48,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2018
Das Buch liefert die Grundlagen, um als Führungskraft die digitale Transformation umzusetzen. Entwickeln Sie Ihre Fähigkeiten als Digital Leader, um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen! Je nach Situation, Bedarf und Aufgabe kombinieren Sie anhand des Gamebooks Methoden und Instrumenten: So optimieren Sie das bestehende Geschäft und finden zudem neue Ideen für die digitale Zukunft. Inhalte: - Führen im digitalen Zeitalter - Mindset der Digital Leader - Skillset der Digital Leader - Arbeiten als Digital Leader
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 594
Ähnliche
Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht ImpressumWas bedeuten die Symbole?Gamebook User GuideAlle sind gleichGamebook PartsPart 1 – Führung im digitalen ZeitalterPart 2 – Mindset der Digital LeaderPart 3 – Skillset der Digital LeaderPart 4 – Arbeit als Digital LeaderDigital Leader RulesEigenes Rezept findenZwei Herzen spürenNeugierig bleibenWiderstände aufgreifenUmwege nutzenAnalog seinHerkunft beachtenZukunft beginnenKeinem Schema F folgenLust am MachtverlustPart 1 – Führung im digitalen ZeitalterDas Game beginntPart 1.1 Game Changer DigitalisierungDigitalisierung ist nicht alles – oder?Digital Leader machen alles möglichDigital Leader fangen unterschiedlich anHandeln, nicht hektisch werdenPart 1.2 Digitale Transformation kurz und bündigFakt 1 – Neue Potenziale für GeschäfteFakt 2 – Kunden sind ProsumentenFakt 3 – Plattform statt ProdukteFakt 4 – Studieren und probierenFakt 5 – Arbeiten im Leben„Digital Natives” wollen anders geführt werdenFakt 6 – Parallelität der digitalen OrganisationKeine Zukunft ohne HerkunftDigital Leader machen den UnterschiedPart 1.3 Führen in der VUKA-WeltHüten Sie sich vor alten DenkmusternPart 1.4 Neues Denken lernenFehler 1 – „Ich kann nicht, weil ...”Fehler 2 – „Ich habe noch Zeit!”Fehler 3 – „Ich habe nicht alles, was nötig wäre ...”Fehler 4 – „Ich kenne die Ursachen”Fehler 5 – „Ich muss immer eine Antwort haben”Weitere Denkmuster identifizierenAufbau höherer FehlertoleranzDigital Leader führen bimodal10 Prozent sind ein guter AnfangEffekte erzielenFlexibel führen mit SchiebereglerPart 1.5 Digital Leader CanvasDigital Leader sind VOPADigital Leader entwickeln sichDen eigenen Spielplan erstellenKopfzeilen zur Bestimmung der SpielsituationPlan für Ihre Spielzüge und SpielkombinationenFußzeile Bewertung der SpielzügePart 2 – Mindset als Digital LeaderDas Game annehmen Vernetzung: Stärken potenzierenPart 2.1 Hierarchie – Über die eigenen Linien hinaus agieren Rolle 1 – Der VerantwortungsgeberRolle 2 – Der ImpulsgeberRolle 3 – Der BrückenbauerRolle 4 – Der NavigatorRolle 5 – Der ExperteHolokratie: Das Ende der Hierarchie?Part 2.2 Profil – Teilhabe am eigenen Arbeiten ermöglichen Part 2.3 Mitstreiter – Aktivierung der Mitarbeiter zur Stärkung der Kollaboration Den Sinn stiftenDas Können unterstützenIndividuelle FähigkeitenKollektive MöglichkeitenRaum schaffenAnerkennung zeigenPart 2.4 Empfehlung – Förderung der Vernetzung der eigenen Mitarbeiter Unbegrenzte MöglichkeitenEin kurzes ZwischenfazitOffenheit: Transparenz erhöhenPart 2.5 Information – Vollständige Kommunikation und Klärung von Themen Macht anders gemachtAufmerksamkeit ausrichtenAktualität sichernVerfügbarkeit regelnAnlässe strukturierenGeschichten erzählenPart 2.6 Resonanz – Zeitnahe Bewertungen geben und Rückmeldungen verarbeiten Den Wert schätzen und abschätzenResonanzräume schaffenPart 2.7 Widerstand – Lösung von Konflikten und Nutzung aller Energien Part 2.8 Fehler – Lernen sichern und Kontrolle vermeidenRegeln setzenStandards schaffenLeuchttürme aufbauenPart 3 – Skillset als Digital LeaderIm Game mitspielen Partizipation: Kompetenz erhöhen Part 3.1 Team – Abläufe strukturieren und Eigenständigkeit stärkenStruktur schaffenTeam aufbauenTeams führenDas eigene Team profitiertPart 3.2 Wissen – Austausch fördern und Hindernisse beseitigenMit „Action Learning” zu neuem WissenPart 3.3 Instrumente – Agile Methoden testen und etablieren je nach Bedarf Zusammenarbeit verbessernIdeen bekommenDesign ThinkingIm Team Ideen entwickelnBarcampOpen SpacePoolwritingZiel bestimmenValue PropositionBusiness Model CanvasZiel verfolgenScrumPassende Methoden wählenPart 3.4 Entwicklung – Fähigkeiten aufbauen und Potenziale stärken Agilität: Effekte erzielenPart 3.5 Ziele – Prozesse zur Vereinbarung, Bewertung und Anpassung verfolgen Part 3.6 Ergebnisse – Veränderungen ableiten und Aufträge justieren Ist das Glas halb voll oder halb leer?Part 3.7 Entscheidung – Prinzipien statt nur Hierarchien folgenMitarbeiter wollen entscheiden und EntscheidungenPart 3.8 Verantwortung – Handeln mit Ende-zu-Ende-OrientierungPart 4 – Arbeiten als Digital LeaderIm Game erfolgreich seinPart 4.1 Readiness Check: Status und Anforderungen ermittelnStichwort Unternehmen und OrganisationPart 4.2 Set-up: Spielplan aufbauenErstversionÜberarbeitungProjektversionPart 4.3 Freiraum schaffen: Als Digital Leader Zeit gewinnen Part 4.4 Schieberegler einsetzen: Bimodale Führung im Alltag umsetzenPart 4.5 Dysfunktionalität: Wirkungslosigkeit beheben Emotion und HaltungVerhalten und FähigkeitenZiel und UmfeldPart 4.6 Virtuelle Teams führen Part 4.7 Digitale Geschäftsstrategie Schritt 1 – Aktionsraum schaffenSchritt 2 – Potenziale bestimmenSchritt 3 – Strategie entwickelnSchritt 4 – Erfolgsfaktoren festlegenPart 4.8 „In or out?” – Eine digitale Einheit aufbauen Digitale Einheit vorbereitenDigitale Einheit bei der ArbeitPart 4.9 Führung zu neuen Produkten und ServicesPart 4.10 Führung zu neuen Abläufen Part 4.11 Top-Management überzeugen Part 4.12 Machtstrukturen nutzen Fazit – Digital Leader sind SpielmacherKlasse!Vorsicht!Wanderer zwischen den WeltenGamebook Deep DiveÜbergreifende SpielzügeSpezifische SpielzügeStichwortverzeichnisArbeitshilfen OnlineHinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print: ISBN 978-3-648-12124-5 Bestell-Nr. 10291-0001
