Innovative Teamarbeit E-Book

Werner Bünnagel

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 478

Beschreibung

In einer Zeit des dynamischen Wandels erfährt die Arbeitswelt eine rasante Transformation. Etablierte Abläufe sind in Bewegung, während kontinuierlich neue Herausforderungen auftauchen. Mit diesen Veränderungen ändern sich auch die Teams. Dr. Werner Bünnagel und Beata Teresa Tarnowska geben Teams und Teamleitungen flexibel einsetzbare Bausteine an die Hand, um die Teamarbeit anzupassen und sich auf Neues einzustellen. Ihr Buch unterstützt sie beim Erfassen der Charakteristika von Teams und gibt wertvolle Impulse für Teamarbeit, Teambildung und Teamentwicklung. Schritt für Schritt wird somit eine zukunftsfähige Teamstruktur gestaltet, die den sich ständig ändernden Anforderungen gewachsen ist. Inhalte: - Das Team als Unternehmens- und Zukunftsmotor - Hybride Arbeitswelt – die neue Teamwirklichkeit - Modern Teaming und New Work  - Die Trias der Teamentwicklung - Mit Erwartungen von außen umgehen - Kommunikation als Basis für ein lebendiges Team - Gemeinsam Ziele erreichenDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort: Aus Einzelnen ein Team formenTeil 1: Von der Theorie hin zur Praxis1 Der Blick aufs Ganze und die Sichten aufs Team1.1 Die Teaming-Matrix1.2 Ein Streifzug durch die Teamtheorie1.3 Eine kleine informelle, nicht-empirische Erhebung1.4 Arbeiten im Kontinuum1.5 Zugang zur Teamarbeit2 Das Team – die operative Einheit2.1 Ein strukturierter Blick auf das Operative2.2 Arbeiten im Team2.3 Das strategische Gerüst der Teamarbeit2.4 Agilität – nicht mehr und nicht weniger2.5 Teamarbeit und moderne Projektwirtschaft2.6 Hybride Arbeitswelt – die neue Teamwirklichkeit2.7 Das Team als organischer Unternehmensbestandteil3 Teambildung und Teamentwicklung – der Weg zur Teamführung3.1 Teambildung3.2 Teamentwicklung3.3 Teamführung3.4 Teamdynamik3.5 Das Team als organisatorische Einheit4 Modern Teaming und New Work4.1 Was macht die neue Arbeitswelt aus?4.2 Wie lassen sich Teams von anderen Formen der Zusammenarbeit abgrenzen?4.3 Formen und Arten von Teams4.4 Teamorganisation und New Work4.5 Produktivität statt Overhead4.6 Handlungsorientierung und Flexibilisierung4.7 Mitarbeiterorientierung – den Wert schätzen lernen4.8 Transformation: Auf in eine neue Ära!4.9 Mobiles Arbeiten – eine Zukunftsform4.10 Agilität in der hybriden Arbeit4.11 Mit und durch Teams in die ZukunftTeil 2: Das Team als Unternehmens- und Zukunftsmotor5 Ausgewählte Sichten aufs Team 5.1 Säulen der Teambildung und Teamarbeit5.2 Bausteine der Teambildung5.3 Kybernetik im Team5.4 Linien der Teamentwicklung5.5 Psychologie – das volle Programm5.5.1 Psychologisches Moment5.5.2 Teampsychologie5.5.3 Mitarbeiterpsychologie 5.5.4 Motivation – Basis allen Tuns5.6 Zugehörigkeit – die emotionale Teamseite6 Schritt für Schritt hin zur Teambildung und Teamentwicklung6.1 Teamprozesse6.2 Von der Kooperation zum Kollektiv6.3 Wissen als Entwicklungsfaktor6.4 Die Trias der Teamentwicklung6.5 Vorbilder geben Orientierung6.6 Zielbewusstsein kultivieren6.7 Gemeinsam vorangehen7 Der Weg zur Teamführung7.1 Führen nach und mit Zielen7.2 Faustformel allen Handelns: Aufwand, Nutzen, Mehrwert7.3 Prozesse und Kosten im Griff7.4 Das Miteinander fördern7.5 Kommunizieren, verstehen – und handeln7.6 Selbstorganisation fördern und Wissenstransfer begünstigen7.7 Anreize geben, Bewegung schaffen und Zukunft gestalten7.8 Herausforderung Zukunft8 Kommunikation im Team – von sprachlos bis beredt8.1 Behauptungen von Tatsachen trennen8.2 Durch Sprechen zum Handeln bewegen 8.3 Überzeugen statt überreden8.4 Mit Reden führen – mit Reden Lösungen finden8.5 Umgang mit teamfeindlichem Verhalten8.6 Kritikfähigkeit als Teil der kommunikativen Kompetenz8.7 Konflikte zur Sprache bringen8.8 Gesprochene und geschriebenen Sprache8.9 Bedeutung und Tragweite des Redens erkennen9 Bausteine der Teamentwicklung9.1 Eck- und Orientierungspunkte als Wegweiser9.1.1 Strategie- und Zielbildung9.1.2 Zusammenfinden – am Anfang war die Gruppe9.1.3 Ziele finden und bestimmen9.1.4 Mit Erwartungen von außen umgehen9.1.5 Operationalisieren – mehr als ein Fremdwort9.1.6 Sicherheit finden – Sicherheit aufrechterhalten9.1.7 Ein starkes Fundament als Zukunftsgarant9.2 Grundbausteine der Teamarbeit9.2.1 Respekt haben, Respekt aufbauen9.2.2 Rücksicht nehmen, Rücksicht einfordern9.2.3 Vertrauensbildende Maßnahmen9.2.4 Mitarbeiter steuern9.2.5 Verantwortung übergeben 9.2.6 Mitnehmen statt Führen – der demokratische Stil9.2.7 Rollendefinition und Rollenverteilung9.2.8 Flexibilität und Rollenwechsel9.2.9 Veränderungsbereitschaft und Zukunftsgestaltung9.2.10 Disziplin zum Erfolgsmittel machen9.3 Kommunikation als Basis für ein lebendiges Team9.3.1 Kommunikation im Team – vielfältiger denn je9.3.2 Stille Post vermeiden9.3.3 Persönlich und zielgruppenkonform kommunizieren9.3.4 Austausch als Rückmeldesystem9.3.5 Mit Fragen führen 9.3.6 Zuhören als Herausforderung9.3.7 Sachlichkeit als Richtschnur9.3.8 Empathie zeigen9.3.9 Perspektive wechseln9.3.10 Vereinbarungen treffen9.4 Zusammenarbeiten, zusammenhalten und weiterkommen9.4.1 Integration, Homogenisierung und Nutzbarkeit von Heterogenität9.4.2 Profiling und optimaler Einsatz der Teammitglieder9.4.3 Delegation und Verantwortung9.4.4 Selbstorganisation zulassen und unterstützen9.4.5 Einstellung bewusst machen – Einstellung ändern9.4.6 Mit eigenen und fremden Schwächen umgehen9.4.7 Positive Stimmung durch positive Einstellung9.4.8 Ein gutes Arbeitsklima schaffen9.4.9 Wie Teamgeist entsteht9.4.10 Teamkultur aufbauen und pflegen9.4.11 Teammotivation: Leistung und Anreize im Team9.4.12 Potenziale fördern9.5 Teamsteuerung in kritischen Situationen9.5.1 Kritikfähigkeit – Übung macht den Meister9.5.2 Konflikte: Probleme und Problemlösung im Team9.5.3 Fehler – ein Zeichen von Handeln9.5.4 Probleme lösen im Tagesgeschäft9.5.5 Kritische Distanz als Lösungsmittel9.5.6 Ungleiche Lastenverteilung9.5.7 Prägende Teammomente9.6 Wertschöpfung und Wettbewerb 9.6.1 Diversität fördern – Vielfalt führen 9.6.2 Gütekriterien der (Team-)Arbeit entwickeln9.6.3 Leistungspotenziale erfassen9.6.4 Leistungen vergleichen – eine heikle Sache9.6.5 Wettbewerb: Stimulans oder kontraproduktiv?9.6.6 Leistungen bewerten9.7 Wertschöpfung zwischen Kapital und Kosten9.7.1 Wertschöpfungsprozess 9.7.2 Kostenbewusstsein: Mehrwert entscheidet9.7.3 Bedarf – kein Spielball für den Eigennutz9.7.4 Budgetverantwortung – alle machen mit9.7.5 Personalentwicklung als Bewegung9.8 Virtualisierung, hybride Formate und New Work9.8.1 Teambesprechung – ein Exkurs9.8.2 Vom Teamportal zur Wissensdatenbank9.8.3 Virtuelle Zusammenarbeit – die neue Herausforderung9.8.4 Gefahren der virtuellen Zusammenarbeit9.8.5 Virtualisieren ohne Verlust des Teamgeistes9.8.6 Gesundheiterhaltung der Teammitglieder9.8.7 Wirkungsbereiche der digitalen Transformation9.8.8 Hybride Arbeit als Wegbereiter9.8.9 New Work – mehr als ein Schlagwort 9.8.10 Agilität und New Work9.8.11 Impulse zum agilen Führen9.8.12 Virtualisierung nicht ohne kritischen Blick9.9 Wissen und Lernen 9.9.1 Erfahrungen machen – Erfahrungen anwenden9.9.2 Selbstorganisiertes Lernen statt reine Wissensvermittlung9.9.3 Netzwerken – die neue Form von Unternehmensintelligenz9.9.4 Von vernetzter Arbeit zum vernetzten Wissen9.9.5 Moderne Wissenswirtschaft9.9.6 Ein Wissenskollektiv als Entwicklungsmotor9.9.7 Alt und Jung – Erfahrungen nutzen, Erfahrungen weitergeben9.9.8 Wissen in Bewegung bringen und auf neue Wege leiten 9.10 Bindung und Motivation9.10.1 Von Verbindlichkeit und Bindung9.10.2 Fachkräfte bilden statt Fachkräfte suchen9.10.3 Den Nachwuchs fördern9.10.4 Mehrwert als Motivation9.10.5 Anreize als Teamwerkzeug9.10.6 Personalentwicklung mit System9.10.7 Vertrauen – Zutrauen – Selbstbewusstsein9.11 Handeln und Mehrwert9.11.1 Über die Lösungsorientierung zum Handeln9.11.2 Handeln im Team9.11.3 Entscheidungen als Wegbereiter9.11.4 Nachhaltigkeit des Handelns9.11.5 Pflichtbewusstsein entwickeln9.11.6 Einsatzfreude zeigen9.11.7 Begeisterung braucht Authentizität 9.11.8 Vorbilder zur Orientierung9.12 Gesunder Geist in einem gesunden Team9.12.1 Identifikation schafft Leistungsbereitschaft9.12.2 Work-Life-Balance zur Zufriedenheit9.12.3 Auszeit als Gelegenheit zur Regeneration9.12.4 Fürsorge im Dienste der Resilienz9.13 Der Dynamik auf der Spur9.13.1 Wellen der Entwicklung: Konsolidierung und Veränderung9.13.2 Veränderungsbereitschaft erzeugen – Zukunft sichern9.13.3 Flexibilität beginnt im Kopf9.13.4 Lernen im betrieblichen Kontext9.13.5 Mit Teilhabe Zukunft schaffen9.13.6 Vorausschauen als Teil der Handlungskompetenz9.13.7 Bewegung statt Stillstand9.13.8 Ein kybernetisches System lesen9.13.9 Dynamik als Zukunftsgarantie 9.13.10 Das Team – Stein um Stein gebaut10 Mit Bausteinen einen Baukasten füllen10.1 Weiterbildung als Zukunftssicherung10.2 Baukasten als Selbstlernhilfe10.3 Den roten Faden finden10.4 Bausteine bündeln10.5 Kontinuität im Wandel10.6 Nachhaltigkeit durch Dranbleiben10.7 Alles im Fluss halten11 Alle(s) zusammen – gemeinsam Ziele erreichen11.1 Modernität und Mehrwert11.2 Handeln und Dynamik11.3 Kollaboration und Vernetzung11.4 Vertrauen und Verantwortlichkeit11.5 Flexibilisierung und Lernen11.6 Synergie und ZukunftIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePDF:

