Erfolgreich führen in der Sandwichposition - inkl. Standortbestimmung: Wo stehen Sie? E-Book
Regina Bergdolt
33,99 €
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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2016
"Sandwich"-Manager haben einen anspruchsvollen Job. Arbeitspartner und Organisationsbedingungen sorgen für Interessenkonflikte; das macht "Führungskräfte der Mitte" zu wahren Balancekünstlern. Ungewöhnlich am Buch ist der andere Blickwinkel. Dieser richtet sich nicht nur auf den individuellen "Sandwichmanager", sondern auch auf die Bedingungen in seiner Organisation. Mittlere Manager sind nicht die "Lehmschicht", sondern eher eine Art "Seismograph" der Organisation. Und viele Organisationen machen es ihren mittleren Managern nicht leicht. Denn mittlere Manager sind an die Bedingungen der Organisation gebunden: daran, ob die Zusammenarbeit zwischen der oberen und mittleren Managementebene gut organisiert ist. Sie führen wirksam, wenn die Stoßrichtung klar und die Verantwortlichkeiten eindeutig sind. Sonst wird es zäh, auch für engagierte mittlere Manager. Gleich zu Beginn des Buches finden Sie ein "Self-Assessment". Sie können damit einschätzen, wie konstruktiv die Bedingungen in Ihrer Organisation sind - und ob es klassische "Erfolgsverhinderer" gibt. Sie finden das Self-Assessment auch online mit Sofortauswertung auf sandwichposition.de. Das Buch hilft, die Anforderungen von allen Seiten zu bewältigen: mit Praxistipps sowie Interviews mit erfahrenen CEOs und mittleren Managern zu deren Handlungsstrategien. Denn die Mitte macht's! Inhalte: - Führung braucht Positionierung - das obere Management als Richtungsgeber? - Der mittlere Manager als "Diener mehrerer Herren" - Der ganz normale Wahnsinn: strukturelle Schwächen in Organisationen - Abteilungshickhack und Silodenken? Das können Sie tun - Sie möchten sich verändern? Aufbruch zum Wunschjob! - Praxistipps zu den Kernkompetenzen - Wie souverän entscheiden Sie selbst? - Mit professioneller Empathie zur Führungsstärke - Schlechte Botschaften von oben überbringen - "Druck auf die Mitte" - bleiben Sie entspannt - Instrumente zu den Knackpunkten zeitgemäßer Führung - Treffsichere Personalauswahl - Angemessenes Feedback im Führungsalltag - Entstaubte Mitarbeitergespräche - Ausblick: wie arbeiten mittlere Manager in Zukunft?
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Seitenzahl: 308
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print: ISBN 978-3-648-08075-7 Bestell-Nr. 10137-0001
ePub: ISBN 978-3-648-08076-4 Bestell-Nr. 10137-0100
ePDF: ISBN 978-3-648-08077-1 Bestell-Nr. 10137-0150
Regina Bergdolt
Erfolgreich führen in der Sandwichposition
1. Auflage 2016
© 2016 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Produktmanagement: Anne Rathgeber
Lektorat: Gabriele Vogt
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg
Umschlag: RED GmbH, Krailling
Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Widmung
In Erinnerung an Ernst Bergdolt, meinen Gründer (1933–2015)
In der Mitte liegt die Kraft – ein Überblick
A. Managen im „Sandwich” – ein richtig anspruchsvoller Job
Kennen Sie das? Sie haben „10 tolle Tipps” oder „Die besten Tools für das mittlere Management” gelesen, aber irgendwie passen die nicht zu Ihrer Situation. Dabei klingt es so einfach und plausibel! Na ja … vielleicht liegt es nicht (nur) an Ihnen? Denn Sie arbeiten schließlich in einer Organisation, in einem Unternehmen, mit ganz eigenen Strukturen und neben der Mitarbeiterebene unter Ihnen mit einer Ebene über Ihnen, die Ihre Führung beeinflusst. Damit gehört es zur mittleren Managementrolle, mit vielen Arbeitspartnern zurechtzukommen.[2]
Je mehr widersprüchliche Anforderungen Sie allerdings in Ihrer Organisation balancieren müssen, desto weniger helfen Ihnen „einfache” Tipps weiter. Ein mittlerer Manager hat das so formuliert:
„Wir haben ja im Workshop alle die Idee: Sandwichposition, von oben fordert einer, von unten motzt einer, wir hätten jetzt gerne ‚die’ Lösung. Doch die gibt es so nicht – das ist die Herausforderung. Man kann sich nur mit seinen persönlichen Stärken bestmöglich einbringen.”
Persönliche Stärken sind aber nicht alles: Unterschätzen Sie nicht den „Druck der Strukturen”!
Was unterscheidet mittlere Manager „im Hamsterrad” von anderen?
Die Gründe für die Unzufriedenheit mittlerer Manager gehen oft tiefer als bei Führungskräften, die sich nicht zwei „Deckeln” ausgesetzt sehen. Denn mittlere Manager sind zwar „unsichtbare Leistungsträger”1 der Organisation, aber mit der Information und Einbindung oft unzufrieden. Dazu agieren viele unnötig „eingequetscht” im Sandwich, wenn in einer Organisation zu viel ungeklärt bleibt. Woher kommt diese Unzufriedenheit? Finden mittlere Manager einfach zu wenig Gehör als „Leistungsträger ohne Lobby” in der Organisation? Kommen sie mit ihren Rückmeldungen schnell in den Ruf, „ewige Nörgler” zu sein und werden mit ihren Bedenken nicht anerkannt?[3]
Das wäre bedauerlich. Wer viel über ein Unternehmen erfahren möchte, sollte seinen mittleren Managern gut zuhören: Sie sind oft die Seismographen der Organisation und wichtige Berater für das obere Management.So sind mir in der Arbeit mit mittleren Managern aus ganz unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen immer und immer wieder bestimmte, für das Unternehmen wichtige Themen aufgefallen – sie sind die „Top-Sorgenkinder” vieler mittlerer Manager. Gleichzeitig findet sich in den Beobachtungen mittlerer Manager viel Verbesserungspotenzial. Zwei wesentliche Themen sind:
Ist das Unternehmen „gut geführt”? Mittlere Manager können selten alleine agieren. Sie sind in jeder Organisation sehr stark von den Bedingungen beeinflusst, die das obere Management und andere Arbeitspartner angeben; je weniger durchdacht die Führung im Ganzen, umso schwieriger die Rolle.
