Gestern Kollege – heute Vorgesetzter E-Book

Dagmar Kohlmann-Scheerer

• Herausgeber: GABAL
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Whitebooks
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 166

Beschreibung

Der Rollentausch - gestern noch Kollege, heute VorgeSetzter - löst bei den Exkollegen eine Flut von teilweise negativen Gefühlen aus, die nicht greifbar, aber dennoch spürbar sind. Und auch vor den eigenen VorgeSetzten muss der frisch gebackene Chef seine Führungsqualitäten erst noch beweisen. Mit welchen Fallstricken besonders junge Führungskräfte rechnen müssen, wie sie sich in ihrer neuen Rolle behaupten und schwierige Situationen meistern können, erläutert Dagmar Kohlmann-Scheerer in diesem praxisnahen Ratgeber. Im Zentrum stehen dabei: Führungsstile, Kokmmunikationsverhalten, Delegieren von Verantwortung, Konfliktlösung und der faire Umgang miteinander.

Leseprobe

Dagmar Kohlmann-Scheerer

Gestern Kollege – heute Vorgesetzter

So schaffen Sie den Rollentausch

Dagmar Kohlmann-Scheerer

Gestern Kollege – heute Vorgesetzter

So schaffen Sie den Rollentausch

Information der Deutschen Nationalbliothek

Die Deutsche Nationalbliothek verzeichnet diese Publikation in derDeutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografischeAngaben sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Lektorat: Susanne von Ahn,HaslohUmschlaggestaltung: Martin Zech Design, BremenUmschlagfoto: Zefa Visual Media,HamburgSatz und Layout: Lohse Design, Büttelborn

©2015 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem Buch „Gestern Kollege - Heute Vorgesetzer“ von Dagmar Kohlmann-Scherer, ©2004 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-463-3 ISBN epub: 978-3-95623-292-3

10. Auflage 2013

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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Inhalt

Zu Beginn: Was der Rollentausch mit sich bringt

1 Gestern Kollege – heute Vorgesetzter

Fallstrick 1: Versprechungen

Fallstrick 2: Ein Mitarbeiter zieht nicht mit

Fallstrick 3: Neue Besen kehren gut

Fallstrick 4: Du oder Sie?

Fallstrick 5: Intrigenspiele

Fallstrick 6: Freundschaft

Fallstrick 7: „Affen“ im Büro

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

2 Führung – ein schwieriges Kapitel

Alte und neue Führungsstile

Test: Welchen Stil pflegen Sie?

Führung des nächsthöheren Vorgesetzten

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

3 Kommunikation – Siegen ist nicht alles

Unfaire Dialektik: Was sie bewirken soll

Zehn unfaire Taktiken: Wie Sie reagieren sollten

Faire Dialektik: These, Antithese, Synthese

Faire Dialektik: Platons Regeln

Faire Dialektik: partnerbezogene Gesprächsführung

Effektiv und fair: Gesprächsrunden mit Mitarbeitern

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

4 Kritisieren, ohne zu verletzen

Auswirkungen unfairer Kritik

Ein Mittel fairer Kritik: Ich-Aussagen

Ein Mittel fairer Kritik: Kritik-Brücken

Spielregeln für Kritikgespräche

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

5 Erfolgsrezept Motivation

Intrinsische und extrinsische Motivation

Motivation durch Lob und Anerkennung

Demotivation durch strenge Vorgaben

Demotivation durch Störungen

Sieben ironische Regeln zur Motivation

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

6 Auch Delegieren will gelernt sein

Welche Aufgaben lassen sich delegieren?

Tipps für Delegationseinsteiger

Sechs Ausreden, nicht zu delegieren

Die Vorteile des Delegierens

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

7 Selbstwertgefühl, Ängste & Co.

Prägung: Jeder lebt auf seiner Insel

Kostenfaktor Angst

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

8 Unser Gehirn – Logik kontra Emotion

Im Vergleich: linke und rechte Gehirnhälfte

Im Vergleich: Sachebene und Beziehungsebene

Im Vergleich: weibliche und männliche Denk- und Führungsstrukturen

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

9 Die Kunst der fairen Konfliktlösung

Konfliktgründe und Konfliktarten

„Konfliktklassiker“ und ihre Lösung

Überprüfen Sie Ihre Führungssituation!

Test: Wie erfolgreich führen Sie Mitarbeitergespräche?

Zum Schluss

Literaturverzeichnis

Zu Beginn: Was der Rollentausch mit sich bringt

Zwischen den Stühlen

Der Rollentausch – gestern noch Kollege, heute Vorgesetzter – fällt schwer, denn der neue Chef wird von allen Seiten mit Argusaugen betrachtet. Alles, was er in seiner neuen Rolle tut, kommt auf den Prüfstand. Er spürt einen hohen Erwartungsdruck. Die Exkollegen hoffen, dass einerseits alles beim Alten bleibt, der zukünftige Boss andererseits endlich die Interessen der Gruppe nach oben durchsetzt. Er weiß ja genau, welche Verbesserungen sich die Mitarbeiter schon lange wünschen. Die Geschäftsleitung wiederum hofft, dass der ehemalige Mitarbeiter genügend Durchsetzungsvermögen hat, um die Unternehmensziele nach unten zu vermitteln. Der Zweifel, ob nicht „einer von außen“ durch straffere Führung mehr Erfolg hätte, wird ihn eine Weile begleiten. So sitzen die frisch gebackenen Chefs oft zwischen allen Stühlen.

Kaum kontrollierbar sind die Gefühle der „Zurückgebliebenen“, also der Kollegen, die ebenfalls auf die Position reflektiert haben. Diese Mitarbeiter können dem frisch gekürten Chef nicht loyal folgen. Erschwerend kommt hinzu, dass über diese Enttäuschung meistens nicht gesprochen wird.

