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- Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Edition Training aktuell
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2025
Moderatorinnen, Wissenstransferbegleiter und Personalerinnen erhalten mit diesem Praxiswerk eine umfassende Anleitung für den Wissenstransfer bei Personalwechsel - als Beitrag zur Bewältigung der Herausforderungen des demografischen Wandels, des Generationenwechsels und des Fachkräftemangels in Unternehmen. Das Autorenteam stellt hierfür eine systematische Herangehensweise vor. Das Werk ergänzt den Methodenkoffer der Moderation um ausgewählte Methoden, Interventionen und konkrete Fragenformulierungen für den Wissenstransfer. Beispiele aus dem Alltag der Profis und Materialien zu allen Prozessschritten runden das Thema ab. Die Inhalte befähigen zur Moderation des Wissenstransfers innerhalb ganzer Teams, zwischen Mitarbeitenden oder Highlevel-Führungskräften, analog oder digital.
Nutzen des Werks für die folgenden Lesergruppen:
Für Moderatorinnen, Trainer und Coachs: Das Buch bietet dieser Zielgruppe ein Konzept, Methoden und Werkzeuge zur Moderation eines Wissenstransferprozesses. Es liefert Anleitungen von der Auftragsklärung bis zur Evaluation, beschreibt die Prozessschritte und gibt praktische Hinweise zur Erhebung und Dokumentation von Wissen. Zudem werden bewährte Fragen und die Bedeutung der Kommunikation erläutert, ergänzt durch praxisnahe Erfahrungsberichte.
Für Personalerinnen und Wissensmanager: Das Buch ist ein wertvolles Werkzeug für diese Leserschaft, da Wissenstransfer ein essenzieller Bestandteil des Wissensmanagements ist. Es vermittelt den Ablauf eines Wissenstransferprozesses und gibt einen Überblick über den Aufwand, die Rollen und Aufgaben. Tipps und Hinweise zur Initiierung, Planung und Umsetzung sowie Argumente zur Verankerung im Unternehmen sind enthalten.
Für Führungskräfte: Für Führungskräfte betont das Buch die Bedeutung ihrer Unterstützung für den Erfolg von Wissenstransferprozessen. Es verdeutlicht, dass Wissenstransfer eine Führungsaufgabe ist und der Erfolg von ihrer Haltung abhängt. Führungskräfte tragen den Prozess im Hintergrund und garantieren ihn durch aktive Befürwortung. Das Buch zeigt, wie wichtig ihr Engagement ist und bietet Anleitungen zur Unterstützung von Wissenstransferbegleitern.
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Seitenzahl: 319
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Wissenstransfer in der Praxis
Wie Sie bei Personalwechsel Wissenstransferprozesse moderieren, begleiten und in der Organisation implementieren
© 2025 managerSeminare Verlags GmbH
Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn
Tel.: 0228-977910
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Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.
ISBN: 978-3-98856-394-1
Herausgeber der Edition Training aktuell:
Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann
Lektorat: Ralf Muskatewitz
Cover: Depositphotos/yogo
E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt
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Inhalt
Cover
Impressum
Erste Worte
1 Wer wir sind
2 Warum dieses Buch?
3 Für wen schreiben wir?
4 Leseinfos & Aufbau
Teil I – Der Wissenstransfer und seine Akteure
1 – Themenaufriss Wissen
1.1 Wissenstransfer: ein Überblick
1.2 Was ist Wissenstransfer und was kann der Prozess?
1.3 Was kann Wissenstransfer nicht?
1.4 Um welches Wissen geht es?
2 – Die Akteure und ihre Rollen im Prozess
2.1 Wissensgeberin
2.2 Wissensnehmerin
2.3 Prozessbegleiterin oder Moderatorin für Wissenstransfer
2.4 Führungskraft
2.5 Wissenstransfermanagerin
2.6 Team
2.7 Betriebsrat, Personalrat, Mitarbeitervertretung
3 – In welchen Schritten läuft ein Wissenstransferprozess ab?
