EinkaufsExzellenz - Gewinnbringende Verhandlungen im Einkauf E-Book

Calin-Mihai Isman

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 509

Beschreibung

In der heutigen, sich rasant wandelnden Geschäftswelt ist erfolgreiches Verhandlungsgeschick von Einkäufer:innen wichtiger denn je. Die beiden Verhandlungsberater Calin-Mihai Isman und Bernd Santel zeigen, wie der Balanceakt zwischen dem Streben nach Kosteneinsparungen, optimalen Vertragsbedingungen und hoher Qualität sowie dem Aufbau und der Pflege langfristiger Geschäftsbeziehungen gelingt. Ihr Buch basiert auf modernen, technologiegestützten Verhandlungsansätzen und beleuchtet psychologische, ethische und nachhaltige Aspekte. Eine wichtige Rolle spielt dabei der Einsatz von KI in Verhandlungen. Hier bietet das Buch konkrete Anleitungen zur Effizienzsteigerung und weist aber auch auf die potenziellen Risiken dieser Technologie hin. Mit praktischen Fallstudien zur Verbesserung der Verhandlungskompetenz. Inhalte: - Rolle und Herausforderungen im Einkauf - Chancen und Risiken von Künstlicher Intelligenz für Verhandlungen - Analytische und datengetriebene Verhandlungsführung - Ethische Aspekte: Vertrauen und Nachhaltigkeit in Verhandlungen - Psychologische Aspekte der Verhandlungsführung - Interkulturelle Kompetenz in globalen Verhandlungssituationen - Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Verhandlungsführung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisVorwort1 Die Bedeutung des Einkaufs in modernen Organisationen 1.1 Die Rolle des Einkaufs in der organisatorischen ­Wertschöpfungskette1.2 Herausforderungen und Chancen in der ­Einkaufsverhandlung1.2.1 Welche Aspekte erschweren Verhandlern in der Praxis die Arbeit?1.2.2 Chancen der Einkaufsverhandlung1.2.3 Herausforderungen von Einkaufsverhandlungen1.2.4 Drei Barrieren für erfolgreiches Verhandeln2 Spezifische Grundlagen der ­Verhandlungsführung2.1 Verhandlungsstrategien und Taktiken2.1.1 Die fünf Verhandlungs- und Konfliktlösungsstrategien2.1.2 Konfrontation2.1.3 Kooperation 2.1.4 Vermeiden2.1.5 Nachgeben2.1.6 Kompromiss2.2 Die häufigsten Verhandlungstaktiken2.2.1 Manipulative Taktiken2.2.2 Simplifizierung und Isolierung2.2.3 Ablenkungstaktiken2.2.4 Dominanz- und Druck-Taktiken2.2.5 Kommunikationsblockaden2.2.6 Argumentationstaktiken2.2.7 Persönliche Angriffe2.2.8 Verzögerungs- & Ausweichtaktiken2.2.9 Emotionale Manipulation2.3 Psychologische Grundlagen der Verhandlungsführung2.3.1 Ankern2.3.2 Stur oder irrational? Wie Sie mit einem schwierigen Verhandlungspartner umgehen2.3.3 Machtquellen und Einflusstaktiken2.3.4 Die Gegenseite zum Verhandeln bewegen3 Die Bedeutung von Daten in Verhandlungen3.1 Einleitung aus unserer Projekterfahrung3.2 Experteninterview mit Nils Enders3.3 Kurzer Exkurs: die Bedeutung von Stammdaten 3.4 Take-away: Datenanalyse für Verhandler4 Künstliche Intelligenz in Verhandlungen 4.1 KI-Einführung – was bisher geschah und warum dies genau jetzt, für uns als Verhandler, wichtig ist4.1.1 KI-Begriffsklärung4.1.2 Die Entwicklung und Geschichte von KI4.1.3 KI-Ausblick: Wo führt das hin?4.2 KI-Grundlagen4.2.1 Generelle Einsatzmöglichkeiten von KI 4.2.2 Kommunikation mit KI – das richtige Prompting4.2.3 Aktueller Marktüberblick über LLMs 4.3 Einsatzmöglichkeiten von KI in Verhandlungen 4.3.1 Automatisierte Verhandlungen4.3.2 Nutzung von KI in der Vorbereitung und Durchführung von Verhandlungen 4.3.3 KI zur prädikativen Datenanalyse4.3.4 Einsatz von KI in einer Verhandlung 4.4 KI-Tools und -Technologien für den Einkauf4.4.1 Vertragsanalyse-Tools4.4.2 Tools zur Lieferantenbewertung und -auswahl4.4.3 Erkennung von Emotionen mithilfe von KI-Technologie4.4.4 Apple Vision Pro und Implikationen am Verhandlungstisch4.5 Risiken und Gefahren von KI4.6 Experteninterview Florian Bertele (Ex-Googler)5 Einfluss von Emotionen in Verhandlungen 5.1 Emotionale Intelligenz in Verhandlungen5.1.1 Erkennen von Emotionen 5.1.2 Einfluss von eigenen Emotionen auf Entscheidungen5.1.3 Effektiver Umgang mit Emotionen am Verhandlungstisch (Labelling)5.1.4 Praxisnahes Modell der Emotionalen Intelligenz (EI)5.2 Umgang mit Emotionen in schwierigen ­Verhandlungssituationen5.2.1 Deeskalationstechniken5.2.2 Aufbau von Resilienz5.2.3 Techniken zur Reduzierung von emotionalen Triggern5.2.4 Emotionen als Verhandlungsinstrument 6 Kommunikation und soziale Dynamik 6.1 Die Macht der Kommunikation in Verhandlungen6.1.1 Kommunikationstypen – ein vereinfachtes Modell6.1.2 Barrieren effektiver Kommunikation6.1.3 Kommunikation in starken Drucksituationen6.2 Verhandlungsführung im multikulturellen Kontext6.2.1 Drei kulturelle Syndrome6.2.2 Stereotype und Kultur6.2.3 Ausgewählte interkulturelle Eigenarten6.2.4 Das Modell von Richard D. Lewis7 Vertrauen & Beziehungsaufbau7.1 Vertrauen: Psychologische Hintergründe7.1.1 Wie Vertrauen in Verhandlungen entsteht – das Vertrauensdreieck7.1.2 Psychologie des Vertrauens im geschäftlichen Kontext 7.1.3 Kognitive und emotionale Aspekte von Vertrauen 7.1.4 Kulturelle Unterschiede im Vertrauensaufbau 7.2 Vertrauen in der Verhandlungspraxis7.2.1 Auswirkungen von Vertrauen auf Verhandlungsergebnisse7.2.2 And the winner is … – von gegenseitigem Nutzen und subjektivem Mehrwert7.2.3 Vertrauen in verschiedenen Verhandlungsphasen 7.2.4 Vertrauensbrüche und deren Folgen 7.2.5 Überwindung von Misstrauen und Wiederherstellung von Vertrauen 7.2.6 Vertrauensbasierte Konfliktlösung und Reklamationshandling7.2.7 Anpassungsfähigkeit und Flexibilität7.3 Aufbau eines beruflichen Netzwerks7.3.1 Basics für den Netzwerkaufbau7.3.2 Langfristige Strategien für Vertrauensaufbau, oder: Netzwerken 7.3.3 Digitale Tools und Plattformen 8 Ethik und Nachhaltigkeit in der ­Verhandlungsführung8.1 Verhandlungsführung und Einkaufsethik8.1.1 Ethikrichtlinien und Standards8.1.2 Transparenz und Fairness – Paradigmenwechsel in einigen Branchen8.1.3 Verständnis von Ethik und Moral im internationalen Kontext8.1.4 Umgang mit ethischen Konflikten8.2 Nachhaltigkeit als Verhandlungsstrategie8.2.1 Nachhaltige Beschaffung8.2.2 Langfristige Partnerschaften8.2.3 Risikomanagement und Nachhaltigkeit9 Die Zukunft der Verhandlungsführung 9.1 KI wird vom Hype-Thema zum Produktivitätsmotor9.2 Anforderungsprofil Einkäufer wandelt sich 9.3 Der operative Einkauf wird verschwinden9.4 Face-to-face-Verhandlungen werden wichtiger9.5 Flexibilität wird das »New Normal«9.6 Fake Reality bringt Vertraulichkeit in Gefahr 9.7 Resilienz hoch oder: better safe than sorry9.8 Die aktuell wahrzunehmende Nachhaltigkeitsmüdigkeit ist vorübergehend 9.9 Externe Expertise wird zum Schlüsselfaktor für ­Wettbewerbsvorteile in Verhandlungen9.10 Ganzheitliche Ansätze statt Preiskampf 10 Zusatzmaterial 10.1 Persönliche Erfahrungen aus dem Alltag von ­VerhandlernInterview 1 – Einkaufsmanager eines international tätigen Großkonzerns im HandelInterview 2 – Geschäftsführer eines spezialisierten Immobilienentwicklers für Logistikimmobilien Interview 3 – Polizist10.2 Blick von Investoren auf Chancen und Risiken (von Investments) in KI 10.3 Die Phasen innerhalb einer Verhandlung im ­Hinblick auf Vertrauen10.3.1 Vorbereitungsphase: Den Grundstein für Vertrauen legen10.3.2 Erste Kontaktaufnahme: der kritische Moment für den ersten Eindruck10.3.3 Explorative Phase: Vertrauen durch Information und Verständnis aufbauen10.3.4 Verhandlungsphase: Vertrauen unter Druck10.3.5 Abschlussphase: Vertrauen in die Vereinbarung10.3.6 Implementierungsphase: Vertrauen in der Praxis beweisen10.4 Checkliste für VerhandlungsvorbereitungenLiteraturverzeichnis und InternetquellenLiteraturverzeichnisInternetquellenÜber die AutorenDanksagungenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

myBook+

Ihr Portal für alle Online-Materialien zum Buch!