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Dr. Werner Bünnagel, Beata Teresa Tarnowska

Innovative Teamarbeit

1. Auflage, Oktober 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © franckreporter, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram, Augsburg

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… und es bewegt sich doch, das Team.

Vorwort: Aus Einzelnen ein Team formen

Dass sich die Arbeitswelt in den letzten Jahren rasant verändert hat und es noch immer tut, ist kein Geheimnis. Alles ist permanent in Bewegung, vertraute Prozesse sind im Wandel begriffen. Nahezu täglich kommen neue Herausforderungen hinzu. Dass sich diese Entwicklungen auch auf die TeamarbeitTeam auswirken, liegt nahe.

Abb. 1:

In den Diensten der Dynamik

Dieses Buch ist jedoch nicht allein den Veränderungen gewidmet – es zeigt vor allem auf, wie auf Veränderungen reagiert werden kann und wie innovative Teamarbeit aussehen sollte. Anpassung, Flexibilisierung, Führung, Lernen und das Erzeugen von DynamikDynamik aus den Teams heraus – das sind einige Bausteine, die es in der innovativen Teamarbeit zu nutzen gilt. Das Besondere der Teamarbeit besteht nicht im Gesamtergebnis, sondern auch im Zusammenfügen von einzelnen Leistungen zu einer Gesamtleistung. Das Team als operative Gruppe lebt von dem, was die Teammitglieder zusammen leisten. Gerade aus diesem Grund richten Unternehmen Teams ein. Teamführung ist dabei ein wichtiger Bestandteil. Eine Führungskraft muss das Wesen und das Funktionieren von Teams verstehen. Dieses Buch möchte dementsprechend beim Erfassen der Charakteristika helfen, die Wesenszüge von Teams herausarbeiten und Impulse für Teamarbeit, Teambildung und Teamentwicklung geben.

In Unternehmen ist es die betriebliche Gruppebetriebliche Gruppe, die als operative Einheit Erfolg und Dynamik entstehen lässt. Auch wenn dies nicht allen bewusst ist oder Teams keine außergewöhnliche Bedeutung beigemessen wird, so gelten sie dennoch als operative Einheiten, die einen entscheidenden Anteil am Erfolg des Unternehmens haben. Da lohnt sich der Blick auf das Funktionieren, das Gestalten und das Führen von Teams. Der Zugang zum Wesen und zum Funktionieren von Teams ist vielgestaltig. Situation, Bedarf und nicht zuletzt der Blickwinkel bestimmen, was in den Fokus rückt. Im weiteren Verlauf des Buches sind mit Teambildung, Teamentwicklung und Teamführung drei wichtige Betrachtungspunkte gesetzt, was andere selbstredend nicht ausschließt. So darf eine Betrachtung von Teams unter dem Aspekt der Dynamik nicht fehlen, denn Zeiten ändern sich und mit ihnen wandeln sich die Teams (siehe Abb. In den Diensten der Dynamik).

ProjektStarre Unternehmensorganisationen haben längst eine wahrnehmbare Belebung durch die Einführung von Teams erfahren, was zum Teil mit der Vielzahl und Vielfältigkeit von Projekten zusammenhängt. ProjektwirtschaftProjekt, Projektwirtschaft und TeamarbeitTeamarbeit gehören eng zusammen. Doch auch Abteilungen und operative Einheiten werden immer mehr als Teams verstanden. So ist unvermittelt der Übergang zur TeamorganisationTeamorganisation hergestellt. Damit Teams zum Motor der Dynamik werden, brauchen sie die richtigen Einstellungen und die passenden Impulse. Dieses Buch gibt Bausteine an die Hand, um Teamarbeit anzupassen, sich auf Neues einzustellen und neue Strukturen zu schaffen.

Für FührungskräfteFührungskraft, Aufgaben1 stellt sich damit die Herausforderung, das Team zum Erfolg zu führen. Strukturen zu schaffen, Ziele zu definieren, Aufgaben zu delegieren oder Ergebnisse zu validieren sind nicht die einzigen Aufgaben in der TeamführungTeamführung. Erst mit der Einbeziehung der Teampsychologie wird es gelingen, mit Teams Ziele zu erreichen. Eine Facette der psychologischen Arbeit in Teams repräsentiert der TeamgeistTeamgeist. Dieser Teamspirit setzt voraus, Eigennutzen und Egoismus zu überwinden. EgoismusEgoismus muss keinen schädigenden Einfluss auf das Zusammenwirken im Team haben. Er braucht aber Grenzen, damit das egoistische Verhalten andere nicht in der Entfaltung behindert.

Da Führung erfolgskritisch ist, müssen die Konzepte zur Teamführung im Zeichen der Dynamik stehen. Rein hierarchische oder auf Direktionsrecht basierte Modelle genügen kaum noch den Ansprüchen einer sich rasch verändernden Arbeitswelt. Teams sind eine erste Antwort auf die Entwicklungsdynamik. Teams in Bewegung zu versetzen und Synergien zu erzeugen – das sind die Herausforderungen der Teamleitung. Dazu brauchen die Verantwortlichen gelegentlich Impulse. Diese Impulse vermittelt ein Handbuch, wenn es das Operative über das Deskriptive stellt. Daher werden es im weiteren Verlauf insbesondere Handlungsempfehlungen sein, die aus diesem Buch einen guten Begleiter für den Teamalltag machen.

Kurz und gut

Teams sind der Motor des Unternehmenserfolgs und der Unternehmensdynamik. Dieser Motor braucht allerdings die richtige Zündeinstellung, damit er rundläuft.

1 Begriffe wie z. B. Führungskraft, Mitarbeiter, Mitglieder, Teilnehmer, Führung, Teamleitung oder Teamleiter werden als generische Geschlechtsbezeichnungen verwendet. Das heißt, es wird mit derartigen Bezeichnungen nicht Bezug genommen auf ein spezifisches Geschlecht, vielmehr will die generische Bezeichnung alle Geschlechter umfassen.

Teil 1: Von der Theorie hin zur Praxis

Statt auf die Funktion eines Teams zu schauen, stehen im weiteren Verlauf des Buches die Formen und das Wesen der Zusammenarbeit in der Praxis im Vordergrund. Das Betriebswirtschaftliche wird allerdings in diesem Zusammenhang auf alle möglichen Organisationsformen ausgedehnt, sodass auch Non-Profit-Organisationen einbezogen sind. Damit wird der Sport- und Freizeitsektor ausgegrenzt, obgleich es eine Vielzahl von Parallelen und Übertragungsmöglichkeiten gibt. Ziele und Erwartungen, die an ein Team herantragen werden, bilden den Kontext künftiger Teamarbeit.

Zunächst handelt es sich bei einem Team meist um eine mehr oder minder geplante und/oder motivierte Zusammensetzung von Mitarbeitern. Pauschal wird von diesem Verbund erwartet, dass er Ziele umsetzt sowie zusammenwirkend Erwartungen erfüllt. Damit ein Team entsteht, muss zuvorderst ein Bewusstsein dafür vorhanden sein, wie sich die Prozesse der Zusammenarbeit gestalten. Hier lässt sich nach Teamfindung, -bildung, -entwicklung und -führung differenzieren, ohne dass die Prozesse gegeneinander streng abgegrenzt sind. Ein Team zeichnet sich wie jedes Handeln in einem Unternehmen durch Bewegung aus. Das führt unweigerlich dazu, dass Abgrenzungen von Bausteinen verschwimmen und vieles ineinander übergeht oder dass Bausteine in anderen Bausteinen aufgehen.

Die Teamführung muss das Ganze im Auge behalten – von Anfang bis Ende. Aber sie muss gleichzeitig den Prozess gestalten. Die Implementierung eines Teams endet nicht mit der Besetzung der freien Stellen. Die Implementierung eines Teams, also das Verorten einer Gruppe und das Bestimmen der Mitglieder, geht nahtlos in die Teamentwicklung über. Mit »Teambildung« ist im weiteren Verlauf der Aufbau eines Teams gemeint, während die Teamentwicklung all die Veränderungen miteinschließt, die das Team gesteuert oder ungesteuert durchläuft. Der Teamführung obliegt es, die Entwicklungspunkte zu setzen, die Schritte dorthin festzulegen und zu bestimmen, welche Bausteine dazu eingesetzt werden müssen. So sorgen Teamleitungen zusammen mit den Teammitarbeitern für Bewegung. Bewegung wird zum gleichen Zeitpunkt zu Dynamik, die die Zukunft eines Unternehmens oder einer Organisation bestimmt. Moderne operative Einheiten werden in diesem Augenblick zu Bestandteilen der Strategie, ihre Operativität zeichnet sich aufgrund der zukunftsweisenden Entwicklung durch Professionalität aus (siehe als Zusammenfassung zur Historie eines Teams die Abb. Team – womit alles beginnt).