3.1 Ein Blick aufs große Ganze
3.1.1 Charakteristika des Prozesses
3.1.2 Welche Voraussetzungen sollten erfüllt sein?
3.2 Auftragsklärungsgespräch mit der Führungskraft
3.3 Auftakt
3.4 Aufnahme der Wissenslandkarte
3.5 Selbsteinschätzung I des Wissensstandes der Wissensnehmerin
3.6 Feinabstimmung mit der Führungskraft
3.7 Transfergespräche
3.7.1 Beschreibung ausgewählter Transfermethoden
3.7.2 Das erste Transfergespräch
3.7.3 Umgang mit Kultur
3.8 Zwischengespräche
3.9 Selbsteinschätzung II des Wissensstandes der Wissensnehmerin
3.10 Abschlussgespräch
3.10.1 Rückmeldung aus dem „Inner Circle”
3.10.2 Feedback der Führungskraft
3.11 Nach dem Prozess
3.12 Gedankenexperiment: Was passiert, wenn wir Prozessschritte weglassen?
Teil II – Das Handwerkszeug
4 – Moderations-, Arbeits- und Visualisierungstechniken
4.1 Orientierungs-Charts
4.2 Zurufsammlung auf Karten, anschließend Clustern
4.3 Mindmap (Wissenslandkarte)
4.4 Priorisieren
4.5 Bearbeitungsszenarien
4.6 Quadrantendiagramme zur Analyse
4.7 Digitalisierung & Dokumentation
4.7.1 Wie dokumentieren wir praktisch im Prozess?
5 – Welche Gesprächstechniken unterstützen den Prozess?
5.1 (Aktiv) Zuhören
5.2 Paraphrasieren
5.3 Bestätigen und Verstärken
5.4 Fragen, Nachfragen
5.5 Zusammenfassen
5.6 Zurückführen
5.7 Spiegeln
5.8 Weiterführender Denkanstoß
5.9 Ebene wechseln, Prozess unterbrechen
5.10 Visualisieren
5.11 Rapport herstellen
6 – Vertiefung: Unsere besten Fragen und ihre Wirkung
6.1 „Von wem ging die Initiative für den Wissenstransferprozess aus?“
6.2 „Wen müssen wir noch in den Prozess involvieren?”
6.3 „Was machen Sie eigentlich den ganzen Tag?”
6.4 „Worüber müssen wir sprechen?”
6.5 „An welchen Runden, Jour fixes, Gremien … nehmen Sie teil?”
6.6 „Welche sind Ihre formellen und informellen Funktionen und Rollen (im Team)?”
6.7 „Welche Aufgaben stehen nur zu gewissen Zeiten im Jahr an?
6.8 „Welche Erfahrungen haben Sie mit … gemacht?”
6.9 „Was war Ihr Highlight? Was hat Sie am meisten enttäuscht?”
6.10 „Was wäre noch gut gewesen?”
6.11 „Was sind Ihre drei wichtigsten Empfehlungen?”
6.12 „Was ist hier eigentlich los?”
6.13 „Was waren Ihre drei größten Fehler und Erfolge?”
6.14 „Was war Ihre folgenreichste Entscheidung?”
6.15 „Wie schätzen Sie Ihren Wissensstand zu diesem Thema ein?”
6.16 „Welche Weiterbildungen/Schulungen/Wissensquellen können Sie Ihrer Nachfolgerin empfehlen?”
6.17 „Welche drei großartigen Geschichten haben Sie in Ihrem Job erlebt?”
6.18 „Was sind die Herausforderungen in der Führung Ihres Teams?”
6.19 „Warum machen Sie das so und nicht anders?”
6.20 „Was sehen Sie in Zukunft kommen?”
6.21 „Wenn Sie heute noch mal anfangen könnten, was würden Sie anders machen?”
6.22 „Zu welchen Themen sprechen Sie mit Ihrer Führungskraft?”
