Ein Herz fürs Team E-Book

Amelie Funcke

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Edition Training aktuell
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 289

Beschreibung

Teamentwicklungen sind prozessorientiert. Zwar ist der Auftrag geklärt und man hat sich vorbereitet. Aber oft merkt man dann im Tun, dass es eigentlich um anderes geht. Oder es entstehen Situationen, die sinnvollerweise aufgegriffen werden sollten und für die dann schnell eine (methodische) Idee gebraucht wird. Deshalb haben die beiden Autorinnen in dieser ,Hands on’-Sammlung 70 praxiserprobte Methoden zusammengestellt, von denen viele aus der Situation heraus einsetzbar sind. Mit ihnen lassen sich Teamworkshops und -entwicklungen zügig vorbereiten oder geeignete Interventionen auch spontan vor Ort auswählen. Charts sorgen für ein schnelles Verständnis und können vom Moderator in der Workshoppause einfach übernommen werden. Leserinnen und Lesern des Buchs stehen dazugehörige Arbeitshilfen zum Download zur Verfügung.

Leseprobe

Amelie Funcke, Gabriele Braemer

Ein Herz fürs Team

Methodensammlung für Teamworkshops und Teamentwicklungen

© 2019 managerSeminare Verlags GmbH

3. Aufl. 2022

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone], Fax: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-227-2

Herausgeber der Edition Training aktuell:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Cover: fotolia, shchus

E-Book: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Ihre Download-Ressourcen

Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzenwww.managerseminare.de/tmdl/b,267944

Inhaltsverzeichnis

Einführung

1.Interessant beginnen

Das Leben der anderen

In welchem Film bin ich?

Sprüche klopfen

Erste Worte

Wer bin ich heute?

Diamonds are forever

2.Herausfinden, was ist

2.1Sichtweisen erheben

Situationsskizze

Etwas wird zu etwas anderem

Sag jetzt ehrlich!

The Dark Side of the Moon

2.2Zusammenarbeit live erleben

Raum im Chaos

Uhrenlauf

Zahlen tippen

Seilerei

Flying Frisbee Factory

Das Schachbrett

Change Parcours

3.Kreieren, was sein SOLL

Alle Mann an Bord

Gruß aus der Zukunft

Blühende Landschaften

Weg vom Problem, hin zum Ziel

4.Austausch initiieren

4.1Menschen ins Gespräch bringen und begleiten

Jammerlappen

Öffnende Kartenfragen

Ritual nonverbal

Jeder-mit-Jeder-Feedback

Gesprächsimpulse

Begleitend visualisieren

4.2Informationen austauschen

Wissenstransfer im Team

Virtuell konferieren

4.3Austausch in konflikthaften Situationen

Dreierlei öffentliches Feedback

Boxenstopp

Dolmetschen

Das Wertequadrat

Moderationsroute für Konfliktsituationen

4.4Vertiefend kennenlernen

Music Is My First Love

Das bin ich

DER Lieblingssong aller Zeiten

Spiegelbilder

5.Themen bearbeiten

5.1Stärken und Ressourcen ermitteln

Here comes the Sun

Sternstunde

Investigatives Talent-Interview

Teampuzzle

Team beschreiben mit Riemann-Thomann

5.2Werte ergründen

Teamwerte

Wertstoffbohrung

Werte schätzen

Wertvolle Kollegen

5.3Mit Stress umgehen

SORK-los

Sportprogramm fürs Team

Belief durchdenken

Immer Stress mit dem Druck

5.4Kulturen thematisieren

Geheimer Vorbereitungsauftrag

Inseln im Strom

Die Albatros-Kultur

Die Chinesen sind

5.5Probleme bearbeiten

Lösungen finden mit System

Systemisch konsensieren

Symbolisches Theater

Osborn-Checkliste

Forumtheater

Kollegiale Fallberatung

6.Transfer anstoßen

Ich rette dich

Training für danach

10 Erbsen

With a little Help from a Friend

Danach gefragt

7.Bestärkend abschließen

Komplimente-Quickie

Kopfstand

Freewriting

Ein Herz fürs Team

Stichwortverzeichnis

Einführung

Die Idee zu dieser Sammlung entstand aus einem Gefühl des Mangels – und zwar mitten in der Praxis. Denn die Erfahrungen mit vielen unserer Teamworkshops gehen so: Der Auftrag ist geklärt und wir sind entsprechend vorbereitet. Doch in der Durchführung merken wir dann manchmal, dass es im Team eigentlich (noch) um anderes geht. Es kommen Themen ans Licht oder es entstehen Situationen, die wir sinnvollerweise aufgreifen sollten und für die wir dann schnell eine (methodische) Eingebung brauchen.

Für solche „Eventualitäten“ wollten wir eine praxiserprobte Methodensammlung zusammenstellen, in der man sich schnell orientieren kann und die wir in Teamworkshops dann immer dabeihaben. Mit Formaten, die aus dem Ärmel geschüttelt werden können und am besten ohne großartige Vorbereitung aus der Situation heraus einsetzbar sind. Damit wir in der Pause mal schnell nachschauen können, um eine Vorgehensidee zu finden …

Nicht alle, aber viele der Methoden aus diesem Buch erfüllen diesen Anspruch. Um die Praxisfreundlichkeit und den Einsatz aus dem Moment heraus – oder aber auch die Vorbereitung – zu unterstützen, haben wir bewusst viele Visualisierungen eingefügt. Sie dienen der Übersicht und dem schnellen Verständnis – die Idee ist aber auch, dass diese einfach nur auf ein eigenes Flipchart übernommen werden müssen. Sie können die Gruppe ins Bild setzen, das Vorgehen anschaulich erläutern oder schlicht dem eigenen roten Faden dienen.

Der Besitz dieses Buches ist natürlich trotzdem kein Ersatz für eine sorgfältige Auftragsklärung. Auch wenn hinterher dann doch wieder alles ganz anders ist, ist sie unverzichtbar. Unsere Erfahrung: Je genauer wir die Situation, die Menschen, die Strukturen vorher ergründen, desto tiefer das Verständnis der Lage und desto entspannter können wir, wenn es denn sinnvoll ist, flexibel agieren.

