Finding My Virginity Hörbuch

Richard Branson

• Herausgeber: FinanzBuch Verlag
• Kategorie: Sachliteratur, Reportagen, Biografien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Zeit:21 Std. 17 min

Sprecher:Michael J. Diekmann

Beschreibung

Am Silvesterabend 1998, an der Schwelle zum neuen Millennium, beginnt nicht nur der zweite Teil seiner Biografie sondern auch Bransons zweites Leben – zwei Jahrzehnte, voll mit noch mehr Höhen und Tiefen, Rekorden und Grenzüberschreitungen. Doch es sind nicht nur die Höhenflüge, an denen Branson den Leser teilhaben lässt. "Wenn jemand sein Leben als eine einzige lange Erfolgsgeschichte beschreibt, wird das Buch niemand gern lesen. Außerdem ist derjenige wahrscheinlich ein Lügner." Und so gewährt Branson dem Leser auch einen intimen Einblick in sein Leben jenseits von Weltrekorden und Weltraumflügen, ein Leben, das nicht frei war von Misserfolgen, Rückschlägen und Krisen – doch aus jeder ist er nur noch stärker hervorgegangen. Ein einmaliger Blick auf das Leben eines außergewöhnlichen Menschen, dem schon sein damaliger Schuldirektor prophezeite: "Entweder du landest im Gefängnis oder wirst Millionär". Mit Finding My Virginity folgt 20 Jahre nach Erscheinen des Millionen-Bestsellers Losing My Virginity der zweite Teil der Autobiografie von Ausnahme-Unternehmer Sir Richard Branson. Mit 150 exklusiven und vielen, noch nie veröffentlichten Bildern aus Richard Bransons persönlichem Fotoalbum.

Leseprobe

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio­grafie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

1. Auflage 2018

© 2018 by FinanzBuch Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Nymphenburger Straße 86, D-80636 München

Tel.: [phone], Fax: [phone]

Copyright der Originalausgabe: © Sir Richard Branson 2017

Die englische Originalausgabe erschien 2017 bei Virgin Books, Penguin Random House UK unter dem Titel Finding My Virginity. The New Autobiography.

First published in 2017 by Virgin Books. Virgin Books is a part of Pengiun Random House group of companies.

The right of Sir Richard Branson to be identified as the author of this work has been asserted by him in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Lizzie und Thomas Gilbert

Redaktion: Silke Panten

Korrektorat: Sonja Rose

Umschlaggestaltung: Maria Wittek, nach dem Cover der Originalausgabe (Jacket design by Two ­Associates)

Umschlagabbildung: © Owen Buggy

Satz und E-Book: Daniel Förster, Belgern

ISBN Print 978-3-95972-126-4

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96092-224-7

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96092-225-4

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.finanzbuchverlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.m-vg.de

Inhalt

Prolog

Kapitel 1: 1999

Kapitel 2: What You See Is What You Get

Kapitel 3: Wie man auf einem Bierdeckel ein Geschäft entwirft

Kapitel 4: Fit wie ein Turnschuh

Kapitel 5: Wie man eine Eisenbahnlinie gründet

Kapitel 6: Für Madiba bin ich immer erreichbar

Kapitel 7: »Wie nennt man einen Virgin-Mitarbeiter, der eine Krawatte trägt? – Angeklagter!«

Kapitel 8: Die Welt steht Kopf

Kapitel 9: The Elders oder: Der Ältestenrat

Kapitel 10: »Die bauen ein Raumschiff!«

Kapitel 11: Ein Engländer in Amerika

Kapitel 12: The Rebel Billionaire

Kapitel 13: Rekorde auf dem Ärmelkanal

Kapitel 14: Steve

Kapitel 15: Vier gewinnt

Kapitel 16: Holly und Sam

Kapitel 17: Das Zusammenkommen der Ältesten

Kapitel 18: Klimawandel und Drogenpolitk

Kapitel 19: Zurück in der Spur

Kapitel 20: Wie ich zum Bankier wurde

Kapitel 21: Fluglinien und Fusionen

Kapitel 22: Alle Wetter

Kapitel 23: Dann ließ jemand das Wort »Hurrikan« fallen

Kapitel 24: Eine verlorene Nacht in Melbourne

Kapitel 25: Schuhe und die sozialen Medien

Kapitel 26: Ein aufschlussreicher Charakter

Kapitel 27: Dad

Kapitel 28: Like A Rolling Stone

Kapitel 29: Necker Island

Kapitel 30: Hochzeiten

Kapitel 31: Start-ups

Kapitel 32: Kalkulierte Risiken

Kapitel 33: Der Unfall

Kapitel 34: Es muss weitergehen

Kapitel 35: Der Börsengang

Kapitel 36: Audacious Ideas – Kühne Ideen

Kapitel 37: Satelliten

Kapitel 38: Good morning, Vietnam, Goodbye, Madiba

Kapitel 39: Brexit

Kapitel 40: Unter Zugzwang

Kapitel 41: »Wir sind frei!«

Kapitel 42: Ein cooler Großvater

Epilog

75 brenzlige Situationen

Danksagung

Bildnachweis

Gewidmet meinen Eltern Ted und Eve, die mich zu dem gemacht haben, der ich bin. Meinen Schwestern Lindi und Vanessa, die immer für mich da waren. Meiner Frau Joan, die jeden Tag zu einem Abenteuer macht. Meinen Kindern Holly und Sam, die von einer noch besseren Zukunft träumen. Und meinen Enkeln Etta, Artie, Eva-Deia und Bluey, die mich dazu bewegen, unsere Träume Wirklichkeit werden zu lassen.

Ein besonderer Dank geht an Greg Rose, der mir geholfen hat, dieses Projekt in die Tat umzusetzen. Greg hat Jahre damit verbracht, alles über mein Leben in Erfahrung zu bringen und sich mit meiner Art zu denken vertraut zu machen (und mit meinem Aufschlag beim Tennis!) – und er hat sich durch zahllose, nicht verbrannte Notizbücher und Erinnerungen hindurchgearbeitet, damit wir dieses Buch mit Leben füllen konnten.

Prolog

Die eigene Jungfräulichkeit kann man nur einmal verlieren. Und doch versuche ich, in meinem Leben alles so anzugehen, als würde ich es das erste Mal tun – sei es, ein Unternehmen zu gründen, meine Kinder großzuziehen oder zu einem Abenteuer aufzubrechen.

Als ich im Jahr 1998 Losing My Virginity veröffentlichte, war ich überhaupt nicht auf die Reaktionen vorbereitet. Ich hatte erwartet, dass die Geschäftswelt, einige Zeitungskritiker und einige Leser von Autobiografien zugreifen würden, aber ehe ich mich versah, ging das Buch durch die Decke. Losing My Virginity ist noch immer – mit der Ausnahme von Handys, wenn jemand ein Selfie mit mir zusammen machen möchte – der Gegenstand, der mir am häufigsten gereicht wird, gewöhnlich mit einem Stift und einem Lächeln. Ich habe meine Autobiografie im Laufe der Jahre mehrmals aktualisiert, aber in den vergangenen zwei Jahrzehnten ist so viel passiert, dass mir klar wurde, dass ich eine Fortsetzung schreiben muss.

Während ich über den richtigen Zeitpunkt für diese Fortsetzung nachdachte, stieß ich im Archiv auf meine alten Aufzeichnungen zum Start der Schülerzeitung Student. Ich wischte den Staub ab, um noch einmal das Datum genau zu prüfen – die Aufzeichnungen stammten tatsächlich aus dem Jahr 1967. Was könnte es Besseres geben, als die 50 Jahre, die ich nunmehr unternehmerisch tätig bin, zu würdigen, indem ich all das mit anderen teile, was in den ganzen Jahrzehnten passiert ist und was ich in dieser Zeit gelernt habe? Dieses Buch wirft Schlaglichter auf Ereignisse in den Anfangstagen, konzentriert sich jedoch auf die vergangenen 20 Jahre, auf jene Zeit, in der ich meine Jungfräulichkeit in gewisser Weise noch einmal entdeckt habe.

Finding My Virginity setzt da ein, wo Losing My Virginity aufgehört hat: am Beginn des neuen Millenniums. 1999 dachten viele, wir hätten alles schon hinter uns und es gäbe keinen Bereich mehr, in den wir noch groß expandieren könnten, keine Herausforderung mehr, der ich mich stellen könnte. Aber wenn man ein Unternehmen wie Virgin leitet, stellt sich nie die Frage, ob man die Hände in den Schoß legt, sondern es geht um ständige Erneuerung, so wie sich die Welt ständig verändert, und wie auch ich das tue. Dies ist die Geschichte der vergangenen zwei Jahrzehnte, erzählt anhand einer der dynamischsten Marken der Welt. Ich bin von einem Hausboot auf eine paradiesische Insel gezogen, während meine Firma von einem britischen Unternehmen zu einer globalen Marke wuchs. Mein Traum, Privatpersonen in den Weltraum zu fliegen, ist von einer Kindheitsfantasie an den Rand der Realisierbarkeit gerückt. Anstatt mein Hauptaugenmerk darauf zu richten, wie ich gegen die großen Mitbewerber ankommen kann, beschäftige ich mich nun damit, die Geschäftswelt nachhaltig zu verändern. In dieser Zeit habe ich Freude, Herzschmerz, Hurrikane, geschäftliche (und andere) Höhen, Trauer, Rekorde, Zweifel und meine bislang härteste Krise erlebt. Es war eine Achterbahnfahrt, und ich habe nicht die Absicht, sie in nächster Zeit zu unterbrechen.