ePub: ISBN 978-3-648-12125-2 Bestell-Nr. 10291-0100
ePDF: ISBN 978-3-648-12126-9 Bestell-Nr. 10291-0150
Michael Groß
Digital Leader Gamebook
1. Auflage 2019
© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Produktmanagement: Jürgen Fischer
Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg
Umschlag: RED GmbH, Krailling
Illustrationen: Claudia Lieb, München
Grafiken: Klaus Lutsch, DUOTONE Agentur für Mediengestaltung & Produktion, München
Art Buying: Guter Punkt GmbH, München | www.guter-punkt.de
Bildnachweis
bojanru/gettyimages S. 59 rechts, Chris Titze Imaging/AdobeStock S. 29 rechts oben, fotokostic/gettyimages S. 59 links, Fyle/AdobeStock S. 58 rechts unten, Guter Punkt unter Verwendung eines Motivs von Alpha-C/gettyimages S. 29 links oben, Guter Punkt unter Verwendung eines Motivs von Gearstd/gettyimages S. 29 links unten, magele-picture/AdobeStock S. 29 rechts unten, Man As Thep/gettyimages S. 58 rechts oben, Nastia11/gettyimages S. 58 links oben, Photoservice/gettyimages S. 58 links unten.
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.[2]
Gamebook User Guide
Mit diesem Gamebook werden Sie künftig in der Lage sein, in einer bestimmten Situation die jeweils besten Spielzüge als Digital Leader zu machen und eigene Spielkombinationen für Ihre individuellen Ziele aufzubauen. Zum Gelingen des Games beachten Sie bitte die folgenden kurzen Hinweise, wie Sie das Gamebook für sich optimal einsetzen können.
Alle sind gleich
Ein letzter wichtiger Hinweis: Die Haltung und die Fähigkeiten, die Digital Leader ausmachen, sind nicht geschlechtsspezifisch. Das Gamebook wendet sich an alle, die für sich Führung anders angehen möchten, ganz pragmatisch und offensiv.
Digital Leader*innen gibt es in vielen Bereichen, Branchen und Unternehmensstrukturen! Nur aus Gründen der Lesbarkeit wird in diesem Gamebook immer über den oder die Digital Leader gesprochen. Alle Geschlechter sind damit gleichermaßen gemeint. Das gilt auch für alle anderen Personennennungen wie Mitarbeiter*innen oder Kunden*innen.[6]
Gamebook Parts
Wie jedes Buch kann das Digital Leader Gamebook als Ganzes von der ersten bis zur letzten Seite durchgearbeitet werden. Das ist besonders empfehlenswert, wenn Sie die gesamte Bandbreite der Digital Leadership entdecken möchten, um für sich den Spielplan als Führungskraft komplett zu überarbeiten oder einen ganz neuen Spielplan aufzustellen.
Die vier Teile des Buches ermöglichen aber auch den Quereinstieg in einzelne Themen, die für Sie besonders interessant sind. Das selektive Vorgehen ist zum Beispiel sinnvoll, wenn Sie akute Führungsthemen angehen oder eine besondere konkrete Herausforderung bewältigen möchten.
Part 1 – Führung im digitalen Zeitalter
Einführend wird gezeigt, welche Faktoren der digitalen Transformation für die Führung in Unternehmen wichtig sind, wie sich der Kontakt zu Kunden oder das Arbeiten in Unternehmen verändert, unabhängig von einzelnen Branchen oder dem Druck durch neue digitale Wettbewerber. Was richtig oder falsch ist, ist in diesem Zusammenhang selten eindeutig zu bestimmen.
Durch die digitale Transformation nehmen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz im unternehmerischen Umfeld zu. Diese Veränderungen zu beherrschen, ist die große Anforderung an Digital Leadership in Unternehmen. Die Digital Leader Canvas gibt den Überblick über die einzelnen Aspekte von Mindset und Skillset für Digital Leader.[7]
Part 2 – Mindset der Digital Leader
Die richtige Haltung gegenüber Vernetzung und Offenheit ist elementar für Digital Leader, um durch die Kombination unterschiedlicher Fähigkeiten die besten Spielzüge zu machen. Vier Handlungsfelder stehen für die Vernetzung im Fokus, um als Digital Leader Stärken zu potenzieren:
Hierarchie – Über die eigenen Linien hinaus agieren
Profil – Teilhabe am eigenen Arbeiten ermöglichen
Mitstreiter – Aktivierung der Mitarbeiter zur Stärkung der Kollaboration
Empfehlung – Förderung der Vernetzung der eigenen Mitarbeiter
Zu Offenheit und damit zur notwendigen Transparenz im Team und im Unternehmen führen diese Aspekte:
Information – Vollständige Kommunikation und Klärung von Themen
Resonanz – Zeitnahe Bewertungen geben und Rückmeldungen verarbeiten
Widerstand – Lösung von Konflikten und Nutzung aller Energien
Fehler – Lernen sichern und Kontrolle vermeiden
Part 3 – Skillset der Digital Leader
Die Fähigkeit zu Partizipation und Agilität – also das Skillset – macht das in Part 2 vorgestellte Mindset wirksam für ein Team, eine Abteilung, einen Bereich oder das gesamte Unternehmen, für die ein Digital Leader Verantwortung trägt. Erneut lassen sich die wesentlichen Kompetenzen in zweimal vier Handlungsfelder gruppieren. Im Bereich der Partizipation sind dies:
Team – Abläufe verschlanken und Eigenständigkeit stärken
Wissen – Austausch fördern und Hindernisse beseitigen
Instrumente – Agile Methoden testen und je nach Bedarf etablieren[8]
Entwicklung – Fortschritte prüfen und Vorgehen optimieren
Für die Agilität sind folgende Aspekte wichtig:
Ziele – Prozesse zur Vereinbarung, Bewertung und Anpassung verfolgen
Ergebnisse – Veränderungen ableiten und Aufträge justieren
Entscheidung – Prinzipien statt nur (in)formellen Hierarchien folgen
Verantwortung – Handeln mit Ende-zu-Ende-Orientierung
Part 4 – Arbeit als Digital Leader
Im Alltag bewähren sich die Haltung und die Fähigkeiten als Digital Leader. Sie sind ein „Performer” und können Ihre Kompetenzen zur richtigen Zeit und in der jeweiligen Situation in die nötige Leistung umsetzen – kurz: die richtigen Spielzüge in der Führung machen.
