Hochagile Mitarbeitergespräche 2.0 E-Book

Christian Flick

• Herausgeber: Christian Flick / Mathias Weber
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 132

Beschreibung

Mitarbeitergespräche sollten keine Alibifunktion einnehmen, sondern eine gezielte Kommunikationsbasis in Unternehmen darstellen, um Konflikte zu vermeiden, Motivation zu fördern, Abläufe zu verbessern und Effizienz zu steigern. Genau mit diesen Fragestellungen beschäftigt sich dieser Ratgeber, denn wer alle Stellschrauben als Entscheidungsträger nutzt, der kann auch auf eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit hoffen, dass man als jeweiliger Vorgesetzter eine Vorbildfunktion einnimmt und auch gezielt ein Team lenken und motivieren kann. Neben einem theoretischen Grundpart mit Leitfäden verfügt dieser Best Practice Ratgeber auch über einen Fachreport eines Führungsexperten, der seine Eindrücke zum Thema Mitarbeitergespräche mit den Autoren geteilt hat. Ein weiterer Teil des Buchs ist ein komplettes Kapitel über Motivation und Teambildung. Thematisch wird das Buch durch seinen Schlussteil mit Firmeninterviews abgerundet, aus denen alle Leser viele wertvolle, zusätzliche, extrinsische Impulse gewinnen können.

Leseprobe

Impressum

Hochagile Mitarbeitergespräche 2.0

Der Best Practice Ratgeber für motivierende und zielführende Mitarbeiterdialoge

von Christian Flick / Mathias Weber

© 2016 Christian Flick / Mathias Weber

Alle Rechte vorbehalten. Die Benutzung dieses Buches und die Umsetzung der darin enthaltenen Informationen erfolgt ausdrücklich auf eigenes Risiko. Haftungsansprüche gegen den Verlag und die Autoren für Schäden materieller oder ideeller Art, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung der Informationen bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen. Das Werk inklusive aller Inhalte wurde unter größter Sorgfalt erarbeitet. Der Verlag und die Autoren übernehmen jedoch keine Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit und Qualität der bereitgestellten Informationen, ebenso für etwaige Druckfehler. Für die Inhalte von den in diesem Buch angegebenen Internetseiten sind ausschließlich die Betreiber der jeweiligen Internetseiten verantwortlich.

Autoren: Christian Flick / Mathias Weber

[email protected], www.buchportfolio.de

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Hinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beide Geschlechter.

Vorwort

Liebe Leser,

vielen Dank, dass Sie sich für diesen Best Practice Ratgeber zum Thema „Hochagile Mitarbeitergespräche 2.0 - Der Best Practice Ratgeber für motivierende und zielführende Mitarbeiterdialoge“ entschieden haben.

Mitarbeitergespräche sollten keine Alibifunktion einnehmen, sondern eine gezielte Kommunikationsbasis in Unternehmen darstellen, um Konflikte zu vermeiden, Motivation zu fördern, Abläufe zu verbessern und Effizienz zu steigern. Genau mit diesen Fragestellungen beschäftigt sich dieser Ratgeber, denn wer alle Stellschrauben als Entscheidungsträger nutzt, der kann auch auf eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit hoffen, dass man als jeweiliger Vorgesetzter eine Vorbildfunktion einnimmt und auch gezielt ein Team lenken und motivieren kann.

Wir haben uns sehr bemüht, dieses Werk stark komprimiert, leicht verständlich und umsetzungsnah zu gestalten. Das Ziel ist die absolute Praxisbetrachtung und umfassende Umsetzbarkeit in Unternehmen.

Viel Freude mit diesem komprimierten Alltagshelfer.

