Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation E-Book

Gabrisch Jochen

• Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 155

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Kommunikation ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente. In Teams, in denen strukturiert, klar und offen miteinander gesprochen wird, nehmen die Qualität der Arbeit ebenso wie die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte spürbar zu. Das gilt umso mehr in komplexen, agilen Arbeitswelten, in denen es mehr denn je auf eine gute Abstimmung ankommt.

Mitarbeiterkommunikation ist Hochleistungskommunikation. Im Spannungsfeld von schnellen Märkten und ambitionierten Zielen einerseits, sowie persönlichen Interessen und Erwartungen andererseits, muss sie hohe Anforderungen an Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit erfüllen.

Als Führungskraft werden Sie mit diesem Buch noch stärker für die Wichtigkeit professioneller Mitarbeitergespräche sensibilisiert und erhalten das passende Handwerkszeug für erfolgreiche Mitarbeitergespräche. Dazu finden Sie kompaktes Grundlagenwissen sowie 25 praxisnahe Gesprächsleitfäden für die häufigsten Gesprächsanlässe in Organisationen - von Auswahl bis Zielvereinbarung.

Dieses Buch verfolgt zwei Ziele: Führungskräfte noch stärker für die Wichtigkeit professioneller Mitarbeitergespräche zu sensibilisieren und, darauf aufbauend, das passende Handwerkszeug für erfolgreiche Mitarbeitergespräche zur Verfügung zu stellen. Dazu finden Sie kompaktes Grundlagenwissen sowie 25 praxisnahe Gesprächsleitfäden für die häufigsten Gesprächsanlässe in Organisationen – von der Auswahl bis zur Zielvereinbarung.

Teil I gibt Ihnen einen Überblick über die fünf aus meiner Sicht wichtigsten Gesprächstechniken mit praktischen Beispielen. In Teil II finden Sie kommentierte Gesprächsleitfäden für Mitarbeitergespräche im Tagesgeschäft. In Teil III erhalten Sie schließlich Leitfäden für Mitarbeitergespräche im Personallebenszyklus.

Teil II und III nutzen Sie am besten situativ zur Gesprächsvorbereitung. Die Aufstellung individueller Eigenschaften im Anhang kann Sie bei einer Vielzahl von Gesprächen inhaltlich unterstützen.

Leseprobe

Jochen Gabrisch

Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation

Wie gute Gesprächsführung im Team gelingt – Mitarbeitergespräche gekonnt führen

managerSeminare Verlags GmbH – Edition managerSeminare

Jochen Gabrisch

Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation

Wie gute Gesprächsführung im Team gelingt – Mitarbeitergespräche gekonnt führen

© 2019 managerSeminare Verlags GmbH

2. Aufl. 2020

Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn

Tel: [phone], Fax: [phone]

[email protected]

www.managerseminare.de/shop

Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten.

ISBN: 978-3-98856-231-9

Herausgeber der Edition managerSeminare:

Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann

Lektorat: Ralf Muskatewitz

Coverfoto: ©iStock_johnnyGreig, Montage: Stefanie Diers

Illustrationen: Stefanie Diers

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Ihre Download-RessourcenBegleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.www.managerseminare.de/tmdl/b,269135

Inhalt

Einleitung

Mind-Map

Darum geht‘s

1Werkzeugkoffer Kommunikation

1.1Die Basis guter Kommunikation – Gesprächsvorbereitung

•Vom Gesprächsanlass zum Gesprächsziel

•Die Perspektive Ihrer Gesprächspartner einnehmen

•Das Gespräch strukturieren

•Die eigene Position reflektieren

•Konstruktive Rahmenbedingungen schaffen

1.2Jedes Wort zählt – Sprache als Führungsinstrument

1.3Wer fragt, der führt – Fragetechnik

•Offene und geschlossene Fragen

•Fokusfragen

•Nachhaken

1.4Leistung und Lernen optimieren – Feedback und Feedforward

1.5Nach dem Gespräch ist vor dem Gespräch – Gesprächsabschluss und -nachbereitung