Arbeitshilfen, die über ein normales Buch hinaus eine digitale Dimension eröffnen. Je nach Thema Vorlagen, Informationsgrafiken, Tutorials, Videos oder speziell entwickelte Rechner – all das bietet Ihnen die Plattform myBook+.

Und so einfach geht’s:

Gehen Sie auf https://mybookplus.de, registrieren Sie sich und geben Sie Ihren Buchcode ein, um auf die Online-Materialien Ihres Buches zu gelangen

Ihren individuellen Buchcode finden Sie am Buchende

Wir wünschen Ihnen viel Spaß mit myBook+ !

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-17909-3

Bestell-Nr. 12081-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-17910-9

Bestell-Nr. 12081-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-17911-6

Bestell-Nr. 12081-0150

Calin-Mihai Isman/Bernd Santel

EinkaufsExzellenz - Gewinnbringende Verhandlungen im Einkauf

1. Auflage, November 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Olivier Le Moal, iStock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Atreus Restrukturierungsbarometer 2024. Quelle: https://www.atreus.de/wp-content/uploads/2024/06/Atreus_Umfrage_Restrukturierungsbarometer_2024_final.pdf.

Abb. 2: Umfang vs. Verteilung der VerhandlungsmasseVerhandlungsmasse

Abb. 3: Beispiel »Low Cost – High Value« Austausch zwischen zwei Parteien

Abb. 4: Kernaspekte »Distributing the PieDistributing the Pie«

Abb. 5: Die fünf VerhandlungsstrategienVerhandlungsstrategien

Abb. 6: Gründe für VerhandlungsstrategieVerhandlungsstrategie »Vermeiden«

Abb. 7: Die häufigsten VerhandlungstaktikenVerhandlungstaktik

Abb. 8: Das Ankern

Abb. 9: KI Hype Cycle 2023 auf Basis Gartner Modell. Quelle: Eigenerstellung, nach Gartner https://www.gartner.de/de/artikel/neues-aus-dem-gartner-hype-cycle-2023-zum-thema-ki.

Abb. 10: »The 7 Stages of AI«. Quelle: Albert Chan, AI in Marketing, ELVTR;https://uk.elvtr.com/course/ai-in-marketing.

Abb. 11: Künstliche Intelligenz im Kondratjew-Zyklus-ModellKondratjew-Zyklus-Modell, Quelle: Mario Herger.

Abb. 12: Entwicklung NVIDIA Aktienkurs 2021 – 2024 (August); Datenbasis: Finanzen.net.

Abb. 13: Aktuelle Schätzungen zur Weiterentwicklung von KI. Eigenerstellung, basierend auf Einschätzung AI Training Institute; Mai 2024.

Abb. 14: Beispiel Konversation mit einem LLMLLM, Quelle: Eigenerstellung

Abb. 15: Foundational Models (LLMs) nach Zugangstyp; 2019 – 2023. Quelle: The AI Index 2024 Annual Report by Stanford University – licensed under Attribution-NoDerivatives 4.0 International – https://aiindex.stanford.edu/report/.

Abb. 16: Aktuelles Ranking verschiedener LLMs nach Qualität und Schnelligkeit, Stand Mai 2024. Quelle: Artificial Analysis, https://artificialanalysis.ai.

Abb. 17: Übersicht technische KI Performance vs. Menschliche Performance. Quelle: The AI Index 2024 Annual Report by Stanford University – licensed under Attribution-NoDerivatives 4.0 International – https://aiindex.stanford.edu/report/#individual-chapters.

Abb. 18: Überblick GPQA-Benchmark – Klugheit verschiedener LLMs. Quelle: lifearchitect.ai. https://lifearchitect.ai/iq-testing-ai/.

Abb. 19: Übersicht: PromptsPrompts zur VorbereitungVorbereitung von Verhandlungen

Abb. 26: Bernd mit einer Vision Pro bei einer Veranstaltung in San Francisco, Frühjahr 2024

Abb. 27: Screenshot digitale Personadigitale Persona von Bernd (neutraler Blick)

Abb. 28: Screenshot digitale Personadigitale Persona von Bernd (happy)

Abb. 29: Übersicht jährlicher Energieverbrauch von Meta, Google und Microsoft (2017–2024) vs. BASF und Schweiz 2022

Abb. 30: Den Schätzungen von Stanfords AI Index Team nach haben den Trainingskosten für LLMs neue Höchstwerte erreicht. Quelle: The AI Index 2024 Annual Report by Stanford University – licensed under Attribution-NoDerivatives 4.0 International. https://aiindex.stanford.edu/report/.

Abb. 31: Florian Bertele

Abb. 32: Die vier Hauptdomänen emotionaler Intelligenzemotionale Intelligenz

Abb. 33: Domänen Emotionaler Intelligenz und Kompetenzen (nach Goleman, »What makes a Leader – why Emotional Intelligence matters«. More Than Sound LLC, 20214). https://4e35c11e19c80926f7d3-91fa4bdfc4f3d2f1dd4cd96fc2b25c7c.ssl.cf2.rackcdn.com/iacp_6dd44572c7dd3c7c2ff9216205e074eb.pdf. Buch: https://a.co/d/87MrlN0. Eigene Darstellung.

Abb. 36: Drei kulturelle Syndrome. In Anlehnung an: The Culture of Interest: A Proposed Addition and Revision of the Three-Culture Model (Pely/Shimoni) in Harvard Negotiation Journal April 2019.

Abb. 37: VertrauensdreieckVertrauensdreieck nach Frances FreiFrei, Frances und Anne MorrissMorriss, Anne

Abb. 38: Objektiver vs. Subjektiver MehrwertMehrwert. Quelle: ISMAN & Partner.

Abb. 39: Private Investitionen in KI (aus verschiedenen Regionen) von 2013-2023. Quelle: AI Index Report Stanford. https://aiindex.stanford.edu/report/. The AI Index 2024 Annual Report by Stanford ­University is licensed under Attribution-NoDerivatives 4.0 International.

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Beispiel Interessensabgleich zwischen Käufer und Verkäufer

Tab. 2: Übersicht KontextfensterKontextfenster und Datenstand – Large Language Modelle

Tab. 3: Visits ChatGPTChatGPT nach Veröffentlichung von GPT4o

Tab. 4: Umgang mit schwierigen Verhandlungspartnern

Tab. 5: Verhandlungsführung bezogen auf die jeweiligen kulturellen Syndrome80

Tab. 6: Interkulturelle EigenartenInterkulturelle Eigenarten

Vorwort

Willkommen zu unserem Buch über moderne VerhandlungsführungVerhandlungsführung! Wir freuen uns, dass Sie sich für dieses Werk entschieden haben, und möchten Sie hier – geleitet durch unseren persönlichen Blick – auf eine Reise durch die komplexe und faszinierende Welt professioneller Verhandlungen sowie den aktuellen Einfluss von Technologie – vorrangig Künstliche Intelligenz – mitnehmen.

Als wir uns im Jahr 2023 während eines gemeinsamen Projektes entschlossen, dieses Buch in Angriff zu nehmen, stellten wir uns zunächst die kritische Frage: »Braucht die Welt wirklich ein weiteres Verhandlungsbuch?« Nach reiflicher Überlegung kamen wir zu dem Schluss: Ja, aber nur wenn wir frische Perspektiven und innovative Ansätze bieten, anstatt lediglich altbekannte Konzepte zu wiederholen. Zudem sollte bei dem Buch Praxisrelevanz eine wichtige Rolle spielen.