Ist der mittlere Manager selbst gut aufgestellt? Mittlere Manager brauchen ein enormes Kompetenzspektrum, vergleichbar vielleicht noch mit größeren Projektleitern. Trotz hoher Ansprüche ist die Unterstützung hier oft dürftig, um diese Kompetenzen auf- und auszubauen. Doch der quasi umfassend kompetente mittlere Manager entspringt nicht der Wiege.
Viele mittlere Manager wären gerne deutlich aktiver als „Mitunternehmer” des oberen Managements, lassen aber immer mehr Zeit in internen Regularien, wenig fokussierten Meetings und anderen „Pflichten”. Diese Zeit fehlt für Impulse, die mittlere Manager der Organisation geben können, und oft auch für die Führung der Mitarbeiter. Je größer die Organisation, desto eher ist dies der Fall.[4]
Der Erfolg kommt nur im System – für mittleres und oberes Management
Wer immer noch denkt, das Topmanagement steuere alleine den Erfolg einer Organisation, der unterschätzt das Managementsystem. Dazu gehören ein strategisch steuerndes oberes Management und ein agiles mittleres Management. Das ist nichts Neues und doch selten ein Thema. Der Managementvordenker Michael Porter wird nicht müde, den Erfolg durch Zusammenarbeit zu betonen:
„Je stärker die Wettbewerbsposition auf ein umfassendes System gegründet ist, desto dauerhafter wird sie sein. Solche Systeme lassen sich gewöhnlich schon wegen ihrer Eigenart nur schwer von außen durchdringen und sind daher nicht leicht nachzuahmen2.”
Ist Ihr Unternehmen umständlich oder agil? Die Zeit drängt
Die gute Zusammenarbeit zwischen oberem und mittlerem Management ist ein wichtiger Einflussfaktor dahingehend, ob ein Unternehmen eine Zukunft am Markt hat. Denn alle Manager müssen substanzielle Veränderungen gemeinsam stemmen. In den nächsten Jahren und Jahrzehnten wird kein Stein auf dem anderen bleiben. Wir werden deutliche Veränderungen erleben, von der Demokratisierung im Unternehmen bis zur Digitalisierung ganzer Industrien; zunehmend wollen Mitarbeiter (und auch Führungskräfte) mehr Mitsprache und Freiheiten. Da knirscht es – auch zwischen oberem und mittlerem Management.[5]
Festhalten am Alten oder Ignorieren sind untaugliche Strategien:
„Das Festhalten an Strukturen und Systemen … beschneidet die Eigenständigkeit des Mitarbeiters, verstellt seinen Blick auf das Unternehmen als Ganzes, zwängt ihn in eine Rolle, leitet von außen und besetzt die Zukunft”, so Dietz und Kracht3.
In diesem Buch bekommen Sie auch Tools und Tipps, wie Sie die schwierigen Situationen in Ihrer Organisation angehen können – besonders in den Teilen 2, 3 und 4. Doch das „Self-Assessment” und der erste Teil des Buches beschäftigen sich sehr bewusst mit den Organisationsbedingungen, unter denen Sie arbeiten (Teil 1).
Wen spricht dieses Buch denn an?
Mittlerer Manager sind Sie dann, wenn Sie selbst Mitarbeiter führen und noch mindestens eine Führungsebene über sich haben. Das macht die charakteristische „Sandwichposition” aus. Interessanterweise gibt es viele, ganz unterschiedliche „Sandwichmanager”. So arbeitet ein mittlerer Manager in einem kleinen Unternehmen oft direkt für den Unternehmer, zum Beispiel als Betriebsleiter. In großen Unternehmen kann es einige Ebenen des mittleren Managements zwischen Vorstand und Mitarbeiter geben, mit unterschiedlicher Flughöhe. Viele mittlere Manager in großen Unternehmen führen Manager, die wiederum selbst Mitarbeiter haben – sie „führen Führungskräfte”. Natürlich gibt es auch im öffentlichen Dienst, generell im Non-Profit-Bereich mittlere Manager, deren „Sandwichposition” ähnlich gelagert ist.
Die Sandwichposition – eine Frage der Organisation
[6]Nicht die Branche beeinflusst die Rolle maßgeblich, sondern die obere Führung und die Organisationsbedingungen.
Die „Top-Sorgenkinder” mittlerer Manager
In vielen Workshops und Coachings mit mittleren Managern haben wir, ausgehend vom größten „Schmerz” der Teilnehmer, erst einmal deren Organisationsumfeld analysiert. Und siehe da, bestimmte Fragen sind so etwas wie die „Top-Sorgenkinder” für mittlere Manager:
Wie schnell und überlegt kommen die Verantwortlichen im Unternehmen zu ihren Entscheidungen? Entscheidungen „von oben” liefern die notwendigen Leitplanken für mittlere Manager.
Kann man als mittlerer Manager den Kurs der Unternehmensführung mittragen?
Was tun bei berechtigten Zweifeln an einzelnen Entscheidungen?
Arbeitet das obere Führungsteam wirklich gut zusammen – oder entzweit es die Firma (Stichwort „Doppelspitze”)?
Hat man als mittlerer Manager Einfluss auf Entscheidungen, Prozesse und Strukturen, zumindest in seinem Umfeld?