Fünfzehn Jahre nach der Veröffentlichung von Losing My Virginity fragte mich der Komiker Zach Galifianakis: »Ist Ihr Buch eine Anspielung auf den Namen Ihrer Firma oder auf das erste Mal, als Sie Sex hatten?« – »Beides«, antwortete ich. Diesmal habe ich mir überlegt, meinem Buch einen noch gewagteren Titel zu geben. Dass es sachlich korrekt ist, machte es nur noch verlockender. Mein alternativer Titel für das Buch, das Sie gerade lesen? Losing My Virginity: The Second Entry. Ich zog auch Virginity Lost in Betracht, als eine Anspielung auf den Titel von John Miltons Epos Paradise Lost, aber das schien mir dann doch zu negativ. Ich betrachte das Leben als ein einziges großes Abenteuer; ich lerne ständig dazu und finde immer wieder neue Dinge, die ich ausprobieren kann, und Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Ich finde immer noch jeden Tag meine Jungfräulichkeit. Aber jetzt, da ich Großvater von vier wunderbaren Enkelkindern bin – Etta, Artie, Eva-Deia und Bluey – betrachte ich mein Leben aus einem neuen Blickwinkel heraus.

Ob Sie nun eine Firma leiten oder einfach nur Ihr Leben leben, hoffentlich können Sie aus meinen Fehlern lernen und hoffentlich kann ich ein Lächeln auf Ihr Gesicht zaubern. Ein Rezensent beschrieb Losing My Virginity als die erste Autobiografie, in der der Autor auch tatsächlich über sich selbst geschrieben hatte. Ich hoffe, dass Finding My Virginity ähnlich sein wird. Wenn jemand sein Leben als eine einzige lange Erfolgsgeschichte beschreibt, wird das Buch niemand gern lesen. Außerdem ist derjenige wahrscheinlich ein Lügner. Wir alle haben Höhen und Tiefen, Irrungen und Wirrungen, Misserfolge und Triumphe: Und wir alle hoffen, dass wir gestärkt daraus hervorgehen.

Der inzwischen verstorbene Steve Jobs – der Unternehmer, den ich am meisten bewundere – sagte einmal: »Die Dinge im Leben, die mir am liebsten sind, kosten kein Geld. Es ist doch klar, dass die kostbarste Ressource, über die wir verfügen, die Zeit ist.« Diesen Gedanken hatte ich im Hinterkopf, als ich dieses Buch schrieb und an all die guten und schweren Zeiten zurückdachte, die ich hinter mir habe, und mit Staunen nach vorn blickte auf das, was noch vor mir liegt. Ich habe immer jeden Tag so gelebt, als sei es mein letzter, dabei habe ich meine Familie und meine Freunde innig geliebt und habe versucht, mit positivem Beispiel voranzugehen. Wir haben alle nur ein Leben und dies ist meins.

Ich hoffe, Sie haben Freude daran, herauszufinden, wie ich es – erneut – zum ersten Mal getan habe.

Kapitel 11999

Necker Island, Silvester 1998. Ich war in meinem Schlafzimmer im Great House und versuchte, eine Liste mit dringend zu erledigenden Dingen zu schreiben. Während ich auf das leere Blatt Papier vor mir starrte, dröhnte mir von draußen über einen sandigen Pfad zum wiederholten Mal ein Song entgegen, den Prince 1982 veröffentlicht hatte. Es war ein Song, der alle wissen ließ, dass 1998 fast vorbei war und nun das letzte Jahr des Jahrtausends beginnen sollte – und da würde man ordentlich auf den Putz hauen: 1999.

Die Silvesterfeierlichkeiten waren in vollem Gange. Meine Tochter Holly hatte bei dem Fest mit unserer Familie und Freunden das Heft in der Hand. Ich hörte das Klirren der Gläser, als meine Frau Joan mit Freunden anstieß, während unser vierzehnjähriger Sohn Sam umherlief und ihr stets in die Quere kam. Es waren die vertrauten Klänge des Familienlebens und ich war dankbar, sie nun wieder zu hören, nach meinen Abenteuern der vergangenen Wochen.

Erst fünf Tage zuvor, am zweiten Weihnachtsfeiertag, war ich von meinem letzten Ballonfahrtabenteuer auf die Insel zurückgekehrt. Ich konnte von Glück reden, dass ich noch lebte. Am 18. Dezember hatten Steve Fossett und ich uns von Marrakesch aus auf den Weg gemacht, in der Hoffnung auf eine Weltumrundung, die Rekorde brechen sollte. Was folgte, war eine Mischung aus Abenteuer mit hohem Einsatz und Diplomatie – wir mussten Gefälligkeiten erbitten, um mit unserem Ballon den libyschen Luftraum zu überqueren, dann wurde die Genehmigung, über China zu fliegen, zunächst aufgehoben und uns schließlich wieder erteilt, während wir auf unserem Weg über Nepal waren. Schließlich, nachdem wir fast den Pazifik überquert hatten, bliesen uns die Winde zurück und zwangen uns, in der Nähe von Hawaii im Meer zu landen. Ich schaffte es, zu Weihnachten auf Hawaii zu sein, und flog am nächsten Tag weiter nach Necker Island.

Zurück in der Geborgenheit meines Zuhauses, mit dem bevorstehenden Jahresende und dem nahenden Jahrtausendwechsel, befand ich mich in der Stimmung, sowohl auf Vergangenes zurückzublicken, als auch nach vorne zu schauen. Wie so oft in meinem Leben als Unternehmer hatte ich keine Ahnung, was als Nächstes kommen würde. Ich hatte das größte unabhängige Plattenlabel der Welt gegründet und verkauft, und ich kämpfte hartnäckig darum, Virgin Atlantic zur besten Fluggesellschaft der Welt zu machen. Die Virgin Group war von ein paar Firmen auf mehr als hundert angewachsen und ich hatte mich von einem Hippie, der sich gerade mal über Wasser halten konnte, zu einem stolzen Vater und Geschäftsmann entwickelt. Meine Gedanken schweiften zu anderen Projekten, neuen Zielen und größeren Träumen. Innerhalb von zwölf Monaten würden wir neun verschiedene Unternehmen gründen und damit beginnen, Virgin zu der umfassenden globalen Marke zu machen, die sie heute ist. Es war Zeit für einen Neuanfang, Zeit, zu den Sternen hinaufzuschauen.

***

Wie wird man Millionär? Diese Frage wird mir oft gestellt, und seit ich 1984 Virgin Atlantic gründete, ist meine Antwort stets dieselbe: »Starten Sie als Milliardär und gründen Sie eine Fluggesellschaft.«

Wie wird man Millionär? Diese Frage wird mir oft gestellt, und seit ich 1984 Virgin Atlantic gründete, ist meine Antwort stets dieselbe: »Starten Sie als Milliardär und gründen Sie eine Fluggesellschaft.«

Die ersten fünfzehn Jahre von Virgin Atlantic waren eine verrückte und wilde Geschichte voller Spannung, Innovation und Überlebenskampf. Wir hatten es mit der mächtigen British Airways (BA) aufgenommen und im Gegensatz zu den Fluggesellschaften, die dies vor uns versuchten, hatten wir die ganze Sache erfolgreich überlebt. Tatsächlich gewannen wir einen der größten Verleumdungsfälle in der britischen Geschichte, nachdem BA mit einer schmutzigen Kampagne versucht hatte, uns aus dem Geschäft zu drängen. Es war eine Kampagne, die die meisten Leute in der Branche unter einem anderen Namen kannten: Operation Barbara. Warum sie so hieß? Weil Barbara Cartland eine Menge Romane über Jungfrauen geschrieben hatte, denen übel mitgespielt wurde.

Nachdem wir uns aus dieser enorm schwierigen Phase herausgewunden hatten, waren die Aussichten zum ersten Mal seit geraumer Zeit gut und ich erkundete neue Horizonte für die Marke Virgin. Viele Experten werden Ihnen sagen, dass es in der Regel ein Jahr dauert, bis ein Unternehmen auf den Weg gebracht ist, von der ersten Idee über die Planung, Marktforschung und Entwicklung bis zur Markteinführung. Ich persönlich habe diese Regel stets missachtet. Meiner Erfahrung nach sollte jeder, der dieser Regel folgt, seine Finger von Unternehmensgründungen lassen.

Als ich noch ein etwas blauäugiger Teenager war, haben wir den Versandhandel der Plattenfirma innerhalb weniger Tage auf die Beine gestellt, und selbst weitaus komplexere Geschäfte wie Virgin Atlantic wurden von der Idee bis zum Abheben innerhalb von wenigen Wochen umgesetzt. Im Allgemeinen arbeiten wir gerne schnell: Wir probieren Ideen aus, schauen, ob sie was taugen, und wenn nicht, gehen wir schnell zur nächsten über.

Ich arbeite am besten, wenn mein Verstand in der Lage ist, blitzschnell von einem Thema zum nächsten zu springen. Das hält die Dinge lebendig und es ist erstaunlich, wie oft gute Ideen für eine Firma aus einem völlig anderen geschäftlichen Kontext entstehen. Als ich ein wenig Abstand von dem alltäglichen Geschäft mit Virgin Atlantic nahm, konnte ich mich darauf konzentrieren, was als Nächstes für Virgin kommen würde. Wie sich herausstellte, wurde es weitaus mehr, als selbst ich mir jemals hätte vorstellen können.

