihre Leute noch miteinander auskommen. Das kann bedeuten, dass Sie schlichten und vermitteln müssen. Dass Sie sich und Ihre Mitarbeiter schützen müssen. Dass Sie jemandem nahelegen, aus Ihrem Team auszuscheiden. Tatsächlich kann sich dadurch die Situation schlagartig zum Positiven ändern. Zumindest für das Team, das denjenigen losgeworden ist, während sich die Gruppe, die ihn aufnimmt, auf neue Herausforderungen freuen darf. Doch will so ein Schritt gut überlegt sein. Es empfiehlt sich planmäßiges Vorgehen und die eine oder andere Bewährungsprobe. Denn auch das zeigt die Erfahrung: Menschen können sich umstellen und ihr Verhalten ändern. Zumindest sollten sie dafür eine Chance bekommen. Und manche unangenehme Eigenschaft lässt sich auch dadurch entschärfen, dass man sich an sie gewöhnt. Denn das wollen wir nicht vergessen: Jeder hat so seine Schattenseiten. Der Versuch, sie loszuwerden, kann für alle Beteiligten noch unangenehmer werden als der Einfachheit halber bei den schlechten Gewohnheiten zu bleiben. Wir kommen auf dieses Thema zurück.

SIE KÖNNEN DIE ANDERN NICHT ÄNDERN

Eines können Sie sich schon mal aus dem Kopf schlagen: Dass Sie die Mitarbeitenden, die Sie nicht mögen, ändern, ja, dass Sie sie »steuern« können. Es gibt ja die Vorstellung von Führung: Die Führungskraft nimmt direkt Einfluss auf ihre Leute. Es gibt da »Tools«, Managementwerkzeuge, 15Stellschrauben, an denen Sie »drehen« müssen, emotionale »Knöpfe«, die Sie »drücken« können, um das gewünschte Verhalten auszulösen. Nun, das klappt schon bei den Leuten nicht, die auf Ihrer Seite sind. Wie viel weniger bei denen, die Sie nicht ausstehen können und auf deren Gesicht ein feines Lächeln erscheint, wenn Sie sich auf die Nase legen? Damit ist keineswegs gesagt, dass sie aktiv darauf hinarbeiten.

Es geht um den Anspruch auf Kontrolle und Steuerbarkeit. Dieser Anspruch zeigt sich in einem Verhalten, das anmaßend ist und übergriffig. Niemand lässt sich gern »steuern« oder an den emotionalen Bedienelementen herumtippen. Sobald Menschen den Eindruck bekommen, sie sollen ohne ihr Wissen und ohne ihre Zustimmung zu einem bestimmten Handeln bewegt werden, regt sich naturgemäß ihr Widerstand. In der Psychologie spricht man von der »Reaktanz«. Dabei versuchen wir uns dem Zugriff der anderen dadurch zu entziehen, indem wir das machen, was sie gerade verhindern wollen. Wir spüren, dass jemand unsere Freiheit einschränken will, wir durchschauen vielleicht nicht einmal genau, was dahintersteckt, wir haben nur den dringenden Wunsch, ihm einen Strich durch die Rechnung zu machen.

Das ist aber nur die eine Seite. Die andere: Sogar wenn Ihre Mitarbeiterin dazu bereit ist, sich zu ändern, ja, wenn sie dazu fest entschlossen ist, so heißt das noch lange nicht, dass es ihr auch gelingt. Und wenn es ihr gelingt, dann heißt das auch nicht, dass sie sich in der Weise verändert, wie Sie das gerne hätten. Persönliche Veränderungen brauchen Zeit, und sie stecken voller Überraschungen.

Doch ganz grundsätzlich gilt: Als Führungskraft können Sie Ihre Mitarbeiter nicht verändern. Sie sind keine technischen Gerätschaften, an denen Sie ungestraft herumschalten können. Führung ist etwas anderes als das »Steuern« von Menschen.

16Die trügerische Maschinenmetapher

Sie ist schon seit längerem in Verruf geraten. Doch hält sie sich noch immer hartnäckig: Die Vorstellung, ein Unternehmen oder eine Organisation sei so etwas wie eine Maschine. Und Führungskräfte hätten die Aufgabe, diese Maschine zu bedienen. Dieses Modell mag zwar anschaulich sein, bequem und beruhigend. Doch es hat einen großen Nachteil: Es wird nicht im Ansatz der Aufgabe gerecht, vor der Führungskräfte stehen. Es schafft die Illusion von Sicherheit und Kontrollierbarkeit. Es ignoriert die Komplexität, die Unübersichtlichkeit und die fortlaufende Verunsicherung, der Organisationen heute ausgesetzt sind. Und es bleibt der entscheidende Faktor außen vor: Der menschliche Faktor, dem dieses Buch gewidmet ist.

HABEN SIE IHRE MITARBEITER HEUTE SCHON INSPIRIERT?