Weil diese „Top-Sorgenkinder” relevant sind, bietet Ihnen dieses Buch zwei Ansatzpunkte für den Umgang mit diesen: eine Analyse Ihres Organisationsumfelds und eine Einschätzung Ihrer eigenen Führung und „Selbstwirksamkeit”. Dazu ist das „Self-Assessment” zu Beginn des Buches da.
Ein weiterer Punkt, der mir am Herzen liegt, sind die „alten Zöpfe” in der Personalführung. In vielen Branchen wird es immer schwieriger, richtig gute Leute – oder überhaupt Mitarbeiter! – zu finden. Es ist ein Jammer, wenn dann trotzdem noch Auswahlgespräche von gestern geführt werden; wesentliche, effiziente Instrumente der Führung wie das „Mitarbeiterportfolio” bleiben dagegen unbekannt und ungenutzt (mehr dazu in Kapitel 3.2.5[7]). Daher ist gerade diesen Praxisinstrumenten im Teil 3 Platz gewidmet.
Und noch ein Wort zu Männern und Frauen im Management. Im oberen Management gibt es äußerst wenige, die meisten in Familienunternehmen oder in Unternehmen, die sie selbst gegründet haben. Im mittleren Management dagegen gibt es immer mehr Frauen, und das ist gut so. In den sprachlichen Formen ist diese Entwicklung im Deutschen schwer zu spiegeln; schnell lenken umständliche Formulierungen vom Inhalt ab.
B. Wie können Sie das Buch optimal nutzen?
Steigen Sie am besten mit dem Self-Assessment ein. Sie bekommen so eine klare Einschätzung dazu, ob die Bedingungen Ihrer Organisation für Sie als mittlerer Manager leicht oder eher erschwerend sind.
Nutzen Sie als Ihren persönlichen „Quick-Check” den Teil 1 des „Self-Assessments” unten. Sie mögen nicht in das Buch schreiben oder herumrechnen? Die elektronische Version des Checks mit automatischer Auswertung finden Sie unter www.sandwichposition.de.
Teil 2 des Self-Assessments beschäftigt sich stärker mit Ihrem persönlichen Handlungsspielraum als mittlerer Manager – ebenfalls wieder in automatischer Version unter www.sandwichposition.de.
Kurz und bündig: ein Einblick in die Kapitel
Sie wollen checken, was ein guter Beitrag des oberen Managements zur Gesamtsteuerung der Organisation ist? Wie eine gelungene Arbeitsteilung zwischen oberem und mittlerem Management aussieht? Warum Ihre, die mittlere Managementebene, „Seismograph” der Organisation ist? Dann passt Kapitel 1.1[8] zu Ihnen: „Voraussetzungen für den Managementerfolg – oberes und mittleres Management.”
Treibt Sie das Thema „Führungsqualitäten”, die Entscheidungsfindung in Ihrer Organisation um? Fragen Sie sich, wie viel „Bürokratie” eigentlich sein muss? Dann ist der Kapitel 1.2 „Stimmt die Basis? – Ein Blick auf Führungsqualitäten und die Organisation” richtig für Sie.
Beschäftigt Sie eine Doppel- oder Mehrfachspitze im Management? Ein Chef oder auch Mitarbeiter, der erwartet, dass sich alles um ihn dreht? Beschäftigen Sie Abteilungshickhack oder „Wachstumsschmerzen” im Unternehmen? Dann bietet Ihnen Teil 2 reichlich Einblicke.
Interessiert Sie Ihre „Selbstführung” und der Ausbau Ihrer Fähigkeiten, von der professionellen Empathie über Ihr Entscheidungsverhalten bis zum Umgang mit leidigen Konflikten? Müssen Sie öfter „unangenehme Botschaften von oben” überbringen? Dazu bietet Ihnen Kapitel 3.1 „Ihr persönliches Kompetenzportfolio” praktisches „Denkfutter”.
Möchten Sie zeitgemäße statt verstaubte Einstellungsprozesse und Interviews durchführen – mit klarer Systematik? Treiben Sie Zielvereinbarungen um? Und möchten Sie auf einen Blick sehen, welche Potenziale in Ihren Leuten stecken? Dann ist der Kapitel 3.2 „Nicht ohne meine Leute – die Praxis des Mitarbeitermanagements in diesem Jahrhundert” Ihre Wahl, wo gerade diesen Praxisinstrumenten Platz gewidmet ist.[9]
Besondere Herausforderungen rollt Kapitel 4.1 auf: „Der Druck auf die Mitte – was Sie (nicht) aushalten müssen.” Der Teil beleuchtet nicht wertschöpfende Rituale „verstopfter” Organisationen, aber auch direkten oder indirekten Druck, mit dem sich viele Manager herumschlagen.
Kapitel 4.2 „Der Wandel in den Köpfen – Generationen und die Sinnfrage” greift Themen auf, mit denen Sie sich als mittlerer Manager in den nächsten Jahren immer stärker beschäftigen werden.
Denken Sie über eine berufliche Veränderung nach? Dann mögen Sie wahrscheinlich den Teil 5: „(Neue) Perspektiven für mittlere Manager – packen Sie’s an!” Hier finden Sie keine „üblichen” Bewerbungstipps, sondern Ideen für Ihre persönliche Positionierungsstrategie.
Was für ein Unternehmen gilt, gilt auch für Führungs- und Fachkräfte: erst die Richtung klären, dann loslegen! Auch wenn nicht explizit benannt: Das Buch wendet sich an alle Managerinnen und Manager, die ihren Weg machen und weiter machen werden. Wir werden sehen, wie die Welt in 10 Jahren aussieht. Hoffentlich bunter!
Und noch ein Hinweis in Sachen Übersetzung: Es lohnt sich auch bei diesem Thema, über den Tellerrand hinaus zu schauen. Deshalb greife ich auf Literatur, besonders auf Forschungsliteratur, in englischer Sprache zurück. Die dazu gehörenden Übersetzungen stammen von mir und sind in meinem Sprachstil gehalten; wer neugierig ist, möge einen Blick in die Originalarbeiten werfen.