Die Jahrhundertwende sollte sich als beispiellos produktiv erweisen, selbst nach unseren Maßstäben. Nach meiner ersten Welle als Schallplatten-Impresario und der zweiten als Gründer einer Fluggesellschaft stand die dritte Welle meiner Karriere als globaler Unternehmer kurz davor, ernsthaft Fahrt aufzunehmen. Einige der Unternehmen, und zwar Virgin Blue (heute: Virgin Australia), virginmoney.com, Virgin Wines und Virgin Mobile Australia, haben sich zu großen Erfolgsgeschichten entwickelt. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits Virgin Clothing, Virgin Brides, Virgin Cola, Virgin Vodka und Virgin Vie Cosmetics auf den Markt gebracht, die alle in den darauffolgenden Jahren wieder verschwanden. Aber Misserfolge haben mich nie abgeschreckt. Es hat Spaß gemacht, sich in jedes einzelne Projekt einzuarbeiten, und wir haben dabei viele wichtige Lektionen gelernt.

Einige Unternehmen erwiesen sich schnell als alles andere als erfolgreich. Virgin Cars, unsere Automobilfirma, lief einige Jahre lang ganz gut, aber entpuppte sich über Nacht als nicht praktikabel. Unser Geschäftsmodell, Autos, vor allem aus den Niederlanden und Belgien, zu kaufen und für den Verkauf nach Großbritannien zu importieren, scheiterte an den wettbewerbsbeschränkenden Praktiken der großen Automobilhersteller und Währungsschwankungen. V.Shop, kleine Plattenläden, die wir nach der Markenumstellung von Our Price gründeten, sind nie richtig in Gang gekommen, und ganz ähnlich verhielt es sich mit Virgin Student, Virgin Energy und Virgin Travelstore. Die Dotcom-Blase war immer noch sehr erfolgreich, aber wir hatten den Dreh noch nicht ganz raus. Da unsere Kerngeschäfte solide blieben, wurde die Marke durch diese kleineren Ausfälle nicht aus der Bahn geworfen. Ich konnte dadurch sogar mehr Zeit mit meiner jungen Familie verbringen und das Leben ein wenig mehr genießen. Ich hatte nicht das Gefühl, viel beweisen zu müssen, und fühlte mich zunehmend wohler in meiner Haut. Wenn auch das eine oder andere Geschäft nicht klappte, war ich doch zuversichtlich, dass sich irgendwann ein anderes ergeben ­würde.

Wir erkannten allmählich, in welche Kernbereiche wir die Marke ausbauen konnten, aber es dauerte noch einige Zeit, bis ich begriff, wie flexibel die Marke Virgin war, wo sie sich erfolgreich entwickeln konnte und wo sie scheitern würde. Der Schlüssel zum Erfolg lag immer dort, wo wir uns von der Konkurrenz unterscheiden konnten – sowohl in puncto Service als auch in Bezug auf das Produkt –, und wo es einen echten Willen zur Veränderung gab. Wir waren noch weit davon entfernt, jene strukturiertere Strategie zu verfolgen, die wir heute haben, aber es war eine riesige Herausforderung und auch ein großer Spaß, herauszufinden, was funktionieren würde – und was nicht.

Mit der finanziellen Schlagkraft, die wir durch den Verkauf von Virgin Records gewonnen hatten, und dem gestiegenen Ansehen, das uns unsere Kämpfe gegen BA ungewollt beschert hatte, wuchs auch die Bekanntheit von Virgin Atlantic und damit ihr Profit. Ich war fest entschlossen, dass wir daraus Kapital schlagen sollten. Unsere Flotte wuchs auf 28 Jets an und Ende 1999 einigten wir uns darauf, 49 Prozent des Unternehmens für 600 Millionen Pfund in bar an Singapore Airlines zu verkaufen. Das würde uns mehr Möglichkeiten bieten, in neue Geschäfte zu investieren und den Kundenservice von Virgin Atlantic auszubauen, während wir gleichzeitig eine Mehrheitsbeteiligung an unserer Fluggesellschaft hielten. Wir waren schon damals die erste Fluggesellschaft der Welt, die in ihrer Flotte einen Videobildschirm in die Rückenlehnen eingebaut hatte. Nun avancierten wir zum weltweit ersten Kunden für den neuen Airbus A340-600 und führten neue erfolgreiche Strecken von Las Vegas nach St. Lucia, von Neu-Delhi nach Barbados und von Shanghai nach Kapstadt ein.

Ich fing an, Virgin Atlantic noch mehr zu genießen, als wir die allerersten Doppelbetten in der Business Class einbauen ließen, und ich konnte sogar meine Meetings mitten im Flug fortsetzen, als wir den Telefonservice Earth Calling für die Handys der Passagiere einführten. Jetzt gab es für mein Team wirklich kein Entkommen mehr – zu jeder Zeit konnte ich sie anrufen! Zu ihrem Glück haben wir auch gleich die ersten Board-Bars eingeführt. Es ist erstaunlich, mit wem man sich so alles unterhalten kann und was man bei ein paar Drinks in 9000 Metern Höhe diskutieren kann. Ich habe mir im Laufe der Jahre in den luftigen Höhen der Board-Bars hunderte Verkaufsgespräche angehört und aus einigen sind erfolgreiche Unternehmen hervorgegangen. Was das Verkuppeln betrifft, gibt es wenige Dinge, die ich mehr liebe, als ein Paar zusammenzubringen, während es sich über den Wolken ein paar Drinks gönnt. Und mindestens eine Hit-Single wurde an der Bar geschrieben, während Vögel mit Schallgeschwindigkeit am Fenster vorbei flogen …

Eines Morgens im September 1999 wurde ich um 4 Uhr morgens geweckt und erfuhr, dass BA ein klitzekleines Problem mit einem Riesenrad hatte. BA hatte viel Geld bezahlt, um Sponsor des neuen London Eye zu werden, aber dessen Start war mit technischen Problemen behaftet. Als sie schließlich so weit waren, es vor der Feier zur Jahrtausendwende in Betrieb zu nehmen, waren sie nicht in der Lage, das Rad aufzustellen. Wir besaßen zufällig eine Luftschifffirma in einer Grafschaft außerhalb von London, also holte ich mir das Team ans Telefon.

»Wir müssen ein Luftschiff klarmachen«, sagte ich ihnen. »Wie schnell könnt ihr eines zur Themse bringen?«

Vor der versammelten Weltpresse und mit Blick auf das kümmerlich auf dem Rasen an der South Bank liegende Riesenrad schwebte unser Luftschiff direkt darüber und zeigte stolz die Aufschrift »BA CAN’T GET IT UP« – »BA kriegt keinen hoch«. Wir bekamen an diesem Abend die Schlagzeilen auf Kosten der British Airways – im wahrsten Sinne des Wortes! Das Foto entstand zufälligerweise genau an jenem Tag, als der Kurs der BA-Aktie auf ein neues Rekordtief fiel.

Bei diesem Job ist es unerlässlich, sich selbst nicht zu ernst zu nehmen, und die Menschen schätzen es, wenn sie ein wenig Humor und Persönlichkeit durchscheinen sehen.

Im darauffolgenden Jahr trat ich BA erneut auf den Schlips, als wir auf den Flügen unsere kostenlosen Massagen für Kunden der Upper Class neu gestalteten. Direkt vor dem Flughafen Heathrow installierten wir ein Riesenposter, das in einem ausgeklügelten Wortspiel sagte: BA gibt keine Massagen und schert sich einen Dreck. Die exakte Aufschrift lautete: »BA Don’t Give A Shiatsu«. Mit nur fünf Worten hatten wir unsere Spritzigkeit, Keckheit und unseren tollen Service in Szene gesetzt. Das ist für mich das, worum es bei Virgin geht. Bei diesem Job ist es unerlässlich, sich selbst nicht zu ernst zu nehmen, und die Menschen schätzen es, wenn sie ein wenig Humor und Persönlichkeit durchscheinen sehen. Eine Sache, die ich in all den Jahren gelernt habe, ist, dass der durchschnittliche Kunde in der Regel weitaus klüger, ist als die großen Unternehmen denken – und einen Scherz zu schätzen weiß.

***

Als ich die Fluggesellschaft gründete, sagte Lord King von British Airways zu mir, ich sei zu alt für den Rock’n’Roll und zu jung zum Fliegen. Wo stand ich heute – 15 Jahre später? Es war eine Frage, die ich mir stellte, nicht nur in geschäftlicher Hinsicht, sondern auch als Vater. Meine Kinder, von denen das eine noch nicht geboren und das andere winzig war, als Virgin Atlantic den Betrieb aufnahm, wuchsen heran und bereiteten sich schon langsam darauf vor, das Haus zu verlassen.

Wir hatten nie vorgehabt, die Kinder ins Internat zu schicken; ich hatte dort selbst einige schreckliche Erfahrungen gemacht. Aber als Holly auf die 16 zuging, besprachen wir die Möglichkeit ernsthaft. Holly war sehr daran interessiert, ein Leben im Internat auszuprobieren, und wir gingen mit ihr den Kompromiss ein, dass sie in Oxford zur Schule gehen sollte, was nahe an unserem damaligen Zuhause lag, aber weit genug entfernt war, damit Holly sich unabhängig fühlen konnte.

Die Wahl der Schule für seine Kinder sollte ein Prozess reiflicher Überlegung und Reflexion sein, doch in unserem Fall war es so, dass wir die richtige Wahl trafen, indem wir uns verfuhren. Joan und ich hatten einen Termin an einer Schule in Oxford vereinbart, die wir für Sam und Holly in Betracht zogen. Aber nachdem wir bei der Schule angekommen waren, stellte sich heraus, dass wir bei der vollkommen falschen Adresse waren.