Der abschließende Teil des Gamebooks zeigt in zwölf Kapiteln, wie Sie Ihren Status, Ihr Aktionsfeld und den besten Einstieg für Ihren eigenen Spielplan bestimmen. Anhand typischer Situationen im Führungsalltag zur digitalen Transformation erfahren Sie, wie Sie Ihr Team und Unternehmen fit und erfolgreich machen können.
Starten Sie zunächst mit den wichtigsten Regeln, die für alle Aspekte der Digital Leadership gelten: die Digital Leader Rules.
Digital Leader Rules
Ein Gamebook braucht Spielregeln, und zwar wenige und eindeutige. Digital Leader machen auf dieser Basis in der Praxis ihre eigenen Spielzüge und Spielkombinationen. Behalten Sie deshalb diese 10 Regeln als wesentliche Erfolgsfaktoren im Kopf – dann haben Sie bereits viel gewonnen. Und danach rücken Sie vor auf Los – mit dem ersten Kapitel in Part 1[9].
Eigenes Rezept finden
Sie adaptieren Ihre aktuellen und antizipieren die künftigen Herausforderungen und Chancen, die sich Ihnen in der digitalen Transformation bieten. Sie agieren ganz nah an Ihren akuten und absehbaren Themen und Problemen. Deshalb gibt es nicht den Digital Leader und das eine Set an Fähigkeiten und Instrumenten. Jeder Digital Leader ist für sich einzigartig in der Kombination seiner Haltung und Fähigkeiten und im Einsatz der Instrumente – je nach Situation und Zielen.
Sie werden in diesem Gamebook Ihre Spieltaktik bestimmen, die Spielelemente auswählen und Ihre Werkzeuge parat haben. Dann werden Sie in jeder Situation die passende Variante einsetzen: mal offensiv und gradlinig, um als Digital Leader schnell notwendige Fortschritte zu erzielen; mal behutsam und beobachtend, um sich für den Erfolg Ihres Teams und Unternehmens einzusetzen.
Zwei Herzen spüren
Digital Leader agieren bimodal. Sie sind fähig, Unternehmen zu verbessern und vor allem bestehende Leistungen und Abläufe an die jeweiligen Anforderungen anzupassen. Dafür schlägt ihr eines Herz.
Und zugleich ermöglichen Digital Leader das Erfinden des Neuen, die notwendigen qualitativen Sprünge in der Evolution und damit in die Zukunft. Das Neue ist in Zeiten der digitalen Transformation notwendig. Niemand weiß jedoch, wann diese Sprünge nötig sein werden und wie sie aussehen – je nach Branche, je nach Technologie oder neuen Kundenbedürfnissen. Für das Neue schlägt das zweite Herz!
Neugierig bleiben
[10]Digital Leader fragen offen: „Ja! Und ...?” Damit schaffen sie neue Perspektiven im Sinne von: „Und was können wir dafür tun?” oder: „Und welche Hindernisse dürfen wir überwinden?”. Und so weiter. Solche Fragen mobilisieren die Energien von Mitarbeitern und Teams.
Digital Leader antworten nie: „Ja! Aber ...!” Das implizierte Nein kommt ihnen nicht über die Lippen. Denn es verhindert beide Aspekte, für die das Herz des Digital Leaders schlägt: das Verbessern und das Erfinden.
Widerstände aufgreifen
Digital Leader sind Vorreiter, die auf Widerstand treffen – angefangen bei vielen „Ja, aber ...”-Argumenten. Von „Bonussystem” bis „Silodenken” gibt es viele Faktoren und Systeme, die in der digitalen Transformation verändert werden müssen. Digital Leader halten die damit verbundenen Konflikte aus.
Digital Leader sind schneller, nehmen Mehrdeutigkeiten auf, um andere Führungskräfte und Mitarbeiter abzuholen und zum Nachdenken anzuregen. Sie fragen zum Beispiel: „Was passiert, wenn bei uns nichts passiert?” Die Antwort zeigt, wo Veränderungen beginnen können, wo aus Widerstand sogar Unterstützung werden kann, um voranzukommen. Denn wer sich in der digitalen Transformation zu langsam verändert, verliert auch das, was in der Vergangenheit erfolgreich war und an dem deshalb zu lange festgehalten wurde.
Umwege nutzen
Digital Leader planen das Unplanbare. Ihre anvisierte Spielkombination geht selten ganz auf, neue Spielzüge werden nötig. Sie sind offen für die Überraschungen, die die digitale Transformation bietet. Die Entwicklung der Technologie, Bedarfe der Kunden und Innovationen im Wettbewerb schaffen Hindernisse und Herausforderungen. Für Digital Leader wirken veränderte Rahmenbedingungen, durch die der anvisierte Weg versperrt wird, als Inspiration, um neue Ideen zu forcieren und unerwartete Chancen zu nutzen.[11]
Umwege zu nutzen, stärkt das Bewusstsein des Digital Leaders, sich auf das Beeinflussbare konzentrieren und jederzeit Effekte erzielen zu können. Dadurch wird auch der Umgang mit Niederlagen und Enttäuschungen erleichtert. Digital Leader richten nach einem Durchschnaufen den Blick nach vorne, denn sie wissen: Es gibt immer einen (Um-)Weg, der weiterführt.