C. Die Interview- und Arbeitspartner in diesem Buch
[10]Ein gutes Managementbuch für die Praxis wurzelt in der Arbeit mit Führungskräften und findet Bereicherung durch Reflexion aktueller Forschungen. Über Interviews, Recherche und Auswertung des Materials gräbt sich der Autor immer tiefer in die Themen bis zum Kern des Wesentlichen – eben dem, was die Unternehmenswelt im Innersten zusammenhält.
Dieses Buch haben viele Menschen bereichert – vor allem Unternehmer, leitende Führungskräfte und mittlere Manager.
Für die konzentrierten und offenen Interviews danke ich Sandra Odrost, Stefan Rost, Dirk Jandt, Jochen Wowsnik, Alexander Vogelei, Zoltan Demeter und vielen anderen mittleren Manager, die das Buch mit ihren Erfahrungen bereichert haben.
Zwei Führungskräfte, beide früher oder aktuell in der Vorstandsrolle, haben in langen Interviews die Perspektive der Leitungsebene beleuchtet: Professor Dr. Pius Baschera von der ETH Zürich, bis 2006 CEO der Hilti-Gruppe, und Uwe Weiss, CEO der Blue Yonder GmbH in Karlsruhe. Ihnen gilt mein besonderer Dank.
Der Autor grübelt alleine über das Buchkonzept und das Schreiben. Doch er erfreut sich kompetenter Unterstützung, denn so vieles ist zu klären. Bibliothekarisches Asyl bot mir wieder die Universitätsbibliothek Mannheim mit den klugen Bibliothekaren und Zitationsfuchsern. Welch’ sinnvolle Verwendung von Steuergeldern.
Für die tolle Zusammenarbeit zum Interview mit Pius Baschera danke ich Jessica Nowak, Head of Corporate Brand & Communications der Hilti Corporation in Schaan.[11]
Die Frau für alle Fälle in Sachen Buch ist Sabine Kempa. Als Verlags-Sparringspartnerin von Haufe hat Anne Rathgeber dieses Buch (und mich) geduldig begleitet. Definitiv profitiert hat das Buch auch vom Lektorat durch Gabriele Vogt.
Vorstellung der Interviewpartner
Pius Baschera
Der Schweizer Pius Baschera (geb. 1950) ist „Professor of Practice” an der ETH Zürich, wo er Engineering und Management studiert und im Bereich der Arbeitswissenschaft promoviert hat. Er trat 1979 in die Hilti Aktiengesellschaft (Liechtenstein) ein, hat mehrere Stationen im Konzern durchlaufen und wurde 1993 zum CEO der Hilti-Gruppe ernannt; diese Position hatte er bis 2006 inne. Das Unternehmen hat derzeit weltweit etwa 22000 Mitarbeitende. Heute ist er Verwaltungsratspräsident bei Hilti und Verwaltungsratsmitglied bei Roche Holdings, Schindler Holdings, Vorwerk & Co. KG und der Ardex GmbH. An der ETH Zürich liegt sein Lehr- und Forschungsschwerpunkt auf dem Thema „Unternehmensführung mit Fokus auf neuen Formen von Innovation”.
Uwe Weiss
Uwe Weiss (geb. 1966) ist Vorstand des Softwareunternehmens Blue Yonder GmbH in Karlsruhe. Der Diplom-Kaufmann ist Mitgründer und Investor erfolgreicher IT-Unternehmen und übernahm im Jahr 2011 den CEO-Posten bei Blue Yonder. Das Wachstumsunternehmen bietet Softwareanwendungen auf Basis wissenschaftlicher Algorithmen und „Machine Learning-Technologien”. Unternehmen, vor allem im Handel, können damit auf Basis präziser Prognosen und Algorithmen zentrale operative Entscheidungen automatisieren und optimieren, beispielsweise die Preissetzung. Gründer des Unternehmens ist der CERN-Forscher Prof. Michael Feindt. Das Unternehmen hat bereits mehrere Auszeichnungen erhalten.[12]
1Prognos, 2011.
2Porter, 2015, S. 18.
3Dietz und Kracht, 2011, S. 98.
Zum Einstieg: das „Self-Assessment” für mittlere Manager
Wo stehen Sie als mittlerer Manager?
In der folgenden strukturierten Selbsteinschätzung haben Sie die Möglichkeit, Ihr Umfeld und Ihr eigenes Handeln einzuschätzen. Zu allen Feldern dieser Selbsteinschätzung erhalten Sie Ideen und Tipps im Buch. Auch wenn nicht alle Fragen auf Ihre Situation zutreffen mögen – wählen Sie jeweils die Antwort, die am besten zu Ihnen passt. Es ist kein Leistungstest, sondern dient nur Ihnen selbst als Einschätzung, um „Good Practice” im Unternehmen, aber auch kritische Punkte aufzuspüren.
