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- Herausgeber: Granica
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
El dilema de los innovadores presenta una serie de principios para lograr capitalizar el fenómeno de la innovación disruptiva. Estos principios ayudarán a los managers a determinar en qué ocasiones resulta más adecuado no escuchar a sus clientes y cuándo invertir en el desarrollo de productos de escaso rendimiento que proporcionen inicialmente márgenes reducidos. Es imposible no apreciar la huella de Christensen en el éxito de empresas como Uber o Netflix, y representa a su vez una suerte de biblia para muchos de los ejecutivos y emprendedores de Silicon Valley. Era el único libro sobre negocios que Steve Jobs tenía en su biblioteca y recomendaba leer. Reed Hastings, fundador de Netflix, utilizó los preceptos del libro de Christensen con su equipo. Jeff Bezos, fundador de Amazon, insta siempre a sus ejecutivos a leer El dilema de los innovadores y su secuela, La solución del innovador, también publicada por Granica. El fundador de Intel, Andy Grove, dijo en 1997 que este libro era el más importante que había leído en diez años. La revista The Economist lo señaló como uno de los seis mejores libros de management jamás escritos.
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Sobre este libro
El dilema de los innovadores presenta una serie de principios para lograr capitalizar el fenómeno de la innovación disruptiva. Estos principios ayudarán a los managers a determinar en qué ocasiones resulta más adecuado no escuchar a sus clientes y cuándo invertir en el desarrollo de productos de escaso rendimiento que proporcionen inicialmente márgenes reducidos.
Es imposible no apreciar la huella de Christensen en el éxito de empresas como Uber o Netflix, y representa a su vez una suerte de biblia para muchos de los ejecutivos y emprendedores de Silicon Valley.
Era el único libro sobre negocios que Steve Jobs tenía en su biblioteca y recomendaba leer. Reed Hastings, fundador de Netflix, utilizó los preceptos del libro de Christensen con su equipo. Jeff Bezos, fundador de Amazon, insta siempre a sus ejecutivos a leer El dilema de los innovadores y su secuela, La solución del innovador, también publicada por Granica. El fundador de Intel, Andy Grove, dijo en 1997 que este libro era el más importante que había leído en diez años. La revista The Economist lo señaló como uno de los seis mejores libros de management jamás escritos.
Índice
Sobre este libro
Nota del editor
Agradecimientos
Introducción
El dilema
Por qué un buen management puede conducir al fracaso
Evaluación del marco de referencia de fracasos
Cómo utilizar en la práctica los principios de la innovación radical
Principio #4: la provisión de tecnologías puede no ser igual que la demanda de mercado
¿Dónde podrán aparecer las tecnologías de punta la próxima vez?
Primera parte
Por qué las grandes empresas pueden fracasar
Capítulo 1
¿Cómo puede ser que fracasen las grandes empresas?
Cómo funcionan las unidades de disco
Surgimiento de las primeras unidades de disco
El impacto de los cambios tecnológicos
Cambios tecnológicos de sostenimiento
Los fracasos en presencia de cambios tecnológicos abruptos
Resumen
APÉNDICE 1.1
CAPÍTULO 2
Redes de valor y el entusiasmo por la innovación
Razones organizativas y gerenciales del fracaso
La capacidad y la tecnología radical como una explicación
Los universos de valor y las nuevas perspectivas sobre los motivadores del fracaso
Universos de valor y curvas “s” tecnológicas
Toma gerencial de decisiones y cambio tecnológico abrupto
CAPÍTULO 3
Cambios tecnológicos radicales en la industria de las excavadoras mecánicas
Liderazgo en los cambios tecnológicos de sostenimiento
El impacto de la tecnología hidráulica de punta
La respuesta a la tecnología hidráulica por parte de los fabricantes de excavadoras ya establecidos
La elección entre cable e hidráulica
Consecuencias y connotaciones de la aparición de la tecnología hidráulica
CAPÍTULO 4
No todo lo que sube puede bajar
La gran migración mercado arriba (rumbo al “nordeste”) en la industria de las unidades de disco
Universos de valor y estructuras de costes que los caracterizan
Asignación de recursos y migración mercado arriba
El caso de la unidad de disco de 1,8 pulgada
Universos de valor y visibilidad de mercado
La migración mercado arriba de las industrias integradas del acero
Los minilaminadores de tableta delgada para producir chapa de acero
Segunda parte
CAPÍTULO 5
Darles responsabilidad por las tecnologías de punta a aquellas organizaciones cuyos clientes las necesiten
La innovación y la asignación de recursos
Éxitos con las tecnologías de punta en la industria de las unidades de disco
Tecnologías de punta y la teoría de la dependencia de recursos
DEC, IBM y el ordenador personal
Kresge, Woolworth y la venta con descuento
Supervivencia por medio del suicidio: las impresoras láser y de chorro de tinta Hewlett Packard
Connotaciones organizativas adicionales de las tecnologías de punta
Sacar partido o ignorar las fuerzas de la dependencia de recursos: resumen
CAPÍTULO 6
Hacer corresponder el tamaño de las organizaciones con el tamaño del mercado
¿Son los pioneros realmente los que llevan la flecha en su espalda?
Tamaño de la compañía y liderazgo con las tecnologías de punta
Caso de estudio: impulsar la tasa de crecimiento en un mercado emergente
Caso de estudio: esperar hasta que el mercado sea lo suficientemente grande como para resultar interesante
Caso de estudio: brindar pequeñas oportunidades a pequeñas organizaciones
Resumen
CAPÍTULO 7
El descubrimiento de mercados nuevos y emergentes
Predicción de mercados para tecnologías de sostenimiento en comparación con tecnologías de punta
Identificación del mercado para la unidad de disco HP Kittihawk de 1,3 pulgadas
La invasión por parte de Honda de la industria norteamericana de la motocicleta
El descubrimiento por parte de Intel del mercado de los microprocesadores
Impredictibilidad e inmovilidad hacia abajo en las empresas ya establecidas
CAPÍTULO 8
Desempeño ofrecido, demanda del mercado y el ciclo de vida del producto
Sobreoferta de desempeño y modificación de las bases de la competencia
¿Cuándo se convierte un producto en una mercancía corriente?
Sobreoferta de desempeño y la evolución de la competencia de productos
Otras características permanentes de las tecnologías de punta
Sobreoferta de desempeño en el ciclo de vida de la insulina
Estrategias correctas e incorrectas
CAPÍTULO 9
Administración del cambio tecnológico radical: un caso para estudio
¿Cómo podemos saber si una tecnología es efectivamente de punta?
¿Dónde se encuentra el mercado de los vehículos eléctricos?
¿Cuáles deberían ser nuestros productos, tecnologías y estrategias de distribución?
¿Qué organización sirve mejor a las innovaciones de tipo abrupto?
CAPÍTULO 10
Los dilemas de la innovación: un resumen
Índice temático y onomástico
Christensen, Clayton, El dilema de los innovadores: cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas / Clayton Christensen.
1a ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2022.
ISBN 978-987-8358-20-8
1. Administración de Empresas. I. Gorín, Jorge, trad. II. Título.
Fecha de catalogación: Marzo de 2022
© 2022 by Ediciones Granica S.A.
