GABALs großer Methodenkoffer. Führung und Zusammenarbeit E-Book

Simon Walter

• Herausgeber: GABAL
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Whitebooks
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 361

Veröffentlichungsjahr: 2010

Beschreibung

Was macht eine gute Führungskraft aus? Wie lassen sich Mitarbeiter motivieren, Aufgaben wirksam delegieren und Konflikte lösen? Welches ist das richtige Werkzeug für welches Problem? Was ist der Unterschied zwischen Führung und Management? Fragen wie diese beantwortet GABALs großer Methodenkoffer. Führung und Zusammenarbeit. Kurz und prägnant liefert das Buch alltagstaugliche Techniken und Konzepte: - Es beschreibt alle wichtigen Aufgaben der Führungs kraft im direkten Zusammenspiel mit den Mitarbeitern (interaktionelle Führung). - Es erklärt, was ein leistungsförderndes Umfeld ausmacht (strukturelle Führung). - Es liefert einen Überblick über alle maßgeblichen Führungsmodelle.Das Buch versteht sich als Nachschlagewerk, das knapp und fundiert Orientierung und verdichtete Informationen bietet. Hinweise auf weiterführende Literatur, ein umfassendes Stichwortverzeichnis und konkrete Praxistipps machen das Buch zu einer wertvollen Hilfe im Führungsalltag.

Leseprobe

Walter Simon

GABALs großer Methodenkoffer

Führung und Zusammenarbeit

Walter Simon

GABALs großer MethodenkofferFührung und Zusammenarbeit

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Lektorat, Satz: Rommert Medienbüro, Gummersbach. www.rommert.de Umschlaggestaltung: +Malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich Umschlagfoto: Photonica, HamburgGrafiken: Justus Kaiser/Rommert Medienbüro, Gummersbach

© 2015 GABAL Verlag GmbH, OffenbachDas E-Book basiert auf dem Buch „GABALs großer Methodenkoffer Führung und Zusammenarbeit“ von Walter Simon, © 2006 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-587-6ISBN epub: 978-3-95623-298-5