Wir waren in das Gebäude hineingegangen und stellten fest, dass gar kein Tag der offenen Tür stattfand. Dabei stießen wir direkt auf den Schulleiter, David Christie. Anstatt uns den Weg zur richtigen Schule zu erklären, bestand er darauf, uns auf einer Blitztour durch seine Schule zu führen. Diese Führung und seine Leidenschaft für die Schule waren sehr beeindruckend. Es war noch bis vor kurzem eine reine Jungenschule gewesen, doch jetzt nahmen sie auch Mädchen auf. Es herrschte eine fortschrittliche Atmosphäre an diesem Ort, ein weniger verstaubtes Gefühl im Vergleich zu den Paukern, die ich erlebt hatte. Als wir uns verabschiedeten, waren beide Kinder schon so gut wie an St. Edwards angemeldet. Es war in mehrfacher Hinsicht ein wirklich schicksalhafter Moment: Wie sich herausstellte, besuchte auch ein Junge namens Freddie Andrews St. Edwards – mit ihm sollte Holly in den kommenden Jahren ziemlich viel zu tun haben.

Als Holly später zur ersten Schulsprecherin der Schule ernannt wurde, war ich unglaublich stolz. Aber ich freute mich ebenso sehr, dass sie Freundschaften schloss, sich amüsierte und zu einer wunderbaren jungen Frau heranwuchs. Sie hatte bereits einen Sinn dafür entwickelt, sich gegen Ungerechtigkeiten zu wehren, und als sie nach Hause kam und den Umstand beklagte, dass Mädchen keine Hosen tragen durften, half ich ihr, einen Brief an ihren Schulleiter zu verfassen, in dem sie die Gleichberechtigung aller Schüler forderte. Es erinnerte mich an die Zeit, als ich an der Stowe School war, obwohl ich mich in meinem Fall dafür eingesetzt hätte, dass kein Schüler eine Krawatte tragen muss.

Es gab einige ebenso amüsante wie antiquierte Vergünstigungen als Schulsprecherin, von denen eine in dem Recht bestand, seine eigene Ziege auf dem Schulgelände weiden lassen zu dürfen.

»Holly, das ist eine zu gute Gelegenheit, um sie zu verpassen«, sagte ich ihr am Küchentisch. »Wann immer du auf absurde Regeln stößt, musst du sie ausnutzen.«

»Was meinst du damit?«, fragte sie.

»Ich denke, du solltest dir eine Ziege kaufen.«

»Sei nicht albern, Papa«, antwortete sie, klug genug, zu widersprechen.

Als Holly sich darauf vorbereitete, im Jahr 2000 ihren Abschluss zu machen, verbrachten wir einen Abend zusammen an ihrem Schreibtisch und arbeiteten an ihrer großen Rede vor der ganzen Schule. Ich ging natürlich ebenfalls zur Abschlussveranstaltung und hörte mir ihre Rede an, und ich war beeindruckt, denn sie war bereits eine bessere Rednerin als ich. Sie war schüchtern, konzentrierte sich aber auf ihre Worte und sprach unbeirrt mit ihrer schönen, klaren Stimme. Es war nicht das erste und auch nicht das letzte Mal, dass ich vor Stolz weinen musste.

Obwohl es sich gelohnt hat, Holly und Sam nach St. Edwards zu schicken, dauerte es doch einige Zeit, sich daran zu gewöhnen, dass die Kinder nicht mehr zu Hause waren. Ich war es gewohnt, von den Kindern weg zu sein, weil ich durch die Arbeit sehr viel unterwegs war. Doch für Joan war es ein echter Trennungsschmerz. Anfangs weinte sie jeden Tag, sie vermisste die beiden so sehr.

Sie fuhr häufiger nach Oxford und schneite »wie zufällig« gegen Mittag in der Schule rein und führte Holly und Sam zum Essen aus. Zu Hause gab es dann oft gar nichts Essbares mehr. Ich erinnere mich, wie ich eines Abends in der Küche stand, die leeren Schränke durchwühlte und mich beschwerte: »Schau, ich weiß, dass die Kinder weg sind, aber wir brauchen auch etwas zum Essen!«

»Nun, du weißt ja, wo der nächste Supermarkt ist, Richard«, antwortete sie.

Das war ein guter Einwand. Ich gewöhnte mich also daran, mir im Supermarkt Fertiggerichte zu kaufen. Aber meine Frau hatte bald Mitleid mit mir.

***

Als ich am Silvesterabend auf Necker Island saß und auf mein leeres Blatt Papier starrte, beschloss ich, dass es Zeit für einen Neuanfang sei, Zeit, nach den Sternen zu greifen. Im folgenden Jahr kam ich dieser Entscheidung mit der Gründung einer neuen Firma im wahrsten Sinne des Wortes nach.

Meine Faszination für den Weltraum hatte 30 Jahre zuvor begonnen. Es war der 20. Juli 1969. Zwei Tage zuvor war ich 19 Jahre alt geworden und hatte noch immer die Art von Kater auszukurieren, die wohl jeden Teenager erwartet, der seinen 19. Geburtstag feiert. Mein Vater schaltete den winzigen Schwarz-Weiß-Fernseher in unserem Haus in Shamley Green ein, und ich bestaunte zusammen mit unzähligen Millionen Menschen den außergewöhnlichen Anblick von Bildern aus dem Weltall, die auf die Erde gesendet wurden. Mehr als 383 000 Kilometer über dem Meeresspiegel war Apollo 11 auf dem Mond gelandet. Ich war ergriffen, als Neil Armstrong die unsterblichen Worte sprach: »Das ist ein kleiner Schritt für einen Menschen, aber ein riesiger Sprung für die Menschheit.« Ob er seinen Spruch verpatzt hat oder nicht, es war für mich eine Inspiration.

Ich war sofort überzeugt davon, dass ich eines Tages in den Weltraum fliegen würde. Ich nahm an, dass, wenn die NASA auf dem Mond landen konnte, sie in naher Zukunft in der Lage sein würde, jeden mitzunehmen, der in den Weltraum fliegen wollte. Ich hatte absolut keinen Zweifel da­ran. Aber als die Apollo-Missionen zu Ende gingen und die Jahre vergingen, ohne dass neue Durchbrüche gemeldet wurden, fühlte sich die Raumfahrt wieder ganz weit weg an. Trotzdem war ich mir sicher, dass es nur eine Frage der Zeit sei, und meine Begeisterung blieb ungebrochen.

Ich wusste nicht, wie man eine Fluglinie für die Raumfahrt startet – noch nie zuvor hatte dies jemand gemacht – aber ich liebte den Namen, und die Idee begeisterte mich.

Im Jahr 1999 machte ich die ersten kleinen Schritte zur Erfüllung meines eigenen Traums. Bei all den bemerkenswerten Reisen rund um die Welt, die ich in jenem Jahr unternommen hatte, begann die aufregendste Reise mit einem kurzen Spaziergang von meinem damaligen Zuhause aus, über die eisige Grünfläche des Hyde Parks, zu einem langweiligen, bürokratischen Gebäude. Ich betrat das Companies House, das das britische Handelsregister führt, und registrierte offiziell eine neue Firma: Virgin Galactic Airways. (Als geborener Optimist habe ich auch gleich Virgin Intergalactic Airways registrieren lassen!) Ich wusste nicht, wie man eine Fluglinie für die Raumfahrt startet – noch nie zuvor hatte dies jemand gemacht – aber ich liebte den Namen, und die Idee begeisterte mich. Es schien eine aufregende Art und Weise, in ein neues Jahrtausend einzutreten, zu den Sternen hinauf zu blicken und darüber nachzudenken, wie man dort hoch und wieder zurückkommt.

***

Doch all das lag in der Zukunft. Am Silvesterabend war es Zeit, mit meiner Frau zu tanzen. Ich legte meinen Bleistift zur Seite, ließ meine To-do-Liste der Möglichkeiten auf dem Tisch liegen und schloss mich unseren Gästen unten an, während Prince sang: »I was dreamin’ when I wrote this, so sue me if I go too fast. But life is just a party and parties weren’t meant to last …«

Kapitel 2What You See Is What You Get

Ich war einer der ersten Menschen in Großbritannien, der in den 1980er-Jahren ein Mobiltelefon benutzte. Es wog mehr als Holly damals und war auch fast genauso groß. Es als Ziegelstein zu bezeichnen, wäre respektlos gegenüber dem Ziegelstein. Als ihre Größe jedoch überschaubarer wurde, verbreiteten sich die Mobiltelefone schnell und veränderten die Art und Weise, wie wir unsere Geschäfte abwickelten.

Ich musste nicht mehr so oft zu bestimmten Zeiten an bestimmten Orten sein und konnte mehr Zeit mit meinen Kindern in der freien Natur verbringen oder einfach für eine Weile verschwinden. Ich hasste es, an den Schreibtisch gebunden zu sein, und ahnte, wie Mobiltelefone die Arbeitswelt verändern würden, da sie sowohl Freiheit als auch Bequemlichkeit ­boten.

Der zündende Funke für Virgin Mobile kam mir 1999. Ich saß in der Küche meines Hauses in Holland Park und arbeitete mich durch einige Korrespondenzen, als Will Whitehorn, mein Kommunikationschef, hereinkam und mit einem Stück Papier wedelte.

»Stell dir vor, Richard. Wir haben einen Preis gewonnen.«

»Großartig. Welchen denn?«, fragte ich.

»Eigentlich … habe ich einen Preis gewonnen.« Will legte das Dokument auf den Tisch – es war eine Telefonrechnung. »Du hast mich dazu gebracht, dich und jeden Journalisten im Land so oft anzurufen, dass British Telecom mir eine Trophäe verliehen hat für die höchste Telefonrechnung in ganz Großbritannien.«

Wills Rechnung brachte mich ins Grübeln. Nicht, dass ich ihn nicht mehr so oft behelligen wollte. Aber warum gaben wir British Telecom (BT) so viel Geld für die ganzen Anrufe? Warum gründeten wir nicht selbst eine Telefongesellschaft?