Abb. 2:

Team – womit alles beginnt

Im Zentrum steht durchweg das Teaming2, das deskriptiv wie operativ in einzelne Bestandteile zerlegt wird. Unserer Darstellung liegt keine Theorie zugrunde und wir erheben auch nicht den Anspruch darauf, dass unsere Annährung an das Teaming standardisierte Strukturen vermitteln will. Das Team ist ein offenes Konzept und sollte als Netzwerk verstanden werden. Der konkrete Kontext bestimmt Form und Ziele – und die Aufgaben sowieso. Es liegt in der Natur operativer Einheiten, dass die Rahmenbedingungen quantitative Zielvorgaben definieren und vorgeben, wie das Teamcontrolling aussieht. Der erste Teil des Buches schafft einen Zugang zu den theoretischen Grundlagen. Obgleich diese Annäherung über das Beschreiben erfolgt, also deskriptiv ist, wird immer ein enger Bezug zum Handeln hergestellt – ganz im Sinne der Operativität.

Da das Operative Sinn und Zweck der Gruppenarbeit bestimmt, macht es neugierig, wie kooperative Arbeit gestaltet, organisiert und geführt werden muss, um erfolgreich zu sein. Unsere Bausteine helfen dabei, ein Grundverständnis zum Teaming zu entwickeln, um Teams erfolgreich führen, Erwartungen erfüllen und Ziele erreichen zu können. Ein Handbuch kann aber ausschließlich Impulsgeber sein, weil der Versuch, Allgemeingültigkeit zu beanspruchen, Zweifel aufwerfen muss. Die Vielfalt sowie die Vielgestaltigkeit von Arbeitssituationen macht es zu einem schwierigen Unterfangen, übergreifende, allgemeingültige Muster und Prinzipien zu entwerfen und zu begründen. Anstelle des Allgemeingültigen muss das Besondere, das Beispielhafte Anregung sein, ein eigenes Teamkonzept zu entwerfen und die dazu notwendigen Schritte zu bestimmen.

Das Theoretische dient hier als hilfreiche Handreichung für die Praxis der Teamarbeit. Die Grenzen verschwimmen dort, wo die einzelnen Hilfestellungen Impulse freisetzen, die zur Anwendung führen. Mit den Bausteinen haben diejenigen ein Werkzeug in der Hand, die an der eigenen Teamfähigkeit schrauben, an der Teamarbeit feilen oder die Teamführung auf die Zukunft ausrichten wollen. Bausteine laden dazu ein, sie zu einem Bauwerk zusammenzusetzen und aktiv mit ihnen etwas Neues zu gestalten. Das Wichtigste dabei – wie bei allem, was mit Team, Führung, Gestaltung, Umsetzung und Anwendung zu tun hat – ist: das Handeln. Machen und Tun erzeugen etwas, aber vor allem bringen sie Bewegung.

2 Der Terminus Teaming kommt originär in der Informationstechnologie zum Einsatz und beschreibt dort die Bildung technischer Gruppen. Im weiteren Verlauf wird unter Teaming die Teamarbeit, geprägt vom Netzwerkcharakter eines Teams und der engen Verknüpfung von Mitarbeitern in einem Team zwecks Erbringung einer Teamleistung, verstanden. Durch die Ergänzung modern wird dann zum Ausdruck gebracht, dass die moderne Teamarbeit (modernes Teaming/Modern Teaming) ihre eigenen Charakterzüge hat.

1 Der Blick aufs Ganze und die Sichten aufs Team

Erst mit dem Verständnis für die Grundlagen zur Arbeit im Team können Verantwortliche daran gehen, Teams zu formen, zu führen und zu entwickeln. TeamarbeitDie Bausteine, Merkmale, Komponenten, Wirkungsfaktoren oder Stellschrauben, die im Folgenden zusammengetragen werden, sollen Impulse für die eigene Teamarbeit sein und können Orientierung bei der Übernahme einer Teamleitung geben.

Prozesse und damit die Prozesssicht spielen eine wesentliche Rolle bei der Erfassung und Erfahrung von Grundlagen der Teamarbeit. Sowohl das Team als auch die Teamfunktion umfassen eine Vielzahl prägender Merkmale, die in der Praxis der Teamführung zu einem kybernetischen System werden, da jeder Baustein seinen Wirkungshorizont hat. Dazu zählen genauso Probleme wie Konflikte, weil sie zur Realität der Teamarbeit gehören. Und dazu zählt auch die Zukunftsgestaltung, da Teams die Unternehmenszukunft mitgestalten. Als Ganzes ist ein Team wie ein Changemanager, weil an der Basis und im operativen Geschäft Veränderungen und damit Künftiges vorausgedacht, antizipiert und vorbereitet wird.

Der Begriff »Team«Team wird außerhalb des betriebswirtschaftlichen Kontextes noch viel weiter gefasst. Sind es im Sport noch fest umrissene Gruppierungen oder in irgendeinem gesellschaftlichen Kontext eine Zusammenführung von Menschen zu einem Team, so kann die angewandte Sprache solche Strukturen auflösen, indem von Teams gesprochen wird, ohne dass Teammitglieder genau benannt, Inhalte abgegrenzt oder Ziele festgelegt sind. Ein Team von Reportern lässt beispielsweise offen, ob diese Reporter in einer festen Zusammensetzung, für denselben Auftraggeber oder mit denselben Zielsetzungen unterwegs sind. Das verdeutlicht wiederum, dass es in Bezug auf die angewandte Sprache für den Begriff »Team« keine einheitliche, streng abgrenzende und übergreifende Definition gibt. Wie sich Teams als Sonderform des Oberbegriffs »Gruppe«Gruppe unterscheiden lassen, hängt vom jeweiligen Kontext ab. Im Unternehmen können es Projektteams sein, die in einem zeitlich begrenzten Rahmen ein gestecktes Ziel umsetzen, oder feste Gruppierungen, die als eine betriebliche Einheit zusammengefasst und einer Kostenstellen zugeordnet sind. Manchmal werden in Unternehmen althergebrachte Gruppierungen (wie z. B. Produktionseinheiten oder Abteilungen), um Neuartigkeit zu vermitteln, als »Teams« bezeichnet.

Mit dem Neologismus TeamingTeaming versuchen wir in diesem Buch nicht, eine Marke oder eine Begrifflichkeit zu etablieren. Unter »Teaming« subsumieren wir hier: Team als Einheit, Teambildung, Teamarbeit bzw. Teamwork, Teamentwicklung, Teamführung, Teamprozesse – kurzum alles, was mit Teams in betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen zu tun hat. All die anderen Bedeutungen, die im virtuellen Begriffskosmos im Umlauf sind, werden in diesem Handbuch beiseitegelassen. Hier interessiert eher, wie Teams zum Erfolg geführt werden.

Erfolgreiche Teamarbeit hat verschiedene Quellen. Die Mischung bestimmen die Teamverantwortlichen und der konkrete Bedarf. Erfolg mit dem TeamTeamerfolg bleibt das Ergebnis aus der Situation und dem Einsatz der Einzelnen als Gesamtheit. Es besteht kein Widerspruch zwischen Individualkompetenz und Teamgeist – die Herausforderung für die Teamleitung besteht darin, beides in Einklang zu bringen. Der Erfolg eines Teams ist die Gesamtheit der Leistungen Einzelner, daher muss das Motto für Teambildung und Teamentwicklung, vielleicht sogar ein Axiom der Teamarbeit, lauten:

Aus Einzelnen eine Gesamtheit machen.

Mehr gibt es nicht zum Team zu sagen und doch ist die Teambildung komplex, die Teamentwicklung dynamisch und die Teamführung anspruchsvoll.

1.1 Die Teaming-Matrix

Teaming, Teaming-MatrixEin TeamTeam, Dynamik im TeamTeam, Teamkontinuum mit all seinen Faktoren zu erfassen, ist schier unmöglich. Die Natur des Teams ist dynamisch: Strukturen, Ziele, Aufgaben und Handlungen sind ständig in Bewegung und wandeln sich entsprechend den gegebenen Situationen. Mag das Team im Unternehmen auch als statische Größe wahrgenommen werden, so ist es im Grunde genommen ein dynamisches Kontinuum. Ein Team erfährt in sich fortlaufend Veränderungen, genauso wie von außen ständig durch Veränderungen Einfluss auf das Team genommen wird. Da es das Team demzufolge nicht als Konstante geben kann, ändert sich ständig die Zahl sowie die Art der Faktoren und Variablen, die ein Team prägen bzw. darauf einwirken. Es wäre also vermessen, alles erfassen zu wollen, was in irgendeiner Weise im Team, ins Team hinein oder aus dem Team heraus wirkt. Demnach ist eine Matrix zum Teaming immer nur ein (willkürlicher) Ausschnitt aus einer Unendlichkeit. Der Ausschnitt verschafft jedoch einen Zugang und gibt Gelegenheit, an den Stellschrauben der Teamarbeit zu drehen (siehe Abb. Teaming-Matrix).

Die Teaming-Matrix verschafft einen ersten Überblick sowie ein Zugang zum Thema. Sie deutet die Vielfalt an, schafft eine Übersicht über verschiedene Faktoren und Variablen und vermittelt einen ersten Eindruck zur TeamkybernetikTeam, Kybernetik im TeamKybernetik im Team. Die Zusammenhänge, die Wirkungsweise sowie die Reichweite von Faktoren des Teaming sollen dafür sensibilisieren, dass es sich um ein offenes, sich ständig veränderndes und situationsspezifisches Format der Zusammenarbeit handelt. Im betrieblichen Kontext interessieren dabei vor allem die Möglichkeiten und Wege, wie die Arbeit im Team erfolgreich, optimal, effizient und letztlich wirtschaftlich gestaltet werden kann.

Abb. 3:

Teaming-Matrix

Mit der Matrix in der Hand können die Details beleuchtet werden. Die einzelnen Bausteine wiederum helfen dabei, das persönliche Teamkonzept zu entwerfen. Erst mit einer Übersicht, einem Blick auf das Ganze, kann der Entwurf entstehen, der beschreibt, wie ein Team gestaltet sein muss, damit die gestellten Aufgaben erfolgreich abgearbeitet und die gesteckten Ziele erreicht werden.