Teil III – Praxis, Know-how & Tipps
7 – Spielarten des klassischen Prozesses
7.1 Keine Überlappung: der Wissensparkplatz
7.2 Turbo-Transfer
7.3 „Auf Kante“: Kurze Überlappung
7.4 Wissenslandkarte to go
7.5 Teamtransfer: Das Team mischt mit
7.6 Besonderheiten beim Transfer von Führungsaufgaben
7.7 Wissenstransfer digital
7.8 Zeitweiser Rollentausch
7.9 Anlagentransfer
7.10 Mehrere Wissensgeber, mehrere Wissensnehmer
8 – Umgang mit Widerständen und schwierigen Situationen
8.1 Alles nur Gedöns
8.2 Schweigegebot
8.3 Unterschiedliche Vorstellungen von Rollen und Aufgaben
8.4 Die Führungskraft im Off
8.5 Die Wissenslandkarte ist zu dünn
8.6 Keine Zeit, zu viel Arbeit
8.7 Flughöhensteuerung: Nettes Beisammensein versus effizientes Gespräch
8.8 Wortkarge Wissensgeberin
8.9 Frust überlagert guten Willen
8.10 Überforderung der Wissensnehmerin
9 – Erlebte Geschichten aus der Praxis
9.1 Dicke Luft beim Auftakttreffen
9.2 Die Wissensgeberin fühlt sich kontrolliert
9.3 Der Wissensgeber lässt Frust an der Wissenstransferbegleiterin ab
9.4 Die Generationen prallen aufeinander: Wie unterstütze ich den Aufbau gegenseitigen Respekts?
9.5 „Mit Ihnen spreche ich nicht mehr”
9.6 Unterforderung der Wissensnehmerin oder Unterschiede im Fremd- und Selbstbild
9.7 „Die wird in Jahren nicht in der Lage sein, mich zu ersetzen“
9.8 „Ich möchte diesen Job nicht machen”
10 – Wissenstransfer im Unternehmens- und Behördenkontext
10.1 Sieben Argumente für Leute, die den strukturierten, begleiteten Wissenstransfer einführen wollen
10.2 Einführung von Wissenstransfer in Ihre internen Prozesse
10.3 Einkaufen oder selber machen? Überlegungen zur externen oder internen Begleitung von Wissenstransferprozessen
10.4 Vom einzelnen Wissenstransfer zum organisationsweiten Wissensmanagement
10.4.1 Exkurs: DIN-Normen zu Wissens- und Qualitätsmanagement
11 – Zukunftsmusik: Der Blick in die Kristallkugel
11.1 Ein Boom aus Verzweiflung
11.2 Kodifizierte Prozesse: demnächst mehr …?
11.3 KI im Wissenstransfer – Möglichkeiten und Grenzen
Die letzte Weisheit und Schluss
1 Sechs Leitsterne für den Wissenstransfer
2 Häufige Feedbacks
Service
Empfehlenswerte Literatur
Download-Übersicht
Stichwortverzeichnis
Für Anna und Dagmar und Sabine.
Ein dickes Dankeschön geht außerdem an alle, die dieses Buch möglich gemacht haben.
Teil IDer Wissenstransfer und seine Akteure
Teil I
1 – Themenaufriss Wissen
1.1 Wissenstransfer: ein Überblick
1.2 Was ist Wissenstransfer und was kann der Prozess?
1.3 Was kann Wissenstransfer nicht?
1.4 Um welches Wissen geht es?
2 – Die Akteure und ihre Rollen im Prozess
2.1 Wissensgeberin
2.2 Wissensnehmerin
2.3 Prozessbegleiterin oder Moderatorin für Wissenstransfer
2.4 Führungskraft
2.5 Wissenstransfermanagerin
2.6 Team
2.7 Betriebsrat, Personalrat, Mitarbeitervertretung
3 – In welchen Schritten läuft ein Wissenstransferprozess ab?
3.1 Ein Blick aufs große Ganze
3.2 Auftragsklärungsgespräch mit der Führungskraft
3.3 Auftakt
3.4 Aufnahme der Wissenslandkarte
3.5 Selbsteinschätzung I des Wissensstandes der Wissensnehmerin
3.6 Feinabstimmung mit der Führungskraft
3.7 Transfergespräche
3.8 Zwischengespräche
3.9 Selbsteinschätzung II des Wissensstandes der Wissensnehmerin
3.10 Abschlussgespräch
3.11 Nach dem Prozess
3.12 Gedankenexperiment: Was passiert, wenn wir Prozessschritte weglassen?
1 – Themenaufriss Wissen
1.1 Wissenstransfer: ein Überblick
Grundsätzlich unterscheidet man beim W-transfer zwei Arten:
Den personifizierten Wissenstransfer
Hierbei steht der Austausch Mensch zu Mensch im Fokus. Dazu gehört natürlich der klassische, gesteuerte (moderierte) W-transfer, so wie wir ihn hier im Buch beschreiben. Aber auch der Austausch in der „Kaffeeecke” oder beim Mittagessen. Darüber hinaus kommt es auch in Trainings oder Wissenswerkstätten zu einem W-transfer.