Christian Flick Mathias Weber

Inhaltsverzeichnis

Impressum

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Autorenprofile

Bloghinweis

1. Hochagile Mitarbeitergespräche führen

2. Erfahrungen aus Mitarbeitergesprächen vom Fachexperten

3. Motivation und Teambildung

Low-Performance: Definition, Begegnungen, Maßnahmen

Low-Performer erkennen und Arbeitsverhältnisse bewerten

Motivationszuwachs bei Low-Performance

Literaturempfehlungen zum Thema

Direktreport mit dem Didaktik-Experten Falk Rothhaar

4. Leitfäden & Agenden

Produktivumfeld schaffen durch Einführung von einem Unternehmensharmonie-Leitfaden

Akquise-Leitfaden für die Gewinnung neuer Kunden

Interne Effizienzstrategie für Mitarbeiter in der Verwaltung einführen

Probleme strukturiert und lösungsorientiert angehen

Mit Management Summary Entscheidungen beschleunigen

Gedankensätze zur Reduzierung von Low-Performern im Unternehmen

Messebesuche detailliert vorbereiten und Besuchseffizienz deutlich steigern

Effiziente Arbeitszeitnutzung im Einkauf

Planung einer konsequenten Erreichung von Zielen

Die Top-Team-Motivationsstellhebel für die meisten Mitarbeiter

Primäre Motivationsbausteine für Einkaufsteams

Generierung von Quick-Win-Einsparungen für Einkaufsmanager

Richtlinien in Mitarbeitergesprächen

Kündigungsvermeidung von guten Mitarbeitern

Verbesserung der Körpersprache

Zeitmanagement im Einkauf bedenken und festlegen

5. Themenrelevante Firmeninterviews

Interview mit „onepower – Der Einkaufspool“

Interview mit „VEA - Bundesverband der Energie-Abnehmer e. V.“

Interview mit „Hubert Niewels GmbH“

Interview mit „SDS Transport & Logistik“

Interview mit „youneo initiative“

Interview mit „Effizienz-Agentur NRW (EFA)“

Interview mit „Carl Nolte Technik GmbH“

Interview mit "ILT GmbH - Intelligente LichtTechnik"

Schlusswort und Fazit

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

BVW Betriebliches Vorschlagswesen

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

ebf. ebenfalls

etc. et cetera

ggf. gegebenenfalls

i.d.F. in dem Fall

i.d.R. in der Regel

IT Informationstechnologie

KVP Kontinuierliche Verbesserungsprozesse

MAG Mitarbeitergespräche

ROI Return-on-Invest

S. Seite

sog. sogenannte/r/s

u.a. unter anderem

usw. und so weiter

u.U. unter Umständen

u.v.m. und vieles/m mehr

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

Autorenprofile

Christian Flick

Abbildung: Autor Christian Flick

Christian Flick wurde 1979 in Melle (Niedersachsen) geboren. Neben über 20-jähriger Berufserfahrung im Industrieeinkauf bei renommierten Unternehmen und einer dualen langjährigen selbständigen Tätigkeit im E-Commerce erwarb er im Jahr 2014 im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums den akademischen Grad des Master of Business Administration (MBA). Von der Motivation angetrieben, die betriebswirtschaftlichen Potenziale für diverse Unternehmen intensiv zu durchleuchten, entstand dieses praxisnahe Buch.

XING-Kontakt: www.christianflick.de

Amazon-Autorenprofil: www.christian-flick.de

Blog: www.betrieblichesvorschlagswesen.de

Blog: www.einkaufwissen.de

eBooks: www.buchportfolio.de

Mathias Weber

Abbildung: Autor Mathias Weber

Mathias Weber, geboren 1980, ist Gepr. IT-Projektleiter und blickt auf über 15 Jahre Erfahrung als Berater und Projektleiter in einer Web- und Kommunikationsagentur mit der Zielgruppe der mittelständischen Industrie zurück. Er lebt in der wirtschaftsstarken Region Ostwestfalen, wo sich Deutschlands Küchen- und Maschinenbaubranche konzentriert. Sein Schwerpunkt sind webbasierende Intranets für produzierende Unternehmen ab 100 Mitarbeitern, die interne Prozesse verschlanken und standardisieren, sowie die Einführung von E-Commerce-Plattformen für Hersteller von Markenartikeln und Großhändler.