Auf den folgenden Seiten finden Sie nun einige Ausführungen

zur Gliederung und zum Inhalt des Buches,

zur Auftragsklärung sowie

ein Plädoyer für die Rollenklärung.

Wie ist das Buch gegliedert?

Unsere Struktur orientiert sich sowohl an der Chronologie sowie an den zentralen Elementen eines „normalen“ Workshops. Wir wollten lieber praxisrelevant als originell gliedern.

Die Kapitel heißen:

(1) Interessant beginnen

(2) Herausfinden, was ist

(3) Kreieren, was sein soll

(4) Austausch initiieren

(5) Themen bearbeiten

(6) Transfer anstoßen

(7) Bestärkend abschließen

In jedem der Abschnitte werden mehrere Methoden beschrieben, wobei die Kapitel 2, 3, 4 und 5 jeweils wiederum untergliedert, teilweise sogar stark aufgefächert sind. Einige der Methoden könnte man sicher an mehreren Stellen platzieren …

Alle Formate sind wandelbar, veränderbar, variierbar. Vielleicht müssen sie an Besonderheiten der Gruppe oder der Rahmenbedingungen angepasst werden, aber nur so entsteht ja auch immer wieder Neues.

Die Informationen, die Sie brauchen, um sich methodisch gezielt vorzubereiten, bekommen Sie in der Auftragsklärung.

Die Auftragsklärung: Es beginnt, bevor es beginnt!

Vor einer Teamentwicklungsmaßnahme steht das Gespräch mit dem Kunden. Es bildet eine solide Grundlage und verschafft Ihnen die nötige Klarheit, die Sie brauchen, um ein passgenaues, zielgruppen- und themenspezifisches Vorgehen zu entwerfen. Es lohnt sich, genau hinzuhören, denn – so unsere Erfahrung – Berater und Moderatoren (wie auch Coachs) werden manchmal aus anderen als den zunächst kommunizierten Gründen engagiert, beispielsweise als verlängerter Arm der Personalentwicklung oder der Führungskräfte.

Mit einer beratenden Haltung, also durch Beobachtung, geeignete Fragen, Spiegelung, Klärung, lassen sich die eigentlichen (wahren) Hintergründe einer Anfrage leichter aufdecken.

Das bedeutet, Auftragsklärungen sind immer im Zusammenhang zu sehen mit dem Unternehmen, dem Auftraggeber, der Organisation und seinen Mitgliedern. Die Einschätzungen und Sichtweisen des Auftraggebers sind also nur eine Seite der Medaille.

Um eine Gesamtübersicht über die relevanten Themen zu erhalten, führen wir, wenn möglich, vertiefende Einzelinterviews mit der Zielgruppe durch, also mit den (oder einer Auswahl von) Teammitgliedern. Im Idealfall finden diese Face to Face statt; was allerdings nicht immer möglich ist. Manchmal lassen sich Einzelbefragungen auch per Telefon oder Videoschaltung durchführen. Wenn es auch nicht ideal ist, so lohnt es sich dennoch, denn die Ergebnisse liefern in der Regel weitere und erhellende Informationen, die Ihnen die anschließende Konzeptionsarbeit erleichtern.

Was will ich wissen?

Für den Auftrag brauchen Sie Klarheit über:

Den Zweck/Auftrag des Teams

Die Ziele des Teams sowie der Teamleitung

Den Beitrag (Stärken) des gesamten Teams und ggf. des Einzelnen

Die Beziehungen der Teammitglieder untereinander (Vertrauen, Rollen etc.)

(Schnittstellenübergreifende) Prozesse

Die Führung des Teams

Das Akronym LEITER + O unterstützt Sie dabei. Beispiele für mögliche Fragen:

1. Leiden (Was? Was noch?)

Zweck: Thema, Anlass für die Teamentwicklung sowie Symptome klären

Worum geht es (Ihnen)? Aus welchem Grund benötigen Sie eine Teamentwicklung jetzt?

Wie äußert sich das?

Wer sieht die Notwendigkeit? Wer noch? Wer gar nicht? Aus welchem Grund?

2. Entwicklung (Woher? Ursache?)

Zweck: Ursachen, Hintergründe herausfiltern und Ableitungen treffen

Wann hat das angefangen? Worauf führen Sie das zurück?

Welche Erklärungen haben andere für die Situation? Ihre Kollegen? Das Team? Der Vorgesetzte? Andere?

Ist es immer so oder gibt es auch Ausnahmen? Welche? Wann?

Was war der Auslöser für Ihre Idee, dass eine Teamentwicklung hier sinnvoll sein kann?

3. Identifizierte Personen (Wer?)

Zweck: Zielgruppe, deren Rolle, Funktion, Bedeutung im Umfeld sowie Bekanntheitsgrad der (Team-)Aufgaben und Ziele klären

Wen betrifft es? Für wen ist die Maßnahme vorgesehen?

Wie lautet der Auftrag an Ihr Team? Wie lautet der Auftrag an Sie?

Wie lange arbeitet das Team schon zusammen?

Mit welchen anderen Abteilungen/Bereichen/Kollegen/Vorgesetzten arbeiten die Teammitglieder noch zusammen?

Wie würden Sie die Zusammenarbeit beschreiben (Atmosphäre, Ergebnisse, Beziehungen, Kommunikation, Konflikte etc.)? Wie erklären Sie sich das?

4. Target (Wohin?)

Zweck: Gewünschte Ergebnisse und Erkennungsmerkmale klären

Was soll sich Ihrer Meinung nach ändern; nach der Teamentwicklung anders sein?

Wann hat sich die Maßnahme gelohnt? Für Sie? Das Team? Die Organisation? Andere?

Woran werden Sie es merken? Woran noch?

Woran merken es andere (Mitarbeiter, Kollegen, Schnittstellenpartner, Vorgesetzte, Kunden), dass sich etwas verändert hat?

5. Effekte (Wozu?)

Zweck: Aus- und Wechselwirkungen der Maßnahme, langfristige Konsequenzen bei Zielerreichung ermitteln

Was wird anders sein, wenn die Teamentwicklung erfolgreich verläuft?

