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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
Regionalbank neu gedacht
Niedrigzinsen, FinTechs als neue Wettbewerber oder Filialschließungen - Banken und Sparkassen stehen vor nie dagewesenen Herausforderungen. In diesem Buch beschreibt die Sparkasse Tauberfranken mit vielen konkreten Beispielen, wie sich eine Regionalbank neu aufstellen kann: Kosten sparen, Digitalisierung meistern, Organisation optimieren, Vertrieb intensivieren. Und warum die Sparkasse gerade deswegen eine neue Filiale baut - modern, hell, und ganz anders!
Autoren sind Peter Vogel und Wolfgang Reiner, die Vorstände der Sparkasse Tauberfranken. Das Buch ist unter Mitwirkung vieler Mitarbeiter und Führungskräfte entstanden.
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Seitenzahl: 162
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Ähnliche
Peter Vogel, Wolfgang Reiner
Eine Sparkasse baut um
Neue Wege und Methoden Veränderungen zu leben
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird das generische Maskulinum verwendet. Selbstverständlich meint das keine Diskriminierung weiblicher oder anderweitiger Geschlechteridentitäten.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de/> abrufbar.
Print-ISBN 978-3-446-46878-8E-Book-ISBN 978-3-446-46879-5ePub-ISBN 978-3-446-46880-1
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© 2021 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, Münchenwww.hanser-fachbuch.deLektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: Carolin BenedixCoverrealisation: Max KostopoulosTitelmotiv: © Sparkasse
Inhalt
Titelseite
Impressum
Inhalt
1 Eine Sparkasse baut um
2 Der Markt für Regionalbanken – Resilienz in einem dynamischen Marktumfeld
2.1 Ausgangssituation der Regionalbanken – Definition und Charakteristika
2.2 Betriebswirtschaftliche Entwicklung
2.3 Die Situation im Wettbewerb und bei den Kunden
2.4 Treiber und Megatrends im Markt für Regionalbanken
2.4.1 Covid-19
2.4.1.1 Konjunktur
2.4.1.2 Zinsniveau
2.4.1.3 Digitalisierung
2.4.1.4 Renaissance des Staates und „besorgte Gesellschaft“
2.4.1.5 Nachhaltigkeit
2.4.2 Regionalisierung versus Globalisierung
2.4.2.1 Implikationen für die Managementagenda in Regionalbanken
2.4.2.2 Geschäftsmodell
2.4.2.3 Neue Geschäftsfelder
2.4.2.4 Intelligente Preispolitik zur Durchsetzung höherer Preise
2.4.2.5 Depot-A-Management/Eigenhandel und Fristentransformation
2.4.2.6 Omnikanalansatz
2.4.3 Betriebsmodell
2.4.3.1 Verbesserung und Automatisierung
2.4.3.2 Kooperationsmodell
2.4.3.3 Kultur und Mitarbeitende
3 Wir bauen neu – trotzdem!
4 Die Sparkasse und der Markt der Zukunft
4.1 Der Prozess zur Formulierung der Geschäftsstrategie in der Sparkasse Tauberfranken
4.2 Unsere Strategie 2024
5 Die neue Filiale – anders gestalten
6 Die Sparkasse und ihre Kunden
6.1 Unser Markt
6.2 Unsere privaten Kunden
6.2.1 Großer Stellenwert
6.2.2 Private-Banking-Kunden
6.3 Unternehmenskunden
6.4 Gemeinsam sind wir stärker
6.5 Wir kümmern uns um unsere Kunden
6.6 Immobiliengeschäft
6.7 Das Geschäft mit den Privatkunden
6.8 Pilotprojekt „FinanzPunkt“
6.9 Digitalisierung
6.9.1 Die Zukunft ist wild . . . und digital
6.9.2 Anders arbeiten heißt digital arbeiten
6.9.3 Unser Omnikanalangebot
6.10 Der Kunde im Mittelpunkt
6.10.1 Unser Kunden-Service-Center
6.10.2 Beratung: online und digital
6.10.3 24/7 – unsere Internet-Filiale
6.11 Was meinen unsere Kunden?
6.12 Verantwortung für die Region
6.12.1 Sparkassenstiftung Tauberfranken
6.12.2 Stiftergemeinschaft Tauberfranken
6.12.3 PS-Sparen und gewinnen
7 Die Sparkasse im Dialog – Kommunikation
7.1 Die Kommunikation mit den Kunden und dem Markt
7.2 Social Media
7.3 Kundendialog – anders gedacht, anders gemacht
7.4 Interne Kommunikation
8 Die Sparkasse und ihre Mitarbeitenden
8.1 Kultur und Leitbild
8.2 Führung
8.3 Mit den Mitarbeitenden
8.4 Personal managen – Zahlen, Daten, Fakten und mehr
9 Mehr als eine neue Filiale – der Schlussstein
9.1 Nachhaltigkeit
10 Die Sparkasse Tauberfranken – wer wir sind
11 Die Autoren
Mit der Fusion der Kreissparkasse Mergentheim und der „alten“ Sparkasse Tauberfranken im Jahr 2002 schlossen sich innerhalb eines Landkreises zwei gesunde Kreditinstitute zusammen. Damit war die neue Sparkasse Tauberfranken geboren. Die ersten Jahre waren durch Harmonisierung von Produkten, Prozessen und der technischen Fusion innerhalb der damals noch getrennten Sparkassen-Rechenzentren begleitet.