Den kodifizierten Wissenstransfer
Hiermit ist der Transfer über Systeme gemeint, wie z.B. Wissensdatenbanken, Sharepoint oder andere Kommunikationssysteme. Durch die zunehmende Digitalisierung gewinnt der kodifizierte W-transfer immer mehr an Bedeutung. Weitere Hinweise und Tools dazu finden Sie in 11.2 „Kodifizierte Prozesse” ab Seite 291.
Im weiteren Verlauf des Buches geht es um unsere Art des personifizierten Wissenstransfers.
Einen ersten Einstieg bietet die Wissenslandkarte (Folgeseite).
Sie stellt dar, wie sich W-transferprozesse herleiten, was sie beinhalten und warum sie für Unternehmen interessant sind. Die Abbildung enthält symbolhaft die zentralen Elemente und die wichtigsten Voraussetzungen, die gewährleistet sein müssen, damit der Prozess ein Erfolg wird. Umgekehrt zeigt sie auch, wo die Risiken liegen, wenn kein W-transfer stattfindet.
Auf der Karte finden Sie die Stichworte, die Sie brauchen, um Ihre Gesprächspartnerin im Kundenkontakt anschaulich an die Thematik heranzuführen und über das Verfahren zu informieren.
Zum Beispiel so:
„Das Tor zur Rente ist weit offen – und wenn eine Mitarbeiterin erst mal durch dieses Tor gegangen ist, ist sie für das Unternehmen nicht mehr oder nur noch schwer erreichbar. Die Gefahr: Die Nachfolgerin wird eine ‚Wissenswüste‘ vorfinden. All das wertvolle Fachwissen – und eben auch das tief im See verborgene, über lange Jahre erworbene implizite Erfahrungswissen gehen verloren. Stattdessen erwartet die ‚Neue‘ ein tiefer, undurchsichtiger Sumpf mit häufig veralteter Dokumentation – oder ‚die große Leere‘ in Gestalt der dürren Wüste.
Durch das rechtzeitige Initiieren eines Wissensflusses kann das verhindert werden – der Sumpf erblüht neu, es finden sich Wege darin, die Wüste erholt sich. Und genau das ist Sinn und Zweck des Wissenstransferprozesses, in dessen Verlauf auch das implizite Wissen aus der Tiefe des Sees herausbefördert wird. Über allem steht – als Nordstern – der individuelle Bedarf sowohl des Unternehmens als auch die besondere Mitarbeiter-Konstellation aus Wissensgeberin und Wissensnehmerin.
Weiter finden Sie auf der Karte drei wichtige Erfolgsfaktoren: Einen Wald der Ruhe für die Gespräche, den Fluss der Zeit, die der Prozess braucht (nicht einen geraden Kanal!), und ein offenes Tor zu den Systemen, ohne die die Wissensnehmerin nicht üben kann. Bleibt noch der Berg der Themen, der zu bearbeiten ist – und zwar Schritt für Schritt auf dem Pfad der Prozessschritte. Dieser führt auch am klaren Wasser der Selbsteinschätzung und am Stützpunkt der Führungskraft, die das Verfahren im Hintergrund verantwortet und stützt, vorbei. Die Wissenstransferprozessbegleiterin ist Garantin für den Pfad und die Brücke zum Verständnis. Sie überblickt den Prozess und sorgt dafür, dass der Wissensfluss aus dem verborgenen ‚Ozean des Langzeitgedächtnisses‘ in Gang kommt und in das Transfer-Meer mündet, was ja schlussendlich Sinn und Zweck des Ganzen ist.”