1998 hatte sich der weltweite Absatz von Mobilfunkgeräten auf 162,9 Millionen mehr als verdoppelt. Es war also klar: Wir mussten in den Markt einsteigen. Ich und viele andere, wir bezahlten Wucherpreise dafür, unser eigenes Telefon zu benutzen. Langzeitverträge mit enormen Nebenkosten wurden zur Normalität. Mobiltelefone waren so schnell so nützlich geworden, dass die meisten Leute einfach akzeptierten, dass sie abgezockt wurden.

Ich betrachtete dies als eine hervorragende Gelegenheit, den Markt von Grund auf zu ändern. Die Virgin Group war relativ stabil und wir hatten Bargeld von Virgin Atlantics neuer Partnerschaft, das wir investieren konnten – das Mobilgeschäft war der naheliegende Bereich, um dies zu tun. Meine einzige Sorge galt der Vorstellung, alle Kosten einer Investition in eine riesige Infrastruktur tragen zu müssen. Hier kam aber der wirklich ungewöhnliche Teil ins Spiel: Wir müssten kein komplett neues Netzwerk aufbauen, sondern würden auf eines der bestehenden aufspringen. 1997 hatten wir eine zwanzigjährige Partnerschaft mit Fast Track begonnen, einem Netzwerk, das in der Sunday Times die besten Privatunternehmen Großbritanniens bewertet. Ich konnte nicht umhin festzustellen, dass viele der erfolgreichen Start-ups, wie Carphone Warehouse, im Telekommunikationssektor tätig waren. Ich fragte Stephen Murphy und den Investmentguru Gordon McCallum, warum wir nicht längst investiert hatten. Sie waren der Konkurrenz voraus und zeigten mir schnell einen Bericht von Goldman Sachs über die Möglichkeiten von Mobilfunkprovidern. Der Bericht war mit so viel Fachjargon gefüllt, dass mein Kopf zu dröhnen begann, aber, sobald sich die meisten der Dutzenden von Akronymen eingeprägt hatten, schien die Richtung, die wir einschlagen sollten, klar zu sein: Wenn wir ein Netzwerk von der Zusammenarbeit überzeugen konnten, würden wir Zeit und Bandbreite auf ihrem System mieten und anschließend mit unserer Marketing- und Kundendienst-Expertise aufwarten.

Als ich die Nachricht verbreitete, dass Virgin interessiert war, boten uns viele Netzwerke Partnerschaften an. Auch Unternehmer mit Ideen für den Mobilfunksektor, Handset-Designern und Pager-Entwickler kamen auf uns zu. Ich stieß auf zwei junge Männer von BT Cellnet, Tom ­Alexander und Joe Steel, die über beträchtliche Erfahrung in der Telekommunikationsbranche verfügten. Nachdem die Verhandlungen über einen Deal mit Cellnet ins Leere gelaufen waren, schlug ich Tom vor, dass wir gemeinsam ein wirklich andersartiges Mobilfunkunternehmen gründen sollten.

Ich lud Tom in mein damaliges Zuhause in Kidlington, Oxfordshire zum Mittagessen ein. Wie klassische altmodische Unternehmer heckten wir am Küchentisch einen Plan aus. Wir würden einen Pay-as-you-go-Service einführen, bei dem die Nutzer nur für das bezahlen würden, was sie tatsächlich nutzten. Wir zielten dabei auf den Jugendmarkt und wollten bei Teenagern Anklang finden, die ihre ersten Telefone bekommen, sowie bei etwas älteren Menschen, die mit Virgin aufgewachsen waren und es satt hatten, von ihren alten Anbietern ausgesaugt zu werden. Und wir würden unsere Virgin Megastores benutzen, um die Telefone zu verkaufen. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir weltweit 381 Läden und neue Flag­ship-Stores in London (Piccadilly Circus), Miami, Glasgow, Straßburg und Okayama, die gestopft voll waren mit genau der Art von Leuten, auf die wir unser Produkt ausrichten wollten. Tom und Joe erklärten sich einverstanden, Cellnet zu verlassen. Gemeinsam mit James Kydd von Virgin Drinks waren sie die ersten drei Angestellten von Virgin Mobile.

Es gab nur ein kleines Problem. Diese smarten jungen Männer waren, na ja, zu smart. So adrett in Anzug und Krawatte gekleidet zu sein, war nicht wirklich der Stil von Virgin.

»Willst du wirklich jeden Morgen so angezogen zur Arbeit kommen?«, fragte ich und zog an Toms Krawatte. »Wie bekommst du überhaupt Luft?«

An ihrem ersten Arbeitstag bei Virgin Mobile vollzogen wir eine etwas ungewöhnliche Aufnahmezeremonie: Wir nahmen ihre Anzüge und Krawatten und zündeten sie an. Während wir unter dem Jubel der Runde zusahen, wie der Stoff in Flammen aufging, wusste ich, dass wir die richtige Entscheidung getroffen hatten. Jetzt mussten wir nur noch ein ähnliches Feuer unter der Mobilfunkindustrie selbst entfachen.

***

Als die Nachricht über Virgin Mobile durchsickerte, behaupteten Kritiker wieder einmal, dass wir uns mit der Marke Virgin übernehmen und uns auf zu vielen Gebieten ausbreiten würden, in denen uns das Fachwissen fehlte. Mich beunruhigte das keineswegs: Ich betrachtete Veränderung als Herausforderung und wollte der Kritik entschieden entgegentreten. Aber was wir am meisten benötigten, war ein Netzwerk. Nach und nach lehnten uns die Netzwerkbetreiber ab, weil sie befürchteten, dass sie mehr verlieren als gewinnen würden, wenn sie uns in den Markt ließen. Dann schließlich stimmten die letzten, mit denen wir sprachen, One 2 One, zu, ihr Netzwerk zur Verfügung zu stellen, und wir boten dafür im Gegenzug die Marke und das Marketing. Am 1. August 1999 schlossen wir eine gleichberechtigte Partnerschaft. Doch dann wurde One 2 One aus heiterem Himmel von den Eigentümern Cable & Wireless an die Deutsche Telekom verkauft, die die Firma in T-Mobile umbenannte. Beunruhigende 24 Stunden lang sah es so aus, als würden sie uns fallen lassen, also nahm ich den nächsten Flieger nach Deutschland, um den Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Telekom, Ron Sommer, zu treffen. Ron war unkompliziert und sehr intelligent. Zu meiner großen Erleichterung sagte er, nachdem er mir eine Stunde lang zugehört hatte, dass er meine Vision verstehe, und er erklärte sich bereit, unseren Deal aufrechtzuerhalten.

T-Mobile zog mit unserer Investition von 42,5 Millionen Pfund mit und wir machten uns daran, eines der größten Start-ups aller Zeiten Großbritanniens auf den Weg zu bringen. Nachdem wir uns Bankverbindlichkeiten in Höhe von 100 Millionen Pfund gesichert hatten, taxierten Börsenbeobachter den Wert der Firma auf schwindelerregende Summen. Einer schätzte sogar, dass das Unternehmen 1,36 Milliarden Pfund wert sei – noch bevor wir überhaupt unseren ersten Kunden hatten!

»Haben sie wirklich Milliarden gesagt, nicht Millionen?« Ich musste mir das von Will noch einmal bestätigen lassen.

Ich kratzte mir den Kopf und fragte mich, warum wir nicht schon früher ins Mobilfunkgeschäft eingestiegen waren.

Als es an der Zeit war, das Unternehmen an den Start zu bringen, wusste ich, dass ich ein Event brauchte, das die Aufmerksamkeit der Leute auf sich ziehen würde. Bei einem Start einer Fluggesellschaft habe ich Kate Moss auf dem Flügel des Flugzeugs kopfüber herumgewirbelt, während die Presse auf Heathrow blickte. »Richard, ich habe keine Unterhose an!«, kreischte sie. Ich hatte vergessen, dass es früher am Tag geregnet hatte und ich spürte, wie ich auszurutschen drohte und mein Griff lockerer wurde. Für einen Moment dachte ich, ich würde das berühmteste Supermodel der Welt von der Seite unseres Jets fallen lassen. Ich schaffte es, mich festzuhalten, und ich glaube, Kate hat mir wohl verziehen.

Mit Virgin Mobile wollte ich demonstrieren, dass es sich um ein Netzwerk handelt, das nichts zu verbergen hat und die Kunden nicht mit versteckten Gebühren über den Tisch ziehen würde. Gibt es dafür einen besseren Weg, als sich mit sieben wunderschönen Damen in einem riesigen transparenten Mobiltelefon auf dem Londoner Trafalgar Square zu treffen? Oh, und wir waren zufällig völlig nackt, bis auf ein paar kleine orangefarbene Kissen, die unsere Bescheidenheit kaum bedeckten.

»What you see is what you get« – »Du bekommst das, was du siehst!«, ließ ich die Menge wissen. Die Leute verstanden die Botschaft und hatten ihren Spaß. Die Londoner Polizei fand das jedoch überhaupt nicht lustig und wir mussten uns schlagartig aus dem Staub machen – die Kissen nahmen wir natürlich mit.