Angenommen, Sie würden nichts unternehmen: Wo sehen Sie sich/Ihr Team dann in drei Monaten, in sechs, in einem Jahr? Was steht auf dem Spiel, wenn sich nichts ändert?

Was ist gut an der Situation, so wie sie jetzt ist? Was sollte sich auf keinen Fall ändern?

6. Ressourcen (Womit?)

Zweck: Mögliche Hilfsmittel ausloten, die zur Zielerreichung dienen (Vorerfahrungen, Fähigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen, Zeit etc.)

Was haben Sie schon unternommen, um weiterzukommen? Mit welchem Ergebnis?

Was müsste aus Ihrer Sicht noch geschehen, damit der Ideal-Zustand Realität wird?

Wie kann Ihnen diese Teamentwicklung dabei helfen? Was erwarten Sie/wünschen Sie sich inhaltlich?

Was könnten Sie tun, um das, was in dieser Teamentwicklung gelingt, schnell wieder zunichte zu machen? (Überraschende Fragen können dazu beitragen, die Aufmerksamkeit des Auftraggebers zu erhöhen und ungewohnte Blickwinkel zu schaffen.)

Wie viel Zeit, Bereitschaft zur Veränderung sind vorhanden?

7. Organisatorische Rahmenbedingungen (Wie?)

Zweck: Den organisatorischen und zeitlichen Rahmen sowie Bedingungen für die Maßnahme klären, z.B.:

Info der Teammitglieder über die Veranstaltung (wie, durch wen, welche Infos?)

Zeitraum und Dauer der Maßnahme

Mögliche Restriktionen (Freiwilligkeit, Teilnahme des Teamleiters gewünscht, sinnvoll etc.)?

Mein interner Ansprechpartner für die Organisation der Maßnahme?

Veranstaltungsort (Inhouse? Außerhalb? Umkreis? Mit Übernachtung?)

Momentane Stimmung? Zu erwartende Schwierigkeiten?

Anforderungen an das Hotel? Als Auftraggeber? Als Moderator? (Raumgröße, Gruppenräume, Außenbereich für Teamübungen o.Ä.)

Gruppengröße pro Veranstaltung (Minimum, Maximum)? Möglicher, erforderlicher Einsatz eines zweiten Moderators (Kosten)?

Dokumentation der Ergebnisse: Fotoprotokoll, Handouts …?

Gewünschte bzw. mögliche Vor- und Nachbereitungsmaßnahmen?

Budgetrahmen für die Gesamtmaßnahme?

Vertragliche Rahmenbedingungen für mich als Moderator?

Weitere wichtige Infos an mich als Beraterin/Teamcoach bzw. Erwartungen)?

Mögliche Tabu-Themen (No Gos, verbrannte Begriffe …)?

Tipps aus der Praxis

Fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller Beteiligten

Ihre Beobachtungsfähigkeit bzw. Ihr aufmerksames Ohr sind in der Auftragsklärung die stärksten Instrumente, um zum Kern des Anliegens vorzudringen. Konzentrieren Sie sich und alle Befragten immer wieder auf das, was bei der Flut an Daten und Informationen die relevanten sind: Was ist wichtig? Was können Sie ungestraft weglassen?

Seien Sie der Anwalt der Ambivalenz (es gibt nicht DIE Wahrheit)

In Systemen haben Sie es immer mit unterschiedlichen und teilweise widersprüchlichen Wahrnehmungen, Beschreibungen und Erklärungen für eine Situation zu tun. In der Auftragsklärung ist es daher Ihre Aufgabe, den Kunden dabei zu unterstützen, dass er die Kernthemen herausfiltert, um die es im Workshop gehen soll. Nehmen Sie daher eine ambivalente Haltung ein (einerseits – andererseits, ja … aber …), um zu verdeutlichen, dass verschiedene Betrachtungsweisen denkbar sind.

Beispiele:

Auftraggeber: „In den letzten Monaten konnten wir mit dieser Abteilung unser … um … steigern.“

Beraterin: „Das heißt, mit dieser Strategie waren Sie bisher sehr erfolgreich. Andererseits – was ist der Preis, den Sie dafür zahlen?“

Oder:

Auftraggeber: „Seit wir von Einzel- in Großraumbüros umgezogen sind, gibt es Spannungen und Probleme in der Absprache untereinander.“

Beraterin: „Das heißt, das Klima untereinander ist angespannt. Wie sehen es denn die Teammitglieder selbst? Wie sieht es Ihr Chef/die Nachbarabteilung?“

Seien Sie hartnäckig, wenn es ans Konkretisieren geht

Beispiele:

Auftraggeber: „Meine Leute müssen mal motiviert werden …“

Beraterin: „Das heißt, sie sind es jetzt nicht? Was genau wäre nach einer Maßnahme anders?“

Auftraggeber: „Wenn wir nichts unternehmen, werden wir Probleme kriegen.“

Beraterin: „Was heißt das konkret? Was genau würde passieren?“

Auftraggeber: „Kann ich so aus dem Stand nicht sagen.“

Beraterin: „Spekulieren Sie mal.“

Vorsicht Falle!

Nur was ergebnisoffen ist, kann moderiert werden

Wenn der Auftraggeber im Klärungsgespräch schon eine konkrete Vorstellung formuliert, welche Lösung beim Workshop herauskommen und auf jeden Fall umgesetzt werden soll („Mir ist wichtig, meine Leute zu beteiligen. Es muss jedoch auf jeden Fall auf Lösung XY hinauslaufen. Meine Mitarbeiter sollen aber selbst darauf kommen“), ist Vorsicht geboten.

Hier empfehlen wir, sehr sorgfältig nachzuhaken und mit dem Auftraggeber zu klären:

Was ist gesetzt? Und was sind die unumstößlichen Rahmenbedingungen?

Was ist ergebnisoffen?