1.2 Was ist Wissenstransfer und was kann der Prozess?
Definition
W-transfer ist eine Methode zur Wissensbewahrung und als solche einzuordnen ins Wissensmanagement (etwa im Bausteinemodell nach Probst et al., Kap. 10.4). Ausdrücklich sprechen wir hier über personifizierten W-transfer. Damit meinen wir die moderierte, zielgerichtete Übertragung von Wissen von einem oder mehreren Wissensträgern auf einen oder mehrere W-nehmer.
Dabei wird die Übertragung
von explizitem (Fach-)Wissen auf strukturierte Weise geplant und organisiert,von implizitem (Erfahrungs-)Wissen initiiert und unterstützt.Im besten Fall wird der Prozess auch zur interaktiven Auseinandersetzung über das für die Arbeit „kritische” Handlungswissen führen. Das kann zum Beispiel so aussehen, dass die W-geberin einen Prozess beschreibt und das Vorgehen begründet. Die W-nehmerin hinterfragt den Ablauf. Dabei wird gemeinsam ausgelotet, was man anders oder gar besser machen könnte. Die W-geberin bewertet und wendet die Vorschläge mit Bezug auf ihr Erfahrungswissen an.
Wissenstransfer ist Führungsaufgabe! Im Interesse der Führungskraft werden Spezialisten dabei unterstützt, ihr Know-how an Nachfolger weiterzugeben. Es ist eine Prozessbegleitung, die bei der Übernahme von Wissen und Erfahrung hilft. Die Zielgruppe der Methodik sind Mitarbeiter mit Spezialwissen, großem Erfahrungsschatz oder Führungsverantwortung.
Was soll der Prozess bewirken?
Ziel
Ziel des W-transferprozesses ist es, die W-nehmerin in die Lage zu versetzen, nicht nur Fachwissen, sondern insbesondere auch das Erfahrungswissen der W-geberin zukünftig anwenden zu können.
Um das zu erreichen, wird die W-geberin darin unterstützt, ihr Wissen auf strukturierte Weise zu beschreiben und zu übergeben.
Wie genau geschieht der Wissenstransfer?
Vorgehen
Er findet als ein interaktiver, zielgerichteter Prozess statt, bei dem die Übergabegespräche zwischen zwei Mitarbeitern organisiert, moderiert und protokolliert werden.
Der W-transferprozess beinhaltet:
ein Vorgespräch mit der FK,ein gemeinsames Kick-off mit allen Beteiligten,einen digitalen Überblick über das zu übertragende Wissen der W-geberin,eine Selbsteinschätzung des Wissensstandes der W-nehmerin zu Beginn und zum Ende des Prozesses,moderierte und nicht moderierte Übergabegespräche,ein Abschlusstreffen mit der Führungskraft, bei dem der Verlauf des Prozesses und der letzte Stand vorgestellt werden.Wichtig: Der Prozess wird jeweils auf die Bedürfnisse der Teilnehmer und der Gegebenheiten in der Organisation angepasst.
Wie lange dauert der Prozess?
Dauer
Der W-transfer dauert so lange, wie die Teilnehmer den Austausch brauchen. Nach unserer Erfahrung kann ein klassischer Prozess innerhalb von drei Monaten durchgeführt werden, ohne die Arbeitslast der Beteiligten unangemessen zu vergrößern.
„Jeder Jeck is’ anders.” Jeder Prozess auch!
Als W-transferprozessbegleiter rechnen wir mit etwa 24 Beraterstunden, die meist in Blöcken von 1,5 Stunden abgehalten werden. Die geschätzte Dauer der einzelnen Prozessschritte beschreiben wir in Kapitel 3 „In welchen Schritten läuft ein Wissenstransferprozess ab” ab Seite 45 in all ihren Variationen.
Die Erfahrung zeigt uns aber immer wieder: Den „klassischen” W-transferprozess gibt es nicht. Jedes Verfahren ist anders!