Edicion original: Harvard Business School Press
Título original: The Innovator’s Dilemma
Traducción: Jorge Gorín
Diseño de tapa: Juan Pablo Olivieri
Conversión a eBook: Daniel Maldonado
www.granicaeditor.com
GRANICA es una marca registrada
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.
Ediciones Granica
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CHILE
Tel.: +56 2 8107455
ESPAÑA
Tel.: +34 (93) 635 4120
Clayton M. Christensen
El dilema de los innovadores
Cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas
ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY
Nota del editor
La primera edición de esta obra data de 1997. Desde entonces hasta la fecha se suscitaron muchos cambios en el universo informático, y sobre todo en la tecnología de la fabricación de discos rígidos. Algunos datos suministrados por Christensen corren el albur, entonces, de resultar parciales y hasta anticuados.
Creemos no obstante que esto no afecta el contenido del libro. Así lo demuestran sus incontables reediciones, tanto en inglés como en español, y el favor creciente de los lectores, que hicieron de El dilema de los innovadores un clásico de la literatura empresarial.
Las conclusiones a las que aborda Christensen van más allá del caso y del ejemplo, y resultan válidas tanto antes como ahora. Es por eso que resolvimos reeditar El dilema… tal como fue lanzado entonces, sin excursos ni notas al pie que procuren salvar –sin mayor provecho– esta brecha de más de veinte años. Confiamos en que nuestros lectores así lo entiendan y aprueben.
Agradecimientos
Aunque este libro acredite un solo autor, en realidad las ideas y modelos reunidos han sido aportados y pulidos por muchos colegas de extraordinaria perspicacia y generosidad. El trabajo comenzó cuando los profesores Kim Clark, Joseph Bower, Jay Light y John McArthur asumieron el riesgo de admitir a un hombre no tan joven para el programa de doctorado de la Harvard Business School en 1989 y financiar su paso por el mismo. Además de estos mentores, los profesores Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright y Kent Bowen contribuyeron a lo largo de toda mi investigación de doctorado a que mi pensamiento fuese lo suficientemente lúcido y los parámetros con los cuales comparara las evidencias fueran todo lo altos que debiesen ser, y a que encuadrase lo que venía aprendiendo dentro de las corrientes de significativa erudición que habían precedido a lo que yo estaba tratando de investigar. Ninguno de estos profesores necesitaba, de hecho, invertir tanto tiempo de sus ocupadas vidas guiándome de la manera en que lo hicieron, y les estaré eternamente agradecido por lo que me han enseñado acerca de la sustancia y el proceso de la erudición.
Me encuentro igualmente en deuda con los muchos otros ejecutivos y empleados de las empresas de la industria de las unidades de disco rígido para ordenadores, que acudieron a su memoria y me permitieron acceder a sus registros de datos cuando yo trataba de comprender qué los había conducido, a ellos y a su industria, hacia el rumbo particular que había tomado. En especial me hallo en deuda con James Porter, editor de Disk/Trend Report, que abrió sus extraordinarios archivos de datos, para permitirme evaluar lo que tuvo lugar en la industria de las unidades de disco con un nivel de plenitud y rigor tal como lo hubiera podido obtener tan solo en muy pocos otros lugares. El modelo de evolución y revolución de esa industria que estos hombres y mujeres me ayudaron a construir ha constituido el núcleo teórico de este libro. Espero que ellos lo encuentren asimismo una herramienta útil para encontrar sentido a su pasado, y una guía útil para algunas de sus decisiones en el futuro.
Durante mi trabajo en la Harvard Business School, otros colegas me han ayudado a pulir aún más las ideas vertidas en este volumen. Los profesores Rebecca Henderson y James Utterback del MIT, Robert Burgelman de Stanford, y Gary Pisano y Marco Iansiti de la Harvard Business School han sido también particularmente importantes. Los investigadores asociados Rebecca Voorheis, Greg Rogers y Bert Baird; los editores Marjorie Williams, Steve Prokesch y Barbara Feinberg; y los asistentes Meredith Anderson y Marguerite Dole, han contribuido con incalculables cantidades de datos, consejos, perspicacia y trabajo.
Agradezco a mis alumnos, con los cuales he discutido y terminado de pulir las ideas que se exponen en este volumen. La mayoría de las veces salgo del aula al terminar la clase preguntándome por qué a mí me pagan y a ellos les cobran, dado que de hecho soy yo el que aprendo más durante nuestros intercambios. Cada año ellos dejan nuestra escuela con el diploma que han obtenido y se dispersan por el mundo, sin comprender lo mucho que les han aportado a sus maestros. Los estimo mucho y espero que aquellos que lleguen a leer este libro puedan reconocer en él los frutos de sus particulares pareceres, preguntas, comentarios y críticas.
Le debo muchísimo a mi familia, a mi esposa Christine y nuestros hijos Matthew, Ann, Michael, Spencer y Catherine. Con fe y apoyo permanentes me alentaron en mi sueño de toda la vida de poder ejercer una cátedra, en medio de todas las demandas del hogar. Que yo estuviese realizando esta investigación sobre las tecnologías de punta y sus efectos en las empresas ha sido de hecho perturbador para ellos en términos de tiempo y ausencia del hogar, y les estoy por lo tanto agradecido para siempre por su cariño. Christine, en especial, es la persona más inteligente y paciente que yo haya conocido. La mayoría de las ideas de este libro llegaban relativamente crudas a casa en las noches de los últimos cinco años, pero cuando retornaban a Harvard a la mañana siguiente habían sido clarificadas, modeladas y editadas a través de mis conversaciones con ella. Es una gran colega, partidaria y amiga. Les dedico este libro a ella y a nuestros hijos.
Clayton M. Christensen
Harvard Business School - Boston, Massachusetts
Abril de 1997
Introducción
Este libro se refiere a los fracasos que experimentan las empresas en lograr mantenerse al tope de los sectores de la industria en donde habitualmente se desempeñan, cuando se ven obligadas a confrontarse con cierto tipo de cambios, tanto de sus mercados como tecnológicos. No busca concentrarse en las razones específicas del fracaso de alguna empresa en particular, sino del de las buenas compañías presentes en cualquier sector; las del tipo que muchos managers han admirado y tratado de imitar, las que han sido siempre reconocidas por su capacidad de innovar y de llevar a cabo eficientemente sus planes. Las empresas tropiezan por muchas razones, por supuesto, como por ejemplo la burocracia, la arrogancia, la eventual declinación de la capacidad de sus ejecutivos, su mala planificación, horizontes de inversión cuyo plazo sea demasiado corto, recursos y capacidades inadecuados, y en último caso hasta simple mala suerte. Pero este libro no trata sobre firmas con tales debilidades: se refiere en cambio a empresas en general bien dirigidas y que tienen sus antenas competitivas adecuadamente desplegadas, escuchan con atención a sus clientes, invierten agresivamente en nuevas tecnologías, y sin embargo terminan perdiendo su dominio del mercado.