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

www.gabal-verlag.de

Inhalt

Zu diesem Buch

Die fünf Bände des GABAL-Methodenkoffers

Inhalt und Aufbau dieses Bandes

Literatur

A Hinführung

1. Führungslehre im Wandel der Zeit

1.1 Human-Relations-Schule

1.2 Max Webers Führungstypologie

1.3 Mütter und Väter der Führungslehre

1.4 Kritik und der Versuch der Integration der Schulen

1.5 Idealtypische (theoretische) und realtypische (empirische) Führungsmodelle

1.6 Theorie der Führungsdilemmata

1.7 Eigenschaftentheorie

1.8 Situationstheorie

1.9 Das 7-S-Modell und seine Fortschreibung durch Peters und Waterman

1.10 Theorie der strukturellen Führung

Literatur

2. Führungswandel durch Wertewandel

2.1 Wertewandel – Was hat sich verändert?

2.2 Von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten

2.3 Werteverlust seit den 1980er-Jahren?

2.4 Werte und Arbeit

2.5 Wertewandel bedeutet Führungswandel

2.6 Fazit

Literatur

B Interaktionelle Führung

1. Ziele vereinbaren

1.1 Merkmale eines Zieles

1.2 Die Vorgehensweise bei der Zielvereinbarung

Literatur

2. Mitarbeiter informieren und mit ihnen kommunizieren

2.1 Anatomie der Kommunikation

2.2 Führung ist Kommunikation

Literatur

3. Mitarbeiter motivieren

3.1 Begriffsklärung

3.2 Die Klassifikation von Motiven

3.3 Die theoretischen Grundmodelle

3.4 Fazit

Literatur

4. Motivation quer gedacht: Die Position von Reinhard K. Sprenger

4.1 Ausgangslage und Grundannahmen

4.2 Instrumente zur (De-)Motivierung

4.3 Führungsaufgaben im Motivierungsprozess

4.4 Fazit

Literatur

5. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung delegieren

Literatur

6. Mitarbeiter kontrollieren

6.1 Ablauf der Kontrolle

6.2 Kontrollformen

6.3 Kontrollmethoden

6.4 Kontrollspanne

Literatur

7. Mitarbeiter entwickeln

7.1 Aufgaben der Personalentwicklung

7.2 Systematik der Personalentwicklung

7.3 Möglichkeiten des Personalentwicklungs-Controllings

7.4 Fazit

Literatur

8. Mitarbeiter gerecht beurteilen

8.1 Zweck und Ziel der Mitarbeiterbeurteilung

8.2 Das Beurteilungsverfahren

8.3 Das Beurteilungsgespräch

8.4 Mögliche und typische Beurteilungsfehler

8.5 Schritte zur objektiven Beurteilung

Literatur

9. Konflikte erkennen und lösen

9.1 Was ist ein Konflikt?

9.2 Die Grundursachen für Konflikte im Arbeitsalltag

9.3 Konfliktarten

9.4 Konfliktverlauf

9.5 Konfliktlösung

Literatur

10. Neue Mitarbeiter einführen

10.1 Die Vorbereitung

10.2 Die Einführung

Literatur

11. Mitarbeiter gekonnt kritisieren

11.1 Sinn und Zweck von Kritik

11.2 Verhaltensweisen zur Gesprächsförderung

11.3 Der richtige Ablauf des Kritikgespräches

Literatur

C Strukturelle Führung

1. Visionen kreieren

1.1 Begriffsklärung

1.2 Sinn und Zweck einer Unternehmensvision

1.3 Anforderungen an eine Unternehmensvision

1.4 Der Nutzen von Visionen

1.5 Empirische Befunde

1.6 Fazit: Aus Visionen müssen Ziele werden

Literatur

2. Leitbilder formulieren

2.1 Begriffsklärung

2.2 Das Verhältnis des Leitbildes zur Unternehmenskultur

2.3 Inhalt von Leitbildern

2.4 Funktion von Leitbildern

2.5 Inhaltliche Anforderungen an Leitbilder

2.6 Organisatorische Grundvoraussetzungen bei der Einführung von Leitbildern

Literatur

3. Unternehmenskultur gestalten

3.1 Begriffsklärung

3.2 Kernelemente der Unternehmenskultur

3.3 Funktion und Nutzen der Unternehmenskultur

3.4 Typen von Unternehmenskultur

3.5 Praktische „Kulturpolitik“ im Unternehmen

Literatur

4. Führungsgrundsätze entwickeln

4.1 Form und Inhalte von Führungsgrundsätzen

4.2 Voraussetzungen für die Wirksamkeit von Führungsgrundsätzen

4.3 Einführung von Führungsgrundsätzen

4.4 Realisierung von Führungsgrundsätzen

Literatur

D Zusammenarbeit, Kooperation

1. Teamwork praktizieren

1.1 Begriffsklärung

1.2 Voraussetzungen für Teamwork

1.3 Praxis der Teamarbeit

Literatur

2. Gruppenarbeit nutzen

2.1 Begriffsklärungen

2.2 Formen der Gruppenarbeit

2.3 Praxis der Gruppenarbeit

2.4 Organisation der Gruppenarbeit

2.5 Zukunft der Gruppenarbeit und Schlussfolgerungen

Literatur

3. Diversity nutzen

3.1 Vom Nutzen der Vielfalt

3.2 Die Formen des Diversity Managements

3.3 Training als Voraussetzung für Vielfalt

3.4 Managing Diversity als Führungsaufgabe

Literatur

E Führungsmodelle und -konzepte

1. Harzburger Modell

1.1 Leitsätze und Führungsaufgaben im Harzburger Modell