Wir, Mihai Isman und Bernd Santel, kommen beide aus der Welt der Verhandlungsberatung und blicken auf hunderte geführte Verhandlungen zurück, und zwar sowohl als externe Experten als auch als interne Linienmanager, wodurch wir die verschiedensten Perspektiven eingenommen haben. Wir haben gewonnen, aber auch verloren – und jede Menge daraus gelernt.

Unsere beruflichen Werdegänge sind sehr unterschiedlich, doch sie vereinen sich in einem zentralen Punkt: der Leidenschaft für gute VerhandlungsführungVerhandlungsführung. Mihai blickt auf eine Karriere zurück, die sowohl praktische als auch akademische Erfahrungen umfasst. Seine Laufbahn begann in einem Großkonzern, wo er als Manager tätig war. Seit nunmehr neun Jahren leitet er erfolgreich seine eigene Verhandlungsberatung, die sich auf verschiedene Branchen spezialisiert hat. Parallel dazu teilt Mihai sein Fachwissen als Dozent für Verhandlungsführung an Hochschulen in der Schweiz und in Deutschland. Diese Verbindung von Praxis und Lehre erweist sich als besonders wertvoll. Einerseits ermöglicht ihm die akademische Tätigkeit, stets auf dem neuesten Stand der Verhandlungsforschung zu bleiben. Andererseits kann er die Erkenntnisse aus seiner umfangreichen Beratungspraxis direkt in die wissenschaftliche Diskussion einbringen. Diese Synthese aus theoretischem Wissen und praktischer Erfahrung bildet die Grundlage für Mihais ganzheitlichen Ansatz in der Verhandlungsführung. So gelingt es ihm, aktuelle Forschungsergebnisse mit praxiserprobten Strategien zu verknüpfen und seinen Klienten sowie Studierenden einen umfassenden Einblick in Ansätze zur Lösung auch komplexer Situationen in Verhandlungen zu vermitteln.

Bernd hat seit jeher einen Hang zu Technologie und Digitalisierung und hat diesen in seiner Zeit bei einem der weltweit größten Dienstleister in der Unternehmensberatung, aber auch in diversen explorativen Reisen und Aufenthalten im Silicon Valley vertieft. Die praktische Seite von Verhandlungen kennt er als Einkaufsleiter und Berater in diversen Branchen, sowohl national als auch international, und hat hier mit den Jahren ein hochwertiges Netzwerk mit vielfältigen Kontakten aufgebaut.

Nach seiner Zeit als Managementberater hat er erfolgreich als Einkaufsleiter im sehr preissensitiven Umfeld eines Konsumgüterherstellers agiert und ist seit inzwischen über 10 Jahren als selbstständiger Berater mit Schwerpunkt auf Einkaufsthemen und Verhandlungen für internationale Kunden aus diversen Branchen (u. a. FMCG, Handel, Mode, Luxusgüter, Versicherungen, Logistik, Pharma) tätig.

Dabei hatte er immer die praktische Umsetzung und Einführung sowie die menschliche Komponente aus Sicht von Changemanagement im Blick und weiß um die Bedeutung von Kommunikation in Veränderungsprozessen. Bernd ist Experte darin, sich in vielfältigste Kontexte und Branchen sehr kurzfristig einzudenken und jeweils passgenaue Lösungen zu finden und diese dann auch umzusetzen bzw. bei der Umsetzung zu unterstützen und zu begleiten.

Er ist überzeugt, dass der wahre Wert von Innovation erst aus ihrer Anwendung heraus entstehen kann. Die aktuellen Entwicklungen von Künstlicher Intelligenz, insbesondere seit Erscheinen von ChatGPTChatGPT im Herbst 2022, hat er dementsprechend mit großer Aufmerksamkeit verfolgt und direkt in Bezug auf Umsetzbarkeit in seiner eigenen Arbeit verprobt.

All dies ist in unser Buch eingeflossen und soll Ihnen einen aktuellen, praxisrelevanten Überblick über VerhandlungsführungVerhandlungsführung und vor allem auch über das derzeit sehr gehypte Thema Künstliche Intelligenz in diesem Zusammenhang bieten. Sie finden Antworten auf die Frage, was für uns als Verhandler denn nun wirklich relevant und tatsächlich nutzbar ist und in Zukunft sein wird.

Unser Werk richtet sich in erster Linie an Einkäuferinnen und Einkäufer, die bereits über Erfahrung in Verhandlungen verfügen. An vielen Stellen werden sich jedoch auch Vertriebsmanager wiederfinden und interessante Perspektiven entweder direkt für sich oder aus Sicht ihrer Gegenseiten entdecken können. Wir möchten Ihnen aber nicht nur theoretisches Wissen, u. a. anhand von Interviews mit Experten, vermitteln, sondern zudem konkrete Tools, Checklisten und praktische Anleitungen an die Hand geben, die Sie unmittelbar in Ihrem beruflichen Alltag einsetzen können. Auch möchten wir Sie gezielt auf Links, Quellen und Ressourcen hinweisen, mit denen Sie bei Interesse einzelne Teilbereiche vertiefen können.

Was Sie hier lesen werden, ist kein abstraktes Konzept, sondern praxiserprobtes und gleichzeitig wissenschaftlich fundiertes Wissen, das wir selbst tagtäglich in unserer Arbeit und unseren Projekten anwenden. Einzelne grundlegende Aspekte finden Sie mehrfach erwähnt, da diese jeweils für die unterschiedlichen Kapitelthemen von Relevanz sind. Bevor wir uns aber den innovativen Aspekten unseres Buches zuwenden, möchten wir vorab sieben fundamentale Überzeugungen ansprechen, die grundlegend unser Verständnis von Verhandlungen prägen und die Basis für alles Weitere bilden:

Erstens: Menschen verhalten sich in Verhandlungssituationen oft mehr irrational als rational.

Wir sind, bildlich gesprochen, eher Homer Simpson als Albert Einstein. Obwohl rationale Ansätze wie spieltheoretische Überlegungen in der VorbereitungVorbereitung durchaus hilfreich sein können, halten sie oft nur bis zum ersten Kontakt mit der GegenseiteGegenseite. Es ist daher unerlässlich, flexibel auf den jeweiligen Menschen auf der anderen Seite des Verhandlungstisches eingehen zu können. Dies führt dazu, dass man sich manchmal in ähnlichen Situationen wiederfindet und denkt: »Ich weiß genau, was zu tun ist« – nur um festzustellen, dass die bewährten Maßnahmen nicht greifen. Das bedeutet nicht, dass die TaktikTaktik per se schlecht ist, sondern lediglich, dass man es mit einem anderen Menschen zu tun hat und den Schlüssel finden muss, auf welche Art man diesem am besten begegnen kann. Daher ist es wichtig, stets offen für neue Ansätze zu sein und diese auszuprobieren.

Zweitens: Integrität ist eine wichtige Währung in Verhandlungen.

Unserer Erfahrung nach ist es zielführender, berechenbar zu sein – im Sinne von verlässlichen Aussagen, dem Prinzip »We do what we say we doWe do what we say we do-Prinzip«, einer VerbindlichkeitVerbindlichkeit in den Zusagen und Kongruenz zwischen Worten und Taten. Besonders in konfliktreichen und emotional aufgeladenen Situationen kann diese aufrichtige Geradlinigkeit enorm weiterhelfen.

Drittens: Es ist wichtig, sich nicht zu verbiegen und klare Grenzen zu setzen.

Jeder Verhandler hat, je nach persönlichem WertesystemWertesystem, einen bestimmten inneren (moralisch-ethischen) Kern. Es gilt, sich dessen bewusst zu werden, dies klar zu kommunizieren und sich nicht zu sehr zu verbiegen. Dies ist jedoch kein Freibrief, um sich nicht immer wieder zu hinterfragen. Bleiben Sie stets neugierig und geistig flexibel in Ihrer Vorgehensweise, machen Sie aber nichts, was nicht zu Ihrer Person passt. Ein universeller Ansatz führt selten zum Erfolg, sondern stattdessen das richtige Adjustieren der eigenen Überzeugungen auf das Gegenüber, dessen vorgesehene Rolle und die vorhandenen AlternativenAlternativen.

Viertens: Interne Verhandlungen verdienen die gleiche Ernsthaftigkeit wie ­externe.

Es ist entscheidend, sicherzustellen, dass intern alle Stakeholder »auf Linie« sind. Interne Verhandlungen sind ebenfalls echte Verhandlungen und manchmal sogar schwieriger als externe, da sie oft persönliche Implikationen haben. Somit müssen sie mit derselben Sorgfalt und VorbereitungVorbereitung angegangen werden. Wir stellen in der Praxis fest, dass diese oft parallel oder sogar nachgelagert zu den externen Verhandlungen stattfinden. Wir werben dafür, dies im Rahmen der eigenen Verhandlungsvorbereitung bereits zu adressieren und auch sicherzustellen, dass die Kommunikation nach außen einheitlich erfolgt, denn oftmals werden von der GegenseiteGegenseite alle bekannten Kanäle im Hintergrund angesprochen, wenn die Verhandlung erst einmal läuft.