Analog sein
Je weiter die Digitalisierung von Angeboten und Abläufen voranschreitet, auch in der Zusammenarbeit von Teams, desto wichtiger werden analoge Fähigkeiten, um als Digital Leader erfolgreich zu sein. Das Menschsein, schon immer Teil guter Führung, wird zum entscheidenden Merkmal. Authentizität der eigenen Person prägt jeden Digital Leader. Entscheidend ist, wie Mindset und Skillset kombiniert, die Tools dazu ausgewählt werden.
Digital Leadern wird Vertrauen entgegengebracht – die höchste Auszeichnung optimaler Führung. Denn nur Menschen können untereinander und gemeinsam Vertrauen aufbauen. Das lässt sich nicht verordnen und auch nicht in soziale Medien, in Chatbots oder andere digitale Methoden transferieren. Vertrauen stellt den „Klebstoff” zwischen allen positiv wirksamen menschlichen Beziehungen dar und ist deshalb elementar, um gemeinsam in Unternehmen die Herausforderungen der Digitalisierung als Chance zu nutzen.[12]
Herkunft beachten
Digital Leader sind gegenüber ihrem Umfeld sehr aufmerksam. Sie beachten, wo sich das Team und das Unternehmen aktuell befinden und welche konkreten Herausforderungen die digitale Transformation an diese stellt. Dies wiederum liefert die Ansatzpunkte für die ersten Spielzüge, um die Mitarbeiter abzuholen.
Sie sollten als Digital Leader in der Führung nicht sofort alles anders, aber doch vieles besser machen. Konzentrieren Sie sich darauf, wo Sie durch Ihre geänderte Haltung und erweiterten Fähigkeiten mit dem Einsatz neuer Instrumente einen schnellen Effekte erzielen, um Ihr Team, den Bereich oder sogar das gesamte Unternehmen für weitere, wahrscheinlich anspruchsvollere Veränderungen zu aktivieren.
Zukunft beginnen
Digital Leader gestalten Zukunft – und das konsequent. Verzichten Sie auf Prognosen über die mögliche Zukunft und entwickeln Sie stattdessen Szenarien, wohin Sie, Ihr Team und Ihr Unternehmen sich entwickeln sollten. Daraus ergibt sich Ihre Spielstrategie als Leitfaden für Ihr Handeln, Fordern und Fördern der Mitarbeiter.
Digital Leader wollen nicht alles im Voraus wissen und exakt planen. Sie nehmen dagegen das Ungeplante und Unplanbare als Chance auf, wenn es eintritt, um dann Einfluss auf den weiteren Verlauf zu nehmen. Denn die Zukunft verändert sich für Digital Leader durch das, was sie heute tun – für sich, ihre Teams und Unternehmen.[13]
Keinem Schema F folgen
Führung ist nicht (mehr) monolithisch, nach einer Lehre XY, die eins zu eins für alle gilt. Es gibt kein Entweder-oder, sondern es gilt das Sowohl-als-auch. Digital Leader führen fließend und anschmiegsam an die jeweiligen Bedürfnisse. Sie stellen sich mit ihren Spielzügen auf immer wieder wechselnde Spielsituationen ein. So werden Digital Leader zum erfolgreichen Spielmacher, mitunter sogar Spielentscheider in der digitalen Transformation.
Digital Leader akzeptieren zugleich, dass nicht jeder ihrer Spielzüge die beste Antwort auf eine Herausforderung sein wird. Trotzdem streben sie stets nach höchster Wirksamkeit. Sie entwickeln Vertrauen in das Gespür für die jeweilige Situation und für die Anforderungen an sich und andere.
Die Digital Leader Canvas dient als Spielplan, um die Haltung und Fähigkeiten zu justieren, und zwar nicht einmal, sondern immer wieder, wenn es neue Herausforderungen oder Hindernisse erfordern. Digital Leader entwickeln ihre Strategie und legen ihre Schwerpunkte fest, sie entscheiden, welche Elemente der Canvas im Mittelpunkt stehen oder welche weniger relevant sind.
Lust am Machtverlust
Digital Leader wissen, dass ihre Führungskraft erworben und nicht mehr nur verordnet wird. Macht entsteht nicht durch den Titel auf der Visitenkarte, sondern vielmehr durch die Relevanz für das eigene Team, den Bereich und das Unternehmen. Führen kann, wer viele Follower hat. Zugleich wissen Digital Leader, dass sie allein durch Informationen über Chats und Anordnungen per E-Mail wenig Einfluss haben.[14]
Die Macht des Digital Leaders entsteht durch ihn als Mensch, der auch Schwächen hat, andere begeistern kann und mitnimmt. Der Digital Leader entscheidet durchaus nicht immer richtig. Vielmehr stellt er die richtigen Fragen, damit die besten Antworten gefunden werden können. Mit dieser Lust am Machtverlust und weniger direkter Kontrolle erhöht sich letztlich der Einfluss und vor allem das Vertrauen, gemeinsam erfolgreich sein zu können.
Das Zurücknehmen der eigenen Person, das Beobachten und Begleiten, Fragen und Unterstützen auf der Suche nach Lösungen ist das Markenzeichen des Digital Leaders. Diese Haltung ermöglicht die Agilität aller Beteiligten, statt in der Führung ständig überall eingreifen zu müssen.
Und jetzt: Los geht’s! Starten Sie mit dem Gamebook in Ihre Zukunft als Digital Leader. Gestalten Sie erfolgreich mit Ihren Teams und im Unternehmen die digitale Transformation. Ich wünsche Ihnen viel Freude und Energie!
Part 1 Führung im digitalen Zeitalter
Das Game beginnt
Ihr Rüstzeug liegt bereit: Das besondere Mindset und Skillset für die Digital Leadership. Die Digital Leader Canvas führt in jedem der vier Spielgebiete – die Vernetzung und Offenheit im Mindset, die Partizipation und Agilität im Skillset – jeweils vier entscheidende Spielfelder zusammen.