XING-Kontakt: www.weberdev.de

Amazon-Autorenprofil: www.autor.weberdev.de

Blog: www.betrieblichesvorschlagswesen.de

eBooks: www.buchportfolio.de

Bloghinweis

Ergänzend zu diesem Buch finden Sie unter der Internet-Adresse

www.betrieblichesvorschlagswesen.de

einen Blog der beiden Buchautoren mit zahlreichen betrieblichen Verbesserungsvorschlägen und KVP-Themenansätzen. Dieser Blog wird stetig ergänzt und mit interessanten Ideen und Konzepten angereichert.

Im Wesentlichen bestehen im Blog viele Themen, die im Kontext Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und KVP stehen. Für Sie besteht somit ein weiterer wertvoller Wissenspool neben diesem Buch.

Des Weiteren führen die Autoren dieses Buches einen weiteren Blog, der sich ausschließlich auf reine Einkaufsthemen spezialisiert. Dieser ist unter

www.einkaufwissen.de

erreichbar. Die hier vorgestellten Konzepte und Ideen sind als „Inhouse Einkaufsberatung“ positioniert und sollen dem Leser wertvolle Werkzeuge und Strategien an die Hand geben, sein Wirken stetig zu optimieren.

1. Hochagile Mitarbeitergespräche führen

Die Kunst vom Können liegt bekanntlich im Wollen. Doch will man zu viel, oder ist man zu schlecht vorbereitet, so genügt die Gabe des Wollens alleine i.d.R. nicht.

Betrachten wir die Problematik bei vielen Mitarbeitergesprächen durch die praxisorientierte „Lupe“, so erkennt man häufig, dass ein klassisches Mitarbeitergespräch nicht zwingend als offener, konstruktiver Austauschdialog genutzt wird, sondern vielmehr als Managementinstrument. Ein Mitarbeiterdialog sollte aber von Ehrlichkeit und Offenheit geprägt sein, was nur möglich ist, wenn beide Dialogpartner auch einen gewissen inneren Entwicklungsstand haben. Mit Entwicklungsstand ist hierbei gemeint, dass man als Führungspersönlichkeit real in der Lage ist, zu führen, Kritik konstruktiv anzunehmen und zusammengefasst mit sich selbst im Reinen ist. Eben ein echtes Vorbild, welches der Rolle eines Anführers auch gerecht werden kann. Dies klingt erst einmal wunderbar, doch zeigt die Realität leider keine Vielzahl von diesen hochentwickelten und facettenreichen Leitern. Häufig möchten Mitarbeiter und z.B. Abteilungsleiter also aufgrund von gemeinsamen negativen Erfahrungen und ggf. auch jeweils nicht sehr hochentwickelten Bewusstseinszuständen keinen solchen Dialog führen. Jedoch zwingt indirekt die Personalleitung durch Vorgabe dazu, dies dennoch zu tun und dann i.d.R. auf einem Formblatt als Gesprächsnotiz zu vermerken. Diese Basis scheint häufig nicht mehr als eine Art Alibifunktion für das Unternehmen zu sein und wird gerade deshalb auch von vielen Mitarbeitern konsequent abgelehnt. Es demotiviert sogar in zahlreichen Fällen noch die Belegschaft, denn man fühlt sich hierdurch weder wahr- noch ernstgenommen. Somit bröckelt Stück für Stück die Loyalität und Verbundenheit zur Unternehmung und die Mitarbeitergespräche bewirken genau das Gegenteil vom eigentlichen Zweck.

Welche beispielhaften Arten von verschiedenen und generellen Mitarbeitergesprächen gibt es:

Das klassische Jahresgespräch

Das Zielvereinbarungsgespräch

Das konstruktive Beurteilungsgespräch als Feedbackfunktion

Das Gehaltsentwicklungsgespräch

Das Kritik- bzw. auch Korrekturgespräch

Das Motivations- bzw. auch Anerkennungsgespräch

Wovon hängt i.d.R. der Ausgang von Mitarbeitergesprächen ab:

Jeweilige Vorbereitung auf den Dialog

Zielsetzungen für das Gespräch

Grunderwartungen und innere Einstellung zum Austausch

Vom Inhalt des Dialoges

Vom beidseitigen Ablauf

Von der Nutzung transparenter Beurteilungskriterien

Von der Offenheit im Dialog

Von der Nachhaltung offener Punkte und Zusammenfassung aller Ergebnisse

Von der Einhaltung von Maßnahmen und Regeln

Mit der Taktik „Wir bringen das Gespräch als notwendiges Übel mal schnell hinter uns“ kann man nie punkten. Mitarbeiter wollen gesehen, gehört und wertgeschätzt werden. Man sollte besser beidseitig mit einem guten Gefühl in einen offenen Dialog gehen und ein angemessenes Instrumentarium verwenden.