1.3 Was kann Wissenstransfer nicht?
Natürlich hat Wissenstransfer Grenzen. Hier die wesentlichen Aspekte:
Die Wissensweitergabe erzwingen
Niemand kann zum Prozess oder zum Reden gezwungen werden, auch nicht durch die Prozessbegleiterin. Das Verfahren beruht also im besten Fall auf Freiwilligkeit, was in der Praxis aufgrund hierarchischer Strukturen nicht immer gegeben ist. Dennoch gilt: Je freier und freudiger alle Beteiligten am Prozess teilnehmen, desto leichter ist es, das Wissen zu erheben und zu transferieren.
Eine Ausbildung ersetzen
Unter keinen Umständen kann auf ein Studium oder eine Ausbildung verzichtet werden! Wir setzen voraus, dass die W-nehmerin kognitiv und aufgrund ihrer Vorbildung und -erfahrung in der Lage ist, das mit ihr geteilte Wissen aufzunehmen und sich zu eigen zu machen. Allerdings haben wir auch (seltenere) Fälle erlebt, in denen das nicht der Fall zu sein schien (8.10: „Überforderung der W-nehmerin” ab Seite 251).
Auf Kommunikation verzichten
Der W-transfer ist keine einseitige Datenspeicherung. Grundsätzlich basiert der Prozess auf einem bilateralen Austausch zwischen Menschen. Jedoch: Fehlt die W-nehmerin, gibt es dennoch Mittel und Wege, einem Wissensverlust vorzubeugen. Diese beschreiben wir in Kapitel 7: „Spielarten des klassischen Prozesses“ ab Seite 203.
Wunder bewirken
Das Erfahrungswissen aus 40 Jahren kann nicht vollständig in drei Monaten transferiert werden. Der Prozess versteht sich eher als „Add-on” für eine Übergabe, bei der W-geberin und W-nehmerin idealerweise auch über den W-transfer hinaus für eine begrenzte Zeit miteinander arbeiten.
1.4 Um welches Wissen geht es?
Was meinen wir mit Wissen?
Im W-transfer kümmern wir uns vorwiegend um das Wissen, das eine neue Kollegin braucht, um die Position der ausscheidenden Mitarbeiterin reibungslos übernehmen zu können. Sie braucht es als Grundlage für Handlungssicherheit.
In unserer Prozesspraxis haben wir es überwiegend mit implizitem, individuellem und internem Wissen zu tun.
Explizites und implizites Wissen
Wir unterscheiden zwischen explizitem Wissen (= Wissen, das bereits niedergeschrieben oder anderweitig dargestellt ist) und dem impliziten Erfahrungswissen der W-geberin.
Ersteres wird im Verlauf des Prozesses gesichtet, organisiert, auf Aktualität geprüft und im Zweifelsfall auch aussortiert. „Diese alten Ordner brauchen wir nicht mehr. Wenn wir die noch digitalisieren, können die danach weg.”
Das implizite Erfahrungswissen machen wir gemeinsam sicht- oder zumindest hörbar: Warum bearbeitet die W-geberin eine Aufgabe auf diese besondere Art und Weise? Welche Erfahrungen haben sie dazu gebracht, bei Thema X eine Sicherheitsschleife einzubauen?
Dieses Wissen ist meist so fluide oder schwer greifbar, dass es nirgendwo aufgeschrieben wird. Für die W-nehmerin ist es im Moment der Übergabe jedoch Gold wert. Durch den moderierten Prozess werden die W-geber darin unterstützt, es ins Licht zu rücken.
Kollektives Wissen und individuelles Wissen
Der Fokus liegt also auf dem individuellen Wissen der Person, die das Unternehmen verlässt. Im W-transfer betrachten wir auch, wie die W-geberin im Unternehmen an das Wissen anderer herankommt oder was sie tut, wenn sie Informationen braucht oder Fragen hat. So kommen wir auch mit dem kollektiven Wissen des Unternehmens in Berührung.
Externes und internes Wissen
Gegenstand unserer W-transfers ist hauptsächlich das interne Wissen der W-geberin bzw. des Unternehmens.