Estos fracasos, aparentemente inexplicables, suceden tanto en sectores industriales que evolucionan con mucha rapidez como en otros que tienden a hacerlo más lentamente; en empresas que están basadas en tecnología electrónica y otras que lo hacen sobre tecnologías químicas o mecánicas; en industrias tanto manufactureras como de servicios. Sears Roebuck, por ejemplo, fue considerada durante décadas una de las empresas de venta al detalle más astutamente dirigidas del mundo. En su momento de mayor auge, Sears manejaba más del 2 por ciento de todas las ventas al menudeo en los Estados Unidos. Fue la primera en aplicar varias innovaciones fundamentales para el éxito de los más exitosos vendedores minoristas de hoy en día: por ejemplo, el management de la cadena de suministros, contar con marcas propias, las ventas por catálogo y con tarjetas de crédito. La estima que se tenía por el management de Sears se ejemplifica adecuadamente en este extracto de la revista Fortune de mayo de 1964: “¿Cómo pudo hacerlo Sears? De alguna manera, el aspecto más fascinante de su historia es justamente que no hubo ningún artilugio. Sears no apeló a ninguna caja de trucos ni sacó nada de la galera. En cambio, parecía como si todo su personal simplemente hiciera las cosas tal como debían hacerse, de manera sencilla y natural. Y el efecto acumulativo de su proceder dio como resultado la creación de un extraordinario emporio”1 .
Y sin embargo, transcurridos más de treinta años desde su época de esplendor, nadie habla hoy en día de Sears de esa manera. En cierto modo, la empresa pareció haberse equivocado totalmente en su manera de reaccionar ante el surgimiento de los negocios de ventas con descuento y de los hipermercados. En medio del apogeo que tiene lugar hoy en día de las ventas por catálogo, Sears se ha visto apartada de dicho mercado. De hecho, ha sido cuestionada hasta la propia viabilidad de sus operaciones tradicionales de ventas al detalle. Un comentarista ha observado que “Sears’ Merchandise Group perdió u$s 13.000 millones (en 1992), eso sin considerar en dicha cifra sus gastos adicionales en reestructuración de u$s 1.700 millones. Su propia arrogancia le impidió tomar en cuenta los cambios básicos que venían teniendo lugar en el mercado norteamericano”2. Otro analista ha expresado:
Sears ha resultado una frustración para los inversores, que han visto reiteradamente cómo sus acciones bajaban sin remedio a consecuencia de promesas de facturación que dejaron de cumplirse. El viejo enfoque de comercialización de Sears –disponer de un vasto surtido de bienes y servicios de precio medio– ya no resulta competitivo. No cabe duda de que las constantes frustraciones y las repetidas predicciones de facturación que nunca llegaban a efectivizarse han reducido la credibilidad del management de Sears tanto en la comunidad comercial como en la financiera.3
Resulta sorprendente notar que Sears era objeto de panegíricos exactamente al mismo tiempo –mediados de los años ´60– en que estaba haciendo caso omiso del aumento de la cantidad de tiendas de descuento y de hipermercados, estructuras ambas de costes más reducidos, diseñadas específicamente para comercializar productos de marca, que terminaron por desplazar a Sears de su negocio central. Sears estaba siendo considerada una de las compañías mejor manejadas del mundo justo al mismo tiempo en que permitía que tanto Visa como Mastercard ingresaran en los enormes canales de venta que ella misma había establecido mediante la instauración del uso de las tarjetas de crédito en sus ventas de productos.
En algunas industrias este patrón de errores de liderazgo ha sido aplicado incluso más de una vez. Consideremos por ejemplo la industria informática. IBM dominó el mercado de los ordenadores grandes durante muchísimo tiempo, pero ignoró durante años el advenimiento de los miniordenadores, que eran tecnológicamente mucho más simples que los que ella producía. De hecho, ningún otro fabricante de ordenadores grandes suficientemente representativo se convirtió tampoco en un participante con peso propio en el mercado de los miniordenadores. Digital Equipment Corporation creó el mercado de los miniordenadores, pero fue luego seguida por un conjunto de otras compañías manejadas con estilo agresivo: Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard y Nixdorf. Cada una de estas, a su vez, pasó por alto el surgimiento del mercado de los microordenadores. El establecimiento de un mercado adecuado para los PC quedó en manos de Apple Computer, Commodore, Tandy y la correspondiente división autónoma de IBM. Apple resultó particularmente innovadora en establecer los parámetros que hicieron populares a los ordenadores ante los usuarios. Pero Apple e IBM demoraron cinco años respecto de las empresas líderes del mercado de los ordenadores portátiles, en salir a ofrecer sus productos al mercado. Del mismo modo, las empresas que cimentaron el mercado de las estaciones de trabajo –Apollo, Sun y Silicon Graphics– eran todas recién llegadas a la industria informática.
Como con el caso de las ventas al menudeo, muchos de estos fabricantes líderes de ordenadores estuvieron durante un tiempo ubicados entre las compañías mejor conducidas del mundo y fueron consideradas, tanto por periodistas como por estudiosos del management, como ejemplos que se debían imitar. Consideremos, por ejemplo, esta afirmación sobre Digital Equipment Corporation en 1986: “Enfrentarse con Digital Equipment Corp. en estos días es como pararse delante de un tren en marcha. Este fabricante de ordenadores de u$s 76.000 mil millones de facturación anual ha venido ganando velocidad justamente cuando la mayoría de sus rivales quedaron empantanados en una recesión del mercado de ordenadores”4. El artículo continuaba advirtiendo a IBM que prestase atención, porque de otra forma la iban a pasar por encima. De hecho, Digital fue una de las compañías mejor calificadas en el estudio de McKinsey que condujo a la publicación del libro En busca de la excelencia.5
Y sin embargo, un par de años después, los analistas caracterizaban a DEC de manera bastante diferente:
Digital Equipment Corporation es una empresa que necesita ser objeto de una adecuada reingeniería. Las ventas en su línea clave de miniordenadores están comenzando a agotarse. Un plan de reestructuración que tuvo comienzo hace dos años ha fracasado sin atenuantes. Sus sistemas de pronóstico y planificación de la producción no han tenido éxito alguno. El recorte de gastos no ha logrado restaurar la rentabilidad (...) Pero la verdadera calamidad parece haber sido la pérdida de oportunidades que vino experimentando DEC. Ha desperdiciado dos años vitales probando medidas para responder a la presencia en el mercado tanto de los ordenadores personales de bajo margen como de las estaciones de trabajo, que han transformado la industria de la computación.6
En el caso de Digital, igual que en el de Sears, las decisiones que condujeron a su declinación fueron tomadas justo en la misma época en que era considerada una firma sagazmente organizada. Mientras era alabada como paradigma de la excelencia gerencial en su mercado, se hallaba haciendo caso omiso del advenimiento de los ordenadores personales, que lograron acorralarla tan solo un par de años después.
Sears y Digital no han estado solas en esto. Xerox dominó durante mucho tiempo el mercado de las fotocopiadoras que se utilizan en los grandes centros de copiado. Sin embargo pasó totalmente por alto el gran crecimiento que se venía produciendo en el mercado de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio y las oportunidades de rentabilidad que aparecían en el mismo, donde pasó a convertirse tan solo en un proveedor más. Aunque los minilaminadores han capturado actualmente el 40% del mercado norteamericano del acero, incluyendo casi todas los mercados regionales para lingotes, varillas y acero estructural, ni una sola compañía siderúrgica integrada –ya sea norteamericana, asiática o europea– había construido hacia 1995 alguna planta que utilizara la tecnología de los minilaminadores. De los treinta fabricantes de palas mecánicas, sólo cuatro sobrevivieron a la transición experimentada durante los últimos 25 años en ese sector rumbo a la tecnología de la excavación hidráulica.