Bewerten Sie Ihre Aussagen nach dem folgenden Punkteschema:
Teil 1: Themenfeld „Struktur und Arbeitsbedingungen”
Ausrichtung des Unternehmens
Das obere Management hat die strategische Ausrichtung des Unternehmens festgelegt._______Für mich ist klar, wie das Unternehmen seinen Umsatz erreichen will._______Ich bin grundsätzlich mit der Ausrichtung des Unternehmens einverstanden._______Die Aufgabenteilung zwischen dem oberen und dem mittleren Management ist geklärt._______Die Entscheider schaffen konstruktive Arbeitsbedingungen für mittlere Manager._______Summe_______[13]Leitplanken für das mittlere Management
Mir ist klar, welche Themen in meinem Arbeitsbereich Priorität haben._______Ich arbeite nach Zielen, die ich mit meinen Ressourcen umsetzen kann._______Meine Aufgaben als mittlerer Manager sind eindeutig definiert._______Unsere Leitungsebene vergibt keine „Doppelaufträge” an verschiedene Führungskräfte._______Auch bei der Vielzahl meiner Aufgaben ist die grundsätzliche Linie für mich klar._______Summe_______Gestaltung und Arbeitsbedingungen
Ich trage dazu bei, Verwaltungs- und Routineaufgaben abzubauen._______Ich habe die Freiheit, meinen Bereich bestmöglich zu organisieren._______Meine direkte Führungsverantwortung ist auf maximal 12 Personen begrenzt._______Bei der Arbeit an Prozessen liegt der Schwerpunkt auf den Prozessen, die auf viele Personen Einfluss haben._______Wenn Ziele und Ressourcen nicht zusammenpassen, ist ein konstruktiver Dialog mit meiner Führungskraft möglich._______Summe_______Struktureller „Ballast”
Routine- und Verwaltungsaufgaben machen maximal 50 Prozent meiner Zeit aus._______Im Unternehmen gibt es keine sinnfreien Aktivitäten, die nicht weiterbringen._______Ich muss keinen „Pflichtprozessen” folgen, die im Verhältnis zum Ergebnis zeitraubend sind._______Die Verantwortlichkeiten sind so weit geklärt, dass mich Unklarheiten keine Energie kosten._______In unserem Unternehmen gibt es keine Machtkämpfe des mittleren Managements._______Summe_______[14]Unternehmenskultur und Umgang
Kritische wie konstruktive Rückmeldungen sind Teil unserer Gesprächskultur._______Ich bekomme wirkungsvolle Unterstützung für schwierige Führungssituationen._______Konflikte gehen wir im Unternehmen lösungsorientiert an._______Das obere Management bezieht mittlere Manager in Entscheidungen ein._______Im Unternehmen gibt es im Alltag Werte, nach denen auch das obere Management handelt._______Summe_______Teil 2: Themenfeld „Führung und Selbstmanagement”
Führung durch Ihre Führungskraft (Führung FK)
Meine Führungskraft trifft klare Entscheidungen._______Ich erhalte rechtzeitig wesentliche Steuerungsinformationen für meinen Bereich._______Die Erfolge, die ich erreicht habe, schreibt man mir auch zu._______Im Zweifelsfall erhalte ich von meiner Führungskraft Rückendeckung._______Meine Führungskraft greift nicht ohne Absprache in meine Führung ein._______Summe_______Führung Ihrer Mitarbeiter (Führung MA)
Ich treffe die endgültige Entscheidung bei der Auswahl von Mitarbeitern._______Ich arbeite in meinem Bereich mit einem wirksamen Zielvereinbarungsprozess._______Ich nutze ein strukturiertes, auf die Position bezogenes Instrument bei der Mitarbeiterauswahl._______Ich setze bei (alters-)gemischten Teams auf die individuellen Stärken der Teammitglieder._______Ich fördere Mitarbeiter gezielt nach Leistung und Potenzial._______Summe_______Struktureller Druck und Entlastung
Ich fühle mich auch gut, wenn ich nur einen Teil meiner Aufgaben bewältige._______Meine Ziele sind angesichts des Marktes weitgehend erreichbar._______In meinem Bereich ist der „Druck des Marktes” keine große Belastung._______Ich habe Zeit für Entspannung, Sport oder Gesundheitsförderung._______Es fällt mir nicht schwer, anderen angemessene Grenzen zu setzen._______Summe_______[15]Selbstwirksamkeit
Ich bin zuversichtlich, dass mein Handeln etwas Positives bewirkt._______Ich schätze mich selbst, auch dann, wenn mein Umfeld Lob vermissen lässt._______Ich kann mein Handeln mit ausreichend Distanz reflektieren._______Meine eigenen Werte sind mir als Entscheidungsgrundlage bewusst._______Ich kann gut mit Bedingungen im Unternehmen leben, die ich nicht ändern kann._______Summe_______Selbstführung
Ich treffe Entscheidungen systematisch und zeitnah._______Ich habe gute Strategien, um komplexe Probleme zu einer Lösung zu bringen._______Ich handle überlegt und folge nicht jedem Impuls oder jedem Anliegen anderer._______Ich bringe anderen Verständnis für ihre Anliegen entgegen._______Ich gehe bewusst an Konfliktlösungen heran._______Summe_______Auswertung
Bitte werten Sie beide Assessment-Teile, also Teil 1 und Teil 2, separat aus. Dazu finden Sie unten sowohl eine grafische Auswertungsmöglichkeit für den Bereich „Struktur und Arbeitsbedingungen” als auch für den Bereich „Führung und Selbstmanagement”.
Tragen Sie für den jeweiligen Themenbereich auf der Linie an der Stelle ein Kreuz ein, die der Summe Ihrer Punktzahl entspricht, dies sind zwischen 0 und maximal 20 Punkten. Verbinden Sie anschließend Ihre Kreuze – so erhalten Sie Ihre Gesamteinschätzung zur Arbeitssituation.[16]
Teil 1 „Struktur und Arbeitsbedingungen”: Ihre Auswertung
Auswertungsgrafik Teil 1
Im ersten Teil der Auswertung, beim Themenfeld „Struktur und Arbeitsbedingungen”, ist es günstig, wenn Sie in vielen der fünf Auswertungsbereichen möglichst hohe Werte erreichen. Niedrige Werte verweisen auf Bedingungen, die für Ihre Rolle erschwerend sind.
Teil 2 „Führung und Selbstmanagement”
Auswertungsgrafik Teil 2
In beiden Auswertungen ist es günstig, wenn Sie in vielen der jeweils fünf Auswertungsbereichen möglichst hohe Werte erreichen. Niedrige Werte verweisen auf Bedingungen, die für Ihre Rolle erschwerend sind. Auf die Bereiche Führung Ihrer Mitarbeiter, Selbstwirksamkeit und Selbstführung haben Sie direkten Einfluss – somit sind das gute Ansatzpunkte, um sich das Leben als mittlerer Manager leichter zu machen.