Kurz und gut

Der Blick aufs Ganze schafft den Zugang zur Wirklichkeit des eigenen Teams.

1.2 Ein Streifzug durch die Teamtheorie

TeamtheorieAgilitätAgilitätund Transformationdigitale Transformation sind zweifelsfrei wichtige Orientierungspunkte im Hinblick auf die Teamführung. Doch solche Neologismen müssen mit Leben gefüllt werden und dürfen nicht auf ihre Blendwirkung reduziert bleiben. Agilität drückt Handeln aus, und das steht im Zentrum der Führung. Selbstverständlich interessieren in diesem Zusammenhang die Methoden, mit denen sich dieses Handeln zuverlässig sowohl initiieren als auch aufrechterhalten lässt, sodass Handeln Bewegung erzeugt. Auf diesem Weg entsteht schließlich Veränderung, wodurch das Ganze merklich in Transformation mündet.

Genauso wie Agilität braucht auch Transformation zuverlässige Methoden, die dabei helfen, Agilität und Transformation lebendig werden zu lassen. Geht es um die Theorie zur Entwicklung von Teams, wird gern und oft das PhasenmodellTeamentwicklung, Phasenmodell nach Tuckman nach Bruce Wayne Tuckman (1965)3 hochgehalten. Ohne Zweifel helfen Strukturierungen und Systematisierungen dabei, sich der Praxis der Teamentwicklung anzunähern. Das erwähnte Modell nach Tuckman erfreut sich nun schon seit vielen Jahrzehnten großer Beliebtheit, wenn Teamentwicklung in eine Chronologie gebracht werden soll: Forming, Storming, Norming, Performing (Bruce Tuckman 1965). Ob nun mit Adjourning als Auflösung eines Teams oder ohne – diese Phasen versuchen, Teambildung und -entwicklung in einen Ablauf zu bringen. Zu ergänzen wäre, dass TeamentwicklungTeamentwicklung nicht ohne Teamführung stattfindet und TeamführungTeamführung TeamkulturTeamkultur entwickeln muss, damit alles eine gewisse Stabilität erhält. Es zeigt sich, wie beim Teaming alles irgendwie zusammenhängt.

Den meisten Theorien sowie der Fachliteratur4 ist gemein, dass sie sich deskriptiv dem Thema nähern. Wird Team und Teamführung in den Mittelpunkt gerückt, mag dies auch nicht verwunderlich sein. Kritisch für die Anwendbarkeit wird diese Annäherung, wenn es beim Beschreiben bleibt. Impulse zum Handeln und Hilfestellungen zur Umsetzung in der Praxis der Teamführung müssen erkennbar sein, damit ein Leitfaden praxistauglich wird. Somit bleibt ein Phasenmodell rein deskriptiv, wenn der Betrachter für sich keine Handlungsmöglichkeiten ableiten kann – und es bleibt dadurch wirkungslos. Die Zahl der Theorien zur Teamarbeit ist genauso groß wie die der Handreichungen zur erfolgreichen Teamführung. Teaming steht im Weiteren übergreifend und etwas verallgemeinernd für die strukturierte Teamarbeit. Dadurch bleibt unberücksichtigt, dass TeamingTeaming, Begriff in der IT zum Beispiel in der Informationstechnologie eine besondere Form der Qualitätssicherung ist.

Wenn sich Phasenmodelle wie das von Tuckman so viele Jahrzehnte als eine Art Standard behaupten können, dann legt das zwei Überlegungen nahe: Zum einen könnte das Beschreibungsmodell in der Tat des Rätsels Lösung sein, zum anderen kann dies offenbaren, dass außer Beschreibungen noch keine Handlungsvorgaben existieren, die ganz allgemeingültige, zuverlässige, erfolgreiche Methoden für Teambildung und -entwicklung beinhalten. So bleibt das Desiderat und das Anliegen, den Teamverantwortlichen solche methodischen Impulse an die Hand zu geben. Wahrscheinlich lässt sich das Ausbleiben weiterer richtungsweisender Literatur damit erklären, dass der Stein der Weisen noch nicht gefunden wurde. Es könnte jedoch gleichermaßen der Hinweis darin verborgen sein, dass die Spezifität, die Formenvielfalt und vor allem bedarfsorientierte Ausrichtung von Teams keine übergreifenden, allgemeinen Handlungsanweisungen zulassen.

Kurz und gut

Alles Theoretische ist nur so gut, wie es in die persönliche Situation und den individuellen Bedarf passt.

Bei allem Theoretischen muss immer wieder auf den praktischen Nutzen von Theoretischem zurückverwiesen werden. Wer einen Leitfaden zur Hand nimmt, sucht nach konkreten Hilfen für die Praxis und will Impulse für die konkrete Arbeit mit dem Team bekommen.

3 Bruce Wayne Tuckman (1965): Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63 (6), S. 384–399.

4 Die Fachliteratur beginnt mit der Teamdefinition und sie reicht bis zum Teaming. Für Letzteres steht beispielhaft Amy C. Edmondson (2013): Teaming to Innovate, New York: John Wiley. Ihr Ansatz verdient eine besondere Erwähnung, weil Teaming dort in direkten Bezug zur Innovation gebracht wird. Allgemeine und auch branchenspezifische Einblicke bieten zum Beispiel Jennifer Frank-Schagerl/Elisabeth Rumpl (2022): Die 50 besten kooperativen Online-Übungen für lebendige Teamentwicklung. Methodensammlung für Teambuildings im digitalen Raum, Bonn: managerSeminare, Anja Mahlstedt (2022): Die Toolbox für die Teamentwicklung. Der Weg zum Spitzenteam, Wiesbaden: Springer Fachmedien, Dominik Bachmair/Stephanie Metz/Daniel Zacher (2022): Empowerment für Teams. Agil und selbstorganisiert – wie Teams noch erfolgreicher werden, Freiburg: Schäffer-Poeschel, Isabel Leonhardt (2022): Teambildung als Führungsaufgabe. Möglichkeiten und Grenzen der Führung im Rahmen von Teamstrukturen, München: GRIN, Nadine Haas (2021): Teambildung als Führungsaufgabe. Darstellung und kritische Würdigung der Möglichkeiten und Grenzen der Führung im Rahmen von Teamstrukturen, München: GRIN, Susanne Möller (2016): Einfach ein gutes Team – Teambildung und -führung in Gesundheitsberufen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag, Susanne Bender (2015): Teamentwicklung. Der effektive Weg zum »Wir«, 3. überarb. Aufl., München: Dt. Taschenbuch-Verlag/Beck, oder Helmut Kasper/Wolfgang Mayrhofer (Hg.) (1996): Personalarbeit, Führung, Organisation »Arbeit in und mit Gruppen«, 2. Aufl., Wirtschaftsverlag Ueberreuter. Das Spektrum ist breit, wofür z. B. das Team-Coaching steht, siehe hierzu Rainer Alf-Jähnig/Thomas Hanke/Birgit Preuß-Scheuerle (2017): Teamcoaching: Konzeption, Methoden und Praxisbeispiele für den Teamcoach, 4. Aufl., Bonn: ManagerSeminare. Ebenfalls finden sich in der fachliterarischen Bibliothek z. B. branchenspezifische Veröffentlichungen zum Thema, siehe dazu Susanne Möller (2016): Einfach ein gutes Team – Teambildung und -führung in Gesundheitsberufen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag. In der Schar der Publikationen befindet sich eine Vielzahl an Diplomarbeiten und Dissertationen. Das soll nicht den Wert schmälern, aber diese Werke sind zumindest auf Praxistauglichkeit zu prüfen.

1.3 Eine kleine informelle, nicht-empirische Erhebung

Abb. 4:

Empirisches Interesse an der Teamarbeit

Was ist das Besondere an einem TeamTeam? Was sind traditionelle, zentrale TeamkompetenzenTeam, Teamkompetenzen und was sind moderne, erfolgskritische Kompetenzen bei Teammit‑gliedern? Wie lässt sich Leistung erzeugen? Wie geht ein Team mit Druck um? Wie sehen aktive Teamleitungen die Aufgaben eines Teams? Welche Kompetenzen sind für die Teamarbeit bedeutsam? Was fordert der Alltag von Teammitarbeitern hinsichtlich der Kooperation? Welche Erwar‑tungen stellt die Teamleitung an die Teammitglieder? Wie sieht eine erfahrene Teamführung die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung? Wie gehen Teamleiter mit Dynamik um? Wie schaffen sie Dynamik? Das ist eine Auswahl an Fragen, die einer informellen Erhebung vorangingen. Die Umfrage selbst hatte keine klassischen Testitems und das Verfahren dazu war nicht streng empirisch. Das Ziel war, einen Ausschnitt der Teamwirklichkeit zu zeichnen, um so für die unterschiedlichen Sichten auf die Teamarbeit zu sensibilisieren.

Nicht zur Beantwortung all dieser Fragen, sondern zum Einstieg, der die Führungspraxis fassbar macht, zeichnen wir hier einen Horizont vor, der die moderne, zukunftsweisende Führung skizziert. Der Horizont liefert Einschätzungen zur Praxis der Teamarbeit, Praxiserfahrungen, Best Practices zur Teamarbeit, weiterführende Impulse und Innovationsmöglichkeiten, denn Teamstrukturen sowie das Team im Allgemeinen unterliegen derselben Dynamik wie die Umgebung (siehe Abb. Empirisches Interesse an der Teamarbeit).

Empirie und die Gütekriterien der Empirie mögen bei der Suche nach einer letztgültigen Wahrheit helfen – mit einer Handreichung zur Teamarbeit sollen dagegen Erfahrungen aus der Praxis und Arbeitshilfen für die Praxis weitergegeben werden.

Eine kleine Ergebnisschau

Fern von Wiederholbarkeit und Gültigkeit lässt sich als Ergebnis festhalten, dass alle Befragten ein umfängliches, teilweise sehr detailliertes Bild von der TeamarbeitTeamarbeitTeam haben. Das Kollektive und die Vorteile des Zusammenhalts sind oft als das Herzstück des Teams herausgestellt worden. Die Befragten haben durchweg einen persönlichen Nutzwert erkannt, der durch die Arbeit im Team entsteht. Darüber hinaus haben die Antworten darauf aufmerksam gemacht, dass das Team außer Unterstützung auch Sicherheit gibt. Beeindruckend war die Klarheit, mit der die Befragten Team und Teamarbeit sehen, wie nüchtern die Teamführung bewertet wird, was die Erwartungen betrifft. Ähnliches trifft auf die allgemeine Einschätzung zum Wert der Teamarbeit zu. Der Mehrwert des Kollektivs kommt darin zum Ausdruck. Die zwei Auszüge aus dem Antwortmaterial »Mehr gemeinsam als allein« und »Es stärkt den Einzelnen« bekräftigen, dass die Vorteile eines gemeinsamen Vorangehens positiv registriert werden.