Welche Meilensteine sollte man daher im Vorfeld kennen und innerlich verankern:

Wir bewerten nach einheitlichen Kriterien im gesamten Unternehmen.

Wir ziehen eine Erkenntnis aus der gegenseitigen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung.

Wir erarbeiten uns als Führungsperson nach den Dialogen eine grafische Übersicht mit den Ergebnissen, die im Ursprung auf tabellarischen Daten basiert, welche wir in den Austauschgesprächen aufgreifen konnten.

Wir erfassen die Gesamtbeurteilung mit dem Mitarbeiter gemeinsam und wiederholen im Nachgang die Ergebnisse (was war gut, was möchten wir beidseitig noch aktiv verbessern).

Wir arbeiten mit einer festen, vereinbarten und priorisierten Bewertungsskala.

Wir lassen uns auch vom Mitarbeiter bewerten, diese Bewertung sollte abteilungsbezogen aber anonym erfolgen. Ggf. durch die Personalleitung ausgewertet.

Doch wo liegt hier wieder das primäre Problem, welches in der Praxis sehr schnell zum Stolperstein im Unternehmen wird?

Anmerkung: Im generellen Geschäftsleben ist eine Einteilung in reine Gut- und Schlechtmuster nicht anzuraten, es gibt in der Regel immer Mittelwerte und nicht nur ein klassisches Schwarz- oder Weißdenken. Im u.g. Fall nutzen wir dies dennoch, um das Problem zu visualisieren. Auch in dieser thematischen Darstellung wird es nicht nur beide extreme Gegenpole geben, sondern Durchschnittswerte bzw. Vermischungen aus beiden Varianten.

Die guten Vorgesetzten, welche enorme Fachkenntnisse haben, einen sehr guten Ausbildungsstand, menschliche Führungsstärke und einen hohen persönlichen Entwicklungsstand aufweisen, können mit Kritik i.d.R. sehr gut umgehen. Doch möchten die meisten Mitarbeiter diese Führungspersönlichkeiten häufig gar nicht kritisieren. Diese sind nämlich anerkannt, beliebt und weitgehend wertgeschätzt in der Belegschaft. Dieser Typ Anführer lobt regelmäßig und glaubhaft, rügt konstruktiv und sachlich und ist bei Problemen für sein Team da. In Kurzform: Man darf ihn kritisieren, weil er sehr selbstzentriert und entwicklungsfähig ist. Seine Fähigkeiten machen ihn zum sehr beliebten Vorgesetzten.

Die schlechten Vorgesetzten, welche weniger Fachkenntnisse haben, einen niedrigeren Ausbildungsstand haben und mit sich nicht im Reinen wirken. Dennoch haben sie diesen Führungsjob, welches oftmals aus alten Seilschaften und Verbindungen entstanden ist, oder eben weil nach Faktor Gehalt eingestellt wurde und für das schmale Budget keine bessere Person am Arbeitsmarkt zu finden war. Ein kurzfristiger Einsparerfolg, denn solche Menschen verursachen in Führungspositionen häufig mehr Schaden, als dass sie gute Mehrwerte liefern. Dieser Typ Vorgesetzter darf i.d.R. nicht kritisiert werden. Er mag sich selbst nicht, hat keine klare Fokussierung, ist häufig latent gereizt, wirkt stetig überfordert und fast immer wenig souverän. Hier würden Mitarbeiter sehr gerne mal etwas sagen, aber die Chance auf einen nachhaltigen Wandel ist so gering, dass man als Mitarbeiter i.d.R. einfach den diplomatischen Weg geht und Probleme gar nicht erst anspricht. Frei nach dem Motto: Vogel-Strauß-Taktik, „Es ändert sich doch eh nichts“.