„Frau Stumper, würden Sie sagen, ein Großteil des Eisbergs ist unter der Oberfläche verSCHOLLEN?” Besonders fröhlicher W-nehmer zu meinen Ausführungen über ex- und implizites Wissen
2 – Die Akteure und ihre Rollen im Prozess
Auf den folgenden Seiten lassen wir die Akteure nacheinander auftreten und beschreiben sie kurz mit ihren Aufgaben. Das Annehmen und die konstruktive Ausgestaltung dieser Rollen sind eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen unserer W-transferprozesse. Auch eine förderliche und adäquate innere Haltung sind wichtig. Die Anforderungen dazu spiegeln sich auch in den „Don’ts and Dos”, mit denen wir die Beschreibungen jeweils abschließen.
Die Rolle ist auch ein Schutz. Mit ihr übernimmt der Mensch eine wichtige Funktion, die seine Handlungen, teilweise auch sein Verhalten erklärt und rechtfertigt. Selbst dann, wenn es seltsam anmutet oder sogar nervt. Beispiel: Das Korrigieren von Aussagen und Dokumentationen gehört zur Rolle der W-geberin, auch wenn es vielleicht mal kleinkariert herüberkommt. Es ist nicht M, die korrigiert, sondern es ist M, die ihren Job als W-geberin macht. Das ist ein Unterschied und darauf kann sie sich berufen. Damit einher geht aber der Anspruch, mit Bedacht zu handeln und die Rolle nicht zu missbrauchen. Das alles gilt natürlich auch für jede weitere Person in ihren jeweiligen Funktionen.
Damit der Schutz seine Wirkung entfalten kann, müssen die Rollen jedoch gut kommuniziert und verstanden sein.
Klarheit in dieser Sache sorgt nach innen und nach außen für Professionalität und erleichtert den Umgang miteinander. Das gilt noch mal besonders, wenn jemand eine Doppelrolle innehat. Das ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Führungskraft beim W-transfer die Aufgabe der Prozessbegleitung übernimmt.
2.1 Wissensgeberin
Sie teilt ihr Wissen.
Das sind ihre Jobs
Expertin, denn sie hat das nötige Spezial- und Fachwissen, das sie braucht, um den Beruf erfolgreich auszuüben.Erfahrungsschatzmeisterin, denn sie hat die Erfahrungen, die Wege weisen und in deren Licht sich neue Ideen bewerten lassen.Mentorin, denn sie weiß, wie man sich zurechtfindet.Geschichtenerzählerin, denn was uns in Geschichtenform begegnet, können wir gut erinnern.Redakteurin: Sie korrigiert und ergänzt die von der Prozessbegleiterin und der W-nehmerin angefertigte Dokumentation.Bilderbuchwissensgeberin in der Rolle der Mentorin mit ehrlicher Ernsthaftigkeit: „Fühlst du dich da drangsaliert? Fühlt sich das unfair an?” Rückfrage der W-nehmerin: „Wenn dem so wäre, würdest du dann da was machen, an meiner Stelle?” W-geberin krempelt die Ärmel hoch und rät: „Versuch nicht, dich mit ihr anzufreunden, das hilft nicht. Mach sie auf ihre Unhöflichkeit aufmerksam. Ich stehe hinter dir!”
Don‘ts & Dos
Der W-nehmerin das Gefühl geben, etwas wissen zu müssen, was sie noch nicht weiß. Lieber: Kontext geben, aus dem die W-nehmerin das Thema schon kennen könnte, das Gesagte wiederholen oder einladen, Fragen zu stellen.Wissen horten. Lieber großzügig weitergeben.Tipp für Führungskräfte
Sprechen Sie vor Beginn des Prozesses mit der W-geberin über ihre Rollen und klären Sie mit ihr: Möchte sie ausschließlich ihr Fachwissen an die neue Kollegin weitergeben? Oder möchte sie auch als Mentorin für administrative Themen zur Verfügung stehen? (3.2 „Auftragsklärungsgespräch mit der Führungskraft“ ab Seite 49).
2.2 Wissensnehmerin
Sie nimmt Wissen auf.