1.2 Stellenbeschreibung und Führungsanweisungen

Literatur

2. Das Grid-Modell

2.1 Die Ohio- und Michigan-Studie und die daraus abgeleiteten Dimensionen

2.2 Die fünf Führungsstile des Grid-Modells

2.3 Die Modifizierungen des Grundmodells

2.4 Schlussbetrachtung

Literatur

3. Situatives Führen mit dem Kontingenzmodell

3.1 Der Führungsstil

3.2 Die Führungssituation

3.3 Praktische Umsetzbarkeit des Modells

3.4 Würdigung

Literatur

4. Situatives Führen mit dem 3-D-Modell

4.1 Die neue Dimension: Effektivität

4.2 Situation und deren Einflüsse

4.3 Stile

4.4 Fazit und Würdigung

Literatur

5. Situatives Führen mit dem Reifegradmodell

Literatur

6. Management-by-Techniken

6.1 Personenbezogene Management-by-Techniken

6.2 Sachbezogene Management-by-Techniken

Literatur

7. Vier Schlüsselstrategien-Modell

7.1 Die allgemeine Führungssituation

7.2 Strategie Nr. 1: Mit Visionen Aufmerksamkeit erzielen

7.3 Strategie Nr. 2: Sinn vermitteln durch Kommunikation

7.4 Strategie Nr. 3: Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben

7.5 Strategie Nr. 4: Die Entfaltung der Persönlichkeit

7.6 Die Führung übernehmen: Führen und Ermächtigen

7.7 Fazit

Literatur

8. Wunderer-Konzept

8.1 Strukturelle Führung

8.2 Interaktionelle Führung

8.3 Der Führungsprozess im Rahmen der acht Leitprinzipien der Mitarbeiterführung

Literatur

9. Empowerment

9.1 Umsetzungsstrategie

9.2 Ein Umsetzungsbeispiel: Oticon

9.3 Fazit

Literatur

10. Leadership

10.1 Begriffsklärung

10.2 Der Unterschied zwischen Managen und Führen

10.3 Die Praxis des Leaderships – Anforderungen an den Leader

10.4 Fazit

Literatur

Zu diesem Buch

Führung ist ein allgegenwärtiges Phänomen. Sie begegnet uns als Archetyp in der Gestalt Gottes, des Vaters oder – im Berufsleben verkörpert – durch den Chef. Hierbei handelt es sich zumeist um männliche Vorbilder, die als Beleg dafür dienen, dass Führung eben eine männliche Domäne ist.

Führer, Geführte, Verführte

Man trifft auf „Führer“ im Fußballverein in Person des Spielmachers oder in der Partei repräsentiert durch Funktionäre. Auch der Oberpimpf bei den Pfadfindern nimmt eine Führungsrolle wahr. Wir selbst sind Führer und zugleich Geführte oder gar Verführte.

Viele Fragen

Über das Thema Mitarbeiterführung ist viel gesagt und geschrieben worden. Man blickt in einen Dschungel an Literatur und erkennt vor lauter Wald kaum noch Bäume. Ein Begriffsdickicht erschwert die Übersicht und Zuordnung. Was sind Führungsmodelle? Was unterscheidet diese von Führungsstilen? Welches sind die elementaren Aufgaben eines Vorgesetzten? In welchem Verhältnis stehen Führung und Management zueinander? Werde ich richtig geführt? Verzweifelt fragt sich die neue Führungskraft: „Welches ist das richtige Werkzeug für welches Problem?“ Fragen wie diese bewegen Führer und Geführte gleichermaßen.

Mögliche Sichtweisen

Es gibt viele Antworten, je nach Standort und Standpunkt, Erkenntnisinteresse oder wissenschaftlicher Profession. Mögliche Betrachtungsweisen des Phänomens Führung sind:

Führung zur Gestaltung des Gruppenprozesses

Führung unter dem Gesichtspunkt der Persönlichkeit des Führers

Führung zu dem Zweck, bei anderen Einverständnis zu erreichen

Führung zwecks Ausübung von Einfluss

Führung als Handlung oder Verhalten

Führung als eine Form der Überredung

Führung unter dem Gesichtspunkt der Machtbeziehung

Führung zum Zwecke der Interaktion

Führung zwecks Zielerreichung

Psychologen antworten anders auf die Frage nach dem Zweck von Führung als Betriebswirte oder Techniker. Der eine antwortet auf der Basis seiner Erfahrungen, ein Zweiter aus dem Bauch heraus und ein Dritter zitiert Lehrbuchweisheiten.

Unübersichtliches Gelände

Der Fragende ist aber meist nicht schlauer als vorher. Professor Oswald Neuberger bringt die Situation auf den Punkt: „Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Prachtstraßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung befinden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer, uneinnehmbare Festungen oder wild wuchernde Slums.“ (Neuberger 1995, S. 2)

Kein Patentrezept

Für Probleme der Mitarbeiterführung gibt es keine stromlinienförmigen Musterlösungen. Zu unterschiedlich sind die Situationen und Zusammenhänge. Hier gilt statt eines Entweder-oder ein Sowohl-als-auch. Statt nur eines Rezepts werden verschiedene benötigt, je nach Personen und Sachlage.