Aus dieser 4x4-Struktur können Sie die Spielzüge auswählen und Spielkombinationen bestimmen, die für Ihren Bedarf und Ihre Ziele als Digital Leader am besten geeignet sind. Zur Auswahl und zum Aufbau Ihres persönlichen Spielplans liefert Ihnen das Gamebook die passende Vorlage, um sich auf einen Blick optimal als Digital Leader aufzustellen. Wählen Sie zu Beginn bis zu fünf Spielzüge[15] aus, die für Ihre Aufgaben und Probleme in der digitalen Transformation schnell greifbare Ergebnisse versprechen.
Aber eines nach dem anderen! Bevor das Gamebook zum Abschluss in diesem ersten Part die Digital Leader Canvas und den Spielplan vorstellt und Ihnen im Anschluss daran in Part 2 zum Mindset und Part 3 zum Skillset alle Details dazu liefert, sollten Ihnen unbedingt die Rahmenbedingungen klar sein. Denn im digitalen Zeitalter prägen stärker denn je äußere Einflüsse die Führung in Unternehmen. Und mehr noch – Digital Leadership nimmt die Umgebung sogar als wesentliches Element zur erfolgreichen digitalen Transformation wahr. Formelhaft zugespitzt gilt:
Führung bis heute fokussierte das „Inside-Out”
Das bedeutet: Von innen heraus wird die Umgebung betrachtet und beeinflusst. Die Welt im Unternehmen ist kompliziert und wird durch Manager geführt. Durch Planbarkeit eigener Veränderungen werden Chancen genutzt, die eindeutig identifiziert worden sind. Dazu wurden Führungskräfte bisher ausgebildet und als Manager eingesetzt.
Führung der Zukunft ist überzeugt von „Outside-In”
Das bedeutet: Von außen wird das Unternehmen beeinflusst und bekommt vielfältige Impulse. Die Welt im Umfeld des Unternehmens ist komplex und wird von Führungskräften mit ihren Unternehmen verknüpft. Die Unplanbarkeit der Veränderungen erhöht die Chancen, die fortlaufend neu entstehen. Zur Nutzung dieser Chancen sind Führungskräfte als Digital Leader fähig.[16]
Sie sehen: Die Digitalisierung verändert die Führung in Unternehmen wie nie zuvor. Das Adaptieren dessen, was ist, und das Antizipieren dessen, was kommt, ist entscheidend. Nur so können Führungskräfte den Anpassungsdruck der Digitalisierung nutzen.
Das Gamebook macht für Sie deshalb zunächst die Rahmenbedingungen zur Führung im digitalen Zeitalter verständlich, die Sie unbedingt verstehen sollten, weil sie Ihre Führung spannender denn je machen. Dieser erste Teil zeigt Ihnen:
Darum sichert Digital Leadership den künftigen Erfolg der meisten Unternehmen.
Darum ist die persönliche Kombination einer besonderen Haltung mit spezifischen Fähigkeiten elementar, um die digitale Transformation zu gestalten.
Mit dem „Aufwärmen” in Part 1 beginnt das Spiel. Sie erhalten bereits einige erste Impulse für die Praxis als Digital Leader. Diese vier Kapitel zeigen Ihren Handlungsrahmen:
Game Changer Digitalisierung: Das erste Kapitel zeigt, wie Unternehmen einerseits mit neuen Wettbewerbsbedingungen konfrontiert sind und andererseits gerade dadurch nahezu unbegrenztes Entwicklungspotenzial bekommen – mit dem Digital Leader als Spielmacher.
Digitale Transformation kurz und bündig: Nachfolgend werden die wesentlichen Faktoren in Ihrer Spielumgebung vorgestellt. Dazu gehören: Kunden als Prosumenten; Plattformen statt Produkten, die den Mehrwert schaffen; fortlaufendes Studieren und Probieren; Parallelität der digitalen Organisation; und schließlich eine am individuellen Leben orientierte Arbeitsorganisation.[17]
Führen in der VUKA-Welt: Zusammengenommen, das zeigt Part 1.3, ist das digitale Zeitalter geprägt von Volatilität und Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz, kurz: VUKA. Digital Leader nutzen die entstehende Unplanbarkeit für den eigenen Fortschritt.
Neues Denken lernen: Digital Leader müssen eine neue Denkstrategie annehmen und sich dafür von einigen Grundüberzeugungen trennen. Part 1.4 benennt die fünf größten Fehler, die den Spielfluss als Digital Leader erheblich hemmen können.
Damit werden Sie optimal vorbereitet sein für die Arbeit mit der Digital Leader Canvas in Part 1.5 und dem Spielplan für den Digital Leader.
Starten wir beim Großen und Ganzen! Die Digitalisierung sorgt für einen epochalen Wandel, dem sich kein Unternehmen entziehen kann.
Part 1.2 Digitale Transformation kurz und bündig
Das führt uns zu der zentralen Frage: Wozu braucht man eigentlich Digital Leadership? Die Antwort: Weil die Digitalisierung eine bisher unbekannte Schnelligkeit, Dichte und Vielfalt an unkalkulierbaren Veränderungen bringt, die mit den bisherigen Führungsmethoden und dem bisherigen Führungsverhalten allein[32] nicht erfolgreich gestaltet werden können. Im Abwehr- oder dem reinen Reaktionsmodus könnte traditionelle Führung in der digitalen Transformation noch wirksam sein – vielleicht. Aber das wollen Sie nicht, wenn Sie zu diesem Gamebook gegriffen haben. Sie wollen mehr: Sie wollen mitspielen in der digitalen Transformation.
Digital Leader sind Führungskräfte, die Teams, Bereiche und ganze Unternehmen erfolgreich und gemeinsam durch die digitale Transformation begleiten.
Die wesentlichen Themen der digitalen Transformation, die Führungskräfte heute beschäftigen, sind klar und inzwischen vielfältig untersucht. Im Gamebook wird daher zu Beginn das „Big Picture” gezeigt – die wesentlichen Rahmenbedingungen der Digital Leadership.