Como veremos, la lista de empresas líderes que han fracasado cuando se vieron obligadas a confrontarse con cambios abruptos de la tecnología y/o la estructura del mercado es sumamente larga. A primera vista, no parecería haber un patrón específico en los cambios que las dejaron fuera de carrera. Algunas veces se trató de nuevas tecnologías que arrasaron con ellas con suma rapidez; en otros, la transición llevó décadas. En ciertos casos las nuevas tecnologías eran complejas y caras. En otros más, eran simplemente extensiones de lo que las empresas líderes ya venían utilizando mejor que el resto. Una característica común a todos estos fracasos, sin embargo, es que las decisiones que condujeron a sus colapsos posteriores fueron tomadas justamente cuando los líderes en cuestión eran considerados por los analistas comerciales y financieros de sus respectivos sectores como las mejores empresas del mundo en su especialidad.
Hay dos maneras de resolver esta paradoja. Por un lado, se puede llegar a la conclusión de que firmas tales como Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox y Bucyrus Erie no han estado, en realidad, nunca bien manejadas. Tal vez hayan sido exitosas en algún momento debido a la buena fortuna y a ocurrencias fortuitas, y no por su buen manejo. Pudiera ser entonces que finalmente encontraron tiempos difíciles porque su circunstancial buena fortuna se agotó. Dicho enfoque puede perfectamente ser factible. Una explicación alternativa, sin embargo, es que estas empresas que terminaron fracasando estaban todo lo bien conducidas que uno pudiese esperar de una firma manejada por seres humanos, pero que probablemente exista algo en la manera en que se toman las decisiones de las organizaciones exitosas que siembra la semilla de su eventual fracaso posterior.
La investigación sobre la que se informa en este libro apoya este último punto de vista: muestra que en los casos de firmas bien conducidas tales como las mencionadas, el buen management fue justamente la principal razón por la que debieron resignar su posición de liderazgo en sus respectivas industrias. Precisamente porque estas firmas escucharon a sus clientes, invirtieron agresivamente en nuevas tecnologías que proveyeran a los mismos más y mejores productos del tipo preciso que querían, y debido a que estudiaron cuidadosamente las tendencias del mercado y asignaron sistemáticamente su inversión de capital a innovaciones que prometían las mejores rentabilidades, perdieron sus posiciones de liderazgo.
Lo que esto representa a un nivel más profundo, es que muchos de los que constituyen actualmente principios ampliamente aceptados de buen management resultan, de hecho, únicamente apropiados para determinadas situaciones. Hay veces en las cuales resulta más adecuado no escuchar a los clientes, resulta más correcto invertir en productos de menor desempeño que prometen menores márgenes, y también perseguir agresivamente mercados pequeños en lugar de mercados importantes. Este libro presenta una serie de reglas obtenidas a partir de una investigación y un análisis cuidadosamente diseñados de los éxitos y fracasos que tuvieron lugar en la industria de las unidades de disco y en muchas otras más, que los managers podrán utilizar provechosamente para apreciar en cuáles casos deberían seguir los principios ampliamente aceptados de buen management y cuándo les resultarían en cambio más apropiados los principios alternativos.
Con el análisis de estas reglas, a las que denomino principios de innovación abrupta, intento demostrar que muchas buenas empresas suelen fracasar porque sus managers, o bien hicieron caso omiso de estos principios o, en situaciones extremas, directamente optaron por combatir contra ellos. Los managers pueden resultar extraordinariamente efectivos en administrar hasta las innovaciones más difíciles de este tipo si se esfuerzan en comprender y dominar los principios de la innovación abrupta. Como en muchas de las cuestiones más estimulantes de la vida, tiene gran valor tomar en cuenta “la manera en que funciona el mundo”, y administrar los esfuerzos innovadores de formas tales que puedan adecuarse a dichas fuerzas.
El dilema de los innovadores ha sido concebido para ayudar a un amplio rango de managers, consultores y académicos de los sectores de bienes y servicios, ya sean estos de alta o de baja tecnología, u operen tanto en entornos de evolución lenta como de rápidos cambios. Sentado tal objetivo, resta decir que para nosotros la palabra tecnología, tal como se la utiliza en este libro, aludirá a los procesos por los cuales una organización transforma el trabajo, el capital, los materiales y la información que recibe, en productos y servicios de mayor valor. Todas las empresas disponen de tecnologías. Una firma de venta minorista como Sears emplea una tecnología determinada para obtener, decidir cómo vender, vender y entregar productos a sus clientes, mientras que un depósito de venta minorista con descuento emplea una tecnología diferente. Este concepto de tecnología se extiende por lo tanto más allá del diseño y el desarrollo de un producto o servicio dados, hasta englobar una serie de procesos de marketing, inversión y administración. El término innovación debe entenderse, de manera similar, como una modificación en alguna de estas tecnologías.
El dilema
Con el fin de establecer adecuadamente la profundidad teórica de las ideas expuestas en este volumen, el alcance de su utilidad y su aplicación tanto a situaciones futuras como ya ocurridas, he dividido este volumen en dos partes. La Parte Uno, integrada por los capítulos 1 a 4, constituye el marco de referencia que explica por qué decisiones sólidas tomadas por grandes managers pueden conducir a sus empresas al fracaso. La imagen que presentan esos capítulos es justamente la del dilema que se le plantea a un innovador: las decisiones lógicas y competentes que se espera provengan de su management, fundamentales para el éxito de la compañía, son también las mismas por las cuales estas empresas terminan perdiendo sus posiciones de liderazgo. La Parte Dos, capítulos 5 a 10, intenta resolver este dilema. A partir de nuestra comprensión de por qué y bajo qué circunstancias cualquier tecnología novedosa puede hacer que empresas grandes y sólidas fracasen, trato de suministrar soluciones de management para este conflicto: cómo pueden los ejecutivos realizar simultáneamente lo que sea correcto para la salud a corto plazo de sus negocios ya establecidos, y ocuparse por dedicar los recursos que sean adecuados a las tecnologías de punta que, descuidadas, podrían a la postre ocasionar la declinación del liderazgo de la empresa.
Construcción de un marco de referencia de errores
El libro comienza examinando con detenimiento situaciones específicas para luego extender la discusión a fin de obtener conclusiones generales. Los primeros dos capítulos describen con cierto detalle la historia de la industria de las unidades de disco de ordenadores, donde la saga de “buenas-empresas-enfrentando-tiempos-difíciles” ha sido repetida una y otra vez. Esta industria en particular constituye un terreno ideal para estudiar los fracasos, por un lado porque existe abundante documentación sobre ella y también porque, tomando las palabras del decano de la Harvard Business School, Kim B. Clark, constituye un ejemplo de “historia rápida”. En tan sólo unos pocos años, tanto los segmentos de mercado de este sector como las compañías y las tecnologías empleadas han sucesivamente emergido, madurado y declinado. Sólo dos de las seis veces en que aparecieron en este tipo de producto nuevas tecnologías estructurales pudo la firma que en ese momento lideraba el sector mantener su liderazgo a través de su siguiente generación de productos. Este patrón de fracasos repetitivos en la industria de las unidades de disco me permitió desarrollar por primera vez un marco de referencia preliminar que explicara por qué fracasaron las que fueron las firmas más importantes y representativas durante las etapas iniciales del sector, y tras ello probar el desempeño de ese marco de referencia durante los ciclos subsiguientes para comprobar si el mismo era lo suficientemente robusto como para permitirme continuar aplicándolo para explicar los problemas de los sucesivos líderes de esa industria.