Wie ein Apothekerschrank

Das ist der Grund, warum der vorliegende Band keiner Schule oder Richtung folgt, sondern sich als Apothekerschrank für verschiedene Wehwehchen des Führungsalltags versteht. Den neuen „Führungskoffer“ können Sie in diesem Sinne als eine Art „Erste-Hilfe-Kästchen“ nutzen. Er ist weder ein theorielastiges Fachbuch noch ein stichwortartiges Lexikon. Inhalt, Themenmenge, Zeitbedarf und individuelle Lernkapazität wurden in ein ausgewogenes Verhältnis gebracht, die Hauptpunkte eines Themas so sehr verdichtet, dass Sie als Leser auf der Basis des ökonomischen Prinzips mit wenig Aufwand den größtmöglichen Nutzen erzielen.

Die fünf Bände des GABAL-Methodenkoffers

Vorgenanntes gilt für alle fünf Bände der Buchreihe „GABALs großer Methodenkoffer“, von denen zusammen mit diesem Buch nun bereits vier Bände erschienen sind.

Band 1

Band 1 (Methodenkoffer Kommunikation) hat auf der folgen den Gliederung basierend alle relevanten Kommunikations themen zum Inhalt:

A. Umfassende Kommunikationsmodelle

B. Teilaspekte der Kommunikation

C. Besondere Kommunikationsformen und -zwecke

Der Themenbogen spannt sich von den umfassenden Kommunikationsmodellen (z. B. Neuro-Linguistisches Programmieren) über Teilaspekte der Kommunikation (z. B. Fragetechnik) bis hin zu besonderen Kommunikationsformen (z. B. Rhetorik).

Band 2

Im zweiten Band (Methodenkoffer Arbeitsorganisation) werden die wichtigsten persönlichen Arbeitstechniken behandelt:

A. Persönliche Arbeitsmethodik

B. Lern- und Gedächtnistechniken

C. Denktechniken

D. Kreativitätstechniken

E. Stressbewältigungsmethoden

Zeit- und Zielmanagement, Informationsbewältigung, Super-Learning, Logisches und Laterales Denken, Autogenes Training und Meditation sind einige der Themen, die hier behandelt werden.

Band 3

Der dritte Band (Methodenkoffer Management) ist ein reiches Füllhorn an Managementtechniken. In vier Hauptabschnitten werden insgesamt 40 Werkzeuge vorgestellt:

A. Funktionales Management

B. Funktionsintegrierende Managementkonzepte

C. Qualitätsoptimierende Managementtechniken

D. Strategische Managementthemen

Der Bogen spannt sich von Themen wie Szenariotechnik, Nutzwertanalyse, Entscheidungsbaumtechnik, Kennzahlen, Kepner-Tregoe-Methode und Wertanalyse bis hin zu strategischen Themen wie Change-Management und Lernende Organisation.

Band 4

Den vierten Band halten Sie in der Hand. Er wird im nächsten Abschnitt beschrieben.

Band 5

Im fünften Band dieses Kompendiums (Methodenkoffer Persönlichkeit) geht es um die Persönlichkeit beziehungsweise um Wege und Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung. Erfolg im Studium, Beruf und Alltag hängen zu einem großen Teil von der Persönlichkeit des jeweiligen Menschen ab, von seinem Denken und Fühlen, seinen Werten und Normen, seinem Wollen und Tun. In diesem Band werden darum Konzepte und Methoden vorgestellt, mit denen Sie störendes Verhalten erkennen oder falsche Strategien korrigieren können.

Inhalt und Aufbau dieses Bandes

Hauptabschnitte von Band 4

Der hier vorliegende Band 4 ist in folgende Hauptabschnitte gegliedert:

A. Hinführung

B. Interaktionelle Führung

C. Strukturelle Führung

D. Zusammenarbeit, Kooperation

E. Führungsmodelle und -konzepte

Interaktionelle Führung

Die Untergliederung des ersten Hauptabschnitts „Interaktionelle Führung“ (B) orientiert sich an den elementaren Führungsaufgaben: Ziele vereinbaren, Aufgaben delegieren, Mitarbeiter informieren usw. Hier erfahren Sie, was Ihre elementaren Aufgaben als Führungskraft sind beziehungsweise die Ihres Vorgesetzten.