***

Manchmal können die PR-Spektakel, die wir veranstalten, sogar mich überraschen. Das war der Fall bei der Einführung von Virgin Mobile in Australien. Im November 2000 hatte Virgin Mobile UK mehr als 500 000 Kunden und gewann die Auszeichnung »Mobile Choice’s Network of the Year«. (Nicht schlecht dafür, dass wir kein eigenes Netzwerk hatten!) Da die Aus­tralier unsere Fluggesellschaft so schnell angenommen hatten, hielten wir es für sinnvoll, das Eisen zu schmieden, solange es heiß war, und eine zweite Mobilfunkgesellschaft in Down Under zu gründen. Wie in Großbritannien fanden wir mit Optus ein etabliertes Unternehmen und vereinbarten eine Partnerschaft, in der wir ihre Netzwerkinfrastruktur nutzten und dafür Virgins Markenstärke und Kundenerfahrung einbrachten. Wie schon bei der Einführung von Virgin Mobile in Großbritannien, wünschten wir uns ein Event, über das die Leute reden würden.

Die erste Ahnung, dass etwas Ungewöhnliches vor sich ging, bekam ich, als ich von meinem Hotel abgeholt wurde, dem Holiday Inn in Potts Point, Sydney. Ich stieg mit der Marketingchefin Jean Oelwang sowie Peter Beikmanis und Catherine Salway für ein Briefing ins Auto. Ich vermutete, dass wir zum Hafen fahren würden, aber stattdessen machten wir uns auf den Weg aus der Stadt und aufs Land.

»Ich dachte, wir würden den Start in der Nähe des Hafens von Sydney ausrichten«, sagte ich.

»Ähm, ja, das tun wir auch«, sagte Jean, ein bisschen zu nervös.

Als die anderen im Auto vielsagende Blicke austauschten, wurde mir klar, dass da etwas nicht stimmen konnte. Wir kamen schließlich auf einem freien Feld an, was mir für die Eröffnungsfeier des Unternehmens doch ein ungewöhnlicher und menschenleerer Ort zu sein schien. Dann hörte ich das Whupp-Whupp-Whupp der Rotorblätter eines Hubschraubers. Das machte schon mehr Sinn. Als der Hubschrauber in der Nähe des Wagens landete, wich ich vor dem heftigen Wind zurück.

»Ich glaube, jetzt begreife ich«, sagte ich und wollte bereits in den Hubschrauber steigen, als Jean mich zur Seite nahm.

»Richard, wir hätten dir das vielleicht früher erzählen sollen …«

Jean trat zurück, während mir jemand von der Hubschrauber-Crew das Gurtzeug anlegte. »Du wirst nicht wirklich im Hubschrauber mitfliegen. Du wirst 30 Meter darunter mitfliegen!«

Das war mal etwas Neues! Ich spürte, wie mein Herz zu rasen begann, aber wer nicht wagt … und so weiter. Die Hubschrauber-Crew wies mich an, mich flach auf den Boden zu legen. Als ich mich auf den angenehm warmen Rasen legte, konnte ich spüren, wie ein Bungee-Seil an meiner Taille befestigt wurde.

»Halten Sie still«, sagte man mir. »Halten Sie Ihren Kopf nach unten.«

Während ich da lag, konnte ich hören, wie die Rotorblätter erneut zu surren begannen. Ich fragte mich gerade, was meine Frau von meiner augenblicklichen misslichen Lage halten würde, als ich mit einem Ruck vom Boden gehoben wurde. Während ich nach oben schwebte, drehte ich mich unkontrolliert schnell um die eigene Achse. Ich versuchte, mich in eine Fallschirmspringerposition zu bringen – mit weit gespreizten Armen und Beinen. Mein starrer Gesichtsausdruck lag irgendwo zwischen Verwirrung und, wie ich annehme, blankem Entsetzen. Wohl eher Entsetzen, wenn ich es mir recht überlege.

Endlich hatte ich den Dreh raus, und jetzt waren wir wirklich in Bewegung. Ich flog mit hoher Geschwindigkeit durch die Luft, 30 Meter unter dem Hubschrauber. Im Laufe der Jahre hatte ich oft Träume, in denen ich mit den Armen flattere und fliege. Manchmal fliege ich um Necker Island herum und rieche die Meeresluft. Dann wieder fliege ich in den Weltraum und schaue auf die Erde als blassblauen Punkt. Normalerweise blicke ich aber auf die Oxford Street hinunter, wo sich unser erster Virgin Records Store befand, wohl wissend, dass ich abstürze, wenn ich aufhöre zu flattern. Ich stürze pfeilschnell hinunter, schlage jemandem den Hut vom Kopf und schnelle zurück nach oben. Gelegentlich wache ich mitten im Fall auf.

So nah war ich meinen Träumen in der Realität noch nie gekommen. Noch nie hatte ich in meinem Leben eine berauschendere Erfahrung gemacht. Ich fand heraus, dass ich – bis zu einem gewissen Grad – die Richtung kontrollieren konnte, wenn ich einen Arm seitlich senkte. Als wir uns der Stadt näherten, begann ich allmählich, Spaß daran zu finden, winkte den verwirrt dreinblickenden Leuten weit unter mir zu und kam mir mehr denn je vor wie Peter Pan. So muss es sich anfühlen, wenn man ein Vogel ist, dachte ich mir.

Unvermittelt tauchte vor mir das imposante Bauwerk der Sydney Harbour Bridge auf, der wir uns rasch näherten. Ich versuchte, meine Arme fallen zu lassen, wie ich es mir gerade beigebracht hatte, aber das reichte nicht aus. Ich versuchte, den Hubschrauberpiloten anzuschreien, er solle höher steigen, aber das war ebenso zwecklos. Er konnte mich einfach nicht hören.

»Höher! Höher!«, schrie ich.

Ich würde gegen die Brücke prallen. Dessen war ich mir sicher. Was für ein Abgang, dachte ich mir, erst im Gurt in den Himmel aufsteigen und dann … BUMM! Ein frontaler Zusammenprall mit einem der berühmtesten Bauwerke Australiens – wie Wile E. Coyote in einem Cartoon der Looney-­Tunes-Reihe.

Der Hubschrauber drehte in der gefühlt letztmöglichen Sekunde nach oben ab und ich entging mit knapper Not dem Schicksal, mich seitlich auf der Brücke zu verewigen. Mir blieb kaum Zeit, Luft zu holen, als wir da­rüber schwirrten, niedrig genug, um die erstaunten Gesichtsausdrücke der Fußgänger auf der Brücke zu erkennen, die nach oben blickten. Schließlich landeten wir auf einem riesigen Käfig neben dem Opernhaus von Sydney. Ich war voller Adrenalin, aufgepumpt von allem, was ich gerade durchgemacht hatte. Im Inneren des Käfigs waren Menschen, gekleidet in den Farben aller unserer Konkurrenten – davon gab es viele auf dem hart umkämpften australischen Mobilfunkmarkt. Die Menschen trugen Handschellen, um die langen Verträge zu versinnbildlichen, in denen sie von Firmen wie Vodafone und Telstra gefangen waren, und sie sangen: »Set us free! Set us free!« –»Befrei uns!« Ich zündete ein paar Pyrobolzen, der Käfig brach zusammen und die »Kunden« wurden befreit.

»Für eine Minute dachte ich, es wäre vorbei mit mir«, sagte ich hinterher zu Jean.

»Ich bin sehr froh, dass dir nichts passiert ist«, antwortete sie beschwichtigend. »Es ist uns nämlich nicht gelungen, dich versichern zu lassen!«

***

Virgin Mobile avancierte zum am schnellsten wachsenden Mobilfunk-­Start-up-Unternehmen in der Geschichte Großbritanniens. Im Jahr 2001 gewannen wir den millionsten Kunden – eine beeindruckende Zahl für ein Unternehmen, das erst wenige Jahre zuvor und ganz spielerisch bei null angefangen hatte.

Aber ich wollte das Geschäft unbedingt noch mehr ausbauen. Am 21. Februar 2001 reiste ich zum 3GSM-Weltkongress nach Cannes, wo ich Virgin Mobile als weltweit ersten globalen Mobilfunkprovider ankündigte. In den nächsten Jahren würden wir neue, unabhängige Mobilfunkunternehmen in zehn Ländern auf fünf Kontinenten gründen. Mit unserem britischen Partner T-Mobile starteten wir einen neuen Service in Nordirland. Wir handelten mit Singtel ein Joint-Venture-Abkommen über 1 Milliarde US-Dollar aus, um Mobilfunkgeschäfte in ganz Asien aufzubauen, wobei Singapur im Jahr 2001 den Anfang machte.

Wir hatten als Ergänzung zu Großbritannien und Australien Pläne für Virgin Mobile in Südafrika, Kanada und Frankreich, aber der Markt, in dem ich die Marke Virgin unbedingt etablieren wollte, war eine der größten Herausforderungen: die Vereinigten Staaten von Amerika. Wir traten an Sprint heran und es zeichnete sich bereits ein Abkommen ab, jedoch bekamen sie in der letzten Minute kalte Füße, als der Markt nach 9/11 einbrach. Ich rief Bill Esray an, den Geschäftsführer von Sprint, der sich gegen den Deal ausgesprochen hatte. Unsere Zusage, selbst kräftig zu investieren – bis zu 187 Millionen Dollar innerhalb der nächsten paar Jahre – zeigte, dass wir es ernst meinten. Meine Argumente, dass der Deal für Sprint kostengünstig sei, ihr verstaubtes Image aufpolieren und ein neues, jugendliches Publikum erschließen könne, stießen nur auf Funkstille.