1 Teil 1 Viel mehr als „im Sandwich” – mittlere Manager als zentrale Akteure im Unternehmen
1.1 Managementerfolg – so arbeiten oberes und mittleres Management gut zusammen
Worum geht es in diesem Kapitel?
Ohne klare Positionierung und Stoßrichtung vom oberen Management lässt sich ein Unternehmen nicht gut führen – auch nicht durch das mittlere Management.
Die Positionierung ist die Basis für die „operative Exzellenz” mittlerer Manager.
Um Schlagkraft zu erreichen, müssen oberes und mittleres Management Verantwortlichkeiten, Aufgaben und notwendige Fähigkeiten klar ordnen.
Organisationen neigen dazu, „die Mitte” mit bisweilen erdrückenden Strukturen zu überladen. Das kann den Handlungsspielraum mittlerer Manager bis zur Unkenntlichkeit verringern und sorgt für Dauerfrust.[17]
Mittlere Manager sind die „Organisationsspezialisten”.
Mit klaren Ansagen „von oben”, Zielen und Feedback arbeiten sie am besten.
Gelebte Werte gehören dahin, wo alle hinschauen – an die Unternehmensspitze.
1.1.1 Erfolgreiches Management braucht Strategie und Struktur auf allen Ebenen
Das obere Management gibt Schritt für Schritt vor, das mittlere Management führt die Vorgaben mehr oder minder gut aus – eine klare Rollenteilung. Das war (vielleicht) einmal. Heute gilt: Eine Organisation, in der die Zusammenarbeit zwischen oberem und mittlerem Management noch immer so nach Befehl und Gehorsam läuft, ist nicht mehr zeitgemäß. Aufgabe des Topmanagements, also der Unternehmensführung, ist es heute, die Ausrichtung des Unternehmens zu definieren – ohne Wenn und Aber. Nur dann haben mittlere Manager die Klarheit, die sie für ihr Handeln und die Führung ihrer Mitarbeiter brauchen.
Pius Baschera drückt das so aus:
„Prinzipiell hat das obere Management die Verantwortung für die strategische Ausrichtung und Zielsetzung des Unternehmens, die Festlegung der langfristigen Unternehmenspolitik und die Durchsetzung einer entsprechenden Planung und Strukturierung des Unternehmens. Das mittlere Management arbeitet ebenfalls strategisch, aber auf einem anderen Level, hat die deutlich detailliertere Fachkenntnis und ist mehr auf die Execution-Ebene ausgerichtet.”[18]
Im Umkehrschluss heißt das auch: Ohne klare Positionierung, strategische Stoßrichtung und passende Strukturen fehlt mittleren Managern die Handlungsgrundlage. Das ist eine Situation, die viele mittlere Manager – oft zu recht – bemängeln. Gar keine oder eine schwammige Positionierung oder wechselnde Strategievorgaben mache allen Beteiligten das Leben schwer.
Der US-amerikanische „Positionierungspapst” Michael Porter weist immer wieder darauf hin, dass eine Positionierung langfristig anzulegen sei, um Wirkung zu zeigen – mit einem Zeithorizont von 10 Jahren oder länger:
„Kontinuität ermöglicht es einer Organisation, einzigartige, auf die Strategie ausgerichtete Fähigkeiten zu entwickeln. Außerdem kommt Kontinuität in der Strategie auch der Identität des Unternehmens zugute4.”
Mut ist gut für ein Unternehmen
Mittlere Manager können sich und ihre Teams nicht entwickeln, wenn die Strategie nicht klar, stimmig und mindesten mittelfristig angelegt ist. Mut und Bereitschaft des oberen Managements, sich auf ein strategisches Vorgehen festzulegen, sind daher die absolute Basis für den Unternehmenserfolg. Und dies ist ebenfalls die Grundlage für die Arbeit mittlerer Manager.
Die Bereitschaft, solche „großen” Entscheidungen zur Ausrichtung des Unternehmens zu treffen, ist nicht delegierbar. Auch darf das Topmanagement diese Entscheidungen, die allen Führungsverantwortlichen eine Richtung geben, nicht aufschieben oder vermeiden; diese Entscheidungsbereitschaft gehört zur Topmanagementrolle wie die Haut zur Wurst.[19] Zumeist sind es große Entscheidungen, die niemand leicht oder leichtfertig trifft. Doch wer ständig taktiert oder die Richtung ändert, sollte kein Unternehmen führen wollen.
1.1.2 Zick-Zack ist Energieverlust, Positionierung bringt Klarheit
Will ein Unternehmen überleben, muss es über Wettbewerbsvorteile verfügen. Ein Unternehmen, welches konfus oder beliebig am Markt operiert, kann seine Wettbewerbsvorteile nicht nutzen und ausbauen – das weiß jeder Manager. Michael E. Porter kritisiert, dass der Fokus vieler Manager inzwischen auf „operativer Exzellenz” zu liegen scheint, frei nach dem bekannten Motto: „Als wir die Richtung aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.” Das Wettrennen um mehr Effizienz, Qualität und Schnelligkeit, so Porter, bestimme den Alltag vieler Führungskräfte, doch operative Exzellenz allein garantiere noch keinen Erfolg5.
„Operative Exzellenz”, oft verbunden mit anhaltender Hektik im Alltagsgeschäft, ist ebenso verbreitet wie der Stress als Statussymbol des Managers. Halbstündliche Besprechungstermine samt der Unmöglichkeit, in Ruhe einen klaren Gedanken zu fassen, sind in manchen Unternehmen nicht etwa kritisch, sondern zeichnen die Führungskraft von heute aus. Projekte zur Effizienz- und Prozessverbesserung, noch mehr Detailtiefe und immer mehr Stakeholder bestimmen scheinbar den Alltag aller Managementebenen.