Über den Rahmen und die „gesetzten“ Vorgaben muss die Führungskraft ihre Mitarbeiter informieren. Alles andere ist Murks. Wenn Sie versuchen, zum gewünschten inhaltlichen Ergebnis hinzumoderieren – sozusagen von hinten durch die Brust ins Auge – verlieren Sie Ihre Neutralität und die Glaubwürdigkeit in Ihrer Rolle …

Der Workshop beginnt: Ein Plädoyer für die Rollenklärung

Nicht immer ist allen klar, was moderieren bedeutet

Man könnte meinen, dass alles sonnenklar ist, wenn ein Team ausdrücklich zu einem „moderierten Workshop“ eingeladen worden ist. Vielleicht sind Sie sogar in der Einladung mit Ihrer Rolle als Moderatorin schon namentlich erwähnt und vorgestellt. Gehen Sie trotzdem lieber nicht davon aus, dass alle Anwesenden im Bilde sind, in welcher Veranstaltung sie sitzen und was „moderieren“ bedeutet.

Ein Beispiel aus der Erfahrung, schon häufiger so erlebt: Ein Team kommt zu einem Workshop zusammen, in dem es darum geht, die Arbeitsabläufe zu analysieren und zu verbessern. Trotz recht eindeutiger Vorinformation glauben einige Teilnehmer, dass Sie als Expertin geladen sind, um dem Team zu sagen wie’s richtig geht. (Entsprechend ist die Laune dieser Teilnehmer.)

Manchmal versucht auch die Teamleitung – vielleicht aus Unkenntnis, vielleicht aus dem Wunsch heraus, sich zu entlasten, einen Teil ihrer Führungsaufgaben auf die Moderatorin zu übertragen. Das kann ganz offen (und schon im Vorgespräch) geschehen („Sagen Sie doch bitte meinen Leuten …“) oder auch „undercover“. Auf jeden Fall ist es gut, darauf nicht einzugehen, sondern freundlich, klar und konsequent in der Rolle der Moderation zu bleiben.

Was ist wessen Job?

Grundsätzlich ist das Team (einschließlich anwesende Führung) verantwortlich für die Inhalte des Workshops – und damit für die Erarbeitung der Ergebnisse und deren Qualität.

Moderatoren dagegen sind zuständig für die methodische Unterstützung des Arbeitsprozesses, die Steuerung des Geschehens und die Prozessbegleitung.

Sie haben dafür Sorge zu tragen, dass

ziel- und ergebnisorientiert,

methodisch sinnvoll und abwechslungsreich,

dabei zeiteffizient

und in einem respektvollen Klima

miteinander gearbeitet werden kann.

Zwei entscheidende Grundhaltungen sind die Säulen, auf der diese Arbeit funktioniert:

Inhaltliche Unparteilichkeit

Personenbezogene Neutralität

Die Rolle schützt in heiklen Situationen

Überzeugungsarbeit für den Sinn des Workshops ist Sache der Führungskraft!

Es kommt vor, dass gegenüber dem Workshop kritisch eingestellte Teilnehmer Ihnen schon zu Beginn die Grundsatzfrage stellen: „Was soll das Ganze hier eigentlich?“

Wenn Sie nun versuchen, diese Person von der guten Sache zu überzeugen („Das ist doch Ihre Chance, nutzen Sie die doch …“), haben Sie sofort „verloren“ und bringen sich evtl. selbst unnötig in Schwierigkeiten.

Sie sind als Moderatorin NICHT dafür verantwortlich, die Teilnehmer vom Sinn des Workshops zu überzeugen und zur Teilnahme zu motivieren. Das ist der Job der Führungskraft bzw. des Auftraggebers.

Ist die Teamleitung also im Raum, leiten Sie über, denn es ist seine Sache, dazu kurz Stellung zu nehmen. Wenn nicht, antworten Sie aus Ihrer Funktion heraus: „Okay, Sie äußern Zweifel am Sinn des Workshops – ich erzähle dann kurz, was ich über die Ziele des Workshops weiß und wie es kommt, dass ich hier stehe (…) – und nun bin ich hier und habe den Auftrag, zu moderieren.“

Sprechen Sie aus Ihrer Rolle heraus

Durch das Sprechen aus der Funktion bzw. aus der Rolle heraus („Mein Auftrag ist …, zu meinen Aufgaben als Moderatorin gehört …“) können Sie auch eine ganze Reihe anderer Situationen klären und das Geschehen besser steuern.

Denn nicht weil es Ihr persönliches Steckenpferd ist, sondern weil es Ihre Rolle erfordert, achten Sie z.B. darauf, dass sich Einzelne nicht zu sehr ausbreiten, Redezeiten eingehalten werden, Wortbeiträge möglichst gut verteilt sind und Methoden eingesetzt werden, durch die ALLE aktiviert und angesprochen sind.

Auch als Autorinnen möchten wir Sie ALLE ansprechen

Deshalb zum Schluss ein Wort zur „gendergerechten“ Sprache:

Einerseits: Wir sind davon überzeugt, dass unsere Sprache unser Denken beeinflusst und damit auch das Bild, das im Kopf entsteht – generisch hin oder her. Wenn da steht „der Moderator“, dann stellt sich niemand eine Frau vor.

Andererseits: Weil wir aber auch Freude an einem schönen Sprachfluss haben, sind wir keine Freundinnen von Doppelnennungen („die Moderatorin oder der Moderator“) oder des großen „In“ (der/die ModeratorIn) oder des * oder was auch immer.

Deshalb formulieren wir in unseren Texten ganz munter mal mit der männlichen, mal mit der weiblichen Sprachform (alle anderen Geschlechter sehen wir inklusive …).

Ein Dank an dieser Stelle an unseren Verlag managerSeminare, der dieses Vorgehen schon seit Jahren mitträgt.

Wir versuchen darüber hinaus, möglichst entspannt damit umzugehen und nicht päpstlich zu sein. Daran arbeiten wir aber noch ;-)

Viel Vergnügen bei der Lektüre!

Gabi Braemer und Amelie Funcke

Zwei Hinweise, bevor es losgeht

Bei Zeitangaben und Empfehlungen zu Gruppengrößen handelt es sich stets um ungefähre Angaben, die häufig vom Kontext abhängen.