Fünftens: Gründliche VorbereitungVorbereitung ist das A und O erfolgreicher Verhandlungen.

Neben der inhaltlichen VorbereitungVorbereitung sollten Sie sich auch auf Ihr Gegenüber als Person und auf den VerhandlungsprozessVerhandlungsprozess vorbereiten. Dazu gehört es, Wettbewerb zu schaffen, Optionen zu erweitern, Forderungen selbstbewusst zu adressieren und den Wert der eigenen Verhandlungshebel möglichst genau (bestenfalls monetär) zu quantifizieren.

Sechstens: Zuhören, um zu verstehen, nicht um zu antworten.

Viele Verhandler ertappen sich dabei, dass sie bereits nach der Hälfte eines Satzes zu wissen glauben, wie sie antworten werden – und verpassen so die zweite Hälfte der Aussage. Zuhören, um zu verstehen, bedeutet, ohne persönliche Wertung zuzuhören. Dies ist eine anspruchsvolle, aber erlernbare Fähigkeit, die kontinuierliches Üben erfordert. Sie ermöglicht es Ihnen, die Denkweise der anderen Seite besser zu erfassen und darauf einzugehen. Ein schöner Satz, den wir häufiger verwenden, ist in dem Zusammenhang: »Alles, was du selbst sagst, wusstest du schon vorher.« In Verhandlungen geht es nicht darum, den längsten Sprachanteil zu haben.

Siebtens: Künstliche Intelligenz wird die Welt grundlegend verändern.

Wir verstehen KI als technologische Revolution, die in vielen Bereichen für Transformation sorgt und weiterhin sorgen wird. Anders als bisherige Technologien, die als das nächste große Ding galten (wie z. B. Industrie 4.0), bietet KI sehr kurzfristig immense Chancen, wenn sie richtig angewandt wird. Es ist jedoch auch festzuhalten, dass die tatsächliche Nutzung in der Praxis zum Zeitpunkt der Bucherstellung noch in den Kinderschuhen steckte und sich tiefergehende Nutzungsszenarien immer weiterentwickeln werden.

Aufbauend auf diesen Grundüberzeugungen bieten wir Ihnen neue Perspektiven auf aktuelle und zukunftsweisende Themen: Wir beleuchten neben der Rolle der Künstlichen Intelligenz und ihrer Auswirkungen auf die heutige und zukünftige Welt der Verhandlungen auch interkulturelle Implikationen, die in einer globalisierten Geschäftswelt von wachsender Bedeutung sind. Zudem präsentieren wir State-of-the-Art-Strategien und Taktiken sowie Ansätze zur datenbasierten VerhandlungsführungVerhandlungsführung. Ein weiterer Fokus liegt auf der Bedeutung emotionaler Intelligenzemotionale Intelligenz in Verhandlungen sowie auf den Themen VertrauenVertrauen, Ethik und NachhaltigkeitNachhaltigkeit. Wir glauben, dass diese Aspekte in Zukunft noch wichtiger werden, und möchten Sie darauf vorbereiten. Abschließend wagen wir einen Ausblick darauf, wie sich die Welt der Verhandlungen weiterentwickeln könnte.

Mit diesem Buch laden wir Sie ein, tiefer in die vielschichtige Welt erfolgreicher VerhandlungsstrategienVerhandlungsstrategien einzutauchen und Ihr Verhandlungsrepertoire zu erweitern. Dabei wünschen wir Ihnen nicht nur eine anregende Lektüre, sondern vor allem viele neue Erkenntnisse und Aha-Momente, die Sie gewinnbringend in Ihrer täglichen Praxis umsetzen können. Da Verhandlungen Bestandteile aller Lebensbereiche sind, können Sie diese Erkenntnisse natürlich auch im Familienkontext anwenden ☺. Lassen Sie uns gemeinsam die Herausforderungen moderner VerhandlungsführungVerhandlungsführung meistern und neue Maßstäbe setzen.

Eine gelingende VerhandlungsführungVerhandlungsführung umfasst viele Facetten, nicht zuletzt die Kompetenz, konstruktiv mit immer wieder auftretenden Konflikten umzugehen. Das Buch bietet Ihnen neue Einsichten, praktische Werkzeuge und den Mut zu innovativen Ansätzen in Ihren Verhandlungen, um diesen zu begegnen. Probieren Sie einzelne Aspekte, die zu Ihnen passen, unbedingt aus und erweitern Sie Ihren Handlungsraum. Haben Sie Freude an Ihren Konflikten und nehmen Sie diese nicht zu persönlich.

Herzlichen Dank sagen:

Mihai Isman & Bernd Santel,

Köln & Düsseldorf im September 2024

Hinweis zum Gendern in diesem Buch:

Wir verzichten in diesem Fachbuch bewusst auf die Verwendung gendergerechter Sprache und schreiben in der traditionellen Form, wie beispielsweise »der Einkäufer«. Diese Entscheidung haben wir bewusst getroffen, da uns wichtig war, die Lesbarkeit und den Lesefluss zu erleichtern. Dennoch sind bei allen verwendeten Personenbezeichnungen stets alle Geschlechter gemeint. Wir danken Ihnen für Ihr Verständnis und möchten betonen, dass wir die Gleichstellung aller Geschlechter ausdrücklich unterstützen.

1 Die Bedeutung des Einkaufs in modernen Organisationen

1.1 Die Rolle des Einkaufs in der organisatorischen ­Wertschöpfungskette

Der klassische Blick von »früher« zur Rolle des Einkaufs findet sich vor allem im vielzitierten Ausspruch aus dieser Zeit: »Im Einkauf liegt der Gewinn.« Dies hat sich in den letzten Jahren mehr und mehr verändert und weiterentwickelt: In vielen Branchen – Automotive zuerst – sind in der Vergangenheit ganze Funktionen und Entwicklungen an Lieferanten ausgelagert worden und damit auch Wertschöpfung.

Vor den Lieferkrisen der letzten Jahre war hier häufig eine maximale Optimierung der Preisfunktion das Ziel und somit auch die Etablierung von Abläufen wie »Just in SequenceJust in Sequence«, um auf diese Weise die Lagerbestände, die Risiken und den Kapitalbedarf möglichst kleinzuhalten.

Mittlerweile hat sich jedoch die Rolle des Einkäufers vielfach von »Just in SequenceJust in Sequence« zu »Just in case« und einer mehr risikobewussten Aussteuerung verändert, insbesondere vor dem Hintergrund der vielen Krisen, die wir global und auch in spezifischen Branchen zuletzt erlebt haben und weiterhin aktuell und zukünftig erleben (werden).

In ihrer Studie »Restrukturierungsbarometer 2024« hat die auf Executive Interim Management fokussierte Münchener Managementberatung Atreus, die seit 2023 zum an der Nasdaq notierten Unternehmen Heidrick & Struggles gehört, 550 Führungskräfte gefragt, welches die brennendsten exogenen Faktoren für aktuelle Herausforderungen und Unternehmenskrisen für sie sind. Hier ergab sich folgendes Bild:

Abb. 1

: Atreus Restrukturierungsbarometer 2024. Quelle:

https://www.atreus.de/wp-content/uploads/2024/06/Atreus_Umfrage_Restrukturierungsbarometer_2024_final.pdf

.

Es zeigt sich, dass der Einkauf stark gefordert sein wird, bei den folgenden Themen zu unterstützen und Antworten für die Unternehmenslenker bereitzustellen:

Steigende Preise (v. a. Rohstoffe, Energie), u. a. getrieben durch einen zunehmend internationalisierten Preiswettbewerb

(Weiterhin) VermeidungVermeidung von Lieferengpässen

RisikomanagementRisikomanagement (z. B. Umgang mit geopolitischen Faktoren)

Auch hat in herstellenden Unternehmen die Zusammenarbeit mehrerer Funktionen an Bedeutung gewonnen, um so beispielsweise den geänderten Kundenanforderungen zu begegnen. Die zielgenaue Spezifikation zwischen Vertrieb, Produktentwicklung, Qualität und Einkauf – unter Abwägung aller im Unternehmen und außerhalb dessen vorhandenen Interessen – ist hier vorrangig zu nennen.

Im weiteren Verlauf der Studie kommt zudem zur Sprache, dass viele Unternehmen Probleme im Bereich der Finanzierung haben. Auch hier kann der Einkauf unterstützen, und zwar durch das Verhandeln vorteilhafter Nebenbedingungen, die das Working Capital reduzieren helfen.