2Mitarbeitergespräche im Tagesgeschäft

2.1Fokus Grundlagen

•One-to-Ones

•Team-Meetings

•E-Kommunikation

2.2Fokus Aufgabe

•Delegieren und Erteilen von Aufgaben

2.3Fokus Feedback

•Positives Feedback

•Klärungsgespräch

•Kritisches Feedback zur Leistung

•Kritisches Feedback zum Verhalten

3Mitarbeitergespräche im Personallebenszyklus

3.1Fokus Personalgewinnung

•Auswahlgespräch

3.2Fokus Einarbeitung

•Onboarding-Gespräch

•Probezeitgespräch

3.3Fokus Personalentwicklung

•Persönliche Entwicklung

•Seminar-Transfer

•Laufbahnplanung

•Rückkehrgespräch

3.4Fokus Leistung

•Zielvereinbarung

•Beurteilung

•Gehalt

3.5Fokus Handlungsbedarf

•Kommunikation in Veränderungsprozessen

•Konflikte im Team

•Low Performer

•Alkoholmissbrauch

•Abmahnung

3.6Fokus Trennung

•Kündigung

•Exit-Interview

3.7Extra

•Upward-Feedback

Service

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Einleitung

Download Mind Map

Darum geht‘s

Kommunikation ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente. In Teams, in denen strukturiert, klar und offen miteinander gesprochen wird, nehmen die Qualität der Arbeit ebenso wie die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte spürbar zu. Das gilt umso mehr in komplexen, schnellen und oft auch unsicheren, sprich agilen Arbeitswelten, in denen es mehr denn je auf eine gute Abstimmung ankommt.

Mitarbeiterkommunikation ist Hochleistungskommunikation. Im Spannungsfeld von schnellen Märkten und ambitionierten Zielen einerseits sowie persönlichen Interessen und Erwartungen andererseits, muss sie hohe Anforderungen an Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit erfüllen. In dieser Hinsicht ist Mitarbeiterkommunikation deutlich anspruchsvoller als Alltagskommunikation und verhält sich zu dieser wie ein Drei-Gänge-Menü zu einer Brotzeit.

Vor diesem Hintergrund verfolgt dieses Buch zwei Ziele: Führungskräfte noch stärker für die Wichtigkeit professioneller Mitarbeitergespräche zu sensibilisieren und, darauf aufbauend, das passende Handwerkszeug für erfolgreiche Mitarbeitergespräche zur Verfügung zu stellen. Dazu finden Sie kompaktes Grundlagenwissen sowie 25 praxisnahe Gesprächsleitfäden für die häufigsten Gesprächsanlässe in Organisationen – von der Auswahl bis zur Zielvereinbarung.

Teil 1 gibt Ihnen einen Überblick über die fünf aus meiner Sicht wichtigsten Gesprächstechniken mit praktischen Beispielen.

In Teil 2 finden Sie kommentierte Gesprächsleitfäden für Mitarbeitergespräche im Tagesgeschäft.

In Teil 3 erhalten Sie schließlich Leitfäden für Mitarbeitergespräche im Personallebenszyklus.

Die Teile 2 und 3 nutzen Sie am besten situativ zur Gesprächsvorbereitung.

Zu diesem Buch gibt es Download-Material mit Arbeitsblättern für Ihre tägliche Arbeit. Download-Hinweise finden Sie jeweils direkt an der entsprechenden Stelle. Ein Bonus-Handout finden Sie ebenfalls in den Download-Ressourcen: den Katalog individueller Eigenschaften. Diese Übersicht bietet Ihnen als „Wörterbuch der Stärken“ eine qualifizierte Orientierungshilfe, um individuelle Eigenschaften Ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Der Katalog ist gut geeignet für den Einsatz in Feedback- und Entwicklungsgesprächen.

Download-Handouts erkennen Sie an diesem Symbol.

Den Link zum Katalog individueller Eigenschaften und zu weiteren digitalen Handouts finden Sie im Impressum.

Noch ein Hinweis zur Sprache in diesem Buch: Aus Gründen der Lesbarkeit nutze ich durchgängig die Begriffe der Mitarbeiter (er) und die Führungskraft (sie) – gemeint sind jeweils alle Führungskräfte und Mitarbeitende, unabhängig vom Geschlecht.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und erfolgreiche Gespräche mit Ihren Mitarbeitern.