Immer, wenn nebenstehendes Symbol auftaucht, finden Sie weitere Infos, Arbeitsblätter oder sonstige nützliche Hilfestellungen in den Download-Ressourcen. Diese digitalen Zusatzangebote gehören zum Buch. Als Leserin oder Leser können Sie sie kostenfrei abrufen, wenn Sie den Link im Impressum nutzen und sich auf den Seiten einmalig registrieren.

1. Interessant beginnen

In jeder Veranstaltung stehen wir gleich zu Beginn und im Verlauf immer wieder neu vor der Aufgabe, die Menschen abzuholen, einzustimmen, zu öffnen – kurz: zu gewinnen – und zwar …

für die anderen in der Gruppe,

für uns als Moderatorinnen,

für das Thema und die Situation.

Für die anderen in der Gruppe

Wenn sich, wie es in den meisten Teamentwicklungen der Fall ist, die Menschen untereinander schon kennen, erübrigt sich die „normale“ Vorstellungsrunde. Stattdessen haben wir die Chance, ein vertiefendes Kennenlernen zu initiieren und so direkt zu Beginn des Workshops (oder auch später) im Sinne einer konstruktiven Zusammenarbeit erneut Interesse füreinander zu wecken.

Für uns als Moderatorinnen

Eine von Offenheit geprägte Zusammenarbeit im Workshop kann nur gelingen, wenn die Teilnehmer uns als Moderatorin akzeptieren und annehmen. Dabei ist es wichtig, dass wir als kompetent, vertrauenswürdig und krisenfest wahrgenommen werden. Auch eine Portion Humor darf gerne mitschwingen. Von Beginn an ist bedeutsam, wie wir den Teilnehmern begegnen und uns präsentieren. Die Begrüßung, die Art der Ansprache, unsere Formulierungen, das Setting, wie wir es gestaltet haben, die Visualisierungen und Materialien, die wir verwenden – alle diese Dinge „sprechen“ und sagen etwas über uns aus.

Für das Thema und die Situation

Schön wär’s zwar, aber oft sitzen nicht alle Teilnehmer begeistert und erwartungsfroh im Workshop. Einige „sitzen“ vielleicht auf anderen Dingen – sie fühlen sich belastet, sind veränderungsmüde, skeptisch gegenüber dem Workshop-Thema oder blicken mit Sorge in ihre berufliche Zukunft. In solchen Fällen ist es gut, für eine „emotionale Entlastung“ zu sorgen. Dann kann ein wenig dicke und heiße Luft entweichen und der Teilnehmer sich etwas leichter auf den Prozess einlassen.

Viele spannende und wirksame Aktivitäten, die alle diese Gedanken aufgreifen und sich für unterschiedliche Einstiegssituationen eignen, sind in einschlägigen Büchern schon veröffentlicht worden. Wir haben uns deshalb entschieden, uns hier auf solche zu beschränken, die nach unserem Wissen noch nicht so häufig beschrieben wurden. Teilweise haben wir eine Grundidee irgendwo gefunden oder erlebt und dann für unsere Zwecke angepasst. Einige Methoden haben wir auch selbst – aus der Situation heraus – erfunden.

In diesem Kapitel finden Sie die folgenden Methoden

Das Leben der anderen

Ein toller Einstieg für Teams, weil auch gut geeignet für Menschen, die sich schon kennen. Ganz schnell und wie von selbst bringt diese Methode Ihre Teilnehmer in intensive, interessante Gespräche.

In welchem Film bin ich?

Mit der Metapher „Film“ geben Sie Gedanken und Emotionen Raum – auch Kritisches kann beherzt, mit Augenzwinkern und Humor geäußert werden.

Sprüche klopfen

Indirekt und doch prägnant können über Sprüche Wünsche, Haltungen, Visionen etc. formuliert werden. Sehr vielseitig einsetzbar.

Erste Worte

Gut beginnen mit bewusst formulierten ersten Worten und Gedanken – das ist die Idee hinter dieser Methode. Sie zeigt, wie das auf einfallsreiche, kreative Weise geschehen kann.

Wer bin ich heute?

Eine Einladung, in eine Rolle zu schlüpfen und aus dieser Perspektive das Geschehen zu beobachten, zu erleben und zu gestalten – und dem Team eine neue Dynamik zu verleihen …

Diamonds are forever

Mit der Einführung des Symbols (künstlicher) Diamanten werden die Teilnehmer angeleitet, ihre Wertschätzung für Gesagtes und Getanes einzelner Kollegen an jeder Stelle des Workshops zum Ausdruck zu bringen. Bleibt im Gedächtnis haften.

Das Leben der anderen

Über Neigungen, Talente oder Erlebtes ins Gespräch kommen

Anwendung und Wirkung

Kurz und knackig liefert diese Methode interessante Informationen und initiiert spannende Gespräche. Ein Einstieg, der sich gerade für Teams gut eignet, weil sich die Teammitglieder ja in der Regel schon kennen. Denn diese Menschen, die z.T. schon lange zusammen arbeiten, erfahren überraschende, humorige, tiefschürfende Dinge übereinander, die sie meist zuvor nicht wussten.

Vorgehen

Die Moderatorin hat Karten mit interessanten Aussagen vorbereitet. Diese legt sie verdeckt auf einen Tisch. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine der Karten und sucht sich intuitiv zunächst eine Person, auf die diese Aussage zutreffen könnte und fragt nach. Das weitere Geschehen ist offen. Menschen sprechen miteinander über die Aussagen auf den Karten, es entwickeln sich Partnergespräche oder aber es wird in kleinen Gruppen erzählt. Auf jeden Fall erfährt man interessante Episoden aus dem Leben Einzelner …

Nach einer angemessenen Zeitspanne (1015 Minuten) beenden Sie die Übung und bitten die Teilnehmer, wieder auf ihren Stühlen Platz zu nehmen.

Abb. 1: Anregungen für Kartenbeschriftungen

Praxistipps

Die Methode und das, was die Teilnehmer dabei erfahren und erleben, sprechen in der Regel für sich – wir empfehlen, sie einfach ohne Auswertung stehen zu lassen.