Oftmals ist auch das Thema RisikomanagementRisikomanagement in den Vordergrund gerückt. In manchen Bereichen haben sich Unternehmen inzwischen auf Mechanismen geeinigt, bei denen die Preise für Transaktionen zwischen den Partnern anhand von objektiven Daten/Indizes gesteuert werden und die Marge nach Anteil der Wertschöpfung (und weiterhin) MachtMacht verteilt wird. Hier gibt es dann deutlich seltener Verhandlungen (eher halbjährlich/jährlich), in denen dann diese Mechanismen bzw. »Preisrezepturen« oder Indexvereinbarungen festgelegt werden.

Wir denken, dass sich insbesondere in Bezug auf komplexe Produkte und Dienstleistungen die Kollaboration weiter erhöhen wird und – auch unter Nutzung der neuen Möglichkeiten mit künstlicher Intelligenz und weiterhin Digitalisierung – die Verzahnung von Unternehmen zunehmen wird.

In Bereichen mit wenig Spezialisierung und viel Wettbewerb wird es sicher auch weiterhin »harte« Verhandlungen im klassischen Sinne geben. Es lässt sich jedoch festhalten, dass die Transparenz weiterhin steigen wird und so weniger Informationsdefizite zwischen Anbietern genutzt werden können.

Auch das Timing von Entscheidungen wird an Bedeutung gewinnen. Hier kann wiederum eine starke (Daten-)Analysefähigkeit existenziell sein. Der Einkauf wird somit ein noch wichtigerer Teilnehmer an der Wertschöpfung werden und den Puls – insbesondere von herstellenden Unternehmen – weiterhin stark beeinflussen.

Auf seiner Keynote bei der OMR im Mai 20241 in Hamburg zitierte OMR’s Head of Content Roland Eisenbrand den Leiter der kreativen Digital Unit von Accenture Song, Nick Law, mit dem Ausspruch: »Mediocracy is now free – creativity will stay expensive.«2 Insbesondere mit dem Aufkommen von KI haben viele Unternehmen kostengünstigen oder sogar freien Zugriff auf viel mehr Möglichkeiten und Daten als je zuvor, jedoch bleibt weiter die unternehmerische Herausforderung, hieraus neue, innovative Produkte, Ansätze und Geschäftsideen zu entwickeln. Dabei ist und bleibt es wichtig, in einer Sache wirklich gut und einzigartig zu sein, um eine positive Geschäftsentwicklung zu nehmen – bei stetig steigender Geschwindigkeit.

Es ist daher eine spannende Zeit, Einkäufer zu sein bzw. in wichtigen Verhandlungen die Fahne seines Unternehmens hochzuhalten. Die Bedeutung des Einkaufs in Unternehmen kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Aus unserer Erfahrung heraus können wir sagen: Der Erfolg dieses Bereichs hängt maßgeblich von seiner Integration in die Unternehmensstruktur ab. Ein starker, kooperativer und gleichzeitig wettbewerbsfähiger Einkauf ist für jedes Unternehmen von unschätzbarem Wert.

Leider sieht die Realität oft anders aus. In unseren Beratungsprojekten beobachten wir häufig, dass der Einkauf von anderen Abteilungen vernachlässigt wird. Es kommt vor, dass Kollegen versuchen, am Einkauf vorbeizuarbeiten, ihn zu spät informieren oder eigenständig Vereinbarungen mit Lieferanten treffen. Dieses Verhalten entzieht dem Einkauf seine Kernkompetenz: die Schaffung von kommerziellem MehrwertMehrwert.

Sollten Sie sich in einer solchen Situation befinden, möchten wir Ihnen versichern: Eine Veränderung ist möglich. Allerdings nicht durch eine einfache Anweisung von oben. Eingespielte Prozesse und etablierte Strukturen lassen sich nicht von heute auf morgen ändern. Der Weg zur Verbesserung führt über die konsequente Demonstration von MehrwertMehrwert – von kleinen Aufgaben bis hin zu komplexen Ausschreibungen. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die frühzeitige Einbindung des Einkaufs in der WertschöpfungsketteWertschöpfungskette. Je eher der Einkauf in Projekte involviert wird, desto erfolgreicher verlaufen Verhandlungen und desto bessere Ergebnisse werden für das Unternehmen erzielt.

Als Einkäufer sind Sie daher gefordert, Ihren Wert immer wieder unter Beweis zu stellen. Zeigen Sie, dass Ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg weit über theoretische Aspekte hinausgeht. Demonstrieren Sie Ihre Fähigkeit, hart zu verhandeln, ohne dabei die Beziehungen zu Lieferanten zu gefährden. Nach unserer Erfahrung ist dies der nachhaltigste Weg zu einer verbesserten Position innerhalb der Organisation. Seien Sie sich jedoch bewusst: Dieser Prozess braucht Zeit und wird nicht bei allen Abteilungen gleichermaßen erfolgreich sein.

Die Zukunft des Einkaufs grundsätzlich vorherzusagen, ist derzeit noch schwierig, wir werden es trotzdem im Rahmen unseres Buches in Angriff nehmen. In den folgenden Kapiteln werden wir Entwicklungen betrachten, die diese Rolle maßgeblich beeinflussen könnten. Eine unserer Überzeugungen ist, dass der operative Einkaufoperativer Einkauf und das BestellmanagementBestellmanagement in ihrer heutigen Form nicht fortbestehen werden. Mit zunehmender Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen und fortschreitender Technologie wird der menschliche Faktor in der operativen Beschaffung an Bedeutung verlieren, da diese vielleicht sogar weitestgehend automatisiert werden kann. Der gewonnene Freiraum jedoch bietet Chancen, der strategische Einkauf wird dabei eine wichtige Rolle spielen und seine Bedeutung wird weiter zunehmen.

Unser Rat lautet daher: Stärken Sie jetzt die Position des Einkaufs in Ihrer Organisation und erwerben Sie relevantes Wissen, mit dem Sie Ihre Produktivität und den eigenen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg hochhalten – um auch in Zukunft relevant und erfolgreich zu bleiben.

Key Learnings/Take-aways

Wandel der Einkaufsrolle: von reiner Preisoptimierung hin zu strategischer Wertschöpfung und RisikomanagementRisikomanagement, insbesondere angesichts aktueller globaler Krisen.

Zunehmende Bedeutung EK: Der Einkauf spielt eine wichtige Rolle bei der Bewältigung von Herausforderungen, wie steigende Preise, LieferengpässeLieferengpässe und geopolitische Risiken.

Verstärkte Zusammenarbeit: Eine enge KooperationKooperation zwischen Einkauf und anderen Abteilungen (z. B. Vertrieb, Produktentwicklung) wird immer wichtiger für den Unternehmenserfolg.

Digitalisierung und KI: Neue Technologien bieten Chancen für Effizienzsteigerungen, erfordern aber auch neue Kompetenzen von Einkäufern.

Fokus Strategischer EinkaufStrategischer Einkauf: Der operative Einkaufoperativer Einkauf wird zunehmend automatisiert, während die Bedeutung des strategischen Einkaufs wächst. Der Einkäufer muss sich weiterentwickeln, um relevant zu bleiben.

1https://www.youtube.com/watch?v=6VCeW9UheIw.

2https://www.independent.ie/business/technology/steve-dempsey-ai-means-mediocrity-is-free-but-creativity-will-stay-expensive/a965356566.html.

3 Oktober 2020, zunächst in Englisch erschienen.

2 Spezifische Grundlagen der ­Verhandlungsführung

Verhandlungen prägen den Geschäftsalltag und erfordern weit mehr als nur eine geschickte Gesprächsführung. Dieses Kapitel beleuchtet die vielfältigen Facetten erfolgreicher VerhandlungsführungVerhandlungsführung, mit Schwerpunkt auf bewährten Strategien und ausgewählten Taktiken. Es zeigt auf, wie jeder Schritt am Verhandlungstisch weitreichende Auswirkungen haben kann.

KonfrontationKonfrontation oder KooperationKooperation, VermeidungVermeidung oder KompromissKompromiss – jede StrategieStrategie wird mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt. Ergänzend dazu werden zahlreiche spezifische Taktiken erläutert, von subtilen psychologischen Ansätzen bis hin zu offensiven Manövern.

Neben theoretischen Grundlagen bietet das Kapitel 2 praktische Beispiele und Fallstudien, die die Anwendung dieser Grundlagen in realen Situationen veranschaulichen. Sowohl erfahrene Verhandlungsführer als auch Einsteiger finden hier wertvolle Erkenntnisse und Werkzeuge für die Herausforderungen moderner Geschäftsverhandlungen.