»Schauen Sie, Sie brauchen eine Marke wie Virgin«, sagte ich ihm schließlich. »Momentan sind Sie die bevorzugte Telefongesellschaft für junge Republikaner.«

Das war offenbar das ausschlaggebende Argument. Bill gab nach und im Oktober 2001 verkündeten wir ein neues Joint Venture mit Sprint, um in den USA Virgin-Prepaid-Handys anzubieten. Dan Schulman kam als Geschäftsführer an Bord und wir begannen mit den Vorbereitungen für unsere Markteinführungsstrategie in den USA.

Neun Monate später baumelte ich wieder hoch über der Erde, diesmal von einem Kran am Times Square. Als Reporter und Touristen sich unten versammelten, zerriss ich meine Kleider und warf sie in die Menge, ein (großes!) strategisch platziertes Handy bedeckte meinen Intimbereich, neben mir hatte ich sechs prächtige Darsteller des neuen Broadway-Musicals The Full Monty (Ganz oder gar nicht).

»Das hat Spaß gemacht. Aber der UK-Start war mir lieber«, sagte ich später zu Dan. »Da bestand meine Begleitung nur aus Frauen und nicht nur aus Männern!«

Die Botschaft war jedoch die gleiche. Mehr Transparenz und Benutzerfreundlichkeit für den Kunden. Du bekommst das, was du siehst. Mithilfe einiger forscher Anzeigen begann das Geschäft schnell zu wachsen. Bevor wir uns versahen, hatte Virgin Mobile USA den Rekord gebrochen und als schnellstes Unternehmen aller Zeiten mehr als 1 Milliarde Dollar Umsatz erwirtschaftet – und zwar innerhalb von dreieinhalb Jahren nach der Markteinführung. Im Dezember 2009 verkauften wir das Geschäft für 294 Millionen Pfund an Sprint; es wächst weiter und ist nach wie vor das größte Virgin-Mobilfunkunternehmen weltweit.

Kapitel 3Wie man auf einem Bierdeckel ein Geschäft entwirft

Die besten Ideen müssen nicht unbedingt auf detaillierten finanziellen Prognosen und komplizierten Vorschlägen für ein Geschäft beruhen. Manchmal entstehen sie voll ausgereift auf einem Bierdeckel. Eine solche Idee war der zündende Funke, der zu dem am schnellsten wachsenden Virgin-Unternehmen aller Zeiten führte: Virgin Blue.

Die besagten Bierdeckel waren von Brett Godfrey, dem damaligen Leiter der Finanzabteilung von unserer europäischen Fluggesellschaft Virgin Express vollgekritzelt worden. Ich habe es schon immer geliebt, Talente innerhalb der Virgin-Familie zu entdecken und Menschen zu ermutigen, sich in neuen Unternehmen innerhalb der Virgin Group zu beweisen – Brett war ein großartiges Beispiel. Ich hatte sein Potenzial erstmals erkannt, als er einer Gruppe von Neuanfängern eine ausgezeichnete Mitteilung schrieb. Ich begann, seine Fortschritte genau zu verfolgen, und sah, wie er mit Menschen auf sympathische Weise umging und das Beste aus ihnen herausholte. Er war jemand, der jene kleinen Details der Luftfahrtbranche versteht, die den großen Unterschied ausmachen; er wusste, dass das Management zugänglich und transparent sein musste, und so war er viel unterwegs und krempelte sogar bei den Gepäckabfertigern die Ärmel hoch, um Koffer zu schleppen und sich deren Probleme vor Ort anzuhören. Als die Stelle des Geschäftsführers von Virgin Express frei wurde, dachte ich, er sei der Mann, der diese Position ausfüllen könnte.

Als ich ihn an einem Donnerstagabend aus Oxford anrief, um ihm den Job anzubieten, lehnte er mein Angebot jedoch glatt ab.

»Ich weiß das Angebot wirklich zu schätzen«, erklärte er, »aber ich habe jetzt zwei kleine Kinder, und meine Frau und ich haben beschlossen, nach Australien zurückzukehren.«

Ich war enttäuscht, akzeptierte aber seine Begründung. »Ich habe immer vollstes Verständnis für einen Menschen, der die Familie an die erste Stelle setzt«, sagte ich zu ihm. Ich wünschte ihm alles Gute und fügte hinzu: »Wenn du etwas in Australien unternehmen willst, lass es mich wissen, und wir werden sehen, was wir tun können.«

Sendepause in der Leitung. »Komisch, dass du das jetzt ansprichst«, antwortete er. »Ich habe seit ein paar Jahren eine Idee, die ich dir gerne unterbreiten würde.«

Ich habe schon immer Menschen geschätzt, die bereit sind, ihre Chance zu ergreifen. »Okay«, sagte ich. »Worum geht’s denn?«

»Warte mal eben.« Ich hörte ein gedämpftes Geräusch am Telefon, als Brett nach seinen Notizen suchte. »Ich habe die Idee auf ein paar Bierdeckel geschrieben …«

Brett erzählte mir von seinem Plan für eine Billigfluggesellschaft in Aus­tralien. Als Sohn eines Angestellten von Qantas kannte er die Besonderheiten des australischen Luftfahrtmarktes. Er schilderte, wie er sich auf ein paar Bierchen mit Rob Sherrard, einem anderen Airline-Experten, zusammengesetzt hatte, der Sherrard Aviation ins Leben gerufen und Brett seinen ersten Job als Buchhalter gegeben hatte. Sie sprachen über den Aufstieg der Billigfluglinien in Europa und den USA und überlegten, wie dieses Modell auf den australischen Markt übertragen werden könnte. Damals wurden die Kunden wegen mangelnder Konkurrenz über den Tisch gezogen. Qantas wurde nicht von Ansett herausgefordert und hatte keinen Anreiz, den Service zu verbessern oder die Preise zu senken. Da das Fliegen die einzige Möglichkeit ist, die Weiten Australiens zu überqueren, wusste Qantas, dass sie die Kunden fest an sich gebunden hatten. Brett und Robs Konzept auf dem Bierdeckel bestand darin, einen Weg zu finden, die Kunden zu ­befreien.

»Nun, warum stellst du nicht einen detaillierteren Plan auf? Ich würde ihn mir gerne mal anschauen«, sagte ich.

Bretts Plan wurde mir am nächsten Morgen nach Hause geliefert. Ich mochte schon immer Menschen, die so schnell handeln wie ich.

***

Wenn ich eine einzelne Nation auswählen müsste, die den Lebensstil von Virgin wirklich versteht und verkörpert, dann wäre es Australien. Ich bin schon immer sehr gerne dorthin gereist und habe in meinen frühen Jahren viel Zeit in Down Under verbracht, bin dort mit meiner Familie herumgefahren und habe am Strand und im Meer Sport getrieben. Ich habe mich in die Kultur, das Klima und die Menschen verliebt.

Als wir Virgin Atlantic ausbauen wollten, war Sydney eines der ersten Ziele auf meiner Liste. Ich startete eine Kampagne, um die Regierung dazu zu bewegen, ihre Politik zu ändern, die einzelne Flugstrecken quasi blockierte und so British Airways ein Monopol auf der Strecke von London nach Sydney einräumte. Die Behörden waren zudem entschlossen, ihre traditionelle einheimische Fluggesellschaft Qantas zu schützen, unabhängig davon, ob dies weniger Auswahlmöglichkeit und schlechteren Service für die Australier und weniger Touristen-Dollar bedeutete. Ich versuchte es immer wieder, kam aber nicht voran – es gab keinen Bedarf an Veränderung und schon gar kein Interesse, einem wenig adrett aussehenden Engländer aus dem Musikgeschäft zu helfen.

Bei einem besonders erfolglosen Treffen mit Senator Gareth Evans im Mai 1988 machte er mir unmissverständlich klar, dass es keinen Kurswechsel seiner Politik geben würde. Ich verließ den Raum wütend, aber unbeirrt, und schickte sofort eine Nachricht an die Presse, in der ich erklärte, was geschehen war. Sie endete mit den Worten: »Wenn Virgin Atlantic fliegen dürfte, würde das die Nachfrage auf dieser Strecke steigen lassen und dem Tourismus, kleinen Unternehmen und Menschen, die ihre Verwandten besuchen, zugutekommen. Der Wettbewerb muss im Interesse aller liegen. Glücklicherweise bin ich erst 37 Jahre alt und habe noch viel Zeit – solange ich nicht mit einem Ballon abstürze!« Nun, ich bin noch mit so einigen Ballons abgestürzt, aber ich bin immer noch hier, um Bericht zu erstatten.

Eigentlich müssten wir eine ganz neue Fluggesellschaft gründen, und deshalb war Bretts Idee so verlockend. Beim Durchsehen seines Vorschlags am nächsten Tag zeigte sich, dass die Zahlen stimmten, die Vision klar und Bretts Begeisterung ansteckend war. Wer sagt, dass Buchhalter nicht fantasievoll sein können? Vielleicht haben diese paar Bierchen dazu beigetragen, die Kreativität zum Übersprudeln zu bringen! Australiens duopolistischer Luftverkehrsmarkt war wie geschaffen dafür, dass Virgin den Laden aufmischen konnte. Ich bat Brett, nach Australien zu fliegen, um sich die Bereiche genauer anzusehen, in denen ich noch Bedenken hatte, insbesondere die Ticketverkäufe, Piloten, Terminals, Slots, die Qualität der Flugzeuge und des Personals. Noch vor Ende der Woche war er wieder da und hatte alle meine Fragen beantwortet.