Evtl. kann sich bei kleinen Gruppen eine Runde anschließen: Welches ist die interessanteste/überraschendste Neuigkeit, die Sie in den letzten Minuten erfahren haben?

Verwenden Sie bei großen Gruppen die Aussagen auf den Karten doppelt (zwei Karten mit der gleichen Aussage). Nutzen Sie ein akustisches Signal, um die Methode zu beenden.

Abb. 2: Das Flipchart-Motiv unterstützt die Erläuterung

Vertiefendes/​Hintergrund

Phase: Anfangsphase/Warming-up am ersten oder zweiten Tag

Situation: Wenn die Mitglieder einer Gruppe sich schon gut kennen

Technische Hinweise

Gruppierung: 8-50 Personen

Setting: Alle, bewegt im Raum

Medien/Material: Pro Person mindestens eine Karte mit Fragen

Dauer: 10-15 Minuten

Vorbereitung: Keine, wenn Kartensatz vorhanden ist

Variationen

Variationsmöglichkeiten haben Sie vor allem durch die Auswahl der Karten, die Sie den Teilnehmern zur Verfügung stellen. Kreieren Sie eigene Ideen – auch passend zum Workshop-Thema.

Anregungen für die Karten

Ich hatte schon mal ein unglaubliches/abenteuerliches Erlebnis.

Ich habe schon mal etwas Verbotenes gemacht – man hat mich nicht erwischt.

Ich kann vermutlich etwas besser als die anderen hier in der Gruppe.

Ich habe eine Eigenschaft, die bei den anderen in der Gruppe wahrscheinlich nicht so ausgeprägt ist.

Ich hatte schon mal ein ungewöhnliches Heilungserlebnis.

Ich habe schon mal etwas getan, was ich heute am liebsten ungeschehen machen möchte.

Ich habe mal etwas entschieden, was ich heute nicht mehr so entscheiden würde.

Es gibt jemanden, den ich zutiefst bewundere …

Ich habe eine Angewohnheit aus meiner Kindheit beibehalten.

Ich habe eine Schwäche für …

Ich kann gut tanzen.

Ich hätte gerne einen völlig anderen Beruf ergriffen.

Ich bin handwerklich sehr geschickt.

Ich möchte noch etwas Ungewöhnliches dazulernen.

An mir ist ein/e Schauspieler/in verloren gegangen.

Ich beherrsche ein (Kunst-)Handwerk.

Ich kann etwas, was mir wahrscheinlich niemand hier zutraut.

Ich stehe gerne auf der Bühne.

Ich habe schon mal in einem Theaterstück mitgespielt

Ich habe eine peinliche Vorliebe.

In welchem Film bin ich?

Anhand der Titel berühmter Filme beschreiben die Teilnehmer metaphorisch ihre Gedanken und Gefühle zum Workshop

Anwendung und Wirkung

Wenn der Anlass des Teamworkshops den Beteiligten auf den Schultern oder der Seele lastet, kann der Moderator durch diese Methode für eine emotionale Entlastung sorgen. Vorfreude und Skepsis, positive wie negative Gedanken kommen direkt zu Beginn auf den Tisch. Denn mithilfe der Filmtitel können Menschen auf bildhaft verschlüsselte Weise – dabei erstaunlich präzise, offenherzig und mit (Galgen-)Humor – Erwartungen und Hoffnungen, Kritik und Befürchtungen aussprechen.

Vorgehen

Die Karten mit den Filmtiteln werden für alle sichtbar ausgelegt. Der Moderator bittet die Teilnehmer, die Karten zu betrachten, sich für eine zu entscheiden und diese an sich zu nehmen.

Leitfragen für die Auswahl:

In welchem Film sind Sie hier?

Was geht Ihnen zu diesem Workshop durch den Kopf und den Bauch?

Es folgt ein „Blitzlicht“. Reihum zeigen alle ihre Karten und nehmen kurz und knapp in 1-2 Sätzen Stellung. Wichtig: Alle Beiträge werden gehört und bleiben unkommentiert im Raum stehen.

Abb. 1: Bekannte Filmtitel werden visualisiert

Praxistipps

Die Methode kann sehr gut mit einer Vorstellungsrunde kombiniert werden.

Mit dieser Übung bewirken Sie einen „vertrauensbildenden Schritt“ für den weiteren Prozessverlauf zwischen Ihnen und den Teilnehmern. Dafür ist es immens wichtig, bei den Erklärungen zu den Filmkarten auf den „Blitzlichtcharakter“ zu achten. Das heißt, keinerlei Bewertung oder Ungleichbehandlung der Beiträge, am besten auch keine Nachfragen. Denn wenn Sie in der Blitzlichtrunde z.B. den Mut eines kritischen Teilnehmers extra würdigen oder aber die konstruktive Äußerung eines anderen noch einmal unterstreichen, dann machen Sie sich parteilich. Am besten also: Der ganzen Runde danken und das Gesagte stehen lassen – auch später nicht darauf zurückkommen.

Vertiefendes/​Hintergrund

Phase: Beginn oder Ende eines Workshops

Situation: In heterogenen Gruppen, wenn Emotionen und Befürchtungen im Spiel sind bzw. wenn Sie unterschiedliche Meinungen zum Sinn des Workshops vermuten

Technische Hinweise

Gruppierung: 4-18 Teilnehmer

Setting: Alle im Raum, Stuhlkreis

Medien/Material: Karten mit Titeln berühmter Filme bzw. Flipchart

Dauer: 10-20 Min.

Vorbereitung: Karten bzw. Flipcharts vorbereiten (Abb. 1+2)

Variation

Sie können die Methode auch am Schluss der Veranstaltung, zum Workshop-Feedback, einsetzen.

Abb. 2: So können Sie die beiden Leitfragen auf dem Flipchart visualisieren

Sprüche klopfen

Über berühmte Sprichwörter oder Zitate ausdrücken, was wichtig ist

Anwendung und Wirkung

Über ein metaphorisches Medium können Menschen Gedanken, Gefühle, Haltungen, Wünsche, Visionen, Zielvorstellungen etc. indirekt und verschlüsselt, dennoch treffend, dazu unterhaltsam, ausdrücken. Eine vielseitige Sprüche-Sammlung ist ein solches Medium, am besten mit einer Mischung aus bekannten Sprichwörtern, Zitaten, Merksätzen, Weisheiten.