2.1 Verhandlungsstrategien und Taktiken

2.1.1 Die fünf Verhandlungs- und Konfliktlösungsstrategien

In der Welt der Verhandlungen und Konfliktlösungen stehen Menschen oft vor einer begrenzten Anzahl von Strategien, um schwierige Situationen zu bewältigen. Diese Strategien variieren je nach wahrgenommener MachtMacht und dem Beziehungsgeflecht zwischen den Parteien. Es sind fünf Strategien, die Sie wahrscheinlich schon einmal gehört haben:

KonfrontationKonfrontation

KooperationKooperation

KompromissKompromiss

Vermeiden

NachgebenNachgeben

Die effektive Anwendung jeder StrategieStrategie hängt von verschiedenen Faktoren ab, darunter die Bedeutung einer Einigung, die Machtverhältnisse zwischen den Parteien, gemeinsame Interessen und die gewünschte Beziehung zum Verhandlungspartner nach Abschluss des Deals. Es erfordert auch das Können, die Strategien situations- und personenspezifisch einzusetzen.

Abb. 5

: Die fünf Verhandlungsstrategien

Verhandlungsstrategien

Es ist wichtig, dass VerhandlungsstrategienVerhandlungsstrategien auf die jeweilige Situation, die Phase des Verhandlungsprozesses und die aktuelle Position des Gegenübers zugeschnitten sind. Die Gefahr besteht darin, in einen bestimmten Modus zu verfallen und an FlexibilitätFlexibilität zu verlieren.

Von den fünf Strategien gibt es zwei, die potenziell problematisch sein können, zwei weitere, die unerlässlich für erfolgreiche Verhandlungen sind, und eine StrategieStrategie, die nur als Plan B dienen sollte. Im Folgenden werden die Strategien im Detail betrachtet.

2.1.2 Konfrontation

KonfrontationKonfrontation ist in unserer Gesellschaft oft mit einer negativen Konnotation behaftet, es ist ein Begriff, der bei vielen Unbehagen auslöst. Diese Empfindung wurzelt tief in der kulturellen Prägung, die KonflikteKonflikte eher als Störfaktoren denn als Chancen begreift. Besonders augenfällig wird dies in den Führungsetagen deutschsprachiger Unternehmen, wo eine ausgeprägte Harmonieorientierung vorherrscht, die teilweise an eine Sucht nach stetigem Einvernehmen grenzt. Doch dieser Hang zur Konfliktvermeidung verkennt die potenziell positive Rolle, die Konflikte für die Entwicklung und Innovation eines Unternehmens spielen können.

KonflikteKonflikte sind keineswegs immer dysfunktional. Sie bieten die Möglichkeit, bestehende Verfahrensweisen zu hinterfragen, und können der Katalysator für Verbesserungen und bahnbrechende Neuerungen sein. Sie zwingen uns, ausgetretene Pfade zu verlassen und neue Lösungen zu suchen, die den Status quo herausfordern. In diesem Sinne sind Konflikte nicht nur unvermeidlich, sondern auch notwendig für Wachstum und Fortschritt.

Im Kontext der VerhandlungsführungVerhandlungsführung wird unter KonfrontationKonfrontation häufig eine dominante, durchsetzungsstarke und oftmals unkooperative Haltung verstanden. Diese wird vor allem dann eingenommen, wenn die Beteiligten der Überzeugung sind, dadurch einen Vorteil für sich erzielen zu können. Es handelt sich um eine VerhandlungsweiseVerhandlungsweise, bei der die eigenen Interessen mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln durchgesetzt werden sollen, ohne dabei die Bedürfnisse und Wünsche des Gegenübers zu berücksichtigen. Diese Auffassung von Konfrontation ist weit verbreitet und wird in der Geschäftswelt häufig praktiziert, doch sie beleuchtet lediglich eine Seite der Medaille.

Eine umfassende KonfrontationsstrategieKonfrontationsstrategie beinhaltet aber ebenso die klare Kommunikation der eigenen Entscheidungsbefugnisse, das Aufzeigen des eigenen Verhandlungsspielraums sowie das konsequente Eintreten für die eigenen Bedürfnisse. Es geht darum, eine Position zu verteidigen, von deren Richtigkeit man überzeugt ist, und gleichzeitig diese eigene VerhandlungspositionVerhandlungsposition klar zu umreißen.

Die Art und Weise, wie KonfrontationKonfrontation eingesetzt wird, hängt entscheidend von der eigenen Einstellung ab. Wer darauf aus ist, den Verhandlungspartner um jeden Preis zu dominieren, und keine Bereitschaft zu Zugeständnissen zeigt, mag zwar kurzfristig Erfolg haben, setzt damit aber langfristige BeziehungenBeziehungen, langfristige aufs Spiel. Eine solche Haltung führt oft zu einer Pattsituation, in der keine Einigung möglich ist, da beide Seiten auf ihren maximalen Forderungen beharren.

Doch KonfrontationKonfrontation muss nicht zwangsläufig in eine Sackgasse führen. Versteht man darunter die Artikulation und Verteidigung der eigenen Bedürfnisse mit der Bereitschaft, sich auf den anderen zuzubewegen, kann dies eine effektive StrategieStrategie sein. Es ermöglicht, klar zu den eigenen Zielen zu stehen und dennoch offen für Einigungsbereitschaft oder, wenn nötig, für Kompromisse zu sein.

In jeder Verhandlung kommt aber ein Moment, in dem der Einsatz von KonfrontationKonfrontation unausweichlich wird, nämlich dann, wenn es darum geht, einen fairen Anteil am gemeinsam erarbeiteten MehrwertMehrwert zu beanspruchen. Eine Verhandlung zielt darauf ab, durch Zusammenarbeit einen Mehrwert zu schaffen und anschließend diesen Mehrwert gerecht unter den Beteiligten aufzuteilen. Ohne eine gewisse DurchsetzungsfähigkeitDurchsetzungsfähigkeit besteht die Gefahr, weniger zu erhalten, als einem zusteht. Dies könnte beim Verhandlungspartner den Eindruck erwecken, dass bei zukünftigen Verhandlungen durch verstärkten Druck noch mehr für den eigenen Vorteil erreicht werden könnte. Eine gesunde kompetitive Einstellung ist daher essenziell, um sowohl den eigenen Standpunkt zu behaupten als auch eine Eskalation der Konfrontation zu vermeiden.

Hinweise auf zu geringen Einsatz der StrategieStrategie »KonfrontationKonfrontation«

Wenn Sie sich in vielen Situationen unterlegen oder machtlos fühlen, könnte dies ein Signal dafür sein, dass Sie diese StrategieStrategie zu selten nutzen.

Möglicherweise ist Ihnen Ihre eigene MachtMacht nicht bewusst, oder Sie wissen nicht, wie Sie sie effektiv einsetzen können.

Das Unwohlsein beim Ausnutzen der eigenen MachtpositionMachtposition kann Ihre Einflussmöglichkeiten verringern und Ihre Effektivität beeinträchtigen.

Schwierigkeiten, eine eindeutige Position zu einem Sachverhalt zu beziehen, selbst wenn dies notwendig ist, könnten darauf hinweisen, dass Sie die KonfrontationsstrategieKonfrontationsstrategie zu selten anwenden.

Bedenken oder Ängste bezüglich der Anwendung dieser StrategieStrategie können dazu führen, dass Entscheidungen nicht getroffen oder verschoben werden, was zu Frustration, Enttäuschung und Groll führen kann.

Zu viel KonfrontationKonfrontation kann also schnell zu einer Eskalation führen und den VerhandlungsprozessVerhandlungsprozess gefährden, während zu wenig Durchsetzungsvermögen die eigene VerhandlungspositionVerhandlungsposition schwächt. Es ist daher entscheidend, das richtige Maß an Konfrontation zu finden.

Die KonfrontationsstrategieKonfrontationsstrategie sollte insbesondere dann zum Einsatz kommen, wenn es um die Verteilung des MehrwertMehrwerts geht, aber auch in Situationen, die schnelles und entschlossenes Handeln erfordern, ebenso bei wichtigen Entscheidungen, die unpopuläre Maßnahmen nach sich ziehen, oder wenn es um grundlegende Interessen des Unternehmens geht.

Die Herausforderung bei der Anwendung der KonfrontationsstrategieKonfrontationsstrategie liegt darin, einen Mittelweg zwischen der notwendigen Durchsetzung der eigenen Interessen und der Aufrechterhaltung einer konstruktiven Beziehung zum Verhandlungspartner zu finden. Eine zu aggressive Haltung kann die Beziehung belasten und zukünftige Verhandlungen erschweren, während eine zu nachgiebige Haltung die eigene Position schwächt und die Glaubwürdigkeit untergräbt.

Die Fähigkeit, KonfrontationKonfrontation gezielt und dosiert einzusetzen, ist eine Kunst, die es zu meistern gilt. Sie erfordert ein tiefes Verständnis für die eigene VerhandlungspositionVerhandlungsposition, eine Fähigkeit zur klaren Kommunikation der eigenen Ziele und Bedürfnisse sowie die Bereitschaft, auf den Verhandlungspartner zuzugehen und gemeinsame Lösungen zu finden. Konfrontation, richtig angewandt, kann somit ein mächtiges Werkzeug sein, um in Verhandlungen erfolgreich zu sein und gleichzeitig langfristige, positive Beziehungen zu pflegen.