WertschätzungWertschätzung, sei es in der Form, dass das Team als Ganzes Anerkennung findet, oder sei es, dass die Einzelnen eine gebührende Aufmerksamkeit erfahren, steht bei Teammitarbeitern hoch im Kurs – dessen müssen sich Führungskräfte bewusst sein. Das bedarf der nachdrücklichen Erwähnung, weil an verschiedenen Stellen der Befragung zur Sprache kam, dass Mitarbeiter erwarten, wahrgenommen zu werden. In der kritischen Antwortvariante wurde dazu formuliert, dass Erfolge zu selten angemessen herausgestellt werden, dass Lob zu selten erfolgt und dass Kritik häufig der Anerkennung vorgezogen wird.

Insgesamt gesehen zeichnet schon allein eine kleine Stichwortsammlung zu den Antworten ein breites Spektrum zu den Aspekten der Teamarbeit aus dem Blickwinkel der Befragten: Zusammenhalt, gegenseitige Unterstützung, gemeinsame Aufgaben, offene Austauschkultur, Zugehörigkeit, Anerkennung, Zeit für Gespräche, Feedback zur Leistung, Wissensaustausch, Spaß an der Arbeit, Vertrauen im Team, Persönlichkeit des Chefs, klare Aufgabenzuteilung, klare Informationsverteilung, konstruktiver Austausch und Konfliktprävention. Als eine Art Resümee bleibt festzuhalten, dass Teammitarbeiter kritisch auf das Kollektiv schauen und ihren persönlichen Mehrwert nicht aus den Augen verlieren. Sie sehen dabei klar die wirksamen Momente einer erfolgreichen Teamarbeit und wissen genau, worauf es ankommt, damit Kooperation zustande kommt.

Im Zentrum der Befragung standen die Inhalte der Rückmeldungen. Sie dienten als Impulse und eröffneten die unterschiedlichen Sichtweisen. Es lohnt, die nachfolgenden Erkenntnisse aus der Befragung in Kurzform herauszustellen:

Team, ZusammenhaltZusammenhalt im TeamZusammenhalt und Unterstützung stehen an erster Stelle, wenn Mitarbeiter zum Wesen eines Teams befragt werden. Auch Synergie wird zur Sprache gebracht, selbst wenn die Begrifflichkeit einen großen Interpretationsspielraum bekommt.

Durch die Zugehörigkeit zu einem Team empfinden die meisten Sicherheit und Unterstützung und erfahren besondere Entwicklungsmöglichkeiten. Dabei darf jedoch neben der Wertschätzung für das Team die persönliche Wertschätzung nicht ausbleiben.

TeamgeistVon den persönlichen Mehrwerten in der Teamarbeit ausgehend, erwächst die Bereitschaft, den Zusammenhalt in einer besonderen Atmosphäre und durch einen Teamspirit zum Ausdruck zu bringen.

Konflikte im TeamKonflikte sind keine Gefahr, wenn sie direkt angesprochen werden und wenn Kommunikation im Team ernst genommen wird. Die Gefahren lauern dort, wo keine Konfliktlösung angegangen wird und wo Mitarbeiter auf Distanz gehen oder alles infrage stellen.

KommunikationKommunikation im Team und das Gespräch im Allgemeinen wurden immer wieder als wesentlichstes Werkzeug angeführt, wenn aus einer Gruppe von Einzelnen ein Team erwachsen soll.

Als Stichworte, die sowohl auf die Impulse hinweisen als auch diese in einer noch kompakteren Form zusammenfassen, bleiben die Antworten wie folgt zu komprimieren (siehe dazu die Abb. Befragungsergebnisse in Stichworten):

Abb. 5:

Befragungsergebnisse in Stichworten

Stellt man sich die Frage, woran der ZusammenhaltTeam, ZusammenhaltZusammenhalt im Team im Team festgemacht wird, dann liefern die Antworten in der Befragung die ersten konkreten Hinweise. Es ist signifikant, dass wiederholt angeführt wird, wie wichtig das Gespräch ist. Gespräche, Dialoge, Teambesprechungen oder Krisensitzungen werden als Schnittstellen gesehen, worüber u. a. Transparenz und Offenheit hergestellt, die Aufgabenverteilung geklärt und Konflikte gelöst werden. Über all das spannt sich die »Erfahrung, dass man im Team vorankommt« – so fasst es eine Antwort aus der Befragung kompakt zusammen.

Kurz und gut

Die persönliche Wirklichkeit bestimmt den Entwicklungs- und Handlungsbedarf im Team, Standards zur Teamentwicklung helfen in dieser Situation wenig.

Das Ergebnis der Befragung bestätigt auf der einen Seite das gewählte Gerüst für dieses Handbuch, zum anderen machen die Antworten aufgrund eines anderen Blickwinkels darauf aufmerksam, wie die Praxis auf die Teamarbeit und die Teamführung schaut. Auch wenn die gewählte Verfahrensweise zur Erhebung keine empirische Arbeit in Reinform war, konnte trotz allem etwas Repräsentatives hervorgebracht werden. Wer Zugang zur Praxis haben will, muss sich Fragen stellen, denn mit vorgeformten Antworten der Fachliteratur wird nur eine künstliche Umgebung erzeugt.

Abb. 6:

Mit Fragen über den Per­spektivwechsel zum Teamkonzept

Fragen geben allgemein die Gelegenheit, zuzuhören und die Perspektive zu wechseln. Das gibt Teamverantwortlichen ein Instrument an die Hand, das es ihnen ermöglicht, ihre Mitarbeiter zu verstehen und sie aus diesem Verständnis heraus einzubeziehen (siehe dazu auch im praxisorientierten Teil sowie im Einzelnen bei den Bausteinen). Fragen bahnen einen Weg zur Erkenntnis – das muss besonders betont werden, weil dadurch zugleich das Ziel geradewegs angesteuert wird, ein eigenes TeamkonzeptTeamkonzept herauszubilden. Mit dem Verstehen dessen, mit welchem Selbstverständnis andere an die Teamarbeit herangehen, werden die eigenen Vorstellungen zum Team konkreter. Andere zu verstehen und deren Perspektive zu kennen, gibt Orientierung für die Teamentwicklung. Kürzer gefasst: Fragen helfen, andere zu verstehen und Möglichkeiten zu erkennen, weil durch diesen Perspektivwechsel der Horizont erweitert wird und ein Konzept zur eigenen Teamarbeit herausgefiltert werden kann (siehe Abb. Mit Fragen über den Perspektivwechsel zum Teamkonzept).

DigitaleExtras

Digitale Extras

Die Fragen und eine Auswahl der Befragungsergebnisse finden Sie auf https://mybook.haufe.de. Aus Gründen der Übersichtlichkeit und Prägnanz haben wir die Antworten zu Antworttrends zusammengefasst.

1.4 Arbeiten im Kontinuum

In der Vergangenheit standen vor allem Strukturen und Geschäftsprozesse im Zentrum von Handbüchern, die sowohl Mitarbeiterführung als auch Teamführung vermitteln wollten. Das bedeutet keineswegs, dass dieses Interesse nicht mehr vorhanden sei, doch die Blickwinkel haben sich verändert und das Blickfeld hat an Breite gewonnen. Interaktion und Team, Dynamik im TeamDynamik sind bestimmende Momente der Teamarbeit geworden. Sie haben dieselbe Aufmerksamkeit verdient, sobald ein Team aufgebaut und weiterentwickelt wird.

Team, TeamkontinuumDie neuen Aspekte deuten bereits an, dass hier Bewegung ins Spiel kommt. Teaming, Führung und Kooperation zeichnen sich in modernen Teammodellen durch Bewegung aus, die aus jedem einzelnen Team ein Kontinuum machen. Ein Kontinuum zeichnet sich dadurch aus, dass es keine starren Grenzen hat und dass im Inneren fortgesetzter Wandel für BeweglichkeitBeweglichkeit sorgt. Stete Veränderungen dürfen nicht als Belastung empfunden werden – sie müssen als Chance verstanden werden. Entwicklung ist zwar von Natur aus dynamisch, doch die Intensität der in Unternehmen wirkenden Dynamik hat erkennbar zugenommen, während der Wirkungshorizont von Entwicklungen abgenommen hat. Mit kürzeren Zyklen von Entwicklungen verändern sich Ansprüche und Erwartungen, was sich auf die Teams überträgt.

Wandeln sich Marktbedingungen schneller und häufiger, müssen Unternehmen angemessen reagieren. Entsprechend übertragen sich Erwartungen auf die Teams. Das Teamkontinuum in Bewegung zu versetzen, stellt im Grunde genommen keine große Herausforderung dar. Gleichwohl muss es ein Wollen geben, was Veränderungen betrifft. Die Grundlagen für Wandel sowie Wandlungsbereitschaft sind zum Teil und stellenweise schon eingebracht worden. Es sind zum Beispiel Vertrauen, Freiräume, Selbstbestimmung, Wertschätzung, Anreize und Handeln, die die Entstehung von Dynamik maßgeblich bestimmen. Was etwas pauschal und stark abstrahiert skizziert worden ist, verlangt von einer Teamleitung konsequentes Handeln, die Veränderungskraft im Blick.

Kurz und gut

Teamarbeit ist auch etwas Strukturiertes, darf aber nichts Starres sein. Modernes Teaming lebt von der Bewegung und Veränderung innerhalb des Teams als Ganzes.

Wenn alles im Fluss ist und Veränderungen häufiger wie nachhaltiger den Arbeitsplatz prägen, dann muss dies nicht unbedingt durchgängig auf Begeisterung stoßen. Es kann vorkommen, dass einige im Team das Tempo nicht mithalten können. Insofern belasten Veränderungen und erzeugen im ungünstigsten Fall Ablehnung sowie Verweigerung. In dieser Situation hilft es, die Mitarbeiter zu identifizieren, die sich mit der Beweglichkeit schwertun, nach den Gründen für den Bewegungsmangel zu forschen und Unterstützung zu leisten. Der Prozess der Angleichung oder besser des Heranführens an die Durchschnittsgeschwindigkeit im Team muss aktiv unterstützt werden. Meist reicht der Hinweis auf die notwendige Steigerung der Geschwindigkeit nicht. Ob dann ein Assistenzsystem hilft, spezifische Qualifizierungen gefordert sind oder es des Zuspruchs bedarf, verbunden mit Wertschätzung, das bestimmt die konkrete Situation.