Die Anwendungsmöglichkeiten sind vielfältig – Beispiele:

Stimmungsbild zu Beginn eines Workshops oder Meetings,

Individuelle Standpunkte/Haltungen zum Thema

Motto zur Selbstmotivation oder Gruppenermutigung

Zusammenfassung/Fazit zum Workshop

Vorgehen

Die Sprüche werden auf einem Tisch oder einfach auf dem Fußboden ausgebreitet. Zu einer Fragestellung nimmt sich jede Person die für sie passende Formulierung. Reihum stellt jeder kurz den Spruch seiner Wahl vor und erläutert den Hintergrund.

Praxistipp

Das Foto unten zeigt einige Beispiele. Wir empfehlen Ihnen, passend zur jeweiligen Veranstaltung und Situation immer wieder erneut nach Redewendungen/Sprichworten/Zitaten zu recherchieren. Bereiten Sie eine Mischung vor: positive, nach vorne gewandte, kritische, nachdenkliche, freche, tiefsinnige, humorvolle …

Abb.: Bekannte Sprüche aus den Heimatstädten der Autorinnen

Vertiefendes/​Hintergrund

Phase: Anfangsphase oder Thematischer Einstieg

Situation: In heterogenen Gruppen, wenn Sie die Teilnehmer anregen möchten, auf unterhaltsame Art Stimmungen, Gedanken, Wünsche o.Ä. zum Thema auszudrücken

Technische Hinweise

Gruppierung: 4-12 Personen

Setting: Alle im Raum

Medien/Material: Karten mit Zitaten oder Sprichworten

Dauer: 10-20 Minuten

Vorbereitung: Keine, wenn Material vorhanden

Variationen

Nutzen Sie die Übung als (aufmunterndes) Fazit, zum Schluss der Veranstaltung.

Gestalten Sie persönliches Feedback über die Sprüche: Welcher Spruch passt zu wem?

Anregungen für die Karten finden Sie …

– in Sprichwort-Zitatesammlungen,

– auf Sprüche-Postkarten,

– bei Dichtern, die für ihren Witz bekannt sind (z.B. Wilhelm Busch, Christian Morgenstern, Joachim Ringelnatz, Robert Gernhardt),

– in regionalen, mundartlichen Sprüchen

– und natürlich in Ihrer eigenen Erinnerung.

Erste Worte

Einstiegstext kreativ visualisieren und vortragen

Anwendung und Wirkung

Manchmal sind die ersten Worte der Moderatorin maßgeblich dafür, ob ein Workshop gut beginnt. In diesen „Einführungstext“ gehören:

Infos zum Hintergrund (was hat die Moderatorin in der Auftragsklärung mit dem Auftraggeber besprochen?),

das Ziel des Workshops (was ist vom Auftraggeber als Ziel formuliert worden?),

ein Überblick zum Ablauf und zu den Zeiten

und darüber hinaus ganz wichtig: die Rollenklärung.

Das kann, wie die Methode zeigen wird, durchaus auf knackige, kreative Weise geschehen.

Vorgehen

Wählen Sie einen zum Workshop-Thema passenden Schlüsselbegriff. Bewährt haben sich fünf, höchstens neun Buchstaben. Schreiben Sie das Wort in schönen, großen Buchstaben senkrecht auf ein Flipchart. Entlang dieser Buchstaben formulieren Sie nun die Infos und Botschaften, die Sie zu Beginn sagen wollen. Schreiben Sie dazu Stichworte auf Stattys oder Klebekarten (Abb.), diese Karten sind nun gleichzeitig Ihr roter Faden für Ihre ersten Worte.

1. Beispiel:

„Erlauben Sie mir ein paar Gedanken vorweg …

Rente ist noch nicht – es lohnt sich also für Sie als Team, sich das Arbeitsleben und die Zusammenarbeit möglichst angenehm und entspannt zu gestalten …

Ziel ist es, Unzufriedenheiten anzusprechen und ihnen auf den Grund zu gehen …

… und Perspektiven für die Zukunft zu entwickeln – sich zu fragen: Was möchten wir verändern? Was können wir dazu tun? …

Ein Wort zu meiner Rolle hier: Ich bin nicht gekommen, um Ihnen zu sagen, was Sie besser machen sollen, sondern mein Job ist es, zu moderieren, d.h., den Prozess zu steuern …

… die Verantwortung für die Inhalte tragen Sie. Ihre Aufgabe ist es also, für die Ideen und die Ergebnisse zu sorgen.“

2. Beispiel (aus einem LEAN-Workshop):

„Es wird in diesem Workshop darum gehen, die spezifische Lage in diesem Team zu analysieren

… und elegante Lösungen zu finden, wie Prozesse verbessert werden können …

… mein Job dabei ist es, sowohl einen achtsamen Umgang miteinander als auch den Ablauf im Blick zu haben. Ich gebe alles für eine strukturierte und methodisch sinnvolle Gestaltung des Workshops, damit zielgerichtet und effizient gearbeitet werden kann …

… Ihr Job ist das Nachvornedenken. Ihre Verantwortung sind die Inhalte und die Ergebnisse und im Nachhinein auch deren Nachhaltigkeit.“

Praxistipps

Die Reihenfolge muss nicht zwingend von oben nach unten erfolgen.

Umgangssprache ist erlaubt, kommt sogar gut an, weil sie zu einer lockeren Atmosphäre beiträgt.

Wichtige Überleitungsformulierungen können Sie ruhig wörtlich in kleiner Schrift mit auf die Karten schreiben – das stört niemanden.

Öfter mal einsetzen – das übt!