Die folgenden sechs Fakten machen Lust, als Führungskraft in die Zukunft als Digital Leader zu starten. Zur Verstärkung dieser Fakten können Sie bei Bedarf gezielt das eigene Fachwissen über Technologien und Anwendungen weiterentwickeln.
Fakt 1 – Neue Potenziale für Geschäfte
Zukunft gestalten, nicht prognostizieren – das ist die grundsätzliche Einstellung jedes Digital Leaders. Denn die Digitalisierung treibt alle Märkte, Branchen und Unternehmen – das Neue daran ist die Geschwindigkeit und Mehrdimensionalität.
Neu entwickelt wird im Laufschritt, die Lebenszyklen von Produkten und Services werden immer kürzer, Technologien veralten schneller denn je. Das Bestandsgeschäft (Core) ohne Innovation hat damit kaum noch Wachstumsmöglichkeiten, jede Innovation außerhalb kann es schnell in Existenzgefahr bringen (Burning Platform). Nur Neugeschäfte (Edge) im digitalen Umfeld bieten echtes Potenzial für Wachstum – auch wenn anfangs Erfolg und Ertrag ungewiss sind. Dies alles im Blick zu haben, ist die Anforderung an Digital Leadership. Nur wer mitspielt, ständig neue Züge macht und Spielkombinationen testet, der kann gewinnen.[33]
Nehmen wir das Beispiel Stromversorgung: Heute dominieren – trotz Energiewende – weiterhin große Konzerne und regionale Energieversorger den Markt. Die Einnahmen sind relativ stabil, im Vergleich zur Erosion der traditionellen Erträge bei Medien, Banken oder in der Telekommunikation. Nun kommt eine neue Technologie: „Blockchain”, die intelligente und automatische Verkettung von Datensätzen („Blöcken”). Damit können dezentral kleinste Transaktionen schnell und sicher abgewickelt werden.
Der Effekt der Technologie für das aktuelle Geschäft der Energieversorger ist positiv – durch den enormen zusätzlichen Energiebedarf in den Rechenzentren, zum Beispiel für die Herstellung und das Abwickeln von sogenannten Kryptowährungen wie Bitcoin. Langfristig kann die Technologie aber das Geschäft massiv verändern. Jeder kleine Energieerzeuger – die Solarzellen auf dem Dach und das Windrad auf der Wiese – kann seine Produktion von Strom direkt an Verbraucher, die kleine Werkstatt oder auch das Mehrfamilienhaus, verkaufen. Dort stehen im Keller Speicher, die die überschüssige Produktion speichern, die beispielsweise an einem windigen sonnigen Sommertag entsteht. Die Abrechnung erfolgt automatisch, transparent und sicher – über die „Blockchain”. Die Frage, die Digital Leader bei Energieversorgern heute stellen sollten, lautet also: „Wie kann ich Geld verdienen mit meinen Kunden, indem ich keinen Strom mehr liefere?”[34]
Die unterschiedlichen Antworten werden zunächst in Piloten überprüft und verfeinert werden, bis irgendwann eine Technologie funktioniert und auch gekauft wird. Dann geht es sehr schnell und die Inhaber der Technologie und des Geschäftsmodells haben einen enormen Vorsprung, skalieren das Geschäft in kurzer Zeit exponentiell, während das traditionelle Geschäft sinkt, sowohl im Volumen als auch im Ertrag. Dann ist der Zug abgefahren, der Markt wird neu verteilt und das Optimieren des bestehenden Geschäfts wird zum Akt der Verzweiflung.
Abbildung 2: Märkte in der digitalen Transformation: Parallelität der Strukturen und Prozesse in Unternehmen gemeinsam mit der Bimodalität der Führung schaffen die Innovation von Geschäft und Kultur.
Abbildung 2 zeigt anschaulich, wie die Digitalisierung das Potenzial für Wachstum steigert und die Zeit zur Anpassung an neue Verhältnisse reduziert. Die Ungewissheit bleibt immer, wann das Neugeschäft das Bestandsgeschäft tangiert, attackiert oder sogar ersetzt.
Unsere Fernbedienung des Lebens
Vor zehn Jahren rollten Smartphones den Markt auf. Neue Märkte entstanden durch Apps und andere mobile Anwendungen. Ein gigantischer globaler Milliardenmarkt ist entstanden. Das Smartphone ist für viele Menschen zur Fernbedienung ihres Lebens geworden. Dennoch ist die Zukunft ungewiss.[35]
Niemand weiß, welche Bedeutung Mobiltelefone in zehn Jahren haben werden. Werden smarte Kontaktlinsen viele Funktionen übernehmen? Über unsere Pupille und Blickkontakt steuern wir die Anwendungen, sehen Nachrichten vor unserem Auge und sprechen unsere Antwort. Die Technologie ist schon da. Die größte Herausforderung aktuell ist – die Stromversorgung.
Sie als Digital Leader arbeiten in unterschiedlichen Branchen und können mit Antworten auf wenige Fragen eine Perspektive entwickeln, wo Ihr Unternehmen steht und wie hoch der Druck der Digitalisierung werden wird:
In welcher Phase befindet sich die Digitalisierung in meiner Branche und in meinem Arbeitsbereich? Geht es „nur” um bessere Abläufe und Kostensenkungen? Oder sind neue Geschäftsmodelle denkbar?
Wie schnell schreitet die digitale Transformation voran? Gibt es vergleichbare Beispiele aus anderen Branchen, die weiter sind, dafür, wie sich die Digitalisierung exponentiell entwickelt hat?
Welche Investitionen in die Digitalisierung schaffen in meiner Branche schon jetzt den größten Nutzen für das Unternehmen und den Kunden?
Wie können wir auf die Veränderungen im Markt und in der Technologie reagieren? Wie kombinieren wir die kleinen und kurzfristigen mit den großen und langfristigen Themen?
Welche Kompetenzen und Partner brauchen wir unbedingt?
Die Antworten auf diese Fragen verschaffen jedem Digital Leader die Chance, relevante Trends und Entwicklungen innerhalb der digitalen Transformation zu erkennen und Handlungsmöglichkeiten zu identifizieren. Entscheidend ist dabei, die akute Dringlichkeit herauszuarbeiten. Auch dazu gibt es eine Methode.[36]
Szenario für „Sense of Urgency”
Aus den Antworten der genannten Fragen bilden Sie ein mögliches Szenario für eine schnelle und umfassende Digitalisierung in Ihrer Branche. Nehmen Sie zusätzlich an, dass sich Ihr Unternehmen vom aktuellen Stand nur marginal verändert.