Die Auswirkungen einer zu häufigen oder zu seltenen Nutzung der KonfrontationsstrategieKonfrontationsstrategie sind deutlich zu erkennen. Wenn man ständig von Ja-Sagern umgeben ist oder wenn in der eigenen Anwesenheit nie Unsicherheiten oder Bedenken geäußert werden, kann dies ein Zeichen dafür sein, dass die eigene Konfrontationsbereitschaft zu hoch ist. Dies führt dazu, dass man von wichtigen Informationen abgeschnitten wird, da die eigene Perspektive nicht eingefordert wird. Auf der anderen Seite, wenn man sich also oft unterlegen oder machtlos fühlt, kann dies ein Indiz dafür sein, dass man KonfrontationKonfrontation zu selten nutzt. Dies kann die eigene Wirksamkeit und den Einfluss verringern und dazu führen, dass Entscheidungen verzögert oder gar nicht getroffen werden, was wiederum zu Frustration und Enttäuschung bei den Beteiligten führen kann. Letztlich ist es entscheidend, die Konfrontationsstrategie bewusst und gezielt sowie angepasst an die jeweilige Situation einzusetzen.

Hinweise auf übermäßigen Einsatz der StrategieStrategie »KonfrontationKonfrontation«

Ja-Sager in Ihrem Umfeld können darauf hinweisen, dass Sie möglicherweise zu konfrontativ sind.

Sie könnten wichtige Informationen verpassen, da Ja-Sager oft nur Ihre Sichtweise widerspiegeln, um Schwierigkeiten aus dem Weg zu gehen.

Fehlende Diskussionen über Unsicherheiten oder Unzulänglichkeiten in Ihrer Anwesenheit könnten ein Zeichen dafür sein, dass Ihr Umfeld zu konkurrenzbetont ist.

In einem über-kompetitiven Umfeld kämpfen Menschen oft um Respekt und Anerkennung, was dazu führen kann, dass sie sich selbstbewusster verhalten, als sie wirklich sind.

Dies kann die Fähigkeit beeinträchtigen, Fragen zu stellen, Meinungen einzuholen und vor allem zuzuhören und zu lernen.

CASE STUDYCASE STUDY »AUS DEM VERHANDLUNGSRAUM«

In einem hochspezialisierten Technologiesektor steht ein mittelständisches Zulieferunternehmen vor entscheidenden Verhandlungen mit seinem Hauptabnehmer, einem multinationalen Konzern. Der Zulieferer hat jahrelang Schlüsselkomponenten für die Produkte des Großkonzerns geliefert.

Der bestehende Vertrag läuft aus und muss neu verhandelt werden. Der Zulieferer hat durch erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung eine bahnbrechende Innovation hervorgebracht, die die Leistungsfähigkeit der Komponenten signifikant steigert. Diese Neuerung könnte dem Großkonzern einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Die neue Verhandlungsführerin des Zulieferers, erst kürzlich in diese Position berufen, steht vor einem DilemmaDilemma. Sie muss einen höheren Preis für die verbesserten Komponenten durchsetzen, um die getätigten Investitionen zu rechtfertigen und einen angemessenen Anteil am geschaffenen MehrwertMehrwert zu sichern. Gleichzeitig ist sie sich der Bedeutung dieser langjährigen Geschäftsbeziehung bewusst.

Ihr Vorgänger war für seinen kompromisslosen VerhandlungsstilVerhandlungsstil bekannt, was zu Spannungen mit dem Großkonzern geführt hatte. Die neue Verhandlungsführerin neigt hingegen dazu, KonflikteKonflikte zu vermeiden und Harmonie anzustreben. Sie ringt mit der Frage, wie sie die richtige Balance zwischen Durchsetzungsvermögen und Kooperationsbereitschaft finden kann.

In den ersten Sondierungsgesprächen zeigt sich der Großkonzern unbeeindruckt von den Preisvorstellungen des Zulieferers. Er verweist auf den intensiven Wettbewerb im Markt und deutet an, alternative Bezugsquellen in Betracht zu ziehen, sollte der Zulieferer nicht zu Zugeständnissen bereit sein.

Die Verhandlungsführerin steht nun vor der Herausforderung, die Interessen ihres Unternehmens zu wahren, ohne dabei die wertvolle Geschäftsbeziehung zu gefährden. Sie muss entscheiden, in welchem Maße sie KonfrontationKonfrontation in die Verhandlungen einbringen soll, um einen fairen Deal zu erzielen, ohne in eine rein aggressive Haltung zu verfallen, die zukünftige Kooperationen beeinträchtigen könnte.

Die Herausforderung bei der Anwendung von KonfrontationKonfrontation in Verhandlungen besteht darin, einen ausgewogenen Ansatz zu finden, der sowohl die eigenen Interessen wahrt als auch langfristige Geschäftsbeziehungen berücksichtigt.

Learnings

Balanceakt zwischen Durchsetzungskraft und Kooperationsbereitschaft: Es gilt, die eigenen Interessen zu vertreten, ohne die Beziehung zum Verhandlungspartner zu gefährden.

Abwägung kurzfristiger Gewinne gegen langfristige Geschäftsbeziehungen: Ein zu aggressives Vorgehen kann zwar kurzfristig Vorteile bringen, aber langfristige KooperationKooperationen beeinträchtigen.

Einschätzung der Machtverhältnisse und des Verhandlungsspielraums: Die richtige Dosierung von KonfrontationKonfrontation hängt stark von der eigenen Position und den AlternativenAlternativen des Gegenübers ab.

Kommunikation der eigenen Position ohne Eskalation: Es muss ein Weg gefunden werden, Standpunkte klar zu vermitteln, ohne eine destruktive Dynamik auszulösen.

FlexibilitätFlexibilität in der VerhandlungsstrategieVerhandlungsstrategie: die Fähigkeit, zwischen konfrontativen und kooperativen Ansätzen zu wechseln, je nachdem, wie sich die Verhandlung entwickelt.

2.1.3 Kooperation

Die Kunst der KooperationKooperation in der Welt der Verhandlungen ist eine Fähigkeit, die viel Feingefühl, EmpathieEmpathie und strategisches Denken erfordert. Deutschsprachige Verhandler neigen dazu, die Kooperation besonders zu schätzen, da sie einen Weg bietet, KonflikteKonflikte nicht nur zu lösen, sondern auch MehrwertMehrwert für alle Beteiligten zu schaffen. Doch obwohl viele glauben, die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Gegenüber zu kennen, offenbart die Praxis oft ein anderes Bild. Wahre Kooperation erfordert ein explizit tiefes Verständnis für die Interessen, Sorgen und Ängste des anderen – eine Herausforderung, die nicht unterschätzt werden sollte.

KooperationKooperation bedeutet nicht nur, durchsetzungsstark und empathisch zu agieren, sondern auch, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, die beide Seiten zufriedenstellen. Dies setzt voraus, dass man bereit ist, die Perspektive des anderen einzunehmen und seine Weltanschauung zu verstehen. Doch genau hier liegt der »Hase im Pfeffer«: Echtes Verständnis für den anderen zu entwickeln, erfordert Übung, FlexibilitätFlexibilität und eine Menge kognitiver Energie. Viele Verhandler denken, sie würden dies tun, doch in Wirklichkeit bleiben sie oft an der Oberfläche.

Kooperatives Verhandeln sieht KonflikteKonflikte als Probleme, die es gemeinsam zu lösen gilt, mit dem Ziel, Lösungen zu finden, die die Situation für beide Seiten verbessern. Es geht darum, KonsensKonsens zu finden, Informationen und Perspektiven zu teilen und sowohl Teammitglieder als auch externe Partner als Verbündete zu sehen. Kooperative Verhandler schätzen Offenheit, innovative Ideen und die Beiträge anderer. Sie hören aufmerksam zu, hinterfragen Aussagen, um besser zu verstehen, und streben danach, beide Standpunkte in ein umfassenderes, gemeinsames Verständnis einzubetten.

Hinweise auf zu geringen Einsatz der StrategieStrategie »KooperationKooperation«

Wenn es Ihnen schwerfällt, Unterschiede als Chancen zum Lernen, zur nachhaltigen Problemlösung und zur Schaffung gemeinsamen Mehrwerts zu betrachten, könnten Sie zu unkooperativ sein.

Konfliktäre Situationen beinhalten oft unproduktive Aspekte und können bedrohlich wirken, aber eine zu pessimistische Herangehensweise kann Menschen davon abhalten, kooperative Möglichkeiten zu erkennen.