Strukturelle Führung

Im zweiten Teil „Strukturelle Führung“ (C) werden Ihnen Elemente der strukturellen Führung vorgestellt, so beispielsweise Leitbilder, Führungsgrundsätze und die Gestaltung der Unternehmenskultur. Hier wird Ihnen gesagt, wie Sie indirekt, etwa über die Gestaltung der Organisation, eine Abteilung oder ein Unternehmen führen.

Teamarbeit

Ein weiterer Abschnitt (D) behandelt die wichtigsten Fragen der Zusammenarbeit im Team.

Modelle und Konzepte

Im letzten Abschnitt (E) lernen Sie wichtige führungstheoretische Modelle und Konzepte kennen. Hier wird die ganze Bandbreite an Sichtweisen und Erklärungsversuchen zum Phänomen der Mitarbeiterführung deutlich.

Alle fünf Bände sind von Struktur und Inhalt aufeinander abgestimmt. Die meisten Kapitel nehmen Bezug auf andere oder geben Querverweise. So, wie Hammer, Nagel und Zange zusammengehören, so stehen auch die Inhalte der fünf Bände in Beziehung zueinander.

Vertiefende Informationen

Sollten Sie weitere und vertiefende Informationen zu Führungskonzepten und -tools wünschen, so verweise ich auf mein Buch „Managementkonzepte von A bis Z“, das ebenfalls im GABAL Verlag erschienen ist. Es kann den vorliegenden Band sinnvoll ergänzen.

Literatur

Neuberger, Oswald: Führen und geführt werden. Stuttgart: Enke 1995.

Simon, Walter: Managementkonzepte von A bis Z. Offenbach: GABAL Verlag 2002.

TEIL A

Hinführung

1. Führungslehre im Wandel der Zeit

Weg vom alten Paradigma

Führung im heutigen Sinne entstand als Reaktion auf das Management, wie es vor allem im Übergang vom 19. in das 20. Jahrhundert praktiziert wurde. Man kann auch sagen, dass das wissenschaftlich fundierte Human-Resources-Management als Reaktion auf das Scientific-Management des Frederick W. Taylor entstand. Taylor sah im Mitarbeiter ein zweckrational denkendes Wesen, dem es vor allem um die Maximierung seiner wirtschaftlichen Vorteile gehe, der der Maschine angepasst werden müsse. Dieses Denken prägte viele Managergenerationen und war über Jahrzehnte hinweg das herrschende Paradigma.

1.1 Human-Relations-Schule

Die Hawthorne-Experimente

Mitte der 1920er-Jahre versuchten viele US-Firmen den Taylorismus zu perfektionieren. Eine der Untersuchungen aus dieser Zeit wurde weltberühmt und zum Ausgangspunkt eines neuen managementtheoretischen Ansatzes. Gemeint sind die Hawthorne-Experimente, die ab 1924 stattfanden. Wegen der unerwarteten Ergebnisse, die im Widerspruch zum tayloristischen Glaubensbekenntnis dieser Zeit standen, beauftragte man den Nationalökonom und Psychologen Elton Mayo von der Harvard-Universität, umfassende Studien über den Einfluss physischer Bedingungen auf den Arbeitsprozess anzustellen.

Ein neuer Faktor

Am Ende seiner Untersuchungen stand die Entdeckung des bis dahin unbekannten „Faktors der menschlichen Beziehungen“. Damit sind die psychischen und sozialen Begleitphänomene der industriellen Arbeit gemeint.

Die Ergebnisse dieser Studien stellten die Gültigkeit der Aussagen des Scientific-Managements in Frage. Im Gegensatz zur tayloristischen Konzeption des „homo oeconomicus“, der nach individueller Nutzenmaximierung strebt, kamen Mayo und seine Mitarbeiter zu folgenden Schlussfolgerungen:

Das Produktionsergebnis wird durch soziale Normen und nicht durch physiologische Leistungsgrenzen bestimmt.