Was sollen Mitarbeitergespräche im Bestfall und bei richtiger Anwendung im Unternehmen bewirken:

Unternehmensziele und die strategische Firmenausrichtung werden vorangebracht.

Loyalität zum Unternehmen wird gesteigert und innerlich verankert.

Sie dienen der allgemeinen Unternehmenssteuerung.

Sie dienen der gegenseitigen Vertrauensbildung.

Mitarbeiterprobleme und generelle Unzufriedenheit mit dem Job werden zeitnah erkannt.

Die Qualifizierung von Mitarbeitern kann gezielt vorangebracht werden.

Steigerung der allgemeinen Produktivität

Motivationszuwachs auf allen Leistungsebenen

Welche Roadmap lässt sich allgemein empfehlen, um ein Mitarbeitergespräch inhaltlich einzuteilen:

Das Gespräch wird eröffnet.

Es findet eine gezielte Rückbetrachtung einer Zeitperiode statt (z.B. ein Jahr).

Es findet eine prognostizierte Vorschau für die kommende Zeitperiode statt.

Es findet eine Zusammenfassung der signifikanten Gesprächspunkte statt (Maßnahmen etc.).

Ein Abschluss des Gesprächs wird eingeleitet, inkl. einem positiv gestimmten Gesprächsende.

Welche grundsätzlichen Gesprächsregeln sollten inhaltlich stets beidseitig beachtet werden:

Sachlichkeit und Offenheit sind ein Muss.

Konstruktive Kritik wird aufgenommen und ebenso konstruktiv bewertet.

Die reine Hierarchie sollte in diesem Dialog wenig Priorität haben.

Feedback auf Gesprächsinhalte erfolgt sachlich und verbindlich.

Die Gesprächszeit sollte homogen gewichtet sein und zu gleichen Anteilen bestehen.

Übereinkünfte sollten im Protokoll vermerkt werden.

Differenzen sollten mit Maßnahmenplan im Protokoll vermerkt werden.

Ziele sollten immer gesetzt werden, damit ein Anreiz für die Mitarbeiter vorhanden bleibt.

Welche typischen Ziele kann man in Mitarbeitergesprächen vereinbaren:

Ziele bezogen auf die Entwicklung

Ziele bezogen auf das Arbeitsverhalten des jeweiligen Mitarbeiters

Ziele bezogen auf die Führung und Kommunikation

Ziele bezogen auf messbare Leistungsmerkmale des Mitarbeiters

Betrachten wir die reine Protokollführung als Gedächtnisstütze und zur allseitigen besseren Belegbarkeit, so bieten sich zwei erprobte Varianten von Dokumentationsarten an:

Das Ergebnisprotokoll (Maßnahmen, Ziele, Rahmenbedingungen)

Das Gesprächsprotokoll (primäre Gesprächsinhalte)

Exkurs zur Betrachtung des allgemeinen Verständnisses von Zusammenarbeit und Führung in Unternehmungen

Wie würden Sie sich als Führungsperson bezogen auf die folgenden Führungsaufgaben einstufen:

Wie unterstütze ich real meine Mitarbeiter bei Problemen?

Wie fördere ich mein Team bzw. meine Mitarbeiter?

Welches regelmäßige Feedback gebe ich meinen Mitarbeitern?

Welche Kontrollinstanzen habe ich im Arbeitsalltag eingebaut?

Wie konfliktfähig bin ich wirklich?

Wie sehr lasse ich mein Team an Entscheidungen mitwirken?

Wie zeitgerecht weise ich Dinge an und treffe ich Entscheidungen?

Wie viele Aufgaben delegiere ich?

Wie verbindlich kläre ich anfallende offene Fragen?

Wie gut koordiniere ich Dinge?

Wie sehr halte ich mein Wort bzw. wie verbindlich arbeite ich im Durchschnitt?

Wie gut kann ich auch wichtige Aufgaben delegieren?

Welches Vertrauen strahle ich aus und welches Vertrauen gebe ich?