Eine zu unkooperative Einstellung kann dazu führen, dass Sie und andere die Möglichkeit verpassen, mehrwertstiftende und zufriedenstellende Vereinbarungen abzuschließen, die bei kooperativer Herangehensweise möglich gewesen wären.

Ein weiteres Signal für eine zu unkooperative Haltung ist, wenn andere sich nicht an Ihre Entscheidungen oder Anweisungen gebunden fühlen oder sich nicht daran halten.

Dies tritt häufig auf, wenn Sie entweder als zu »weich« angesehen werden oder wenn andere das Gefühl haben, dass ihre Bedenken nicht in Ihre Entscheidungsfindung einbezogen werden.

Doch so erstrebenswert die KooperationKooperation auch sein mag, sie birgt auch Tücken. Eine erfolgreiche Kooperation setzt voraus, dass man die Motive des Gegenübers wirklich versteht und ein Vertrauensverhältnis aufgebaut hat. Ohne ein gewisses Maß an VertrauenVertrauen kann der Versuch, Informationen zu gewinnen, schnell wie ein Verhör wirken. Zudem ist es oft kontraproduktiv, mit der KooperationsstrategieKooperationsstrategie in eine Verhandlung zu starten, ohne sich der Konsequenzen bewusst zu sein. Denn eine zu frühe »faire« Eingangsforderung kann dazu führen, dass man im Verlauf der Verhandlung nur verlieren kann, wenn man nicht bereit ist, von seiner Position abzuweichen.

Viele Verhandler beginnen zu kooperativ und stellen realistische, »faire« Eingangsforderungen, ohne zu bedenken, dass das VerhandlungsspielVerhandlungsspiel Zugeständnisse erfordert. Wenn man mit einem realistischen Fall startet, kann dies dazu führen, dass man im Austauschprozess nur verliert. Es ist daher ratsam, ein kooperatives Mindset zu zeigen, ohne direkt mit der KooperationsstrategieKooperationsstrategie in die Verhandlung einzusteigen.

Hinweise auf übermäßigen Einsatz der StrategieStrategie »KooperationKooperation«

Wenn Sie viel Zeit damit verbringen, Dinge zu diskutieren, die sich Ihrer Meinung nach nicht wirklich lohnen, sind Sie möglicherweise zu kooperativ eingestellt.

KooperationKooperation kann schnell zwei wertvolle unternehmerische Ressourcen verschlingen: Zeit und Energie.

Triviale Sachverhalte erfordern keine optimalen Lösungen, und nicht alle persönlichen Differenzen sind es wert, ausgiebig analysiert zu werden.

Ein übermäßiges Streben nach kooperativen und konsensualen Entscheidungen kann darauf hinweisen, dass Sie Risiken minimieren wollen, indem Sie die Verantwortung für Entscheidungen diffundieren oder Handlungen wiederholt aufschieben.

Ein weiteres Indiz für eine zu häufige Anwendung der KooperationsstrategieKooperationsstrategie ist das Fehlen kollaborativer Antworten auf Ihr kollaboratives Handeln.

Die explorative und vorläufige Natur einer KooperationKooperation kann es anderen erleichtern, Ihr Streben nach KonsensKonsens auszunutzen, ohne ähnliche Reaktionen zu zeigen bzw. kooperative Zugeständnisse zu machen.

Wenn Sie zu kooperativ sind, könnten Ihnen Hinweise auf Widerstände, starke Emotionen, Ungeduld, Wettbewerbsfähigkeit oder Interessenkonflikte entgehen.

Das Nichtwahrnehmen solcher Hinweise kann Ihnen wichtige Informationen vorenthalten, die für Ihre Verhandlung von entscheidender Bedeutung sein könnten.

Die Herausforderung der KooperationKooperation liegt in den hohen Anforderungen an die Fähigkeiten des Verhandlers: Empathisches Zuhören, Perspektivenwechsel und FlexibilitätFlexibilität sind essenziell. Dies macht die KooperationsstrategieKooperationsstrategie zur anspruchsvollsten der fünf VerhandlungsstrategienVerhandlungsstrategien. Doch wenn sie richtig angewendet wird, kann Kooperation zu integrativen Lösungen führen, die beide Seiten zufriedenstellen und die Beziehung stärken.

Zu häufige KooperationKooperation kann jedoch auch Nachteile haben. Wenn man zu viel Zeit und Energie in die Diskussion trivialer Angelegenheiten investiert oder wenn kooperatives Verhalten nicht auf Gegenseitigkeit beruht, kann dies ein Hinweis darauf sein, dass man zu kooperativ agiert. Auf der anderen Seite kann eine zu seltene Nutzung der KooperationsstrategieKooperationsstrategie dazu führen, dass man Chancen für gemeinsamen MehrwertMehrwert und nachhaltige Problemlösungen verpasst.

In der VerhandlungsführungVerhandlungsführung ist es daher entscheidend, das richtige Gleichgewicht zwischen KooperationKooperation und anderen Strategien zu finden, um sowohl effektive als auch zufriedenstellende Ergebnisse zu erzielen. Kooperation ist nicht immer der einfachste Weg, aber oft der lohnendste, wenn es darum geht, dauerhafte Lösungen zu finden und Beziehungen zu stärken.

2.1.4 Vermeiden

In der Welt der Verhandlungen gleicht die VermeidungsstrategieVermeidungsstrategie oft einem eleganten Rückzugstanz, bei dem man geschickt versucht, dem direkten Konflikt auszuweichen. Diese StrategieStrategie, charakterisiert durch das Spielen auf Zeit, das bewusste Verzögern oder gar das Abtauchen aus heiklen Situationen, wird häufig als Zeichen mangelnder Durchsetzungskraft und fehlender Kooperationsbereitschaft interpretiert. Wer sich der VermeidungsstrategieVermeidungsstrategie bedient, zeigt wenig Interesse, die eigenen Interessen energisch zu verfolgen oder sich ernsthaft mit den Bedürfnissen des Gegenübers auseinanderzusetzen. Statt den Konflikt anzusprechen, sucht man den schnellsten Ausweg, um möglichst unbeschadet aus der Situation zu entkommen. Diese TaktikTaktik hat sich, um es fast schon ironisch zu konstatieren, zu einem Standardmodus in der deutschsprachigen Geschäftswelt entwickelt, wo das Aussitzen von Problemen zur Kunstform erhoben wurde.

Die Gründe für diese StrategieStrategie sind tief in unserer sozialen Ordnung verwurzelt. Niemand möchte permanent im Kampfmodus sein, denn obwohl dieser durchaus zu individuellen Erfolgen führen kann, ist er selten der Schlüssel zu Beliebtheit und sozialer Akzeptanz. Die Angst, die eigene Meinung könne die Beziehungen zu anderen belasten und uns in emotionale Turbulenzen stürzen, führt oft dazu, dass KonflikteKonflikte lieber vermieden werden. Man fürchtet, das soziale Kapital zu verlieren und Unbehagen zu erzeugen. In diesem DilemmaDilemma finden sich viele Geschäftsleute wieder, die alles daransetzen, Konfrontationen mit Kollegen, Vorgesetzten oder Verhandlungspartnern aus dem Weg zu gehen.

Doch was verlieren wir tatsächlich durch diese ständige VermeidungVermeidung? Die Antwort ist einfach: die Chance, Beziehungen zu vertiefen und durch gemeinsame Problemlösung zu bereichernden emotionalen Erfahrungen zu gelangen. Die VermeidungsstrategieVermeidungsstrategie zwingt uns, akrobatische mentale Verrenkungen durchzuführen: Wir spielen unsere Ziele herunter, kappen stressbeladene Beziehungen, ignorieren Anfragen oder schieben Antworten auf die lange Bank, verstecken uns hinter anonymen Beschwerden im Internet, berufen uns auf Regeln und Vorschriften oder heucheln Zustimmung, nur um dann hinter dem Rücken des anderen Widerstand zu leisten.

Hinweise auf zu geringen Einsatz der StrategieStrategie »Vermeiden«

Ungeduld oder Feindseligkeit anderer kann darauf hindeuten, dass Sie Entscheidungen zu lange hinauszögern oder sich zu oft zurückhalten.

Wenn Sie sich von zu vielen Problemen überfordert fühlen, sollten Sie Prioritäten setzen und Aufgaben delegieren.

Das Resultat? Man verlässt den Verhandlungstisch, ohne auch nur eine einzige Forderung durchgesetzt oder einen KonsensKonsens angestrebt, geschweige denn eine zufriedenstellende Vereinbarung erreicht zu haben. Diese Flucht vor der KonfrontationKonfrontation sendet ein deutliches Signal der Schwäche und eines kurzfristigen Zeithorizonts an den Verhandlungspartner.

Wer sich auf die VermeidungsstrategieVermeidungsstrategie