Los capítulos 3 y 4 profundizan en nuestra comprensión sobre por qué las firmas líderes de la industria de las unidades de disco fueron trastabillando reiteradamente y, al mismo tiempo, evalúan la utilidad que pueda presentar este marco referencial para examinar el fracaso de empresas ubicadas en sectores de la industria con características muy diferentes. Por consiguiente, en el Capítulo 3, al examinar la industria de las excavadoras mecánicas, se encuentra que fueron los mismos factores que precipitaron el fracaso de los fabricantes líderes de unidades de disco para ordenadores los que demostraron ser los responsables de los fracasos de los líderes, en una industria que se mueve a un ritmo e intensidad tecnológica sumamente diferentes. El Capítulo 4 completa este marco de referencia y lo utiliza para sugerir por qué las compañías siderúrgicas integradas de todo el mundo han demostrado ser incapaces de afrontar los ataques de los fabricantes de acero que emplean minilaminadores.
Por qué un buen management puede conducir al fracaso
El marco de referencia para el fracaso se halla cimentado sobre tres hallazgos de este estudio. El primero es que existe una distinción estratégicamente importante entre lo que yo denomino tecnologías sostenidas y las de punta. Estos conceptos son muy diferentes de los que analiza la distinción entre incremental versus radical, que ha caracterizado a muchos estudios efectuados sobre este problema. El segundo hallazgo ha sido la determinación de que el ritmo del progreso tecnológico puede, y a menudo lo hace, adelantarse a las necesidades de los mercados. Esto significa que la relevancia y la competitividad de diferentes estrategias tecnológicas pueden variar a través del tiempo con respecto a sus mercados de aplicación. Y el tercer hallazgo determinó que tanto los clientes como las estructuras financieras de las compañías exitosas influyen de manera importante y en general negativa en los tipos de inversiones que pueden resultar atractivas para las mismas, con relación a ciertas firmas que puedan estar ingresando en ese momento al mismo mercado.
Tecnologías sostenidas versus tecnologías de punta
La mayoría de las tecnologías que van apareciendo propician el establecimiento de mejoras en el desempeño de los productos ya existentes: las llamo tecnologías sostenidas. Algunas de ellas pueden ser de carácter intrínsecamente discontinuante o radical, mientras que otras pueden ser de naturaleza incremental. Lo que tienen todas en común es que mejoran el desempeño de productos ya establecidos, al menos para los criterios históricos de valoración de los clientes dominantes de los principales mercados en que se desenvuelve la empresa. La mayoría de los avances tecnológicos en una industria determinada son de carácter sostenido. Un hallazgo importante que produjo el estudio y que se comenta en este libro es que las tecnologías sostenidas raramente han precipitado, aunque fuesen particularmente difíciles de llevar a cabo, el fracaso de las firmas que eran líderes en un momento determinado.
Ocasionalmente, sin embargo, aparecen tecnologías de punta: las que resultan en un desempeño inicial no tan bueno de los productos que se obtienen con ellas, al menos en el corto plazo. Irónicamente, en cada una de las instancias estudiadas en este libro, fue la tecnología de punta la que precipitó el fracaso de las firmas líderes.
Las tecnologías de punta aportan al mercado una proposición de valor muy diferente a la que había estado en vigencia hasta ese momento. Por lo general, los productos obtenidos a partir de tecnologías de punta no funcionan tan bien como los que en ese momento ya se encuentran debidamente establecidos en los mercados dominantes. Pero poseen, en cambio, otras características que algunos clientes marginales (y generalmente nuevos) de esos mercados aprecian. Los productos basados en tecnologías de punta son más baratos, más simples, más pequeños y, en general, más convenientes. Existen muchos ejemplos, además del ordenador personal y de los negocios de ventas con descuento citados anteriormente. Las pequeñas motocicletas de baja cilindrada introducidas en los Estados Unidos y Europa por Honda, Kawasaki y Yamaha constituyeron tecnologías de punta respecto de las poderosas motocicletas fabricadas por Harley-Davidson y BMW. Los transistores fueron una tecnología de punta con relación a las válvulas de vacío que se empleaban en el pasado. Los sistemas de medicina prepaga fueron tecnologías de punta respecto de los aseguradores de salud convencionales previamente existentes. En un futuro cercano, los “accesorios para Internet” pueden llegar a convertirse en tecnologías de punta para los proveedores de hardware y software de ordenadores personales.
Trayectorias de necesidades de mercado versus mejoramiento de la tecnología
El segundo elemento del marco de referencia de fracasos, la observación de que las tecnologías pueden progresar más rápidamente que las demandas del mercado, ilustrada en la Figura I.1, significa que, en sus esfuerzos por proveer mejores productos que sus competidores y obtener mejores precios y mayores beneficios, los proveedores a menudo van más allá de las necesidades de sus mercados. Les dan a sus clientes más de lo que estos necesitan o, en última instancia, están dispuestos a pagar. Y, más importante aún, significa que las tecnologías de punta que pueden no llegar a funcionar adecuadamente en un momento determinado con relación a lo que requieren los usuarios presentes en un mercado en particular, pueden tornarse más adelante totalmente competitivas en ese mismo mercado.
Muchos de los que alguna vez necesitaron de ordenadores grandes, por ejemplo, ya no los requieren, y por ende no los compran. El rendimiento de estos ordenadores ha sobrepasado las demandas de muchos de sus clientes iniciales, que hoy en día encuentran que gran parte de lo que necesitan puede ser realizado en ordenadores personales conectados a servidores. En otras palabras, las necesidades de muchos de los usuarios de ordenadores se han incrementado a un ritmo más lento que el de las mejoras suministradas por los diseñadores.
Figura I.1 El impacto de los cambios tecnológicos sostenidos y de punta
Tecnologías de punta versus inversiones racionales
El último elemento del marco de referencia del fracaso, la conclusión a la que arriban las empresas asentadas de que invertir agresivamente en tecnologías de punta no constituye para ellas una decisión financiera racional, tiene tres bases. Primero, los productos de punta son más simples y más baratos; y generalmente prometen menores márgenes. Segundo, las tecnologías de punta son comercializadas al principio en mercados emergentes de magnitud relativamente insignificante. Y tercero, los clientes más rentables de las empresas líderes no desean, y de hecho tampoco pueden inicialmente emplear, productos basados en tecnologías de punta. Por lo general, una tecnología de punta es adoptada al comienzo sólo por los clientes menos rentables de un mercado determinado. Por lo tanto, la mayoría de las empresas que exhiben una firme disciplina en cuanto a escuchar sólo a sus mejores clientes e identificar, mediante esta práctica, nuevos productos que prometan mayores beneficios y crecimiento, raramente son proclives a concederle prioridad a invertir en tecnologías de punta hasta que resulta demasiado tarde.