Porter macht klar, dass alle Bemühungen, operative Exzellenz zu steigern, nicht dazu führen, dass sich das Unternehmen im Wettbewerb durchsetzt – denn Best Practice in Prozessen ist kopierbar.[20]
Erfolg kommt nicht durch noch mehr Aktionen, sondern durch die klare Ausrichtung
„Der Kern der strategischen Positionierung besteht darin, Tätigkeiten auszuwählen, die sich von denen der Rivalen unterscheiden.”
Nicht die Vielzahl oder die Optimierung vieler Tätigkeiten führt zum Erfolg, sondern: „Eine eindeutige Strategie schützt vor Nachahmern.”Porter zeigt den Irrweg auf: Alle möglichen „Tools” zur Verbesserung von Prozessen können eine wirksame Strategie nicht ersetzen:
„Je mehr Manager versuchen, an allen Fronten Verbesserungen zu erzielen, desto weiter entfernten sie sich von ihrem wichtigsten Ziel, ihren Unternehmen einen wirklich nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen6.”
Dabei geht es um eine Kunst, die Wettbewerbsvorteile bietet, die aber nicht sehr populär ist: nämlich die Kunst, etwas nicht zu tun, nicht die „Breite” von Möglichkeiten mitzunehmen, sondern sich ganz bewusst auf ein grundsätzliches Vorgehen, eine „generische Strategie” zu konzentrieren, im Wesentlichen die Kostenführerschaft, die Differenzierungsstrategie oder eine Nischenstrategie. Porter hat seine Strategien weiter differenziert, doch das ist ein anderes Thema – das die Leitungsebenen gut kennen sollten.
Erst die Strategie, dann die „innere Ordnung”
Erst wenn das obere Management eines Unternehmens auf der Ebene der Strategie Klarheit geschaffen hat, macht es überhaupt Sinn, auch Ordnung in Prozesse, Strukturen und die Personalentwicklung zu bringen. Klarheit geht dabei immer von oben nach unten:[21]
„Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es, allen Mitarbeitern die Strategie zu verdeutlichen, also zu kommunizieren, was sie tun sollen – aber auch, was sie unterlassen müssen”, so Porter. Disziplin und Beständigkeit sei dabei wichtig; „… Gift sind Konfusion und Halbwahrheiten”7.
Wer intelligente Geister im Management wünscht, muss zudem seine Entscheidungen erklärbar machen. Pius Baschera dazu:
„Ich denke, wenn das mittlere Management nicht genügend Informationen hat, warum das obere Management so oder so entschieden hat, dann kann das zu Konflikten führen.”
Drei Schritte in der Strategiearbeit sind wesentlich, damit mittlere Manager einen guten Job machen können:
Das obere Management muss mit ausreichend Fakten und sehr guter Marktkenntnis übereinstimmend zu einer schlüssigen Strategie kommen.
Dazu gehört auch zu verdeutlichen, welche Themen oder Produkte ein Unternehmen nicht weiterentwickelt – also die Bereiche zu benennen, in die mittlere Manager keine Ressourcen mehr einsetzen sollten. „Alles machen” ist keine Strategie, sondern Ressourcenverschwendung.
Anschließend gilt es, Strukturen, Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung in kluger Weise konsequent auf die Strategie auszurichten.
Es ist keineswegs nötig, die Strategie im Elfenbeinturm des Topmanagements zu erarbeiten. Gerade mittlere Manager sind oft marktnahe Experten ihres Bereiches; es gibt viele Methoden – auch für große Unternehmen –, ihr Wissen und ihre Erfahrung für die Strategie nutzbar zu machen (mehr dazu in Kapitel 1.1.7[22] „Eine Würdigung”).
Zusammenfassend kann man sagen: Ausrichtung und Gesamtsystem müssen stimmen, wenn ein Unternehmen erfolgreich sein will. Und das ist ein hoher Anspruch, der nur als Gesamtkunstwerk des Managements gelingt.
Natürlich gehört auch Effizienz im Management dazu, gerade in der Mitte der Organisation. Doch einen Erfolg können sehr gute mittlere Manager nur verzeichnen, wenn die Ausrichtung stimmt.
„Operative Exzellenz”, so Porter, bedeute, „die gleichen Dinge besser zu tun als die Konkurrenz.” Eine einzigartige strategische Positionierung beruhe dagegen darauf, „… etwas anderes zu tun als die Konkurrenten oder gleiche Tätigkeiten auf andere Weise auszuführen8.”
Pius Baschera macht klar, dass sich jedes Unternehmen in seiner Ausrichtung drei Schlüsselfragen beantworten müsse9:
Worin können wir die Besten sein?
Was ist unsere wahre Passion?
Was ist unser ökonomischer Motor?
Kein Zweifel, gerade in Märkten, die gesättigt scheinen, ist das eine Herausforderung. Es gilt, neue Marktchancen vorauszusagen, ganz neue Produktfelder zu eröffnen und sich entsprechend zu fokussieren; eine Erfolgsgarantie gibt es nicht. Doch Ausweichen ist keine Lösung:
„So schrecken Manager vor klaren Entscheidungen zurück, aus Furcht, sich zu blamieren10.”
1.1.3 Trennschärfe durch Rollenteilung – ist klar, was jeder verantwortet?
[23]Wann macht jemand seine Arbeit „richtig”? Was ist entscheidend für den Erfolg in einer beruflichen Rolle, gerade mittlere (aber auch obere) Manager? Auf was kommt es für Sie an?
Das kann man beschreiben. Eine gute Grundlage, die Sie immer verwenden können, ist das Rollenkonzept: Es umfasst bei jeder Führungsrolle Verantwortung, abgrenzbare Aufgaben und Kompetenzen im Sinne von Fähigkeiten. Dabei sind die überfachlichen Kompetenzen ebenso wichtig wie die fachlichen.