Das »Knöpfedrücken« hat zwar nach wie vor seine Anhänger (vielleicht sind es in jüngster Zeit sogar wieder mehr geworden; es gibt immer diese gegenläufigen Trends). Doch ist es eher Ausdruck einer etwas lächerlichen Allmachtsphantasie als ein tragfähiges Führungskonzept. Heute setzen wir doch eher auf Eigenverantwortung, respektvollen Umgang, Führen mit Vertrauen und auf Augenhöhe. Dominanzgehabe kommt nicht gut an. Schon gar nicht bei hochqualifizierten Fachkräften, an denen es überall mangelt und bei denen Sie gleich unten durch sind, wenn Sie bereitwillig in den Zauberkasten mit den Manipulationstricks und psychologischen »Hacks« greifen. Und auch bei den jungen Leuten von der »Generation Z« dürften Sie damit auf wenig Sympathie stoßen. Dazu müssen sie Ihre cleveren Manöver gar nicht mal vollständig durchschauen. Schon die Absicht macht Sie verdächtig.

Hier kommt das »Leadership«-Konzept ins Spiel. In ihm vereint sich Gegensätzliches. Ein »Leader« strahlt Stärke aus und ist zugleich sanft und respektvoll. Er führt, aber nicht, indem er Anweisungen erteilt oder Aufgaben verteilt. Ein Leader »inspiriert« seine Leute, ja, im Idealfall »begeistert« er sie. Sie erledigen ihre Aufgaben nicht, weil sie das müssen, sondern sie machen das freiwillig und sind zutiefst von der Sinnhaftigkeit ihres Tuns überzeugt. Leadership ist der Gegenbegriff 17zum bloßen »Management« – verstanden als eine Art Führungshandwerk, die Anwendung bewährter Techniken und Routinen. Leadership muss »gelebt«, »glaubwürdig« vorgelebt werden und erfordert den Einsatz der ganzen Persönlichkeit. Als »Leader« müssen Sie charismatisch sein, moralisch integer, einfühlsam, visionär und auch als Animateur überzeugen.

Nun hat dieses Konzept aber einen gewaltigen Haken: Es dürfte kaum ein menschliches Wesen geben, das diesen Anforderungen gerecht wird. Der »Leader« ist ein Fabelwesen. »Leadership« ist im Wesentlichen eine Frage der Inszenierung. Sie ist eine Showveranstaltung, die nur dann gut funktioniert, wenn alle mitspielen. Und damit können Sie nicht unbedingt rechnen, wenn Sie Menschen mitreißen sollen, die Ihnen zuwider sind.

Inspiration, das ist ungefähr das Gegenteil von dem, was Führungskräfte früher mal getan haben: Nämlich sagen, wo es langgeht. Das ist heute sehr viel schwieriger geworden. Oder wir muten es uns kaum noch zu, bleiben flexibel und unbestimmt. Dafür gibt es Gründe: Die Bedingungen verändern sich rasch. Das hören wir schon länger, doch stimmt es eben noch immer. Unvorhergesehene Ereignisse werfen unsere Planungen über den Haufen. Wir werden mit neuen Gefahren konfrontiert, aber es eröffnen sich auch neue Möglichkeiten. Gerade in solchen Situationen wäre Orientierung hilfreich. Doch ist die eigentlich nicht zu leisten. Sich darauf festzulegen, den anderen den Weg zu weisen, wo es langgeht, das ist kaum noch möglich.

Eine mögliche Lösung heißt »Inspiration«. Inspiration öffnet Möglichkeiten. Inspiration kann man niemandem aufzwingen. Sie wird weniger »gegeben« als vielmehr »geholt«. Und sie entstammt gerade nicht dem Bereich beruflicher Pflichterfüllung, sondern der Sphäre schöpferischer Tätigkeit: Künstler lassen sich inspirieren, weniger die Angestellten und freien Mitarbeiter, die mit Erfahrung und kühler Professionalität zu Werke gehen. Und dann kommt das »Inspirierende« traditionell auch noch von allerhöchster Stelle: Es sind die Eingebungen des Göttlichen, die uns inspirieren. Wobei »Inspirieren« wörtlich bedeutet »einatmen« oder »hineinatmen – Beatmung durch den göttlichen Geist. Für das prosaische Berufsleben vielleicht ein wenig hochgegriffen, meinen Sie? Stimmt, darum geht es.

Denn diese Überhöhung hat ihren besonderen Sinn: Sie veredelt die eigene Unbestimmbarkeit, die Scheu, sich festzulegen. Es schiebt die 18Verantwortung zu denen, die geführt werden sollen. Wenn ich Sie »inspiriere«, dann geschieht das völlig unabhängig von meinen Absichten. Sie greifen etwas auf, verändern es nach Ihren eigenen Vorstellungen, Sie folgen Ihren persönlichen Wünschen. Und ich mische mich nicht ein, stelle keine Forderungen. Denn es handelt sich ja um Ihr eigenes Projekt. Ich stehe allenfalls als wohlmeinender Gesprächspartner bereit. Als Begleiter, Beobachter und Unterstützer.

Nun wollen wir in diesem Zusammenhang den Begriff der Inspiration nicht ernster nehmen, als er es verdient. Aber eines lässt sich kaum bestreiten: Leadership setzt ganz auf die Strahlkraft der Persönlichkeit. Und das kann nicht gutgehen, wenn, aus welchen Gründen auch immer, persönliche Abneigung im Spiel ist.