Evaluación del marco de referencia de fracasos
Este libro, al definir el problema de las tecnologías de punta y describir de qué manera pueden ser administradas, pone cuidado en establecer lo que los investigadores denominan la validez interna y externa de sus proposiciones. Los capítulos 1 y 2 desarrollan el marco de referencia de fracasos en el contexto de la industria de las unidades de disco, en tanto que las páginas iniciales de los capítulos 4 a 8 retornan a dicha industria para elaborar una comprensión progresivamente más profunda de por qué las tecnologías de punta constituyen fenómenos tan fastidiosos para los managers, aunque estos sean eficientes, como para que puedan ser confrontados por los mismos con éxito. La razón para presentar una imagen tan completa de una sola industria específica es simplemente lograr establecer la validez interna del marco de referencia de fracasos. Si un modelo no puede explicar razonablemente por sí mismo lo que ocurrió dentro de una sola industria, no podrá luego ser aplicado con confianza a otras situaciones.
El Capítulo 3 y las últimas secciones de los capítulos 4 a 9 están estructurados de manera de explorar la validez externa del marco de referencia de fracasos, las condiciones en las cuales podemos esperar que dicho marco produzca apreciaciones útiles. El Capítulo 3 utiliza el encuadre para tratar de determinar por qué los fabricantes líderes de excavadoras mecánicas fueron desalojados del mercado del movimiento de tierra por los fabricantes de excavadoras hidráulicas, y el Capítulo 4 trata de por qué los fabricantes integrados de acero de todo el mundo han actuado con indecisión frente a la tecnología del minilaminador. El Capítulo 5 utiliza el modelo para analizar el éxito obtenido por las empresas de ventas minoristas con descuento sobre las tiendas convencionales de cadena y de departamentos, y a investigar el impacto de la tecnología de punta en los productores que operan en las industrias de los ordenadores y de las impresoras. El Capítulo 6 examina el surgimiento de la industria de los asistentes personales digitales y analiza cómo la industria del control de motores eléctricos fue revolucionada por la tecnología de punta. El Capítulo 7 describe cómo los competidores que empleaban tecnologías de punta en motocicletas y circuitos lógicos desbancaron a los líderes de esas industrias; el Capítulo 8 pone de relieve los mismos fenómenos en los sectores del software para contabilidad, y de la insulina. El Capítulo 9 aplica el marco de referencia a un caso de estudio sobre los vehículos eléctricos, resumiendo las lecciones aprendidas de otras investigaciones realizadas en la industria, y mostrando cómo sus resultados pueden ser utilizados para evaluar la oportunidad y el grado de amenaza que representa dicha innovación, y describiendo cómo podría ser aplicada a la fabricación de un vehículo eléctrico que resultara comercialmente exitoso. El Capítulo 10 resume los hallazgos comentados a lo largo del libro.
Considerados en su conjunto, estos capítulos presentan un encuadre teóricamente sólido, ampliamente válido y gerencialmente práctico para comprender las tecnologías de punta y cómo ellas han logrado precipitar el descenso desde su condición de líderes de algunas de las compañías mejor gerenciadas de la historia.
Cómo utilizar en la práctica los principios de la innovación radical
Los colegas que leyeron mis documentos académicos en los que se daba cuenta de los hallazgos recopilados en los capítulos 1 a 4 resultaron sorprendidos por su tinte de fatalismo. Si las buenas prácticas de management conducen al fracaso de las empresas exitosas cuando se ven enfrentadas a cambios tecnológicos abruptos, entonces las respuestas habituales a los problemas comunes –planificar mejor, trabajar más duramente, hacerse más permeable a los comentarios de los clientes y adoptar para las decisiones una perspectiva de largo plazo– deberían todas ellas contribuir a exacerbar el problema. La ejecución atinada, la respuesta rápida a los mensajes del mercado, el management de calidad total y la reingeniería de procesos resultan igualmente ineficaces. No me sorprendería que semejante panorama pueda producirle suma inquietud a la gente que capacita a los futuros managers.
Los capítulos 5 a 10, sin embargo, sugieren que aunque la solución para las tecnologías de punta no puede ser encontrada en el juego de herramientas utilizadas habitualmente para lograr un buen management, existen maneras sensatas de manejarse de modo efectivo frente a este desafío. Cada empresa de cualquier sector opera bajo ciertas fuerzas –o leyes de naturaleza organizativa – que actúan poderosamente para definir qué puede y qué no puede hacer la compañía. Los managers enfrentados a las tecnologías de punta harán fracasar a sus firmas sólo cuando permitan que estas fuerzas los dobleguen.
Para expresarlo mediante una analogía, observemos que los antiguos que trataban de volar atándose a los brazos alas cubiertas de plumas y agitándolas con todas sus fuerzas cuando se arrojaban desde lugares altos, invariablemente fallaban. A pesar de toda su ilusión y lo duro de sus esfuerzos, se hallaban luchando contra varias fuerzas muy poderosas de la naturaleza. Ninguno podía ser lo suficientemente fuerte como para imponerse en esa lucha. El vuelo sólo se hizo finalmente posible cuando los hombres llegaron a comprender con precisión las leyes naturales y los principios que definían cómo funcionaba el mundo: la ley de gravedad, el principio de Bernoulli y los conceptos de ascensión, aerodinamia y resistencia. Cuando la gente que diseñaba sistemas voladores reconoció la vigencia de estas leyes y principios y los utilizó en su propio beneficio, en lugar de luchar contra ellos, pudo ser finalmente capaz de volar a alturas y distancias que anteriormente resultaban inimaginables.
El objetivo de los capítulos 5 a 9 es proponer la existencia de cuatro leyes o principios de la tecnología de punta. Como en el caso de los vuelos tripulados, estas leyes son tan poderosas, que los managers que hagan caso omiso de ellas o que directamente opten por oponérseles, no tienen casi probabilidades de pilotear sus empresas en medio de una tormenta de tecnología de punta. Estos capítulos muestran, sin embargo, que si los managers pudieran comprender y dominar adecuadamente estas fuerzas, en lugar de ponerse a luchar contra ellas, podrían de hecho lograr éxitos espectaculares cada vez que se vean confrontados con cambios tecnológicos de punta. Los siguientes párrafos resumen estos principios y qué pueden hacer los directivos para utilizarlos o adecuarse a ellos.
Principio #1: las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener sus recursos
La historia de la industria de las unidades de disco muestra que las firmas ya establecidas se mantuvieron al tope de su sector cambio tras cambio de las tecnologías sostenidas (tecnologías que sus clientes necesitaban), pero sistemáticamente experimentaron grandes tropiezos cuando debieron enfrentarse con tecnologías de punta de carácter más sencillo. Esta evidencia apoya la teoría de la dependencia de los recursos.7 El Capítulo 5 resume esa teoría: aunque los managers puedan suponer que controlan el flujo de recursos en sus empresas, a la postre son en realidad los clientes y los inversores los que disponen en la práctica cuánto va a ser el monto de dinero que será erogado, porque las compañías con patrones de inversión que no satisfagan a sus clientes e inversores no logran sobrevivir. Las de mejor desempeño, de hecho, son aquellas más eficientes en este rubro, es decir, que cuentan con sistemas bien desarrollados para poder desechar las ideas que sus clientes no acepten. Como resultado, estas empresas encuentran que les resulta muy difícil invertir los recursos adecuados en tecnologías de punta –o sea, en oportunidades menos rentables que, para colmo, sus clientes principales no desean– hasta que estos últimos comiencen a requerirlas. Y para entonces ya resulta demasiado tarde.