Ihr Jochen Gabrisch

1Werkzeugkoffer Kommunikation

Wie jede andere Disziplin bedient sich gelungene Kommunikation professioneller Instrumente. Dieser erste Teil fasst die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren zusammen, mit denen Sie die Wirksamkeit Ihrer Mitarbeiterkommunikation spürbar steigern:

Die Basis guter Kommunikation – GesprächsvorbereitungMit einer strukturierten Planung von Gesprächen steigern Sie die Gesprächsqualität erheblich. Die Vorbereitung umfasst das Festlegen von Gesprächsziel und -struktur, ebenso wie das Reflektieren der eigenen Position, das Einbeziehen möglicher Reaktionen Ihres Gesprächspartners und das Schaffen konstruktiver Rahmenbedingungen.

Jedes Wort zählt – Sprache als FührungsinstrumentDie kommunikative Wirkung einer Führungskraft trägt entscheidend zu ihrem Erfolg bei. Dieses Kapitel möchte Sie für die Wichtigkeit von Formulierungen sensibilisieren und gibt Ihnen erste Ideen für die Umsetzung an die Hand.

Wer fragt, der führt – FragetechnikFragen sind der Königsweg, um Mitarbeiter aktiv einzubeziehen. In diesem Kapitel lernen Sie die wichtigsten Fragetechniken anwenden: Offene und geschlossene Fragen, Fokusfragen und Nachhaken.

Download: Die fünf wichtigsten Instrumente für gelungene Mitarbeiterkommunikation

Leistung und Lernen optimieren – Feedback und Feedforward Die Rückmeldung zur eigenen Leistung ist ein wichtiger Stellhebel für die Arbeitsqualität. Neben der Feedback-Technik vermittelt dieses Kapitel auch die Vorteile des Feedforward, mit dem Sie die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters aus das erwartete, zukünftige Verhalten lenken.

Nach dem Gespräch ist vor dem Gespräch – Gesprächsabschluss und -nachbereitung Mit einem verbindlichen Gesprächsabschluss und einer konsequenten Nachbereitung schließt sich der Kreis professioneller Gesprächstechnik.

Vielleicht nutzen Sie einige dieser Techniken schon bewusst oder unbewusst. Es lohnt sich auch dann, dass Sie sich diese immer wieder einmal in Erinnerung rufen und für sich rekapitulieren. Denn die konsequente und versierte Anwendung dieser wenigen und für sich genommen größtenteils recht leicht anzuwendenden Techniken ist entscheidend für den kommunikativen Erfolg im Führungsalltag.

1.1 Die Basis guter Kommunikation – Gesprächsvorbereitung

Die Grundlage für erfolgreiche Mitarbeitergespräche ist eine gute Vorbereitung. Diese Vorbereitung kostet zunächst Zeit. Doch diese Zeit ist sehr gut investiert, weil die Vorarbeit den Wirkungsgrad von Gesprächen spürbar erhöht. Mit den folgenden Hinweisen gehen Sie sattelfest in Einzel- und Gruppentermine und haben den Kopf frei für das, was im Gespräch passiert.

Vom Gesprächsanlass zum Gesprächsziel

Das Gesprächsziel

Wenn Führungskraft und Mitarbeiter geplant zusammenkommen, gibt es immer einen Gesprächsanlass. Dazu gehören beispielsweise ein regelmäßiges Team-Meeting, Verhaltensauffälligkeiten oder ein Feedback zu einer guten Leistung. Der Gesprächsanlass ist für sich genommen allerdings nicht hinreichend, um das Gespräch in konstruktive Bahnen zu lenken. Deshalb ist es sinnvoll, aus dem Gesprächsanlass ein Gesprächsziel abzuleiten. Dieses Ziel hilft Ihnen, das Gespräch konsequent auszurichten. Ziele bringen zum Ausdruck, was Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern erreichen wollen:

GesprächsanlassMögliches Gesprächsziel

Ein Mitarbeiter kommt häufig zu spät

Ich möchte erreichen, dass der Mitarbeiter wieder pünktlich zur Arbeit kommt

Ein Mitarbeiter hat ein Projekt erfolgreich abgeschlossen

Ich will dem Mitarbeiter Anerkennung zollen und gemeinsam seine Erfolgsfaktoren herausarbeiten

Das wöchentliche Team-Meeting steht an

Ich will über die neue Geschäftsstrategie informieren und erste Ideen für deren Umsetzung generieren

Haben Sie die Ziele festgelegt, lohnt es sich, vom Ende her zu denken und sich ein paar Gedanken zu deren Umsetzung im Alltag zu machen. Dabei unterstützen Sie die nachfolgenden Fragen:

Welches könnten Zwischenziele sein, um beispielsweise zunächst für ein Thema zu sensibilisieren?