Dann sehen Sie das Szenario: Das passiert, wenn bei uns nichts passiert! Beschreiben Sie das Szenario möglichst plastisch und konkret, beispielsweise anhand der künftigen Lebenswelt Ihrer typischen Kunden: Wie wird deren Alltag aussehen und wo wird Ihr Unternehmen noch dabei sein? Diese Bewertung ist viel eindrucksvoller und überzeugender als irgendwelche Marktprognosen, die in Zeiten der Digitalisierung ohnehin eher dem Blick in die Glaskugel gleichen.
Nehmen Sie das Szenario als Tatsache. Formulieren Sie ggf. eine Variante, die nicht ganz so dramatisch, aber dafür extrem wahrscheinlich ist. Auf dieser Basis ergeben sich die Begründung für die digitale Transformation, der „Case for Change”, und die Dringlichkeit, der „Sense of Urgency”, für Ihr Unternehmen:
Hier ist unser Geschäftsmodell am verwundbarsten! Hier müssen wir investieren! Hier müssen wir uns als Erstes sofort verändern!
Als Digital Leader haben Sie für sich und Ihr Unternehmen bereits viel gewonnen, wenn Sie die Bedeutung der digitalen Transformation für das künftige Geschäft konkret herausarbeiten. In Part 4.7[37] erfahren Sie die Spielkombination aus Ihrem Mindset und Skillset, um auf dieser Basis ein digitales Geschäftsmodell aufzubauen.
Fakt 2 – Kunden sind Prosumenten
Im Mittelpunkt der digitalen Transformation jedes Geschäfts steht der Kunde, der vom Empfänger zum Gestalter von Produkten und Leistungen wird. Doch im digitalen Zeitalter konsumieren wir nicht mehr. Als Nutzer im Internet produzieren wir durch unser Verhalten laufend neue Daten, aus denen neue Produkte und Services entstehen. Wir sind „Prosumenten”, die gleichzeitig konsumieren und produzieren. So können fortlaufend neue Services entwickelt, getestet und verbreitet werden. Dadurch verändern sich Kundenbedürfnisse, die wiederum neue Daten liefern.
Für Amazon, Google & Co. sind wir alle sehr viel wert. Unser Verhalten hinterlässt Spuren. Und aus vielen Spuren werden durch geschickte Verknüpfung der Daten neue Angebote. Diese werden schnell getestet und weiter verbessert. Statt wenige Male im Jahr eine große Marktforschung zu starten, erfolgt vielfaches Probieren von unzähligen Varianten. Die einfachste Variante sind Empfehlungen zu anderen Produkten, wenn wir online einkaufen. Aus dem vergleichbaren Verhalten anderer Nutzer wird prognostiziert, was uns interessieren könnte. Daran haben wir uns gewöhnt, auch dass diese Empfehlungen manchmal eher lästig sind. Aber auch das können Anbieter merken und den Service entsprechend verbessern.[38]
Die Digitalisierung bringt neue Technologien hervor, die den Kontakt von Anbietern und Kunden enger machen. Es entwickelt sich eine Symbiose, eine intensive Beziehung mit vielen Vorteilen für beide Seiten.
Chatbots unterstützen Menschen
Computergestützte dynamische Dialogsysteme, die sogenannten Chatbots, werden immer besser. Sie verstehen Sprache, geschrieben und gesprochen, und geben Antworten. Sie erklären Produkte und Dienstleistungen ihrer Betreiber oder kümmern sich um Anliegen der Interessenten und Kunden.
Wir alle begegnen Chatbots auf Websites oder in Instant-Messaging-Diensten, häufig unbemerkt. Denn die Chatbots wirken immer menschlicher. Sie lernen mit jedem Kontakt dazu, kennen unsere Anliegen und machen uns Vorschläge, welcher Service oder welches Produkt noch besser zu uns passt.
Die Bots nutzen 24 Stunden am Tag das Wissen von allen bisherigen Kontakten. Unser Anliegen wird zu jeder Zeit, ohne Warten sofort gelöst. Die (menschlichen) Mitarbeiter der Firmen haben so mehr Zeit, sich um die schwierigen und wirklich persönlichen Anliegen der Kunden und Interessenten zu kümmern.
Kunden werden zufriedener und an das Unternehmen gebunden, wenn die Chatbots ihnen im Alltag wirkliche Vorteile verschaffen. Das eröffnet vielen Unternehmen neue Perspektiven für eine höhere Qualität im Service und mehr Vielfalt im Angebot.
Blockchain verbindet Menschen
Mit der automatischen Verkettung („Chain”) von Datensätzen („Blocks”) können dezentral kleinste Transaktionen schnell und sicher abgewickelt werden. Die Technologie wurde bisher durch sogenannte Kryptowährungen wie „Bitcoin” bekannt, auch negativ durch wilde Spekulation und gigantischen Energieverbrauch zum „Mining”, dem Herstellen der Währung. Für die Finanzindustrie könnte die Technologie disruptive Wirkung entfalten.[39]
Die Rolle der Vermittler, der Intermediäre, fällt in vielen Bereichen weg. Finanzgeschäfte können ohne Bank erledigt werden, wie dies bereits bei „WeChat” in China für Hunderte Millionen Menschen im Alltag beim Zahlen im Supermarkt oder Restaurant üblich ist.
Ähnliches gilt für die Energiewirtschaft, wie bereits bei Fakt 1 beschrieben wurde. Heute kann jeder Kunde ein kleiner Energieerzeuger werden und seinen Strom direkt an Verbraucher verkaufen. Die Abrechnung aller Lieferungen und der Kosten erfolgt automatisch, transparent und sicher – mit der „Blockchain”. Ein zentraler Energieversorger wäre so nicht mehr nötig.
Digital Leader schaffen in Unternehmen die Rahmenbedingungen, um kontinuierlich den Kundennutzen zu erhöhen, neue attraktive Produkte und Services zu schaffen, inklusive des Einsatzes der dazu notwenigen Technologien. Das Motto lautet neudeutsch „User Centricity”. Führung sorgt für die Priorisierung der Ressourcen auf entsprechende Tätigkeiten und orchestriert die entsprechenden Abläufe.