Das sind ihre Jobs
Die Aufmerksame, denn all die Mühe war umsonst, wenn das Wissen am Ende nicht in ihrem Kopf hängen bleibt.Die Fragende, denn wer fragt, der lenkt und gestaltet das Gespräch – und bekommt eine Antwort.Die Nachfragende, denn das Ziel ist ein tieferes Verständnis.Die Paraphrasierende, denn es ist wichtig, das Verständnis abzusichern.Die Dokumentierende: für eigene Notizen und wichtige Punkte, die nicht im offiziellen Protokoll stehen dürfen.Die Organisierende, denn sie übernimmt die Einladung und Raumbuchung zu den Übergabegesprächen, sobald der Prozess ins Rollen kommt.Don’ts & Dos
„Ich weiß, dass ich da an mir arbeiten muss. Aber dieses Jahr nicht!” Dankbare W-nehmerin auf den Rat, für ihre Erholung selbst zu sorgen
Tipps für Prozessbegleiter
„Wenn ich eben meine Frage korrigieren und präzisieren darf …” Nachfragende W-nehmerin wie aus dem Bilderbuch
Es ist wichtig, die Aufnahmefähigkeit der W-nehmerin nicht durch Druckbetankung zu überfordern. Lieber nach 1,5 Stunden eine Pause einlegen und regelmäßig mit ihr checken, ob die nötige Konzentration noch vorhanden ist. Geballtes Wissen aufzunehmen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe und sollte nicht unterschätzt werden.
Mindestens dreimal Warum zu fragen, gehört für uns zum guten Ton im W-transfer. Das ist zwar Aufgabe der W-nehmerin, es ist aber wichtig, dass die W-geberin das auch weiß. Denn eine Warum-Frage kann schnell als „anzweifeln” oder „hinterfragen” verstanden werden und zu Widerständen führen. Weiß die W-geberin, dass dies dazugehört, ist diese Art des Widerstandes seltener zu beobachten. Also: Teilnehmer auf die Warum-Regel hinweisen.
2.3 Prozessbegleiterin oder Moderatorin für Wissenstransfer
Sie prägt, in weiten Teilen moderierend, den Raum durch ihr Verhalten und Handeln. Vor allem durch Fragen steuert sie den W-transferprozess und seine Teilnehmer.
Das sind ihre Jobs
„Gastgeberin” – sie sorgt für eine gute Atmosphäre, damit sich alle wohlfühlen und Wissen fließen kann. Kein Gast wird bevorzugt, aber individuelle Bedürfnisse werden berücksichtigt. So achtet sie etwa auf einen ausgewogenen Methodenmix, der den Lern- und Lehrstil der Einzelnen berücksichtigt. Darüber hinaus hören wir das hier öfters: „Wir kommen sonst nicht dazu, uns neben dem Tagesgeschäft auszutauschen, aber mit Ihnen haben wir ja einen festen Termin, den wir nicht kippen können.”Strukturgeberin, damit alle „einen Plan“ haben und den Überblick behalten.(Gesprächs-)Steuerfrau, mit dem Ziel, dass alle wichtigen Themen auf den Tisch kommen.Vertrauensperson, weil relevantes Wissen zum Teil nur unter dem „Mantel der Verschwiegenheit” fließt.Timekeeper, damit zeiteffizient gearbeitet wird und nicht hinten runterfällt, was noch wichtig gewesen wäre.Protokollantin bzw. Visualisierende, damit sich alle auf das Gespräch konzentrieren können. Es sei denn, die W-nehmerin lernt durch die Hand in den Kopf durchs Mitschreiben. Dann geht dieser Job natürlich an sie.Don‘ts & Dos
Starr am Ablauf des Prozesses festhalten. Lieber flexibel auf die Anforderungen der Transferpartner reagieren.Mit der FK über Inhalte und Geschehnisse aus den Gesprächen reden. Lieber Vertraulichkeit garantieren und wahren.Die Gruppe etwaiger sekundärer W-nehmer zu weit öffnen. Lieber für Konstanz sorgen. Denn je volatiler die Gruppe, desto weniger Wissen fließt.An den Vorgaben der Auftraggeber vorbeiarbeiten. Lieber, wenn das sinnvoll erscheint, vorher das Gespräch suchen.Tipps für Prozessbegleiter
Die Prozessbegleiterin sollte die Rolle einnehmen, die im Prozess für den höchstmöglichen Austausch von Wissen führt.