In welchem Umfang sind Sie bereit und selbstständig in der Lage, Ihre Ziele engagiert nachzuhalten?

Welche Konsequenzen können und wollen Sie ziehen, falls Ihre Erwartungen nicht erfüllt werden?

Die Perspektive Ihrer Gesprächspartner einnehmen

Mögliche Sichtweisen Ihres Gesprächspartners

Auf Basis der Gesprächsziele ist es empfehlenswert, die (möglichen) Sichtweisen und Reaktionen Ihrer Gesprächspartner einzubeziehen. Insbesondere bei kritischen Verhaltensweisen des Mitarbeiters und größeren Veränderungen ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Ziele der Führungskraft nicht unkommentiert aufgenommen werden. Die folgenden Fragen sind hilfreich, um sich ein Stück weit in den Mitarbeiter hineinzuversetzen:

Was bedeutet Ihr Ziel für den/die Mitarbeiter?

Welches (lieb gewonnene) Verhalten muss der Mitarbeiter ggf. verändern?

Welche Vorteile und welche Nachteile bringt das mit sich?

Ist der Mitarbeiter qualifiziert, die Veränderungen umzusetzen?

Welche Einwände könnten Mitarbeiter äußern?

Unsachliche Einwände

Insbesondere lohnt es sich, mögliche Einwände des Mitarbeiters vorwegzunehmen. Zwei Arten von Einwänden kommen häufig vor:

Sachlich begründete Einwände

Unsachliche Einwände, die der Ablenkung oder der Provokation dienen

Hat der Mitarbeiter die bessere Idee oder begründete Einwände, spricht alles dafür, diese aufzugreifen und sich damit auseinanderzusetzen, zum Beispiel mit diesen Formulierungen:

Wie würden Sie vorgehen?

Welchen Vorteil bietet Ihre Vorgehensweise?

Wie würden Sie das Projekt priorisieren?

Welche Schwierigkeiten sehen Sie?

Aus welchen Gründen denken Sie, dass das nicht so gut funktioniert?

Was können wir besser machen?

Passt der Einwand gerade nicht in den Gesprächsfluss, ist es auch eine gute Idee, ihn zu notieren, um später darauf zurückzukommen.

Provozierende Einwände

Wie verhält es sich aber mit unsachlichen und teils auch provozierenden Einwänden wie den folgenden?

Kontrollieren Sie mich etwa?

Bisher war das ja scheinbar immer in Ordnung.

Herr Müller surft mindestens genauso viel im Internet.

Wir sind doch hier nicht auf einer Galeere!

Zwei Prinzipien helfen Ihnen, das Gespräch zügig in die Sachlichkeit zurückzuführen. Als erster Grundsatz gilt: Sprechen Sie den unsachlichen Beitrag direkt an. Indem Sie solch deplatzierte Kommentare nicht durchgehen lassen, signalisieren Sie dem Mitarbeiter, dass Sie das Gespräch nach Ihren Regeln steuern. In vielen Situationen funktioniert das mit dieser Formulierung recht gut: „Ihr Einwand überrascht mich – bitte bleiben Sie sachlich.“ Etwas eleganter ist es, die Bemerkung auch inhaltlich aufzugreifen, was ein wenig Übung erfordert:

Abb.: Fordern Sie Sachlichkeit ein

Es geht um die Einhaltung von Regeln, die für alle Mitarbeiter gleich gelten. Bitte seien Sie in Zukunft wieder pünktlich.

Ich habe das Thema bisher nicht angesprochen, weil ich davon ausgegangen bin, dass Sie Ihr Verhalten von sich aus ändern.

Wenn es notwendig sein sollte, spreche ich auch mit den Kollegen. In diesem Gespräch geht es allerdings um Sie.

Ja, das stimmt, wir sind bei (Unternehmen). Bitte halten Sie sich an die Regeln der Zusammenarbeit.

Weitere Hinweise finden Sie bei den einzelnen Gesprächsarten (Teil 2 und 3) in der Rubrik Einwandbehandlung.