1.5 Zugang zur Teamarbeit

Abb. 7:

Aus Einzelnen ein Team machen

Mit einzelnen ausgewählten Aspekten wurde in den vorangehenden Abschnitten ein erster Zugang zur Teamarbeit geschaffen. Bei der empirisch orientierten Annäherung standen deswegen nicht das Ergebnis und eine dezidierte Auswertung im Mittelpunkt des Interesses – es waren die Impulse aus der Praxis, die den Blick für das Mögliche und Umsetzbare schärfen sollten. Eine objektivierte Annäherung an die Wirklichkeit hilft, im Sinne der Zukunftsorientierung die wesentlichen Merkmalskomplexe für ein Handbuch zu isolieren. Für den persönlichen Gebrauch ist es allerdings unabdingbar, dass noch auf die eigene Situation und den konkreten Bedarf geschaut wird.

TeamarbeitTeambildungFormen der Zusammenarbeit werden nicht vorgegeben – Mitarbeiter finden zusammen und finden sich in ihrer gemeinsamen Arbeit. Die Vorgabe bleibt: aus Einzelnen ein Team bilden (siehe Abb. Aus Einzelnen ein Team machen). Die Teamleitung unterstützt den Prozess, indem sie eine Atmosphäre der ToleranzToleranz und des gegenseitigen RespektsRespekt schafft. KommunikationKommunikation im Team, also das Miteinander-Reden, um Dinge zu klären, gehört mit dazu.

Teamführung, SystemikDas Systemische bei TeambildungTeambildung, SystemikTeamarbeit, Systemik und Teamarbeit kann grundsätzlich von einer erfahrenen Teamführung erfasst und bearbeitet werden. Gleichzeitig spricht nichts dagegen, gelegentlich eine professionelle systemische Beratung durch Externe einzubeziehen. Verständnis und das Erfassen des Systemischen in einem Team gehören zur Führungskompetenz, ansonsten wird es schwierig mit der Harmonie und der Steuerung. Wie soll andernfalls das Zusammenwirken vorhersagbar oder planbar sein und können die geeigneten Mittel gefunden werden, um Prozesse zu steuern?

Das Ganze im Blick

Teamprozesse zu verstehen bedeutet, Strukturen zu erkennen und Wirkmechanismen im Team zu kennen. Darauf aufbauend kann das eigene Konzept zum Team entwickelt und der Situation gemäß mit der Teambildung begonnen werden. All das funktioniert nur, wenn das Ganze im Blick behalten und die Möglichkeit genutzt wird, mittels unterschiedlicher Sichten das Wirkungsgefüge des Teams zu erfassen. Die Vorstellungen zum Arbeiten im Team sind recht unterschiedlich, was nicht verwundern mag, denn Aufgaben, Ziele, Erwartungen und Persönlichkeit spannen einen breiten Horizont zur Teamarbeit.

Teamentwicklung, EinflussfaktorenDie Ergebnisse der informellen Befragung (vgl. Kap. 1.3) haben gezeigt, wie bedeutsam es ist, Theorie und Praxis zusammenzuführen. Die Praxis – das ist das Team und die konkrete Teamarbeit. Zusammensetzung, Umfeld, Ziele und die Situation vor Ort gestalten sich in jedem Team anders – derart, dass Teams nicht zu vergleichen sind. Diese Einschätzung wird bestätigt, wenn Meinungen, Auffassungen, Vorstellungen und Statements zur Teamarbeit eingeholt werden. Dies macht deutlich, dass Definitionen und Standardisierungen zum Teambegriff nur bedingt greifen können, da Situation und Bedarf entscheidend bestimmen, wie aus einer Gruppe ein Team wird. Das bewusste Erfassen des Ganzen sowie der einzelnen Wirkkomponenten bei Teambildung und -entwicklung hilft, die richtigen Hilfsmittel zur Hand zu nehmen und die wichtigen Bausteine zusammenzusetzen. All dies mündet in dem Bewusstsein, das Teams sich durch Bewegung auszeichnen und für Dynamik sorgen.

Das Arbeiten im Team hat zunächst nichts Innovatives, allerdings verspricht das Wie, den Zugang zur Erneuerung zu finden. Die Matrix der Teamvariablen, -funktionen und -komponenten, das Kollektive und die Erwartungen nähren die Konzepte, die Teamarbeit auf ein neues Niveau heben wollen. Konkrete Erfahrungen mit der Teamarbeit und Impulse aus der Praxis helfen bei der Teambildung und -entwicklung mehr als eine wissenschaftliche Aufbereitung des Themas.

2 Das Team – die operative Einheit

TeamTeam, Team als operative EinheitEin Team als operative Einheit setzt auf verschiedenen Grundlagen auf. Zum einen ist Teamarbeit Personalmanagement, zum anderen nimmt die operative Arbeit Bezug auf die modellierten Prozesse. Daran sind wiederum die Umsetzung von strategischen Vorgaben sowie das Arbeiten mit Zielen und vor allem die Kompetenzen, die Teamleiter zur Teamführung befähigen, angeknüpft. Letzteres wird noch einige Abschnitte und einzelne Kapitel füllen, denn all die notwendigen Führungsfähigkeiten, die im Tagegeschäft der Teamarbeit gefordert sind, müssen betrachtet werden. Teamleitung ist mehr als einfach Aufgaben an Teammitglieder zu delegieren. Teambildung sowie Teamentwicklung gehen zu guter Letzt darauf zurück, wie Teamleiter die Zusammenarbeit gestalten.

Allein dieser kleine Ausschnitt verdeutlicht die Notwendigkeit, Teamarbeit bis hin zur Teamführung zu segmentieren. Dieser Zugang wird immer wieder zur Orientierung dienen. Als deskriptive Annäherung reicht dieser Blickwinkel selbstredend nicht aus, um das Arbeiten im Team und mit dem Team zu gestalten. Die theoretischen Grundlagen sind demnach erste Hilfestellungen für Teamleiter, damit sie das Rüstzeug fürs Tagesgeschäft dabeihaben. Die Kür der Teamleitung besteht dann aus den Erfahrungen und aus der vorhandenen Führungskompetenz. Eines muss allen (angehenden) Teamleitern klar sein: Theoretisches Rüstzeug reicht nicht aus – am Ende prägen die Erfahrung, das Einfühlungsvermögen, das Handlungsbewusstsein und die Durchsetzungsstärke entscheidend die Wahrnehmung von Führungskompetenz.

2.1 Ein strukturierter Blick auf das Operative

Team, StrukturTeamarbeit, RahmenbedingungenWenn vom Setzen von Eckpunkten beim Team die Rede ist, dann ist gemeint, dass vor jeglicher operativen Gestaltung von Teamarbeit zunächst einmal Strukturen und ein paar Orientierungspunkte festzulegen sind. Diese Wesensmerkmale eines TeamsTeam wollen keine qualitativen Richtwerte sein, denn die Werte im Team stehen in engem Zusammenhang mit den vorgegebenen Unternehmenswerten. Die kann man als gut und wertvoll oder als schlecht und verwerflich empfinden. Unabhängig von der Qualität werden diese Wesensmerkmale stets wiedererkennbar sein. Wichtiger als das Wesen eines Teams ist für die operative Gestaltung des Teams die Praxis der Teamarbeit. Dieser Zugang kann prozessorientiert oder segmentierend erfolgen. Letzteres bedeutet, dass Bausteine definiert, beschrieben und deren Anwendungsbereich aufgezeigt sowie beispielhaft deren Einsatz nähergebracht wird. Wie sich das Operative in ein TeamkonzeptTeamkonzept einbindet, führt das Nebeneinander von Eckpunkten, Operativem und Bausteinen vor (siehe Abb. Mit Struktur zum Team).

Abb. 8:

Mit Struktur zum Team

Wird das Operative für die Handlungsempfehlungen herausgelöst, bleibt der Gesamtzusammenhang erhalten, denn auf der Grundlage der Eckpunkte zur Teamarbeit entsteht die operative Grundstruktur mit Teambildung, Teamentwicklung und Teamführung, die hineinreicht in die Bausteine, aus denen sich das Ganze zusammensetzt. Voraussetzung dafür ist, dass die Teamverantwortlichen die Bausteine als solche wahrnehmen und sie entsprechend für den Teambau nutzen.

Kurz und gut

Handeln beschreiben und Handeln begründen stehen nicht im Widerspruch zum Agieren, solange das Tun nicht auf der Strecke bleibt.

Das Handeln im Team will eingebettet sein zwischen den Eckpunkten des Handelns und den einzelnen Bausteinen dieses Handelns. Mögen Umgang, Werte, Wissen und Kompetenzen unscharfe Eckpunkte sein, schaffen sie andererseits einen Rahmen und geben eine Richtung vor. Die Teambauer verstehen die vorhandenen und nötigen Bausteine als Gestaltungsmaterial. Für sie erfolgt der Teambau nicht nach einem von außen vorgegebenen Bauplan. Statt stupide und unreflektiert mit Bausteinen zu hantieren, sorgen Führungskräfte dafür, dass die Bausteine zum Team und zum Bedarf passen.

2.2 Arbeiten im Team

TeamarbeitArbeiten im Team verlangt Kooperation, zumal ein Team gemeinsam Aufgaben abarbeitet und die Teamziele für alle in der Gruppe gesetzt sind. In der Vergangenheit waren der gemeinsame Arbeitsort und das Miteinander dort bestimmende Wesensmerkmale der Teamarbeit. Durch die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre hat die Vernetzung von Teammitgliedern eine neue Dimension bekommen.