El Capítulo 5 sugiere una manera para que los managers, cuando deban aplicar sus esfuerzos a confrontarse con alguna tecnología de punta, se alineen con esta ley y la utilicen. Con pocas excepciones, las únicas instancias en las cuales las firmas dominantes han establecido exitosamente una posición adecuada respecto del surgimiento de una tecnología de punta fueron aquellas cuyos directivos establecieron una organización autónoma encargada de crear un negocio nuevo e independiente en torno de la tecnología de punta emergente. Tales organizaciones, liberadas del poder de los clientes de la compañía principal, se dedicaban a un conjunto distinto de usuarios: aquellos que deseaban los productos que generaba la tecnología de punta. En otras palabras, las compañías pueden tener éxito con las tecnologías de punta cuando sus managers alineen sus organizaciones con las fuerzas de la dependencia de recursos, en lugar de tratar de ignorarlas o combatirlas.
La consecuencia de este principio para los gerentes es que, cuando se deban enfrentar con una tecnología de punta que les resulte amenazadora, no se puede esperar que la gente y los procesos de una organización dominante permitan asignar libremente los críticos recursos humanos y financieros necesarios para forjarse una posición de privilegio en el pequeño mercado emergente. Es muy difícil que una empresa cuya estructura de costes se halla diseñada para competir en mercados de alta exigencia, pueda asimismo ser rentable en los de baja exigencia. La única forma viable de que disponen las firmas ya establecidas para manejarse con este principio consiste en crear una organización independiente, con una estructura de costes confeccionada con el fin de lograr rentabilidad en presencia de las características de márgenes bajos, propias de las tecnologías de punta.
Principio #2: los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las empresas grandes
Las tecnologías de punta típicamente permiten la aparición de nuevos mercados. Existen evidencias significativas que muestran que las empresas que logran ingresar a estos mercados emergentes con la suficiente anticipación obtienen ventajas significativas sobre las que lo hacen después. Y sin embargo, cuando estas compañías logran volverse más grandes, se les hace progresivamente más difícil ingresar a los pequeños mercados aún más nuevos que vayan surgiendo, y que están destinados a convertirse en grandes en el futuro.
Para lograr mantener los precios de sus acciones en un nivel conveniente y crear oportunidades internas para que sus empleados extiendan el alcance de sus responsabilidades, las compañías exitosas deben seguir creciendo. Pero mientras que una compañía de u$s 40 millones necesita obtener solamente u$s 8 millones de ingreso para crecer un 20% durante el año siguiente, una compañía de u$s.4.000 millones necesita recaudar u$s 800 millones en concepto de nuevas ventas. Ningún mercado nuevo es tan grande. En consecuencia, cuanto mayor y más exitosa se hace una organización, más débil se hace la argumentación de que los mercados emergentes pueden convertirse en motores útiles para impulsar su crecimiento.
Muchas empresas grandes adoptan la estrategia de esperar hasta que los mercados nuevos se hagan “lo suficientemente grandes como para resultar interesantes”. Pero la evidencia presentada en el Capítulo 6 mostrará por qué razones esta no resulta a menudo una estrategia útil.
Aquellas firmas grandes ya establecidas que han logrado tener éxito en alcanzar una posición importante en los nuevos mercados creados por las tecnologías de punta, lo han conseguido asignando la responsabilidad de comercializar los nuevos productos a otra organización cuyo tamaño concuerde con el del mercado emergente. Las organizaciones pequeñas pueden responder más fácilmente a las oportunidades de crecimiento en un mercado reducido. Existe fuerte evidencia respecto de que las asignaciones, tanto formales como informales de recursos, hacen muy difícil para las organizaciones grandes concentrar la energía y el talento adecuados para los mercados pequeños, aun cuando la lógica sugiera que estos puedan algún día llegar a ser grandes.
Principio #3: no se pueden analizar aquellos mercados que aún no existen
La investigación concienzuda de mercado y la buena planificación seguida de una ejecución acorde con el plan constituyen todas características distintivas del buen management. Cuando estas prácticas se aplican a las innovaciones tecnológicas sostenidas, pueden resultar invalorables; son la primera razón, de hecho, por la que las firmas debidamente establecidas mantuvieron su liderazgo en cada instancia específica de innovación sostenida que hubo en la historia de la industria de las unidades del disco. Estos enfoques razonados son viables al operar con tecnologías sostenidas, porque el tamaño y las tasas de crecimiento de los mercados generalmente se conocen, se han establecido además las trayectorias de los progresos tecnológicos, y las necesidades de los principales clientes ya han sido generalmente bien articuladas. Debido a que la vasta mayoría de las innovaciones son de carácter sostenido, los ejecutivos ha aprendido a manejar la innovación en un contexto sostenido, donde el análisis y el planeamiento resultan factibles.
Al tener que ocuparse de tecnologías de punta conducentes a nuevos mercados, sin embargo, los investigadores de mercado y los planificadores de negocios logran notas consistentemente más bajas. De hecho, basándonos en la evidencia obtenida en las industrias de las unidades de disco, las motocicletas y los microprocesadores, examinadas en el Capítulo 7, la única cosa que podemos dar por segura cuando leemos los pronósticos de los expertos acerca del tamaño que tendrán finalmente los mercados emergentes es que estas cifras muy probablemente sean erróneas.
En muchas instancias, el liderazgo con relación a las innovaciones sostenidas –es decir, aquellas acerca de la cuales se conoce la información y para las cuales se puedan efectuar planes– no resulta competitivamente importante. En tales casos, a los que adoptan estas tecnologías sostenidas les va casi tan bien como a los líderes de las mismas. Es en las innovaciones de punta, cuyo mercado se conoce menos, donde existen ventajas para el que lleva a cabo los primeros movimientos. Este es el dilema que debe afrontar el innovador.
Las compañías grandes, cuyos procesos de inversión requieren de la cuantificación del tamaño de los mercados y los retornos financieros como condición previa al ingreso a un sector determinado, se paralizan o cometen serios errores cuando se ven enfrentadas a tecnologías de punta. Sus procesos previos requieren información de mercado cuando en la práctica esta no existe, y evaluaciones basadas sobre proyecciones financieras cuando no resulta posible conocer, de hecho, ni los ingresos ni los costes. La utilización de técnicas de planificación y marketing que hayan sido desarrolladas para administrar tecnologías sostenidas en el contexto absolutamente diferente de las tecnologías de punta resulta un mero ejercicio de prueba y error.