Bleiben Sie selbst sachlich

Als zweiter Grundsatz hat es sich bewährt, selbst sachlich zu bleiben. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, dass die Diskussion wieder auf Augenhöhe stattfindet. Lassen Sie sich deshalb nicht verleiten, emotional zu reagieren. An diesem Punkt hilft oft schon die Erkenntnis, dass Ihr Mitarbeiter mit einiger Wahrscheinlichkeit nicht Sie als Person im Vordergrund sieht, sondern Ihre Rolle als Führungskraft. Bleiben Sie deshalb gelassen und fokussieren Sie sachlich, freundlich und bestimmt auf Ihr Anliegen.

Das Gespräch strukturieren

Die klare, verbindliche und kompakte Präsentation eines Anliegens entscheidet mit über den Gesprächserfolg. Zunächst sichert eine in sich schlüssige Argumentation das Verständnis. Weiterhin steigern Sie mit gut dargelegten Argumenten Ihre Überzeugungskraft. Und schließlich bieten Sie weniger Anlässe für Einwände und Rückfragen, wenn Sie Ihrem ‚roten Faden‘ folgen.

Die nachfolgenden Fragen unterstützen Sie beim Festlegen des Gesprächsaufbaus:

Download: Diese Fragen unterstützen Sie als roter Faden beim Festlegen des Gesprächsaufbaus

Welche Überschrift würden Sie dem Gespräch geben?

Mit welchem ersten Satz wollen Sie nach der Begrüßung in das Gespräch starten?

Welches sind die maximal zwei bis drei Begründungen für Ihr Anliegen?

Welche zwei bis drei Kernaussagen wollen Sie treffen?

Welche möglichen Einwände des Mitarbeiters können Sie ggf. schon in Ihre Argumentation einbauen?

Welche Fragen wollen Sie stellen? (Siehe Fragetechnik S. 21 ff., Teil 2 und 3)

Wie können Sie den Gesprächsabschluss verbindlich gestalten?

Insbesondere bei kritischen Themen bietet es sich an, einzelne Inhalte vor dem Gespräch auszuformulieren. So stellen Sie sicher, dass Sie Klartext reden und dass Ihre Inhalte ankommen.

Die eigene Position reflektieren

Persönliche Faktoren, namentlich Rollenverständnis, persönliche Agenda und Stimmung, können – unbearbeitet – in Gesprächen eine große Dynamik entfalten. Deshalb unterstützt es die Gesprächsführung, diese vorab zu reflektieren. Die nachfolgenden Hinweise und Fragen helfen dabei:

Rollenverständnis

Seien Sie sich den Anforderungen an Ihre Rolle als Führungskraft bewusst

Eine Führungskraft geht nicht als Privatperson in ein Gespräch. Sie hat durch ihre Rolle bestimmte Vorgaben des Unternehmens zu erfüllen, die nicht unbedingt mit persönlichen Überzeugungen und Vorstellungen übereinstimmen müssen. Deshalb macht es sich bezahlt, die Rollenanforderungen genau zu betrachten und auf mögliche Rollenkonflikte hin zu untersuchen. Bleiben diese unerkannt, hat die Führungskraft im Gespräch gedanklich alle Hände voll zu tun, sich zwischen diesen unterschiedlichen Anforderungen eindeutig zu positionieren. Denken Sie nur an eine Führungskraft, die einen langjährigen, ebenso kompetenten wie freundlichen Mitarbeiter entlassen muss. Die nachfolgenden Fragen unterstützen Sie dabei, mögliche Rollenkonflikte zu erkennen und einen verbindlichen Standpunkt einzunehmen:

Welche Anforderungen stellt Ihre Rolle im Unternehmen an Sie?

Wie stehen Sie als Führungskraft dazu? Wie als Privatperson?

Wie begründen Sie für sich, dass Sie den Rollenanforderungen gerecht werden?

Wo ziehen Sie Ihre persönliche Grenze in Abgrenzung zu Rollenanforderungen?