Wie effizient plane ich Besprechungen und wie effizient führe ich diese durch?

Wie konsequent gebe ich wichtige Informationen proaktiv an mein Team weiter?

Wie bewerte ich die Zusammenarbeit mit unterstellten Kollegen?

Wie bewerte ich die Zusammenarbeit mit gleichgestellten Kollegen?

Wie bewerte ich die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung?

Wie bewerte ich die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen?

Bin ich bereit, an mir zu arbeiten und nötige Dinge zu verbessern?

Wenn Sie wirklich an die persönliche Entwicklung glauben, hieran auch großes Interesse haben, werden Ihnen diese Fragen weiterhelfen. Sein Sie hierbei jedoch sehr ehrlich zu sich selbst und antworten Sie nicht danach, wie Sie gerne wären. Schätzen Sie sich nüchtern, in aller Ruhe und Punkt für Punkt ein. Zur Not kann man dies auch vor dem Spiegel machen und sich dabei selbst betrachten. Es muss hierfür niemand im Raum sein, aber es fällt unter diesen Bedingungen sehr schwer, sich selbst ins Gesicht zu lügen.

Im Nachgang kann man die gleiche Befragung auch vom Team anonym über sich ausfüllen lassen und dann als Folgearbeitsschritt konstruktiv kritisch auswerten. Wichtig ist hierbei, dass jedes Teammitglied weiß, dass eine offene, ehrliche und anonyme Antwort in jedem Fall gewährleistet ist.

Hierbei gilt zwingend zu beachten: Es ist nicht das Ziel, dass sich eine Person erniedrigt, schlecht oder auch abgewertet fühlt. Es geht bei diesem Praxistest vielmehr darum, sich besser selbst kennenzulernen, sich besser einschätzen zu können, davon zu profitieren und das eigene Führungsverhalten stetig zu optimieren. Dies geht i.d.R. immer mit persönlicher Entwicklung und beruflicher Entwicklung im Einklang.

Das nachgelagerte Ziel ist die Übertragung dieser gelebten Führungsverhaltensweisen auf die gesamte Belegschaft, was im Nachgang immer den Nutzen aufweisen sollte, die Stimmung, die Effizienz und auch die agile Dynamik in einem Unternehmen komplett und stetig zu optimieren.

Schafft man es, genau diesen Geist und Impuls in allen Teammitgliedern aufflammen zu lassen, so besteht die greifbare Chance, einen bestmöglichen Teamspirit zu leben, der wirtschaftlich effizient ist und sozial bzw. menschlich betrachtet auch die investierte Arbeitszeit als wertvoll gelebte Lebenszeit innerlich verbuchen lassen kann.

2. Erfahrungen aus Mitarbeitergesprächen vom Fachexperten

In diesem Kapitel geht es um extrinsische Impulse zum Thema Mitarbeitergespräche.

Der u.g. Beitrag stammt in diesem Fall nicht von den Buchautoren Christian Flick und Mathias Weber, sondern von einem Fachexperten, der über 40 Jahre Führungserfahrung in einer sehr hohen Managementfunktion hatte. Aufgrund seiner relativ hohen namentlichen Bekanntheit haben wir unserem Fachexperten „Herrn W. aus Berlin“ zugesichert, dass er hier nicht im Detail namentlich erwähnt wird.

Herr W. ist ein guter Netzwerkkontakt, der uns im Bereich der „youneo initiative“ sehr häufig mit „Rat und Tat“ zur Seite steht. Hierdurch profitieren wir und auch unsere Leser.

Wir danken Herrn W., dass er sich primär für dieses Buchprojekt die Zeit nahm, seine versierten Ansichten und breiten Führungserfahrungen mit uns zu teilen. In hunderten von Mitarbeitergesprächen hat er ausreichend Situationen wahrgenommen, die er gebündelt hat und uns als „Feinauslese“ hiermit weitergeben möchte. Der Report ist von ihm komprimiert erstellt worden und bleibt somit agil und lebendig.

Wir wünschen Ihnen hiermit viel Freude mit diesem Erfahrungsreport zum Thema Mitarbeitergespräche.