Teamarbeit, unmittelbare ZusammenarbeitTeamarbeit, mittelbare ZusammenarbeitDer Vollständigkeit halber muss erwähnt werden, dass es bei der Teamarbeit eine unmittelbare und eine mittelbare Zusammenarbeit zu unterscheiden gilt. Das mobile Arbeitenmobiles Arbeiten macht es erst recht notwendig, diesen Sachverhalt zu berücksichtigen. Im direkten Miteinander – sei es von Angesicht zu Angesicht oder virtuell – muss es Vereinbarungen und Regeln geben, die eine konfliktfreie KommunikationKommunikation im Team, konfliktfreie Kommunikation sicherstellen. Der Austausch und Umgang miteinander sind entscheidend für die Atmosphäre im Team. Kommunikation reicht noch weiter, als dass damit nur Harmonie hergestellt wird. Das Teilen von Wissen vollzieht sich gleichermaßen über Kommunikation. Wird die Bedeutung des Redens noch weiter ausgedehnt, reicht die Kommunikation hinein bis ins Rücksichtnehmen und ins Einander-Unterstützen. Verbale und nonverbale Kommunikation sind Säulen der KooperationKooperation im Team.

Alle TeamsTeam in einer Organisation oder einem Unternehmen werden sich unterscheiden. Dennoch lassen sich gewisse Strukturen wiederfinden und manche Ähnlichkeit wird erkennbar sein. Was alle Teams auszeichnet, ist, dass sie sich in der Wertschöpfungskette wiederfinden und dass sie erfolgreich sein wollen. Zumindest nehmen Teams unmittelbar Einfluss auf die Wertschöpfungskette und tragen zum Unternehmensergebnis bei – zumindest in der Regel (ausgenommen das Betriebsratsteam, das bei der betriebswirtschaftlichen Betrachtung im Allgemeinen ausschließlich auf der Kostenseite steht). Teams zeichnen sich durch das Zusammenfinden, Zusammenarbeiten und Zusammenwirken aus, sodass davon ausgegangen wird, dass alle gemeinsam Ziele erreichen wollen. Die Sonderfälle, Ausnahmen oder Fehlentwicklungen, die davon abweichen, seien an dieser Stelle ausgeklammert. Daher liegt es auf der Hand, sich mit den Faktoren der erfolgreichen Teamarbeit auseinanderzusetzen und Anforderungen an eine erfolgreiche Teamentwicklung zu erfüllen.

Eine operative Einheit auf das Handeln zu konzentrieren, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass das Handeln in einem Kontext steht. Fast noch wichtiger ist das Bewusstsein, dass das Handeln im Team durch die Mitarbeiter entsteht und dass das Tun der Mitarbeiter Berührungspunkte hat. Im Team zu arbeiten, macht es notwendig zu schauen, wie die Mitarbeiter zusammenwirken und miteinander umgehen. Denn mögliche Prozessstörungen, Überschneidung von Tätigkeiten oder persönliche Dissonanzen beeinflussen das Teamergebnis. Teamarbeit ist kein festgeschriebener Prozess. Dem müssen Führungskräfte gerecht werden, indem sie die Zusammenarbeit organisieren und Problem- und Schwachstellen erkennen. TeamführungFührungskraft, Aufgaben ist dennoch nicht ausschließlich Krisenintervention – das Hauptaugenmerk bleibt auf der Bewegung. Führen hin zur Bewegung ist wiederum mehr als eine Technik. Es basiert im besten Fall auf Erfahrung, denn nicht alles lässt sich auf formalisierte Technik oder bewährte Schemata zurückführen. Intuition und Erfahrung sind genauso wichtig. Sie sind Formen von Wissen, die oft unbewusst eingesetzt werden.

Kurz und gut

Teamarbeit geht über die Prozessorganisation hinaus, denn ein Team als operative Einheit lebt von der Zusammenarbeit – und die ist menschlich.

Das Zusammenarbeiten kann man auch lernen. Gegebenenfalls müssen dafür an einigen Stellen Grenzlinien gezogen werden, denn hin und wieder übersehen Teammitglieder, wie sie mit dem eigenen Tun die Grenzen anderer überschreiten. Die Praxis gibt vor, an welchen Stellen Teammitglieder eine Teambeziehung aufbauen und die Vorteile des Kollektivs erkennen.

2.3 Das strategische Gerüst der Teamarbeit

Führungskraft, AufgabenStrategieStrategie, strategische Einbettung von TeamsTeamarbeit braucht eine strategische Einbettung – sei es durch die Unternehmensstrategie und -ziele, sei es durch eine strategische Linie, die aus dem Team heraus entstanden ist. Beides ergibt ein wirkendes und notwendiges Fundament, von dem aus operative Herausforderungen angegangen werden. Damit Strategie lebendig wird, braucht sie Bewegung. Das darf keine hohle Forderung bleiben: So notwendig strategische Arbeit auch sein mag, sie darf den Weg hin zur Umsetzung nicht verstellen.

Abb. 9:

Strategisches zur Teamarbeit

Das Herzstück der StrategieStrategie, Zielsetzung sind die Ziele. Als Unternehmensziele erscheinen sie hin und wieder etwas pauschal oder fern von der Arbeit vor Ort. Als anvisierte Kennzahlen sind Unternehmensziele dann schon konkreter. Aber diese Kennzahlen müssen heruntergebrochen werden auf die Teams, damit klar ist, welche Leistung das Team erbringen soll. Ob unscharfe Formulierungen oder harte Kennzahlen: Eine Teamleitung muss transportieren, was von einem Team erwartet wird. Doch die Teamarbeit selbst hat noch allgemeine betriebswirtschaftliche Ziele (siehe Abb. Strategisches zur Teamarbeit).

Wird ein Team gebildet, sollen strategische Ziele im operativen Bereich umgesetzt werden. Es gehen damit einige allgemeine Vorgaben einher, die unabhängig sind vom konkreten Auftrag oder davon, wo Teams eingesetzt werden. Sind die Anforderungen allgemein gehalten, haben sie trotz allem Verbindlichkeit:

das gesteckte betriebswirtschaftliche Soll erfüllen und einen geplanten Mehrwert erzielen

Potenziale der Einzelnen umfänglich nutzen

einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und zur Unternehmensdynamik leisten

zur fortgesetzten Optimierung von Prozessen beitragen

Aus den Unternehmenszielen und den Erwartungen an ein Team ergeben sich die ersten Konturen für die Teambildung und die Eckpunkte für die Teamentwicklung. Die Unternehmenswirklichkeit wird zeigen, wie erfolgreich die Umsetzung voranschreitet. Den teamspezifischen Rahmen setzen die Eckpunkte des Operativen, die als übergeordnete, richtungsweisende Teamziele einzubinden sind (siehe Abb. Teamfunktionen als Ziele).

Abb. 10:

Teamfunktionen als Ziele

Diese Teamziele sind zugleich Funktionen der Teamarbeit, da sich daran das Machen im Team ausrichtet. Funktionen greifen dabei ineinander, weil angestrebt werden muss, Mitarbeiter zu einer Gemeinschaft zu vernetzen, da aus Gemeinschaft heraus Synergien entstehen sollen, die zum Ausbau des Teamwissens beitragen. Dass all dies zusammen Zukunft schafft, liegt auf der Hand. Erscheint des Aspekt Zukunft schaffen weder bei den allgemeinen Zielen noch bei den Teamfunktionen, steckt er immanent als ein strategisches Moment in allem. Die treibende Kraft im gesamten strategischen Gerüst ist das Lernen, da es die Quelle der Veränderung bildet. So kann zum Beispiel Flexibilisierung und Weiterentwicklung nur durch Lernen gelingen. Eines muss klar sein: Strategie wird erst mit Zielen fassbar. Damit diese Ziele verständlich sind, müssen sie in Teamziele übertragen werden. Am besten geschieht dies gemeinsam, das heißt, dass im Team Ziele vereinbart werden.

Kurz und gut

Damit Strategie lebendig wird, müssen zum einen Ziele klar sein – seien es die strategischen Ziele oder die Teamziele – und zum anderen gemeinsam mit dem Team formuliert werden.

2.4 Agilität – nicht mehr und nicht weniger

Die Bedeutung von AgilitätAgilität im Zusammenhang mit Operativität muss nicht hervorgehoben werden. Wie weiter oben kurz beschrieben, repräsentiert Agilität eine der vielen Erscheinungsformen von Handeln. Agil zu sein bedeutet im Fokus des Software-Engineering, fortgesetzt Anpassungen vorzunehmen. Das Iterative sowie Interaktive prägen das agile Vorgehen. Aber vor allem das Überordnen von Interaktion, Zielgruppen sowie Bedarf weist darauf hin, dass Prozessbeschreibungen oder Dokumentationen eine nachgeordnete Bedeutung zugewiesen wird. Im Software-Engineering erfährt zudem die SelbstorganisationSelbstorganisationTeam, Selbstorganisation eine besondere Bedeutung, damit Reagieren und Verändern einen Rahmen haben, in dem sich Dynamik entwickeln kann. Prozesse werden dabei geprüft und ggf. hinterfragt, wodurch die AnpassungsfähigkeitAnpassungsfähigkeit gefördert werden soll. Eine Bewertung der Methode steht nicht an, denn solange eine Methode auf einen Prozess, eine Herausforderung, ein Problem passt, gilt sie als geeignet. Indem angepasst wird, erfährt der Bedarf die gebührende Aufmerksamkeit.

Das Inkrementelle beim Engineering, also das schrittweise Vorgehen, wird im zweiten Teil dieses Buches zum Ankerpunkt. Denn Teamarbeit will mehr sein als das Abbilden von Prozessen. Im Team entsteht Bewegung durch das Voranschreiten, was nicht sprunghaft, sondern idealerweise in kleinen Schritten erfolgt. Mit dieser Bewegung und der Agilität als Arbeitsprinzip schafft ein Team Veränderung und somit Zukunft. Teamarbeit ist am Ende mehr als das Abarbeiten von Aufgaben bis zum Zielpunkt. Ein Team agiert und schaut dabei über das vorgegebene Ziel hinaus. Das Selbstorganisieren, wie es hier und dort in der Theorie zur Agilität einbezogen oder angedeutet wird, bekommt beim Teaming eine besondere Rolle. Es wird als vertrauensstiftende Komponente der Teamarbeit zu einer Methode der Teamorganisation und -entwicklung.5

Handeln, betriebswirtschaftliches Handelnbetriebswirtschaftliches HandelnAgilität im Team schafft keinen eingeschränkten Blickwinkel, da Aspekte wie die Transformation6 sowie die Selbstorganisation7 nicht ausgeschlossen werden. Von der Agilität zur Moderne ist es nicht weit, zumal wenn man das Agile vornehmlich mit Handeln in Verbindung bringt. Was Modelle zur Agilität in jedem Fall zutage gebracht haben, ist die Relativierung der Prozessmomente. Etwas moderater ausgedrückt: Agilität hat das Spektrum der Perspektiven auf das betriebliche Handeln erweitert. Der Perspektivwechsel kann als ein Wesenszug modernen betriebswirtschaftlichen Handelns verstanden werden. Mit dem Blick auf die Dynamik, auf das interne Beziehungsgeflecht mit seiner eigenen Kybernetik und das verantwortliche Handeln der Einzelnen werden die Wege dafür bereitet, dass Anpassungen schneller erfolgen und Zukunft gemeinsam gestaltet wird. Das Gemeinschaftliche entsteht indes nicht von selbst. Die Teamleitung übernimmt in diesem Zusammenhang die Partitur, mit der TeamgeistTeamgeist und kooperativesKooperation im Team Handeln erzeugt werden. Agilität wird auf diesem Weg zur Methode und zugleich zum Führungsinstrument. Es ist mehr als Modernität, wenn Beweglichkeit in den Mittelpunkt rückt, und Agilität ist mehr als ein Trendbegriff, wenn sie dem Grundsatz nach dazu dient, Beweglichkeit zu erzeugen.