Während ich mehr als zufrieden war, musste der Vorstand von Virgin noch überzeugt werden. Sie hatten die Idee zuvor schon einmal abgelehnt, und Brett erzählte mir, dass er kurz davor gewesen war, das ganze Konzept aufzugeben, bevor ich mich dafür zu interessieren begann. Dies machte mich noch entschlossener, es durchzuziehen, aber auch ich musste gegen den gleichen Mangel an Begeisterungsfähigkeit ankämpfen, den Brett bei der Führungsriege von Virgin erlebt hatte.

»Bedenken Sie zunächst die Vorteile«, sagte ich bei einer Vorstandssitzung. »Danach schauen Sie auf die Nachteile. Das Potenzial ist gewaltig, es birgt ein gewisses Risiko, aber das ist überschaubar.«

Eines meiner Hauptargumente war das Überraschungsmoment. Keine der australischen Fluggesellschaften rechnete damit, dass ein Unternehmen wie das unsere mit ihnen konkurrieren würde. Wir waren noch dabei, unsere Marke auf der Weltbühne zu etablieren. Niemand wäre auf uns vorbereitet. Nach großem Kampf konnte ich sie schließlich überzeugen. Ich traf mich persönlich mit Brett, um ihm die gute Nachricht zu überbringen. Als ich ihm die Hand schüttelte, grinste ich ihn an.

»Scheiß drauf«, sagte ich. »Lass es uns anpacken.«

***

»Wenn Sie lilafarbene Haare haben, in einer Metzgerei arbeiten und nach einem anstrengenden Tag immer noch lächeln können, sind Sie die Art von Kabinenpersonal, das wir suchen …«

»Wenn Sie lilafarbene Haare haben, in einer Metzgerei arbeiten und nach einem anstrengenden Tag immer noch lächeln können, sind Sie die Art von Kabinenpersonal, das wir suchen …« Unsere Werbekampagne für die Mitarbeiter der Fluggesellschaft war in vielerlei Hinsicht ungewöhnlich. Erstens: Anstatt uns auf den offensichtlicheren Standort Sydney für die Anwerbung zu konzentrieren, sahen wir uns an der Sunshine Coast um. Neben Perth war Brisbane der am schnellsten wachsende Markt des Landes, die Strände waren eine große Attraktion und die Regierung von Queensland hatte ein starkes Interesse daran, eine neue Fluggesellschaft anzulocken und den Tourismus in der Region anzukurbeln.

Anstatt auf Erfahrung zu setzen, wollten wir Leute rekrutieren, die sich normalerweise nicht für eine Stelle bei einer Fluggesellschaft bewerben würden. Virgin war es immer schon wichtig, die bestmöglichen Leute zu finden, und ich war entschlossen, dass sich unsere neue Fluggesellschaft durch die besten Mitarbeiter der Welt unterscheiden würde. Wir wollten keine Leute, die schon seit Jahren bei Fluggesellschaften arbeiteten – wir brauchten frische Gesichter mit neuen Ideen. Ein typischer Angestellter der Virgin Airline ist die Art von Person, die mit den Passagieren scherzt und lächelt, nicht nur mit dem Kopf nickt und beflissen säuselt: »Ja gerne, der Herr, komme sofort.« Ich erzähle gerne die Geschichte von einem Vorfall, als wir eine kurze Verspätung vor einem Virgin-Abflug hatten und die Leute am Gate Schlange stehen mussten. Einer der Passagiere drängelte sich an der Warteschlange vorbei und marschierte direkt zum Schalter. Eine Mitarbeiterin unseres Teams bat ihn höflich, sich wieder in die Warteschlange einzureihen. Er wandte sich an sie und sagte: »Wissen Sie nicht, wer ich bin?« Also nahm sie die Gegensprechanlage und verkündete: »Ich habe einen jungen Mann am Gate 23, der etwas verloren zu sein scheint – er weiß nicht, wer er ist.« Die anderen Wartenden lachten sich schlapp. »Fick dich!«, rief der selbstgefällige Mann. Unsere Mitarbeiterin verzog keine Miene und antwortete: »Ich fürchte, dafür müssen Sie sich auch anstellen, Sir!«

Die Rekrutierungskampagne war ein Riesenerfolg: 12 000 Menschen, die nach Queensland umziehen wollten, hatten ihre Lebensläufe eingereicht.

Unser Budget für die Gründung der Fluggesellschaft betrug nur 10 Millionen Australische Dollar. Das mag sich nach viel Geld anhören, aber JetBlue, eine Billigfluglinie in den USA, hatte 120 Millionen US-Dollar gebraucht, um an den Start zu kommen. Mir war es vor allem wichtig, dass wir das Internet wie keine andere Fluggesellschaft vor uns nutzen würden – tatsächlich wurden innerhalb von sechs Monaten 92 Prozent der Buchungen online getätigt. Heutzutage ist das normal, aber damals, im Jahr 2000, wurde der Markt von den großen Reisebüros in den Fußgängerzonen und von Reiseprospekten beherrscht. Besonders die jungen Konsumenten fühlten sich von uns angesprochen und konnten zudem unsere Kosten senken, da die Transaktionsgebühren im Internet weitaus günstiger waren. Wir haben zwar mit einem geringen Budget gearbeitet, aber wir machten das mit En­thusiasmus, Initiative und Humor wett. Wir entschieden uns für den Namen Virgin Blue, ein flapsiges Wortspiel, das dem Umstand zu verdanken war, dass die Australier Rothaarige als »Bluey« bezeichnen. Das traf meinen Sinn von Humor, unsere roten Flugzeuge Blue zu nennen: Es bedeutete auch, dass ich Brett und Rob davon überzeugen konnte, sich für unseren Erstflug von Brisbane nach Sydney am 31. August 2000 als Blues Brothers zu verkleiden.

Als der Starttermin näher rückte, sorgten wir mit der Bekanntgabe unserer Preise für beträchtliches Aufsehen. Ein One-Way-Flug von Brisbane nach Sydney war bei uns 50 Australische Dollar günstiger als bei Qantas. Ihr Aktienkurs sank um 2 Milliarden Australische Dollar. Ich rief Brett aufgeregt an, weil ich mir bewusst war, dass Verspätungen dafür sorgen können, dass Fluggesellschaften scheitern, noch bevor sie jemals abgehoben haben.

»Liegen wir für den Start im Zeitplan?«, fragte ich. »Lass uns alles tun, was wir können, um rechtzeitig in die Luft zu kommen und das Beste daraus zu machen.«

Brett blieb zuversichtlich und wir arbeiteten mit Elan an unseren Plänen, um den Flugbetrieb aufzunehmen. Mit den zunehmenden Kundenzahlen wuchs das Team von zwölf Mitarbeitern im März auf 350 Mitarbeiter im August. Einen Monat vor dem Start bekam ich Anrufe vom Management wegen der gestiegenen Kosten. Die Buchhalter fürchteten, dass wir nicht in der Lage sein würden, unsere Mitarbeiter zu bezahlen, aber ich ignorierte sie, drängte auf mehr Investitionen und bat Brett, eine schnellere Expansion zu planen. Während Brett sich mühte, den Lohn- und Gehaltsabrechnungen nachzukommen, unterzeichnete ich eine langfristige Investition in Höhe von 600 Millionen australischen Dollars, um zehn neue Boeing 737 zu bestellen. Ich wollte unbedingt die Welle, die wir machten, zu unserem Vorteil nutzen, besonders weil die Augen der Welt wegen der Olympischen Spiele in Sydney auf Australien gerichtet waren.

Ich schaltete mich telefonisch zu einer Vorstandssitzung dazu, um Brett den Rücken zu stärken. »Bevor irgendjemand irgendetwas sagt«, begann ich, »ich weiß, dass wir über dem Budget liegen, aber ich verspreche Ihnen, dass es sich lohnen wird.« Einige der im Raum Versammelten klangen unsicher, aber ich fuhr fort, unseren Fall durchzuboxen. »Es macht keinen Sinn, dies halbherzig zu versuchen – wir müssen wirklich alles geben oder aufgeben. Wollen Sie etwa aufgeben?«

Einerseits schien das, was wir taten, enorm riskant zu sein. Kannte ich denn alle Besonderheiten des Airline-Geschäfts in Australien? Sicherlich nicht. Während wir mit Virgin Atlantic einen reichen Erfahrungsschatz aufgebaut hatten, war dies ein ganz neuer Markt mit eigenen Tücken, Komplikationen und Absurditäten. Aber gleichzeitig glaubte ich, dass Virgin in Australien Erfolg haben könnte, weil jeder uns dort bereits kannte. Die Marke Virgin hatte in dem Land einen unfassbar hohen Bekanntheitsgrad von 94 Prozent, noch bevor wir die Fluggesellschaft gründeten. Jenseits der Markenbekanntheit gab es massive Überschneidungen in unseren Werten und Einstellungen, auf die wir aufbauen konnten: Es mag ein Klischee sein, dass Australier wissen, wie man Spaß hat, ebenso wie wir, aber es ist wahr. Sie sind kompromisslos bei der Arbeit und in der Freizeit und sie nehmen sich selbst nicht allzu ernst, und all das war uns vertraut.

Wir wussten, dass viele Australier ein Interesse daran hatten, dass wir endlich fliegen, und wir waren entschlossen, dem nachzukommen. Wir wussten auch, dass unsere Konkurrenten nicht auf uns vorbereitet waren. Wir hatten sie von Anfang an überrascht und begannen, ihnen schnell Marktanteile streitig zu machen. Mein Instinkt hatte sich als Volltreffer erwiesen: Unsere Kunden liebten unsere Haltung, unsere Mitarbeiter waren unglaublich enthusiastisch und es war der erfolgreichste Start in ein Unternehmen, den wir je hatten. Innerhalb von weniger als einem Jahr begrüßten wir unseren millionsten Fluggast an Bord.

***