El Capítulo 7 aborda un enfoque diferente para la estrategia y la planificación: enuncia la ley de que tanto los mercados correctos como las estrategias adecuadas para explotarlos no pueden ser conocidas con anticipación. El nombre de “planificación basada en descubrimientos” sugiere que los managers den por sentado que los pronósticos son erróneos, en lugar de correctos, y que la estrategia que han elegido puede también estar equivocada. Invertir y gerenciar bajo tales supuestos obliga a desarrollar planes para aprender qué necesita ser conocido, una manera mucho más efectiva de confrontar las tecnologías de punta con éxito.
Principio #4: la provisión de tecnologías puede no ser igual que la demanda de mercado
Las tecnologías de punta, aunque inicialmente puedan ser utilizadas solamente en pequeños mercados alejados de los principales, son de punta justamente porque a posteriori pueden hacerse totalmente competitivas en el mercado principal, en lo que respecta a desempeño, comparadas con los productos tradicionales. Como se muestra en la Figura I.1 (en la página 26), esto sucede porque el ritmo del progreso tecnológico de un producto frecuentemente excede la velocidad con que se generan las solicitudes de mejoras por parte de sus usuarios principales. Como consecuencia, los productos cuyas características y funcionalidad se aproximen a lo que estos mercados necesitan en un momento determinado, por lo general siguen una trayectoria de mejoras en la cual, en algún punto futuro, excederán las necesidades de tales mercados en esa nueva circunstancia. Y los productos que al principio presentaban serios problemas de desempeño, relativos a las expectativas de los clientes presentes en los mercados principales, pueden tornarse en un futuro no demasiado lejano absolutamente competitivos para esos mismos mercados.
El Capítulo 8 muestra que cuando esto sucede, en mercados tan diversos como los de las unidades de disco, el software de contabilidad o el tratamiento de la diabetes, las pautas de competitividad –los criterios según los cuales los clientes seleccionan un producto en lugar de otro– se modifican. Cuando dos o más productos competitivos han mejorado más allá de lo que requiere el mercado, los clientes pueden no basar ya su elección en el parámetro del desempeño. La base para la elección de un producto a menudo se trasladará primero desde su funcionalidad a su confiabilidad, después a su conveniencia y, finalmente, a su precio.
Muchos estudiosos de los negocios han descrito fases del ciclo de vida de un producto de diferentes maneras. Pero el Capítulo 8 plantea que el principal mecanismo que gobierna los desplazamientos de un producto es el fenómeno por el cual el desempeño del mismo comienza a exceder las demandas de su mercado.
En sus esfuerzos por permanecer a la cabeza de su sector desarrollando productos competitivamente superiores, muchas empresas no aprecian la velocidad con la cual se están desplazando hacia arriba en el mercado, satisfaciendo en demasía las necesidades de sus clientes originales mientras corren contra la competencia en busca de mercados que requieran mejor desempeño y donde los márgenes puedan ser mayores. Al hacer esto, crean un vacío en ciertas zonas donde se requieren precios más bajos, a las cuales pueden ingresar entonces competidores que emplean tecnologías de punta. Sólo aquellas compañías que midan cuidadosamente las tendencias respecto de cómo sus clientes más importantes utilizan sus productos, podrán darse cuenta a tiempo de las zonas en las cuales las pautas de la competitividad serán proclives a cambiar en los mercados que son atendidos por ellas.
¿Dónde podrán aparecer las tecnologías de punta la próxima vez?
Algunos managers e investigadores que ya se encuentren familiarizados con estas ideas, seguramente han arribado a este punto de la explicación en un estado de ansiedad, porque la evidencia de que hasta los mejores managers tropezaron alguna vez cuando sus mercados fueron invadidos por tecnologías de punta, resulta muy contundente. Es obvio que querrán saber lo antes posible si sus propios mercados pueden resultar objeto del ataque de las tecnologías de punta y cómo pueden ellos defender su negocio antes que sea demasiado tarde. Otros, interesados en encontrar oportunidades de nuevos emprendimientos, se preguntan cómo pueden hacer para identificar las tecnologías potencialmente de punta en torno de las cuales se puedan establecer nuevas empresas y mercados.
El Capítulo 9 plantea estas cuestiones de manera poco convencional. En lugar de ofrecer una lista de comprobación con preguntas para ser formuladas o análisis para efectuar, crea un caso de estudio sobre un problema, particularmente molesto para determinadas empresas, pero bien conocido en la innovación tecnológica: el vehículo eléctrico. He asumido aquí el papel del protagonista: el manager del programa responsable del desarrollo del producto en una compañía automotriz importante, que se ve obligado a lidiar contra las disposiciones legales a fin de comenzar a vender vehículos eléctricos. Exploro primero la cuestión de si los vehículos eléctricos constituyen efectivamente una tecnología de punta y luego sugiero maneras de organizar el programa, establecer sus estrategias, y administrarlo hasta su concreción. Con la modalidad propia de todos los casos de estudio, el propósito de ese capítulo no es anticipar lo que considero la respuesta correcta a este desafío para el innovador.
El texto sugiere una metodología y una manera de pensar acerca del problema de administrar un cambio tecnológico abrupto, que en la práctica debería resultar de utilidad en muchos otros contextos.
El Capítulo 9 nos conduce por lo tanto de lleno al dilema del innovador: el descenso de las “buenas” empresas hacia el fracaso a menudo comienza invirtiendo agresivamente en los productos y servicios que desean sus clientes más lucrativos. Ninguna empresa automotriz se encuentra actualmente amenazada por los vehículos eléctricos, y ninguna de ellas tiene a consideración una incursión de sus ventas en ese terreno. La industria automovilística se encuentra saludable. Los motores de gasolina nunca han sido más confiables. Nunca antes ha habido tal grado de calidad disponible a precios tan bajos. De hecho, fuera de las reglamentaciones del gobierno, no hay razón alguna por la que debamos esperar que los fabricantes actuales de automóviles incursionen en la fabricación de vehículos eléctricos.
Pero el automóvil eléctrico es una tecnología de punta y una potencial amenaza futura. La tarea del innovador es asegurar que esta innovación –que actualmente no tiene sentido en ese mercado– sea considerada por la empresa sin poner al mismo tiempo en riesgo las necesidades de los clientes actuales que proveen rentabilidad y crecimiento. Como el Capítulo 9 lo establece concretamente, el problema puede ser resuelto sólo cuando se tomen en cuenta nuevos mercados y se proceda a desarrollarlos cuidadosamente, siguiendo las nuevas definiciones de valor, y cuando la responsabilidad por el desarrollo del negocio sea transferida a una organización específica cuyo tamaño e intereses estén cuidadosamente alineados con las necesidades específicas de los clientes de dichos nuevos mercados.
1. John McDonald, “Sears Makes it Look Easy”, Fortune, Mayo de 1964, 120-123.
2. Zinc Moukheiber, “Our Competitive Advantage”, Forbes, Abril 12, 1993, 59.
3. Steve Weiner, “It’s Not Over Until It’s Over”, Forbes, Mayo 28,1990, 58.
4. Business Week, Marzo 24, 1986, 98.
5. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, En busca de la excelencia, Buenos Aires, Editorial Atlántida, 1985.
6. Business Week, Mayo 9, 1994, 26.
7. Jeffrey Pfeffer y Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (Nueva York: Harper & Row, 1978).
Primera parte
Por qué las grandes empresas pueden fracasar
Capítulo 1