Kurz und gut

In der modernen Teamführung wird Agilität zum zentralen Führungsmoment. Sie sorgt für Bewegung und so für eine Dynamik, die Zukunft mitgestaltet.

Ob Agilität oder einfach nur Handeln: Es ist die Überwindung von Betrachtung, Beschreibung und Bewertung, was zählt. Teamarbeit entsteht erst durch Bewegung, die Bewegung erzeugt. Sie ist damit längst noch kein Perpetuum mobile. Damit optimale, erfolgreiche Arbeit bei der Bewegung herauskommt, müssen die richtigen Stellschrauben bekannt sein und genutzt werden.

Abb. 11:

Moderne Projektwirtschaft

5 Literatur zum Thema Agilität steht in großer Zahl zur Verfügung. Ein paar fachliterarische Veröffentlichungen seien als Beispiel aufgeführt, wenn auch willkürlich zusammengestellt. Einen übergreifenden Zugang wollen Jörg Preußig/Silke Sichart (2022) schaffen: Agil führen. Neue Methoden für moderne Führungskräfte, 2. Aufl., Freiburg: Haufe-Lexware, ähnlich wie Jörg Preußig/Silke Sichart (2022): Agil führen. Neue Methoden für moderne Führungskräfte, 2. Aufl., Freiburg: Haufe-Lexware, oder André Häusling/Esther Römer/Nina Zeppenfeld (2019): Praxisbuch Agilität – inkl. Augmented-Reality-App. Tools für Personal- und Organisationsentwicklung, 2. überarb. u. erw. Aufl., Freiburg: Haufe-Lexware. Trotz des Anspruchs, Überblick zu schaffen, wird sich wie im vorangegangenen bibliografischen Hinweis überall ein perspektivischer Zugang erkennen lassen. Zur Agilität im Team siehe u. a. Svenja Hofert (2021): Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler, oder Jan Ahrend/Svenja Hofert (2019): Agile Führung. Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen, Frechen: MITP. Zur Agilität als Führungsmethode sei noch u. a. angefügt Katrin Greßer/Renate Freisler (2022): Agile Arbeitswelt und die Führung im Wandel, Bonn: managerSeminare.

6 Beispielhaft dafür, dass Transformation und Agilität oft in Zusammenhang gebracht werden, steht Winfried Neun (2020): Digitale Transformation und Agilität in der Praxis. Veränderungsbereitschaft in Unternehmen fördern durch Background-Personality-Management, Wiesbaden: Springer Gabler.

7 Dass Selbstorganisation und Führung sich weder kategorisch noch grundsätzlich widersprechen, zeigen etwa Boris Gloger/Dieter Rösner (2022): Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements, 3., überarb. Aufl., München: Hanser.

2.5 Teamarbeit und moderne Projektwirtschaft

TeamarbeitDynamik trägt die Unternehmensentwicklung, aber sie wirkt aufgrund der vielen, manchmal schnellen Veränderungen fast zwangsläufig auf die Unternehmensorganisation. Selbst die organisatorische Einheit wird sich wohl in Form und Struktur ändern. Immer mehr Aufgaben werden als ProjekteProjekt formuliert, die immer mehr inhaltsbezogen als abteilungsbezogen definiert sind. So werden nicht nur Teams innerhalb von Abteilungen zusammengestellt – mit den abteilungsübergreifenden Projekten erfährt die TeamarbeitTeamarbeit, abteilungsübergreifende Projekte einen Bedeutungswandel. Im Sinne einer modernen ProjektwirtschaftProjekt, Projektwirtschaft können betriebswirtschaftlich definierte Organisationseinheiten durchaus bestehen bleiben, doch diese bestimmen nicht mehr die Zusammensetzung von Teams. Die zu erfüllenden Aufgaben führen die Mitarbeiter in Teams zusammen. Aufgaben können dabei über die Grenzen der Arbeitseinheiten hinaus reichen. Damit sind es an die Ziele gebundene Aufgaben und nicht mehr Aufgaben, die im Hinblick auf organisatorische Einheiten definiert werden. Die Teamidee löst sich damit von den formalen Organisationsstrukturen. Teaming selbst wird so dynamisch und verändert die Unternehmenslandschaft, indem die Projektwirtschaft zum Instrument der Unternehmenssteuerung aufsteigt und die Zusammensetzung von Teams sich immer wieder ändert (siehe dazu auch die Abb. Moderne Projektwirtschaft). Das schließt nicht aus, dass innerhalb von Teams weitere Teams gegründet werden, die Teilaufgaben erfüllen, die Teilprojekten zugeordnet sind.

Teamentwicklung, BedarfsorientierungBleiben organisatorische Einheiten aus betriebs- und finanzwirtschaftlichen Gründen erhalten, darf dies nicht daran hindern, im Sinne der Aufgabenorientierung Teamstrukturen zu verändern und Teamarbeit dynamisch zu organisieren, d. h. ständig an den Bedarf und die Situation anzupassen. Dabei können sich Teamstrukturen verändern und Abteilungsgrenzen überschritten werden.

TeambildungTeamentwicklungDie Herausforderung wechselnder Teams besteht darin, den Grundgedanken wirksamer Kooperation und die Energie eines Kollektivs zu erhalten. Teamspirit, Commitment, Kommunikation, Zugehörigkeitsgefühl und die Zusammenführung von Kompetenzen stellen besondere Ansprüche an die Teamorganisation und fordern von den Verantwortlichen übergreifende Konzepte zum Erhalt des Teamgedankens. Es entsteht ein modernes TeamingTeaming, Modern Teaming (Modern Teaming)8, das im Sinne einer modernen Projektwirtschaft losgelöst ist von starren Organisationsstrukturen. Sowohl der Teamgedanke als auch die Unternehmensprojekte erhalten neue Bezugspunkte. Inhalte lösen starre Strukturen ab. Feste Zusammensetzungen weichen wechselnden.

Kurz und gut

Wer Team denken will, muss an moderne Projektwirtschaft denken, weil moderne Unternehmensentwicklung in Projekten stattfindet und feste Teams mittlerweile in der Unternehmensorganisation eine untergeordnete Bedeutung haben.

8 Siehe dazu weiter unten das Kapitel 4 »Modern Teaming und New Work«.

2.6 Hybride Arbeitswelt – die neue Teamwirklichkeit

hybrides ArbeitenTeaming, Modern TeamingModern Teaming kann heutzutage nicht ohne einen Blick auf New WorkNew Work betrieben werden. Mobilität, hybride Arbeitsmodelle und Virtualisierung von Arbeitsprozessen haben eine neue Wirklichkeit geschaffen, in der sich die Teamverantwortlichen neu ausrichten müssen. Hybride Formen der Arbeit verlangen geradezu nach Harmonisierung, was bedeutet, dass die richtige Mischung gefunden werden muss zwischen physischer Präsenz vor Ort und mobilem Büro bzw. HomeofficeHomeoffice.

New Work ist nicht dabei, sich zu etablieren – aus einer sprunghaften Entwicklung heraus ist daraus längst eine neue Realität der Arbeit geworden. Deshalb gilt es, Vorteile zu nutzen, Gefahren zu erkennen und Fehlentscheidungen zu vermeiden. Die Bestandsaufnahme zu Vorteilen und Gefahren ist dabei mehr als Reaktion – sie ist eine notwendige Voraussetzung dafür, das richtige Maß zu finden und zu erkennen, wo welche Mitarbeiter Unterstützung benötigen und welche Bedarfe zu decken sind. Aus der obligatorischen Bestandsaufnahme heraus sind es dann Praxismodelle, die dabei helfen, den Bedarf festzulegen und Mitarbeiter einzubinden. Das umfasst sowohl das Technische, wozu am Ende auch die Raumplanung gehört, als auch die Sensibilisierung der Mitarbeiter für die neuen Arbeitsformen.

virtuelle ZusammenarbeitEmotionalität in der Teamarbeit, virtuelle ZusammenarbeitTeamführung, hybrides Arbeitenhybrides Arbeiten, Selbstorganisationmobiles Arbeiten, SelbstorganisationEs kann nicht vorausgesetzt werden, dass die Mitarbeiter genug SelbstorganisationSelbstorganisationTeam, Selbstorganisation mitbringen, um die neuen Möglichkeiten sowie die Freiheiten der hybriden Arbeit sinnvoll zu nutzen. Dies redet nicht dem Controlling das Wort, vielmehr ist damit gemeint, dass Mitarbeiter in gleicher Weise sowohl gesteuert als auch unterstützt werden müssen. Allzu schnell verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatem. Doch auch Führungskräfte brauchen Grenzlinien, sodass sie weder eine ständige Verfügbarkeit erwarten noch in das Privatleben der Mitarbeiter eingreifen dürfen. Die neue Freiheit hat zunächst den Vorteil, dass Mitarbeiter ihre Tätigkeit so einrichten können, dass sie in den persönlichen Arbeitsrhythmus passt und dass Fahrzeiten entfallen. Die Gefahren liegen, wie erwähnt, darin, dass die Grenzen aus den Augen verloren werden. In jedem Fall müssen sich Führungskräfte umstellen und ihre Kommunikation auf die neuen Verhältnisse ausrichten, wobei es nicht allein reicht, Sitzungen per Video abzuhalten. Die informelle Kommunikation und die emotionalen Momente sind zwei Aspekte, die in die neue Arbeitswelt zu transportieren sind.

digitale Transformation, hybride Arbeitswelt