Wofür trage ich Verantwortung? – Jede Rolle braucht eine klar definierte Verantwortung für Prozesse, Qualität, Budgets und zugeordnete Mitarbeiter (oder Führungskräfte, wenn Sie „Führungskräfte führen”).
Was habe ich zu tun? – Abgrenzbare Aufgaben: Sie sind für jede Rolle in vernünftige Aufgabencluster zusammenzufassen. (Aufgabensammlungen mit 30 oder 40 Spiegelstrichen sind noch keine Aufgabenbeschreibung.)
Was muss ich mitbringen, um meiner Verantwortung und meinen Aufgaben gewachsen zu sein? – Zu jeder Rolle gehören klar definierte fachliche wie überfachliche Kompetenzen (dazu später mehr in Kapitel 3.2.2).
Wenn es „nicht klappt” im Job mit einer Führungskraft, egal auf welcher Ebene, liegt es oft daran, dass
Verantwortung oder Aufgaben nicht klar beschrieben sind – Gerangel um Verantwortlichkeit oder Konflikte sind die Folge;
nicht klar definiert war, was eigentlich zu tun ist – und was nicht; der neue Stelleninhaber darf das dann selbst herausfinden und trifft gleich zu Beginn jedes Fettnäpfchen;
die erforderlichen persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen entweder unklar oder falsch beschrieben sind. So suchte man zum Beispiel eine/n „dynamische/n, strategisch denkende/n Entscheider/in”, die/den hat man gefunden, und nun geht es doch darum, dicke Bretter zu bohren oder viele Routineführungsaufgaben zu erledigen. Misfit![24]
Passen Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen nicht zu der Person, ist das Scheitern, zumindest aber Unzufriedenheit vorprogrammiert. Eine professionelle Beschreibung ist der notwendige gute Startpunkt für alle, die im Rennen bleiben wollen. Ein Praxisbeispiel für die Führungsrolle eines Bereichsleiters mit Rollenzuschreibung, Kernaufgaben, unternehmerischer Verantwortung und Kompetenzen finden Sie in Kapitel 3.2.2.
1.1.4 Klare Ausrichtung, gute Fernsicht: was das obere Management leistet
Die Zusammenarbeit zwischen den Managementebenen funktioniert dann, wenn Aufgaben, Verantwortlichkeiten und zugehörige Kompetenzen klar verteilt sind. Die tragfähige Strategie und ihre Umsetzung gehören zusammen. Viele Strategien scheitern in der Umsetzung – das kennt jeder. Ein Team britischer Forscher hat wieder gezeigt, dass beide Aspekte eng zusammengehören und etwa die Hälfte der strategischen Entscheidungen scheitert, und zwar aus Gründen, die eher mit der Umsetzung als mit der Erarbeitung der Strategie zu tun haben11. Das mittlere Management braucht strategische Klarheit vom oberen Management, das obere Management kluge, planvolle und konsequente Umsetzung.
Was auf jeder Ebene dazu gehört, damit diese gelingen kann, ist Thema der nächsten Abschnitte.[25]
Das Topmanagement – Aufgaben und Verantwortung
Henry Mintzberg sieht das Handeln oberer Manager auf drei Handlungsfelder fokussiert12:
die Arbeit in und an interpersonellen Beziehungen (darunter Führung und Repräsentation),
Informationen zu erfassen und zu vermitteln,
Entscheidungen zu treffen als Reaktion auf Veränderungen oder Störungen und zur Zuteilung von Ressourcen.
Die Arbeit im oberen Management ist indirekter und doch bestimmend. Es gilt, Beziehungen aufzubauen und Netzwerke zu knüpfen, politisch geschickt zu agieren und „zum Machen anzuleiten”13. Die Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die Einflussmöglichkeiten sind vielfältig, aber oft verdeckt. Die Ergebnisse sind indirekt wirksam, aber sehr bedeutsam für die Zukunft des Unternehmens – und die Wirksamkeit des mittleren Managements.
Ein mittlerer Manager auf dem Sprung in das Topmanagement drückt das so aus:
„In meiner neuen Rolle schaue ich genau hin, hole mir passende Leute in entscheidende Positionen, trenne mich von Personen, denen ich nicht vertraue oder die ihren Beitrag nicht leisten. Ich achte darauf, klare Leitplanken und Ziele festzusetzen, coache und gebe Feedback.”
Nicht zu unterschätzen sind die Beziehungsaufgaben, die obere Manager leisten. Die Bereitschaft, „Talente” im Unternehmen zu fördern, ist essenziell; auf die Förderung hat ein Topmanager einen viel größeren Einfluss als jeder andere Entscheider. Umso mehr sollte jeder Top-Entscheider über die kompetenzbasierte Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften Bescheid wissen und entscheiden können, wer in der Organisation in welcher Rolle die beste Wirksamkeit entfalten kann.[26]
Die Rolle des oberen Managements kennzeichnet besonders, dass diese Entscheider das „Große und Ganze” steuern. Wer das tut, arbeitet oft weniger konkret, sondern muss Entscheidungen unter Unschärfe treffen. Für den interpersonellen Bereich sind zeitgemäße Human-Ressource-Steuerungsinstrumente wie das Talent Management und Förderinstrumente wesentlich; viele obere Manager wissen davon zu wenig, oft fehlt dem Personalbereich die Seniorität, ein gutes Instrumentarium einzuführen.
Morgen ist heute oder: „Only the Paranoid survive”
Obere Führungskräfte müssen sich vorausschauend mit Entwicklungen beschäftigen; wer (nur) reagiert und kontrolliert, stellt zu spät die Weichen für sein Unternehmen und dessen Wettbewerbsfähigkeit. Deshalb formuliert Andy Grove, Mitbegründer von Intel, als Buchtitel: „Only the Paranoid Survive.”