Vertiefendes/​Hintergrund

Phase: Einstiegssequenz – erste Worte nach dem Kennenlernen

Situation: Wenn Sie ansprechend beginnen möchten

Technische Hinweise

Gruppierung: Beliebig viele Personen

Setting: Alle im Raum

Medien/Material: Flipchart, Klebekarten oder Karten und wieder ablösbarer Klebestift (Scotch), Stift

Dauer: 5 Minuten

Vorbereitung: Roten Faden erdenken, Chart und Karten beschriften

Variation

Sie können mit dieser Methode auch „Letzte Worte“ verfassen – z.B. als Ihr Feedback an die Gruppe. Das folgende Beispiel diktierten (humorvolle) Teilnehmer.

Wer bin ich heute?

Die Teammitglieder erleben die verschiedenen Aspekte der Gruppendynamik und den Zusammenhang zwischen Prozess und Ergebnis anhand unterschiedlicher Rollen

Anwendung und Wirkung

Von Rollen wird viel gesprochen in Teams. Aber was bedeutet es wirklich, eine Rolle einzunehmen und aus dieser Rolle heraus den Prozess der Zusammenarbeit und die Zielverfolgung zu gestalten? Und wodurch wird die Dynamik innerhalb des Teams beeinflusst? Diese einfache Übung sensibilisiert die Teilnehmenden für das Verhalten in unterschiedlichen Rollen sowie die Auswirkung, die dies auf Verlauf sowie Ergebnis bzw. Ziel des Workshops hat.

Vorgehen

Verteilen Sie zu Beginn des Workshops verschiedene Rollen auf freiwilliger Basis. Diese sind auf DIN-A5-Kärtchen sowie auf Flipcharts kurz beschrieben (Abb.):

Beispiele für Rollen:

Prozess-Beobachter: Beobachtet die Interaktion in der Gruppe und gibt der Gruppe Feedback.

Decision-Driver: Sorgt dafür, dass die Gruppe eine Entscheidung trifft, immer wenn sie sich in Diskussionen im Kreis dreht.

Advocatus Diaboli: Bringt sich mit kritischen Kommentaren und Gegenpositionen ein, um die Diskussion in der Gruppe zu beleben.

Bei einer Gruppenstärke von 12-15 Teilnehmenden sollte es mindestens zwei Prozess-Beobachter, einen Decision-Driver und möglichst auch einen Advocatus Diaboli geben.

Erläutern Sie kurz die Rollen. Sie gelten immer für einen halben Tag; Advocatus Diaboli und Decision-Driver können in der Zeit immer dann eingreifen, wenn ihnen dies nötig erscheint.

Eine weitere wichtige Information, die Sie den „Rollenbesitzern“ geben sollten: Sie arbeiten in dieser Zeit in einer Doppelfunktion. Zum einen sind sie Teilnehmende im Workshop, gleichzeitig beobachten sie den Prozess aus ihrer zugewiesenen oder gewählten Rolle heraus.

Zum Ende jedes halben Tages geben die „Rollenbesitzer“ der Gruppe Feedback über den Prozessverlauf. Anschließend werden die Rollen neu besetzt.

Nach der ersten Feedback-Runde können Sie auf die Metaebene gehen und die Rolleninhaber fragen: „Worauf habt ihr geachtet?“ Im Anschluss daran lassen sich gut die Dimensionen der Gruppendynamik erläutern (Abb.) und damit für die nächste Runde das Beobachtungsspektrum erweitern.

Die Auswertung der Beobachtungen schafft häufig auch eine gute Überleitung dazu, mit dem Team darüber zu sprechen,

welche Rollen im Team vorhanden sind,

welche schon besetzt sind und welche fehlen – und welche Auswirkung dies hat,

was passiert, wenn jemand eine Rolle übernimmt (oder in sie gedrängt wird) und sie aufgrund seiner Eigenschaften und Fähigkeiten nicht ausfüllen kann

oder genau deshalb lieber eine andere Rolle übernehmen würde, die im Team aber schon besetzt ist.

Praxistipp

Diese Methode lässt sich gut sowohl in Teamtrainings als auch in Teamentwicklungen mit realen Teams einsetzen und sorgt für regen Austausch. Manchmal kann es sinnvoll sein, Einzelnen – insbesondere denjenigen, die sich weniger beteiligen oder weniger sichtbar sind – eine der Rollen zuzuweisen. Ziel dabei ist es, ihre Komfortzone zu erweitern und ihnen den Raum zu geben, sich einmal anders zu verhalten.

Vertiefendes/​Hintergrund

Phase: Zu Beginn eines Teamtrainings/einer Teamentwicklung, dann fortlaufend

Situation: Wenn es sinnvoll ist, dass die Teammitglieder sich über ihre Rollen verständigen und ihre Beobachtungsfähigkeit schärfen

Technische Hinweise

Gruppierung: 6-15 Personen

Setting: Stuhlkreis ohne Tische

Medien/Material: Flipchart mit Rollenbeschreibungen sowie Dimensionen der Gruppendynamik, Rollenbeschreibungen auf DIN-A5-Kärtchen

Dauer: Während des gesamten Workshops, Auswertung der Beobachtungen nach jeweils einem halben Tag

Vorbereitung: Flipcharts und Kärtchen vorbereiten

Variation

Je nach Bedarf der Gruppe sowie Prozessverlauf können weitere Rollen hinzugefügt werden. Zum Beispiel Time-Keeper, Coach, Unternehmer etc.

Diamonds are forever

Die Teilnehmenden werden für positive und wertschätzende Verhaltensweisen sensibilisiert und üben sich darin, Wertschätzung untereinander zu zeigen

Anwendung und Wirkung

Diese einfache symbolische Intervention zu Beginn und während einer Teamentwicklung oder eines Workshops eignet sich, um die Teilnehmenden für positive Verhaltenssignale, Eigenschaften und Beiträge jedes Einzelnen zu sensibilisieren (Awareness) und darin zu trainieren, diese auch zu würdigen.

Das Symbol für die Wertschätzung, die Diamanten (kann auch etwas anderes sein, z.B. Murmeln, Bonbons o.Ä.), dient der Gruppe als Anker und Erinnerung.

Vorgehen

Vor Beginn des Workshops bitten Sie jeden Hereinkommenden, sich aus einer Schale fünf Diamanten zu nehmen (Abb