Persönliche Agenda

Hinterfragen Sie persönliche Zielsetzungen

Neben den Sachzielen ist es gut möglich, dass eine Führungskraft auch eine persönliche Agenda mit ins Gespräch bringt. Beispielsweise, sich als souveräner Vorgesetzter zu behaupten, eigene Ideen durchzusetzen, sich nicht unbeliebt zu machen oder das Gespräch schnell zu beenden. Diese persönlichen Zielsetzungen werden nur selten bewusst hinterfragt. Um sich eine mögliche persönliche Agenda bewusst zu machen, ist es hilfreich, vor einem Mitarbeitergespräch die folgenden Fragen zu beantworten:

Welche persönlichen Themen bringen Sie ggf. mit in das Gespräch?

Welche Gefühle haben Sie in Bezug auf das Gespräch?

Was möchten Sie ggf. vermeiden?

Wie unterstützt oder behindert diese „persönliche Agenda“ das Erreichen der inhaltlichen Ziele des Gesprächs?

Wie lassen sich Ihre persönlichen Ziele ggf. neu definieren?

Stimmungen

Mikrobotschaften

Vielleicht haben Sie das selbst schon einmal erlebt: Sie erhalten positive Neuigkeiten und gehen, davon beschwingt, gut gelaunt in den nächsten Termin. Ob gute oder weniger gute Nachrichten – die Stimmung, mit der Sie in ein Gespräch gehen, sitzt gewissermaßen immer mit am Besprechungstisch. Das wäre weiter nicht der Rede wert, würden nicht sogenannte Mikrobotschaften, wie etwa ein kurzes Hochziehen der Augenbrauen oder ein verstohlener Blick auf die Uhr, Ihren Gesprächspartnern Anhaltspunkte dafür geben, was Sie denken und fühlen. Weil diese Mikrobotschaften sehr zahlreich sind und meist unbewusst ablaufen, lassen sie sich so gut wie nicht kontrollieren. Deshalb ist es empfehlenswert, die eigenen Gedanken und Gefühle unmittelbar vor einem Gespräch kurz zu reflektieren:

In welcher Stimmung sind Sie gerade und wie könnte diese das Gespräch beeinflussen?

Welche Gefühle haben Sie in Bezug auf den Mitarbeiter und wie könnten diese das Gespräch beeinflussen?

Abb.: Arbeiten Sie an einer gelassenen, positiv-neutralen Grundhaltung

Je nach den Antworten auf diese Fragen können Sie aktiv an einer gelassenen, positiv-neutralen Grundhaltung arbeiten. Beispielsweise, indem Sie negative Gedanken durch Aufschreiben auf einem Gedankenparkplatz zwischenlagern bis das Mitarbeitergespräch beendet ist. Sollten Sie Vorbehalte gegenüber einem Mitarbeiter haben, überlegen Sie bewusst, was es Gutes über ihn zu sagen gibt. Stellen Sie sich ganz bewusst einen positiven Ausgang des Gesprächs vor und überlegen, wie Sie dieses Ergebnis erzielt haben könnten. Bewusstes, langsames Ein- und Ausatmen lässt Sie ggf. zur Ruhe kommen.

Konstruktive Rahmenbedingungen schaffen

Die folgenden Rahmenbedingungen tragen zu einer positiven Grundstimmung von Gesprächen bei, die den inhaltlichen Austausch spürbar erleichtert:

Gespräch ankündigen

Geben Sie Ihrem Gesprächspartner die Chance, sich auf das Gespräch vorzubereiten

Die meisten der in diesem Buch behandelten Gespräche profitieren davon, wenn Mitarbeiter rechtzeitig über Termin und Gesprächsanlass informiert sind und sich vorbereiten können. Gespräche, in denen es um kritische Themen geht, sollten nach der Ankündigung zügig terminiert werden, am besten noch am selben Tag, damit der Mitarbeiter nicht ins Grübeln kommt. Bei positiv konnotierten Gesprächen ist es hilfreich, dem Mitarbeiter mit der Einladung schon einige Fragen zur Gesprächsvorbereitung an die Hand zu geben.

Termine einhalten

Ist das Gespräch terminiert, sollte es wie geplant stattfinden. Das signalisiert dem Mitarbeiter die Wichtigkeit des Gesprächs und damit auch seinen eigenen Stellenwert. Lässt sich eine Terminverschiebung nicht verhindern, sollte der Ersatztermin zeitnah stattfinden. Auch der pünktliche Beginn eines Gesprächs zahlt auf dessen Atmosphäre ein – Pünktlichkeit ist die Höflichkeit der Könige, sagt man ja auch.