Die Beziehung zu den ehemaligen Kollegen verändert sich klammheimlich. „Der muss sich ja jetzt auf die Seite der Geschäftsleitung stellen – irgendwie ist er doch einer von ihnen ...“ Skepsis und Misstrauen begleiten die neue Konstellation. Aus ehemaliger Nähe wird abwartende Distanz. „Was tue ich“, fragt sich vielleicht der neue Vorgesetzte, „um beliebt zu bleiben, auch wenn ich gezwungen bin, schwache Leistungen zu kritisieren und ungeliebte Veränderungen durchzusetzen?“

„Opfer“, „Retter“ und „Verfolger“

Solche Gefühle verändern unmerklich das Betriebsklima, rufen „Opfer“, Retter“ und „Verfolger“ auf den Plan. Der ehemalige Kollege, der um die enge Beziehung zum neuen Chef bangt, wird immer eine Warnung auf den Lippen haben: „Du, pass auf, die Kollegen in der Buchhaltung reden über dich ...“ – ganz in der Rolle des Retters aufgehend. Der Verfolger hingegen wird keine Gelegenheit auslassen, dem Neuen zu beweisen, dass er ständig Fehler macht. Bleibt noch der Opfertyp: Immer wieder wird jemand in Not geraten und um Hilfe bitten: „Du, ich bin doch nicht aus dieser Abteilung, deshalb kann ich das noch nicht . . .“

Nicht nur die Mitarbeiter müssen sich an die veränderte Situation gewöhnen, auch den nächsthöheren Vorgesetzten beschäftigt vielleicht die Angst vor neuer Konkurrenz, sollte der jüngst Beförderte seine Aufgabe zu gut meistern. Er hört womöglich schon Sägegeräusche an seinem Stuhl, meint, sein Terrain schützen zu müssen. Das zeigt er etwa dadurch, dass er den potenziellen Konkurrenten nicht hinreichend informiert. Die neue Führungskraft erfährt beispielsweise erst in einer Besprechung von einer wichtigen Entscheidung – und ist bloßgestellt.

Veränderungen stoßen auf Widerstand

Ein frischer Wind wirbelt zunächst einiges durcheinander. Halten Sie die Unruhe der neuen Situation aus; und treten Sie nicht in die Falle, alles sofort sachlich regeln zu wollen. Menschen reagieren auf Veränderungen häufig mit Widerständen. Sie befürchten, dass ihnen liebe Gewohnheiten genommen werden, und das löst Verunsicherung aus. Gerüchte verbreiten sich, die Mobbinggefahr wächst. Jede Abweichung von Erwartungen wird als Bedrohung aufgefasst, und dies führt zu Ablehnung. Das erklärt auch, weshalb es oft so schwierig ist, neue Ideen, Visionen, Ziele in eine bestehende Ordnung zu implementieren. Blicken Sie hinter die Kulissen und erspüren Sie die Hintergründe der Ablehnung. Das erfordert ein wenig Übung. Erst wenn Sie verstehen, dass die Ablehnung Ihrer neuen Ideen nichts mit Ihnen zu tun hat (sondern mit der Angst vor Veränderungen), können Sie gelassen und „richtig“ reagieren.

Ganz wichtig: Transparenz

Sie können die Gerüchteküche in Schach halten, indem Sie möglichst viele Informationen fließen lassen. Je mehr die Menschen über Pläne und Projekte wissen, desto weniger müssen sie darüber spekulieren. Transparenz heißt das Zauberwort.

Manche Probleme bedürfen keinerlei Reaktion Ihrerseits, vieles legt sich nach einiger Zeit von selbst. Lassen Sie Ihren Mitarbeitern Spielraum für Konflikte, für negative Emotionen. Greifen Sie zu früh ein, wird der Konflikt öffentlich und Sie sind gezwungen zu handeln: Gespräche zu führen, zu lenken, zu beschwichtigen usw. Zu erspüren, was los ist, den richtigen Riecher fürs Eingreifen, Handeln oder Lenken zu bekommen, wird eine Ihrer neuen Aufgaben sein.

Dieses Buch will Ihnen dabei helfen.

Viel Erfolg, Sie schaffen das!

PS: Um das lästige „Verweiblichen“ der Substantive zu vermeiden (Ihr/e Chef/in), bitte ich um freundliches Verständnis dafür, dass mit der allgemeinen Bezeichnung „Chef“ automatisch auch die Chefin gemeint ist.

1 Gestern Kollege – heute Vorgesetzter

Ziel des Kapitels:

Sie lernen, aus dem Rollentausch resultierende typische Fußangeln zu erkennen und zu bewältigen.

Fallstrick 1: Versprechungen

Beispiel: Autoritär oder freundschaftlich?

Gertrud Liehner lässt die Korken knallen – sie ist zur Leiterin der Buchhaltung aufgestiegen. Sie feiert mit ihren Exkollegen bei einem Glas Prosecco die Beförderung. In der sehr harmonischen Runde (alle freuen sich mit ihr) gelobt man sich, dass zwischen den jetzigen Mitarbeitern und ihrer Chefin alles beim Alten bleibt. Sie verspricht ihren früheren Kollegen fest in die Hand, dass sie sich für veränderte Arbeitszeiten stark macht. Schließlich hat sie jetzt ja mehr Einfluss.

Das Aus von oben kommt prompt: „Leider“, bedauert der Geschäftsführer, „können wir im Moment in dieser Hinsicht nichts für Sie tun, denn wir planen in Kürze eine generelle Umstrukturierung der Kernzeiten, somit können wir vorab keine Zusagen für einen Teilbereich des Unternehmens machen. Bitte behalten Sie die Information für sich, das Projekt ist noch nicht spruchreif.“