Die Finanzkrise 2007 konnte die Sparkasse dann gut, das heißt ohne Bewertungsprobleme, meistern. Unter dem Eindruck der erhöhten Kapitalmarktvolatilitäten und aus damaliger Sicht relativ niedriger Zinsen wurde in den Jahren danach das Depot A sehr konservativ und risikoarm mit einer sehr niedrigen Laufzeit ausgerichtet. Wie von der Mehrheit der Volkswirte prophezeit, erwartete man steigende Zinsen. Das ist seitdem niemals eingetreten. Im Gegenteil: Die Zinsen sanken weiter bis in die heutige Negativzinsphase hinein. Parallel dazu hatte die Sparkasse bis zum Start unseres Strategieprozesses 2015 einen Pfad relativ geringen Wachstums im Kreditgeschäft gewählt. So orientierte sich das damalige strategische Wachstumsziel am Wachstum des Bruttoinlandsprodukts, das zu dieser Zeit zwischen einem und zwei Prozent schwankte. Diese Ausrichtung beider dominierenden Faktoren der Aktivseite führten zu einem unterdurchschnittlichen Zinsertrag der Sparkasse.
Bei dem Amtsantritt von Peter Vogel als neuem Vorstandsvorsitzenden und dem gemeinsamen Neustart war klar, dass wir mit einer aktiveren und professionelleren Depot-A-Strategie einen starken Hebel für die dringend notwenige Steigerung der Erträge unserer Sparkasse hatten. Dies galt umso mehr, als unsere starke Eigenkapitalisation und die entsprechende Risikotragfähigkeit uns zusätzlichen Spielraum für eine risikoorientierte ertragssteigernde Asset-Allokation ermöglichte. Im Kreditgeschäft mit unseren Kunden – sowohl im privaten Wohnungsbau wie auch im gewerblichen Kreditgeschäft – gingen wir auf einen potenzialorientierten Wachstumskurs von 5 Prozent. Die Folge war ein deutlicher Wachstumsschub im Kreditgeschäft. Das ist der zweite wichtige Hebel zur Steigerung unseres Zinsertrags.
Aber nicht nur Wachstum war und ist uns auf unserem strategischen Weg zur kontinuierlichen Verbesserung unseres Instituts wichtig. Bei der Analyse unseres Betriebsmodells und unserer Kostenseite fiel uns auf, dass wir im Bereich der Sachkosten zu den besten Sparkassen gehören – die Strukturen ließen durchaus Spielraum zur Modernisierung.
Aus einer Flächensparkasse mit stark regional geprägter Aufbauorganisation galt es eine schlanke, schlagkräftigere, effizientere Organisation zu formen. So wurde aus einer Sparkasse in 2014 mit 3 Vorständen, 8 Regionaldirektoren, 56 Filialen mit Filialleitern sowie 9 Verantwortlichen für die Marktfolge und Stab heute eine Sparkasse mit 2 Vorständen, 4 Bereichsleitern für den gesamten Vertriebsbereich, 7 Filialbereichsleitern, 1 Immobilienbereichsleiter sowie 5 Verantwortlichen für Marktfolge und Stab. Unser Aufsichtsgremium leistet seinen Beitrag, indem es beschloss, sich selbst ab 2022 von 24 auf 18 Mitglieder zu verschlanken.
Die Kultur des Unternehmens ist entscheidend für den Erfolg und die Basis für die strategische Entwicklung eines Instituts. Deshalb investierten wir in eine grundlegende Kulturanalyse, um auf unserem Weg zu mehr Professionalisierung unserer Führung die richtigen Ansatzpunkte zu wählen.
Unsere wichtigsten Ergebnisse:
1. Die Bedeutung der Führung beziehungsweise der Führungskraft wird als sehr hoch bewertet, gerade in Veränderungsprozessen.
2. Die Bereitschaft für eigeninitiatives Mitarbeiten des Einzelnen war leider unterdurchschnittlich ausgeprägt.
Diese beiden Faktoren sind wesentlich für den erfolgreichen Umbau eines Unternehmens. Darum haben wir die Ergebnisse der Kulturanalyse als Basis genommen und uns auf den Weg gemacht, unsere Sparkasse systematisch umzubauen und damit fit für die Zukunft zu machen.
Neue Arbeitsformen helfen uns dabei. Die ersten Erfolge im Umbau zeigen sich nicht nur in unseren modernisierten Strukturen sowie der Intensivierung und Professionalisierung unserer Führungsarbeit, sondern auch in dem kontinuierlich aufgewerteten Filialnetz. Besonders deutlich erkennbar ist das an unserem neuen Standort in Wertheim und an unserem deutlich verbesserten Omnikanalangebot für unsere Kunden.
Dieses Buch ist ein Werkstattbericht über diesen Umbau – nicht perfekt, aber immer motiviert und mit viel Einsatz vorangetrieben. Wir sind besonders angetan davon, dass die Mitarbeiter nicht nur unseren Weg mitgehen, sondern selbst zu Treibern werden.
Peter Vogel
Wolfgang Reiner