Gesprächsraum schaffen

Schaffen Sie eine offene Gesprächsatmosphäre

Der beste Ort für Einzelgespräche sind der Besprechungstisch im Büro der Führungskraft oder eine ruhige Besprechungsecke. Förderlich für eine offene Gesprächsatmosphäre ist es, wenn die Gesprächspartner über Eck sitzen. Unterbrechungen sollten vermieden oder – falls das nicht machbar ist – vorher angekündigt werden. Mobile Endgeräte bleiben ausgeschaltet – selbst ein Vibrationsalarm lenkt ab und wie schnell hat man einen kurzen Blick auf den Nachrichteneingang geworfen. Ein Getränkeangebot rundet das Setting bei längeren Gesprächen ab.

1.2 Jedes Wort zählt – Sprache als Führungsinstrument

Ein Sachverhalt, zwei Wirkungen

Sprache ist eines der wichtigsten Führungswerkzeuge. Doch gerade, weil wir Sprache jeden Tag ganz selbstverständlich benutzen, denken wir nicht mehr viel darüber nach, wie wir etwas sagen. Wir sagen es einfach. Dabei gerät leicht aus dem Blickfeld, dass die Art, wie wir Inhalte formulieren, bei unserem Gesprächspartner eine sehr unterschiedliche Wirkung auslösen kann. Die beiden folgenden Varianten von Mitarbeitergesprächen illustrieren das – zwei Führungskräfte präsentieren einen vergleichbaren Sachverhalt in unterschiedlichen Formulierungen. Damit sich die Sätze leicht vergleichen lassen, sind jeweils nur die Beiträge der Führungskraft wiedergegeben.

Führungskraft AFührungskraft B Guten Morgen, Herr Janson. Geht’s gut? Bitte. (Deutet auf einen Stuhl)Wasser? Hallo, Herr Janson, schön, Sie zu sehen. Wie geht es Ihnen? Wollen wir uns setzen! Sie bedienen sich beim Wasser!? Also, es geht heute um … Das ist ja ganz gut gelaufen. Das war solide Arbeit. Die Projektplanung war in Ordnung. Aber meinen Sie nicht auch, man müsste …? Mir ist unser Gespräch heute wichtig, weil … Ich freue mich sehr über das gute Ergebnis. Ich schätze Ihren Beitrag im Projekt. Was ist Ihnen besonders gut gelungen? – Ja, das sehe ich genauso. Wo hat es denn gehakt? Ja schon, ähm, aber das Problem ist ja, …? Was können Sie noch verbessern? Gute Idee, leiten Sie das bitte in die Wege. Ich bin gespannt, ob das funktioniert. Vereinbaren Sie einen Termin für Freitag. Da liegt ja noch einiges an Arbeit vor Ihnen. Dann bis Freitag. Prima, ich bin gespannt auf das Ergebnis. Bis wann können Sie das erledigen? Da sind wir einen guten Schritt weiter. Danke für unser Gespräch und bis Mittwoch.

Welche Wirkung entfalten die beiden Gespräche bei Ihnen?

In welche Stimmung kommen Sie beim Lesen der beiden Dialogfragmente?

Welche persönlichen Eigenschaften würden Sie der jeweiligen Führungskraft aufgrund ihrer Formulierungen zuschreiben?

Welche Handlungen und Schlussfolgerungen würden Sie als Mitarbeiter der jeweiligen Führungskraft aus den Gesprächen ableiten?

Mitarbeitergespräch in zwei Varianten

Wir haben es mit einem ungefähr identischen Sachverhalt zu tun. Das Gespräch von Führungskraft A ist im Vergleich eindeutig weniger gut gelungen, die Wirkung auf den Gesprächspartner negativ.

Folgende Eigenschaften könnte man den Aussagen bzw. dem Kommunikationsstil von Führungskraft A zuschreiben, jeweils ergänzt um ausgewählte ursächliche Formulierungen aus dem Dialog:

förmlich, kurz angebunden: Guten Morgen, Wasser?

sachlich-distanziert: Geht es um, das ist ja, solide Arbeit

kritisch: Ganz gut gelaufen, aber, wo hat es gehakt, Problem, ob das funktioniert

unverbindlich/zögerlich: Man müsste, ähm