Für die enge Zusammenarbeit mit den Prosumenten eignen sich klassische Methoden aus dem Projektmanagement eher weniger oder sogar gar nicht. Diese sind besonders geeignet bei komplizierten Aufgaben, deren Ziel eindeutig ist und deren Rahmenbedingungen abgrenzbar sind, wie die Einführung eines bestimmten IT-Systems oder auch der Bau eines fertig geplanten Gebäudes.[40]
Digital Leader sehen Prosumenten als ihre Mitarbeiter.
Für die vielen Interaktionen, die Nutzung der Irrungen und Wirrungen im Kontakt mit Prosumenten haben Führungskräfte in den agilen Operationsmodus zu schalten – mit der entsprechenden Haltung. Der Einsatz der entsprechenden Kompetenzen und Methoden, die im weiteren Verlauf des Gamebooks vertieft werden, ist unter folgenden Bedingungen essenziell:
Ein komplexes Problem: Ursachen und deren Auswirkungen, zum Beispiel im Verhalten der Prosumenten, sind nicht eindeutig zu identifizieren.
Unklarheit über die beste Lösung: Viele Optionen sind vorstellbar und sollten mit den Prosumenten getestet werden.
Variierende Produktanforderungen: Für einzelne Gruppen oder zeitlich gestaffelt können unterschiedliche Versionen erstellt werden.
Modulare Arbeit: Die Entwicklung und Produktion lässt sich in einzelne kleinere Abschnitte gliedern, um schneller umsetzbar und anpassbar zu sein.
Kompetenzen vielfältig: Das Kernteam braucht flexibel temporäre Ergänzung von Spezialisten, unklar ist, was, wann und wo.
Digital Leader werden in der Zusammenarbeit mit Prosumenten – das können auch interne Mitarbeiter oder externe Partner sein, etwa im Vertrieb – zur Entwicklung neuer Services und Produkte eher Moderatoren und Sparringspartner sein. Sie schaffen die Ressourcen und räumen Hindernisse aus dem Weg. Sie achten zugleich auf den Projektfortschritt und motivieren auch zum schnellen Abbruch von einst hochfliegenden Plänen, wenn sich Hoffnungen beim besten Willen und Können nicht erfüllen. Die eigene fachliche Kompetenz wird zumeist jedoch zu gering sein, um eine aktive Rolle zu übernehmen.[41]
Haben Sie bereits eine Beziehung zu Ihren Prosumenten aufgebaut? Dann können Sie nicht nur im Wettbewerb neue digitale Services und Produkte entwickeln, sondern auch intern die Verbesserung und Verschlankung von Abläufen angehen. Das ist der erste Schritt. Die digitale Transformation geht aber bereits weiter zur sogenannten Plattformökonomie.
Fakt 3 – Plattform statt Produkte
Auch das Internet der Dinge (IoT) und Industrie 4.0. werden bald wieder „old school” sein. Sie stehen momentan noch für die industrielle Produktion, die nur vernetzter und individueller ist als früher. Der nächste Schritt wird die Plattformökonomie digitaler Services und Partnerschaften sein, die Produkten einen höheren Wert verleihen. Die vernetzte Produktion ist dafür lediglich ein Enabler, ein Möglichmacher.
Wir alle sind als Prosumenten bereits im Netz der Plattformen gefangen. Die Betreiber solcher Plattformen agieren wie die Spinne in einem Netz, mit einem Unterschied: Wer im Netz hängen bleibt, wird nicht gefressen, sondern durch die Netzwerkeffekte besser denn je gefüttert. Die Symbiose ist von so großen gegenseitigen Vorteilen, dass alle ihren Teil dazu beitragen, obwohl letztlich die Plattformbetreiber den größten Teil der gesamten Wertschöpfung einstreichen.[42]
Der Apfel nährt viele – noch
Apple hat als erstes Unternehmen auf diesem Planeten ein globales digitales Ökosystem geschaffen – und das schon vor über zehn Jahren. Nur aufgrund der mehrdimensionalen Plattform sprudeln letztlich die sagenhaften Gewinne durch die Hardware, an erster Stelle die iPhones. Ob TV, Musik, Apps –Apple verdient an vielen Stellen seines Plattformsystems und schafft gleichzeitig für die beteiligten Partner neue Umsatzquellen. Grundlage dafür ist, dass das Ökosystem offen ist, viele Kontaktpunkte zum Einstieg hat und die Technologie frei nutzbar ist.
Viele Anbieter wollen an dieser Plattform partizipieren und bezahlen Apple dafür hohe Provisionen. Alles ist hier verbunden und vielfältig nutzbar. Und der Nutzen scheint für viele Menschen und Unternehmen so groß zu sein, dass enorme Preisaufschläge für die Produkte gezahlt werden gegenüber vergleichbaren Geräten anderer Hersteller.
Doch das erfolgreiche Ökosystem wird ständig angegriffen. Das Streaming von Musik und Videos anderer Anbieter unterläuft bereits den iTunes Store. Auch die Zahl der verfügbaren Apps stagniert. Damit werden absehbar auch die Einnahmen aller Beteiligten zumindest nicht weiter wachsen. Daneben werden durch Smart Speaker, wie Google Home oder Amazon Echo, ganz neue Kontaktpunkte zum Apple-System geschaffen, über die sich die Apple-Anwendungen steuern lassen.[43]
Apple ist plötzlich in der Defensive und versucht mit dem eigenen HomePod ein eigenes Angebot zu schaffen. Noch kritischer wird es in Zukunft für den Mobilgerätemarkt, wenn Alternativen für den Griff zum Handy marktreif sind. Die Sprachsteuerung ist bereits der erste Schritt. Augmented Reality zunächst in Brillen und irgendwann in Kontaktlinsen kommt dazu.
Aufstieg und Niedergang von Imperien ist ein wesentlicher Teil der (Wirtschafts-)Geschichte und der Motor für das Entstehen von Innovationen. Die digitale Transformation beschleunigt das Tempo dramatisch. Niemand kann sicher sein, was der heutige Erfolg in Zukunft bedeutet.
